Gestão de processos

Prévia do material em texto

GESTÃO DE PROCESSOS
PRISCILA NESELLO
2GESTÃO DE PROCESSOS
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pela equipe de Criações para o 
ensino a distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Jaqueline Boeira 
Revisora
Luana dos Reis
INTRODUÇÃO 3
CONCEITOS INTRODUTÓRIOS DE PROCESSOS 5
A visão por processos na organização 6
Definições, tipos e hierarquia de processos 10
Resumo da unidade 14
Exercícios propostos - Capítulo 01 15
O SURGIMENTO DE UMA DISCIPLINA E DA PRO-
FISSÃO EM GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE 
NEGÓCIOS 16
A disciplina de gestão de processos de negócios 17
A profissão em gerenciamento de processos de negócios
 23
Resumo da unidade 29
Exercícios propostos - Capítulo 02 30
APRESENTANDO O BPM CBOK 31
Estrutura do Guia BPM CBOK 32
Perspectiva organizacional 33
Perspectiva de processos 36
Resumo da unidade 51
Exercícios propostos - Capítulo 03 53
MODELOS DE MATURIDADE E GERENCIAMENTO 
DA MUDANÇA 55
Modelos de maturidade aplicados aos processos de negó-
cios 56
Gerenciamento da mudança em BPM 60
Resumo da unidade 63
Exercícios propostos - Capítulo 04 65
GABARITO 66
REFERÊNCIAS 71
INTRODUÇÃO
Olá aluno!
 Os seres humanos fazem parte da natureza, porém, a grande 
maioria das suas atividades interferem negativamente no equilíbrio dos 
ecossistemas. Para controlar as atividades humanas com interferências 
negativas sobre as condições ambientais é que existe o licenciamento 
ambiental, sendo este um importante instrumento.
 Neste Ebook será apresentado a definição e contextualização de 
licenciamento ambiental, o seu histórico, as principais leis vinculadas 
a ele, alguns termos utilizados no licenciamento ambiental, os tipos 
de licenças e procedimento para obtenção de licença ambiental. Você 
encontrará aqui também algumas atividades que auxiliarão na fixação e 
aplicação do que foi estudado, por isso, é muito importante realizá-las.
 O material aqui apresentado serve como base, para que futura-
mente, você que será um Técnico em Meio Ambiente, possa guiar-se 
ao realizar procedimentos de licenciamento ambiental.
 Ótimos estudos! 
INTRODUÇÃO
Olá, caro aluno! Seja bem-vindo à disciplina de Gestão de Processos. Você 
conhece o conceito de Gestão de Processos de Negócios (em inglês, Business Pro-
cess Management – BPM)? Quando você tem uma ideia para o desenvolvimento 
de um novo produto ou serviço, por exemplo, terá que organizar um conjunto de 
atividades, pessoas, regras de negócio, sistemas, até obter o resultado desejado 
certo? Da mesma forma as empresas precisam realizar o gerenciamento de seus 
processos de negócios. Você conhece a importância do ciclo de vida de um pro-
cesso? Sabe quais são suas etapas?
Ao aumentar o valor criado para os clientes, os f luxos de processos cruzam 
as fronteiras funcionais da organização, ou seja, seus departamentos. Na visão 
da BPM, o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das 
funções de negócio são determinantes para que sejam atingidos os objetivos orga-
nizacionais. Além disso, as pessoas devem compreender quais são as representações 
necessárias para atender o negócio, em termos do desenvolvimento e manutenção 
da definição de processos.
A Associação de Profissionais de Processos de Negócios (em inglês, Association 
of Business Process Professionals – ABPM) é uma organização internacional, sem 
fins lucrativos, dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. O BPM 
INTRODUÇÃO
Olá aluno!
 Os seres humanos fazem parte da natureza, porém, a grande 
maioria das suas atividades interferem negativamente no equilíbrio dos 
ecossistemas. Para controlar as atividades humanas com interferências 
negativas sobre as condições ambientais é que existe o licenciamento 
ambiental, sendo este um importante instrumento.
 Neste Ebook será apresentado a definição e contextualização de 
licenciamento ambiental, o seu histórico, as principais leis vinculadas 
a ele, alguns termos utilizados no licenciamento ambiental, os tipos 
de licenças e procedimento para obtenção de licença ambiental. Você 
encontrará aqui também algumas atividades que auxiliarão na fixação e 
aplicação do que foi estudado, por isso, é muito importante realizá-las.
 O material aqui apresentado serve como base, para que futura-
mente, você que será um Técnico em Meio Ambiente, possa guiar-se 
ao realizar procedimentos de licenciamento ambiental.
 Ótimos estudos! 
CBOK (2013) é corpo comum de conhecimento, feito com o apoio dos membros 
da ABPMP. Este guia organiza as áreas de conhecimento da BPM, criando uma 
visão abrangente e possível de ser implementada.
Ao concluir esta disciplina, você terá condições de analisar os diferentes con-
ceitos relacionados ao gerