Análise estratégica em gestão de pessoas - Roteiro de Estudos

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Análise Estratégica em Gestão de Pessoas 
Roteiro de Estudos 
Autora: Dra. Renata Martinez 
Revisor: Silvio Soares 
 
Para criar estratégias e vantagens competitivas, é necessário compreender a dinâmica 
interna e externa que envolve a organização para, então, interpretar o universo da 
área de Recursos Humanos (RH). Reconhecer a relação entre as atitudes e o 
comportamento das pessoas, especialmente no que diz respeito a desempenho e 
resultados, está diretamente ligado ao papel do profissional da área de Gestão de 
Pessoas (GP). 
Gerenciar pessoas envolve conhecer conceitos de estratégia, gestão e planejamento. 
À medida que as ações trazem à tona dados, o gestor é capaz de analisar as 
informações para tomada de decisão no que se refere a desempenho e objetivos 
atingidos. Quando esses elementos se apresentam abaixo do nível de excelência, é 
preciso definir novas estratégias de recrutamento e seleção e de treinamento e 
desenvolvimento, para que novas medidas sejam adotadas e solucionem os 
problemas. Apresentar novas estratégias orientadas para a criação de valor da 
empresa representa o avanço na capacidade de gerenciar pessoas. 
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai: 
 analisar e resolver problemas a partir dos fundamentos básicos de gestão, 
planejamento e estratégias; 
 articular saberes da profissão com o contexto cultural, ambiental, social e 
global para compreender a realidade e tomar decisões; 
 aprender a utilizar continuamente novas ferramentas e processos que 
permitam uma visão analítica de negócios e pessoas; 
 conhecer processos de recrutamento e seleção de pessoas; 
 ser capaz de implementar programas de treinamento e desenvolvimento 
profissional; 
 aprender a diagnosticar e gerenciar a cultura e o clima organizacional; 
 entender aspectos da gestão para motivar, influenciar e engajar os sistemas 
operacionais de pessoas. 
Introdução 
O mercado de trabalho é condicionado por inúmeros fatores, como: crescimento, 
desenvolvimento, desempenho, gestão, planejamento, estratégias e pessoas. A 
vantagem competitiva e a criação de valor das empresas são decorrentes das pessoas 
que nela trabalham. 
Definir estratégias para o desenvolvimento do capital humano por meio de programas 
de desempenho tem sido um dos maiores desafios dos profissionais de Recursos 
Humanos (RH). Para isso, atualmente as empresas buscam uma nova arquitetura 
para o RH e novas perspectivas quanto a objetivos, desempenho e resultados de 
excelência. 
Conceitos Fundamentais de Estratégia, Gestão e Planejamento 
De modo geral, estratégia é o método/caminho usado pelas organizações para atingir 
suas metas e objetivos, levando em consideração o contexto cultural, ambiental, social 
e global para compreender a realidade e resolver problemas. 
Estratégia é “a arte de planejar e colocar em prática ações que objetivam alcançar ou 
manter posições que privilegiem planos futuros” (ALMEIDA, 2015, p. 6). Oliveira (2013, 
p. 6) relata que é possível definir o termo “estratégica” como “uma situação em que 
existe uma identificada, analisada e efetiva interligação entre os fatores externos e 
internos da empresa, que visa interagir com as oportunidades e ameaças”. 
Já a gestão estratégica apresenta características que a definem, conforme descreve 
Almeida (2015, p. 8): “evolutiva, moderna, sistêmica, integrante, de resultados, 
competitiva e, por fim, qualidade e participação”. Isso posto, os gestores responsáveis 
pela definição das estratégias e pela tomada de decisão devem, antes de tudo, 
analisar as oportunidades e ameaças e também as limitações que o ambiente externo 
apresenta. Devem, também, analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno e, 
a partir disso, estabelecer os objetivos e propósitos organizacionais. 
Sob o ponto de vista de Oliveira (2013, p. 31), uma organização estratégica deve 
“proporcionar toda a sustentação para que a empresa alcance os resultados 
estabelecidos no planejamento”. É necessário “interligar as questões externas e não 
controláveis que podem influenciar a forma organizacional escolhida, com as questões 
internas da empresa” (OLIVEIRA, 2013, p. 31). Desse modo, a empresa deve realizar 
atividades para monitorar as estratégias e assegurar que os objetivos sejam atingidos, 
conforme delineado no planejamento. 
Considerando a importância do uso de ferramentas na gestão, Oliveira (2013, p. 30) 
afirma que “o planejamento é o componente da administração estratégica que 
consolida a abordagem da interação da empresa com todos os fatores externos que 
estão no ambiente empresarial”. O objetivo do planejamento é “fornecer uma base 
metodológica para indicar o melhor caminho a ser seguido pela empresa para que ela 
alcance ou aperfeiçoe sua interação com o ambiente, tudo isso com aspectos 
inovadores e diferenciados” (ALMEIDA, 2015, p. 8). 
E qual a real atenção que devemos dar ao planejamento? O planejamento estratégico 
é fundamental porque “trata do que é considerado importante de modo sistemático e 
se impõe como modelo de solução para os problemas que surgirem” (ALMEIDA, 2015, 
p. 9). 
Nesse sentido, a ideia é que o planejamento conduza ações que levem ao 
cumprimento de metas, objetivos e resultados. Um planejamento eficaz deve ser 
coeso e possível de se alcançar e permitir que os resultados, à medida que são 
atingidos, sejam passíveis de análises quantitativas e qualitativas. 
Visando à conectividade do planejamento com as demais ações organizacionais, o 
delineamento do modelo de gestão deve ser feito de forma interativa, pois é “o 
processo estruturado, interativo e consolidado de desenvolver e operacionalizar a 
administração estratégica que busca crescimento e resultados de excelência” 
(OLIVEIRA, 2013, p. 63). 
Para o adequado desenvolvimento do modelo de gestão interligado ao planejamento e 
às estratégias, deve-se considerar o contexto geral dos negócios e delinear o 
propósito da empresa, isto é, o que a empresa quer ser no futuro, e, com isso, 
estruturar as táticas para que as atividades sejam operacionalizadas com 
aprimoramentos constantes. 
 
LIVRO 
Planejamento estratégico em recursos humanos 
Autor: Airton Vieira Almeida 
Editora: Pearson Education do Brasil 
Ano: 2015 
Comentário: visando à relevância do planejamento, da gestão e das estratégias para 
a área de pessoas da empresa, leia a Unidade 3, “O planejamento estratégico para a 
área de recursos humanos”, da página 55 até a 78, para ampliar seu conhecimento 
voltado para o tema em questão. 
 
Onde encontrar? 
Biblioteca virtual Biblioteca. 
Análise e Planejamento para Tomada de Decisão 
Um planejamento coeso e estruturado permite que o tomador de decisões, após 
análises e diagnósticos, opte pela melhor solução/caminho para resolver uma 
situação-problema. O envolvimento da equipe, o conhecimento e a autenticidade dos 
dados levam a esse caminho e contribuem com os resultados organizacionais. 
Ao identificar a situação-problema, o tomador de decisão deve diagnosticar as causas 
e se as mudanças são de origem interna ou externa. Com isso, identificar as pessoas 
envolvidas e as perspectivas para analisar e elucidar o problema contribui com a 
resolução. Os objetivos são os fins ou resultados contemplados no planejamento que 
se espera alcançar a partir das ações. 
O planejamento é um processo que implica “definir objetivos, desenvolver premissas 
quanto às condições futuras, analisar alternativas de ação, escolher um curso de ação 
entre as várias alternativas e implementar o plano e avaliar resultados” 
(CHIAVENATO, 2010, p. 195). “É premissa básica que os profissionais envolvidos 
tenham pleno conhecimento do assunto em si” (OLIVEIRA, 2013, p. 113). 
A estruturação de uma metodologia administrativa que circunda o planejamento 
estratégico contribui para “otimizar o desenvolvimento da futura interação da empresa 
com seu ambiente” (OLIVEIRA, 2013, p. 114). 
Com isso,temos a principal decorrência do planejamento, que são os planos. “Os 
planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos” (CHIAVENATO, 
2010, p. 192). Visto a importância da definição dos objetivos para a tomada de 
decisão, é necessário que o gestor e a equipe tenham alguns pontos definidos para o 
alcance das metas organizacionais, como: “Para onde queremos ir? Onde estamos 
agora? O que temos pela frente? Quais os caminhos possíveis? Qual o melhor 
caminho? Como iremos percorrê-los?” (CHIAVENATO, 2010, p. 196). 
A informação apresenta variáveis que podem comprometer o planejamento, as 
análises e as decisões. Por isso, promover a sinergia entre organização, pessoas, 
ambiente, tarefas, estrutura e tecnologia contribui para que a empresa tenha vantagem 
competitiva, construa valor e tome decisões assertivas, driblando as diversas 
circunstâncias que permeiam o mundo dos negócios e da gestão. 
A tomada de decisão ocorre quando a empresa se depara com alternativas no plano 
de ação, ou seja, quando se tem mais de uma maneira para fazer algo, sendo uma 
escolha diante de várias alternativas de ação. “Tomar decisão é identificar e selecionar 
um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em 
uma oportunidade”, lembrando que “a decisão envolve uma racionalidade do tomador 
de decisão” (CHIAVENATO, 2010, p. 254). 
O processo decisório é complexo e implica a realização de diversas ações e, como 
aponta Chiavenato (2010, p. 256), “identificar a situação, obter informação sobre a 
situação, gerar soluções, avaliar as alternativas e escolher a solução, transformar a 
solução em ação efetiva e avaliar os resultados obtidos”. 
À medida que se obtêm informações, o tomador de decisão deve investigar a situação 
para, posteriormente, analisá-las, por meio de relatórios, diálogos com as pessoas e 
observação in loco do trabalho. Pesquisar e ler sobre o assunto também são ações 
válidas como forma de verificar antecedentes e fatos ocorridos anteriormente na 
organização. 
O levantamento de dados, as informações e o conhecimento contribuem para mitigar 
incertezas a respeito da situação-problema; após serem analisados, devem apresentar 
alternativas de soluções, avaliando-as para verificar sua viabilidade. Frente à tomada 
de decisão, o profissional deve transformar a solução em ação, implementando-a de 
forma prática e com pensamento global. Monitorar o andamento das ações é 
indispensável para descobrir se o problema foi realmente resolvido, considerando que 
o gestor pode avaliar os resultados e suas consequências. 
 
LIVRO 
Planejamento estratégico e gestão de desempenho para resultados 
Autora: Maria Diva da Salete Lucena 
Editora: Atlas 
Ano: 2004 
Comentário: considerando a gestão no contexto empresarial moderno, sugiro a leitura 
da página 148 até a 154 e, para ampliar o conhecimento sobre o tema, a leitura da 
página 166 até a 168, cujo assunto relata a atuação gerencial sobre resultados, ou 
seja, conhecimentos indispensáveis para analisar e tomar decisões. 
 
Onde encontrar? 
Biblioteca Virtual da Laureate. 
Recrutar e Selecionar Pessoas: O Uso das Mídias Sociais e da Comunicação 
Digital 
Os recursos e as dinâmicas internas presentes nas organizações são reconhecidos 
quando usados estrategicamente como vantagens competitivas. As organizações 
buscam profissionais capacitados para agregar valor e formar o capital humano. 
Atualmente, as organizações fazem do processo seletivo “um mecanismo eficiente 
para aumentar seu capital humano” (CHIAVENATO, 2014, p. 119), visto que a 
competitividade depende da competência das pessoas que criam o valor da empresa. 
O processo de recrutamento passou a ser visto com bons olhos por aqueles que, até 
então, não o consideravam necessário. O principal desafio do recrutamento é “agregar 
valor à organização e às pessoas” (CHIAVENATO, 2014, p. 110). 
Por meio de suas políticas e ações, o recrutamento deve atrair candidatos para um 
cargo específico e disponível no mercado. Para agregar talentos, a organização tenta 
buscar candidatos internamente, no mercado externo ou a partir da combinação de 
ambos. Maximiano (2011, p. 157) retrata que o recrutamento é o processo de “atrair 
candidatos com as competências desejadas, que serão selecionados e treinados para 
ocupar as posições do quadro de funcionários da empresa”. 
Obter informações sobre o cargo a preencher ou a definição das competências 
requeridas pela organização são fatores indispensáveis para o processo. O objetivo do 
processo de seleção “é produzir informações que permitam predizer o desempenho do 
candidato no cargo a ser ocupado” no mercado (MAXIMIANO, 2011, p. 158). 
No entanto, as características do mercado também influenciam o comportamento das 
pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego, visto que é no mercado que 
ocorrem as transações, as negociações, as mudanças e os relacionamentos. 
O processo seletivo, geralmente, combina várias técnicas de seleção e metodologias 
que variam de acordo com o perfil e a complexidade do cargo a ser preenchido. As 
técnicas de seleção auxiliam o processo e são agrupadas em categorias, como: 
“entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicológicos, testes de 
personalidade e técnicas de simulação” (CHIAVENATO, 2014, p. 127). 
Com o uso de tecnologias de apoio para a área de recursos humanos nos processos 
seletivos, é possível separar as melhores opções para a análise do profissional, com 
maior assertividade, rapidez e economia para as empresas. Com a tecnologia, 
também é possível monitorar e avaliar o desempenho dos candidatos nas 
entrevistas/dinâmicas realizadas no processo. 
Dentre as tecnologias disponíveis no mercado para a realização de processo seletivo, 
segundo o artigo “Recrutamento e Seleção com IA” (MARINO, 2020), estão: 
 Inteligência Artificial (IA), que processa os dados e currículos; 
 Big Data, que auxilia na automação da triagem dos currículos; 
 Blockchain, que oferece um registro confiável do perfil dos candidatos; 
 geolocalização, que apoia a realização de videoconferência com um grupo de 
pessoas; 
 ferramentas de vídeos, testes on-line, uso de simuladores e realidade virtual, 
que ajudam nas análises de perfil e de comportamento. 
De acordo com pesquisas, os principais atributos exigidos das pessoas no processo 
seletivo estão relacionados com a orientação para resultados, capacidade de trabalhar 
em equipe, relacionamento interpessoal, visão de processos, capacidade de inovar 
etc., ou seja, peculiaridades que possam formar uma equipe de alta performance, ter 
resultados de excelência, agregar valor para a empresa e posicioná-la de forma 
diferenciada no mercado. 
O mundo do trabalho também passa por mudança e transformação e, com isso, 
apresenta-se mais dinâmico e necessita de respostas ágeis para atingir resultados. 
Dessa forma, a tecnologia e as tendências do mundo do trabalho passam a contribuir 
no processo de recrutamento e seleção. 
 
LIVRO 
Administração para empreendedores 
Autor: Antonio Cesar Amaru Maximiano 
Editora: Pearson Prentice Hall 
Ano: 2011 
Comentário: buscando novos conhecimentos sobre o assunto abordado, a sugestão é 
fazer a leitura do capítulo 8, “Gestão de pessoas”, da página 149 até a 159, cujas 
abordagens permeiam a visão panorâmica do recrutamento e seleção. 
 
Onde encontrar? 
Biblioteca Virtual da Laureate. 
Treinamento e Desenvolvimento para a Formação de Equipes de Alta 
Performance 
Na Era da Informação, que estamos atravessando, o conhecimento é um recurso 
importante e valioso. As pessoas e a produção de conhecimento constituem a chave 
do sucesso da organização, visto que as pessoas, hoje, são tidas como o principal 
ativo da empresa, conhecido como capital humano/intelectual. 
Em um mundo mutável, competitivo, com uma economia globalizada e sem fronteiras, 
os desafios da inovação e da competitividadesão contínuos, e as organizações 
precisam se preparar constantemente. Para serem bem-sucedidas, as empresas 
devem formar equipes talentosas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir 
riscos, e, para isso, o intenso treinamento e a preparação das pessoas se tornam 
indispensáveis. O propósito do treinamento é “aumentar a produtividade dos 
indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos” (CHIAVENATO, 2014, 
p. 310). 
O processo básico de treinamento abrange o levantamento de necessidades e a 
realização de programas de treinamento (MAXIMIANO, 2011, p. 160). Isso ganha 
força quando é realizado na tarefa, ou seja, quando o funcionário tem a oportunidade 
de aplicar cada um dos “assuntos aprendidos e começa a ver, na prática, os efeitos 
dos resultados que o processo de planejamento estratégico vai, ao longo do tempo, 
proporcionando para a empresa” (OLIVEIRA, 2013, p. 113). 
Há muitos tipos e técnicas de treinamento que uma empresa pode utilizar, desde a 
orientação dada pelo próprio líder aos funcionários até as técnicas mais complexas, 
que envolvem a contratação de consultores e empresas especializadas em 
treinamento. Todavia, treinamento não deve ser encarado como uma simples questão 
de realizar cursos e oferecer informação, e sim atingir desempenho por meio do 
desenvolvimento contínuo das pessoas que trabalham na organização. 
Cada pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes 
e comportamentos diferentes, desenvolver conceitos abstratos e, sobretudo, construir 
competências individuais. O treinamento deve se voltar para o cotidiano das empresas 
e focar nas demandas e cargos atuais para melhorar as habilidades e competências 
relacionadas com o desempenho imediato do cargo. 
Uma vez que o treinamento é construído para desenvolver talentos com conhecimento 
e habilidades necessárias aos seus cargos atuais ou construir competências 
individuais, gerando o desenvolvimento organizacional, torna-se um “processo cíclico 
e contínuo composto de quatro fases: diagnóstico, desenho, implementação e 
avaliação” (CHIAVENATO, 2014, p. 136). 
Com isso, podemos dizer que as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico 
das carências organizacionais, a decisão quanto à estratégia para a solução, a 
implementação da ação e a avaliação e controle dos resultados das ações de 
treinamento. Nessa perspectiva, é viável buscar a sinergia com as demais pessoas e 
áreas interessadas no processo. 
Considerando que as empresas estão sempre preocupadas em planejar e 
implementar mudanças para impulsionarem o desempenho e os resultados, tornando-
as mais competitivas, é importante ressaltar que o processo de treinamento e 
desenvolvimento profissional faz parte da cultura praticada pela organização. 
Chiavenato (2010, p. 158) relata que, para Schein, a cultura é “um padrão de assuntos 
básicos compartilhados como maneira de resolver seus problemas de adaptação 
externa e integração interna”, que deve ser transmitido aos novos membros “como 
maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas”. 
Visto que os programas de treinamento buscam o desenvolvimento organizacional e, 
por conseguinte, a formação de equipes de alto desempenho, Chiavenato (2009, p. 
162) salienta que o desenvolvimento organizacional é “um esforço integrado da 
mudança planejada que envolve a organização como um todo”. O autor reforça, ainda, 
que é um “programa educacional orientado para melhorar os processos de resolução 
de problemas e de renovação de uma organização” (CHIAVENATO, 2009, p. 162). 
Portanto, se a empresa tem interesse em treinar, também tem interesse em formar 
uma equipe qualificada e promover o desenvolvimento por meio do envolvimento de 
esforços que tragam eficácia global para a organização. 
Uma equipe capacitada é um dos “principais ingredientes na receita do sucesso de 
uma empresa”, lembrando que o processo de treinamento fornece aos membros da 
equipe “as oportunidades para adquirir, desenvolver ou corrigir a falta de 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desempenho dos cargos 
que ocupam” (MAXIMIANO, 2011, p. 162). 
Desse modo, é preciso criar e desenvolver uma cultura interna favorável ao 
aprendizado e comprometida com as mudanças por meio da integração de atividades 
e pessoas altamente especializadas e com competências que se complementam. 
 
LIVRO 
Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar 
talentos na empresa 
Autor: Idalberto Chiavenato 
Editora: Manole 
Ano: 2009 
Comentário: para contribuir a respeito do assunto discorrido, sugerimos a leitura da 
página 40 até a 73, compreendendo o capítulo que aborda o ciclo de treinamento, e a 
leitura da página 101 até a 109, que relata a execução e o retorno do investimento em 
treinamento. 
 
Onde encontrar? 
Biblioteca Virtual da Laureate. 
Gestão de pessoas:estratégias e scorecard 
No cenário organizacional, temos, por um lado, as empresas em um ambiente 
altamente competitivo, o que requer competências, habilidades e atitudes condizentes 
diante dos desafios por parte dos colaboradores e, por outro, temos as pessoas com 
qualidades técnicas e buscando espaço no mercado de trabalho. 
Com esse panorama, a área de gestão de pessoas (GP) fica encarregada de 
acompanhar, propor soluções e estratégias para tantas inovações encontradas no 
contexto. Esse papel estratégico também exige que “os profissionais de Recursos 
Humanos (RH) desenvolvam novas competências” (BECKER; HUSELID; ULRICH, 
2001, p. 25). 
Gestores proativos, segundo Stadler (2014, p. 68), deixam de ser “apoiadores 
burocráticos e passam a ser aliados estratégicos de toda empresa. O posicionamento 
da área certamente muda. As atividades estratégicas, administrativas e relacionais 
ganham novos contornos”. 
Para impulsionar os negócios, é preciso que a empresa conte com competências 
organizacionais decorrentes do capital humano, como: “habilidades e competências, 
atitudes, compromisso, adaptabilidade e flexibilidade, desempenho e foco em 
resultados” (CHIAVENATO, 2014, p. 477). 
Stadler (2014, p. 70) afirma que “o capital humano de uma organização é muito difícil 
de ser copiado”, porém, nesse sentido, a forma como cada empresa organiza a gestão 
de seus recursos humanos “contribui enormemente para que ela tenha um diferencial 
competitivo ou não”. 
Desse modo, é possível notar que a gestão adequada dos recursos humanos passou 
a ser uma situação desejada pelas empresas. Contar com profissionais especializados 
na composição das equipes tornou-se sinônimo de vantagem competitiva no contexto 
organizacional. 
Contudo, os desafios são complexos e infindáveis. A dinâmica do mundo globalizado 
sugere novas e constantes estratégias, como manter a equipe motivada, envolvida, 
comprometida e em um processo contínuo de treinamento e desenvolvimento para 
que a empresa se perpetue e alcance os resultados. 
Segundo Stadler (2014, p. 71), as estratégias “não valem nada se não tivermos boas 
pessoas. As pessoas devem vir em primeiro lugar. As estratégias vêm depois”. O 
sistema de RH é “o fator crítico da influência estratégica da área de recursos 
humanos” (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001, p. 14). 
Nesse sentido, os gerentes de pessoas são chamados a criar valor e a transformar a 
arquitetura do RH em ativo estratégico. A expressão “arquitetura do RH” é usada para 
“descrever, de maneira ampla, o que se estende desde os profissionais na função de 
RH até os sistemas de políticas e práticas de RH, passando pelas competências, 
motivações e comportamentos dos empregados da empresa” (BECKER; HUSELID; 
ULRICH, 2001, p. 13). 
Em vista disso, é preciso que sejam definidas com clareza a(s) estratégia(s) da 
empresa e se verifique se há alinhamento com o desempenho e os resultados 
organizacionais desejados. Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 3) defendem que o 
gerente de recursos humanosdeve “compreender a estratégia da empresa; ou seja, 
seus planos para desenvolver e sustentar uma posição vantajosa no mercado”. 
Para que o RH crie valor, a empresa precisa “estruturar cada elemento de seu sistema 
de RH de maneira que, implacavelmente, enfatize, respalde e reforce uma força de 
trabalho de alto desempenho” (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001, p. 15). 
Contudo, a iniciativa para desenvolver indicadores de ativos intangíveis – capital 
humano – torna-se indispensável para a organização. O desenvolvimento de um 
sistema de mensuração do desempenho exige a compreensão e a definição da 
estratégia competitiva e das metas organizacionais, além da identificação das 
competências e comportamentos dos funcionários para que se atinjam os objetivos da 
empresa. 
O princípio da vantagem competitiva está no alinhamento interno e externo do sistema 
de gestão de pessoas, possibilitando o ajuste do desempenho com a implementação 
da estratégia. No entanto, para exercer essa influência sobre o desempenho da 
empresa, esse sistema deve “ser parte integrante do processo de implementação da 
estratégia da organização” (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001, p. 25). 
Para que um programa de GP com scorecard tenha bons resultados, Becker, Huselid 
e Ulrich (2001, p. 205) reforçam que a empresa deve desenvolver sete fatores: “liderar 
a mudança, criar necessidades compartilhadas de mudança, amoldar a visão, 
mobilizar o comprometimento, construir sistemas capacitantes, monitorar e evidenciar 
o progresso e tornar duradouro”. 
Portanto, a empresa, ao conceber seu scorecard de recursos humanos, como um 
programa ou um projeto, deve criar e desenvolver fatores para ampliar as chances de 
êxito da iniciativa. Com o scorecard, ou seja, com a criação de uma tabela de 
desempenho, cuja função é coletar dados rigorosos, previsíveis e regulares para o 
direcionamento dos gestores na transformação do RH, é possível alcançar resultados 
e conectar pessoas, estratégias e desempenho. 
 
LIVRO 
Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade 
Autor: Adriano Stadler 
Editora: Intersaberes 
Ano: 2014 
Comentário: a sugestão de leitura tem o intuito de trazer uma melhor contribuição 
sobre o que é vantagem competitiva e observar por que o gerenciamento eficaz de 
pessoas tem sido considerado uma forma de obtenção de diferenciais competitivos. O 
capítulo 6 (da página 68 até a 88) contempla esse tema. 
 
Onde encontrar? 
Biblioteca Virtual da Laureate. 
Conclusão 
Para posicionamento e sobrevivência no mercado dinâmico dos negócios, as 
empresas precisam de vantagens competitivas e valor perante os concorrentes. Hoje, 
cria-se valor para as organizações por meio do desempenho dos ativos intangíveis. Os 
fundamentos dos conceitos de gestão, planejamento e estratégias tornam-se cada vez 
mais requisitados pelos gestores que buscam melhores soluções organizacionais. 
Formar equipe de alta performance passou a ser o desafio para os profissionais de 
gestão de pessoas que procuram, em uma nova arquitetura organizacional, recrutar, 
selecionar, treinar e desenvolver o capital humano desejado pelas empresas. 
 
Referências Bibliográficas 
ALMEIDA, A. V. (org.). Planejamento estratégico em recursos humanos. São 
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015. 
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com 
scorecard: interligando pessoas, estratégias e performance. Rio de Janeiro: Alta 
Books, 2001. 
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Barueri: Manole, 2014. 
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como 
incrementar talentos na empresa. Barueri: Manole, 2009. 
LUCENA, M. D. da S. Planejamento estratégico e gestão do desempenho para 
resultados. São Paulo: Atlas, 2004. 
MARINO, C. Recrutamento e seleção com IA. O trabalho na próxima década. Revista 
Você RH, São Paulo, n. 66, p. 21-31, fev./mar. 2020. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2011. 
OLIVEIRA, D. P. R. Administração estratégica: a competitividade para administrar o 
futuro das empresas. São Paulo: Atlas, 2013. 
STADLER, A. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade. 
Curitiba: Intersaberes, 2014.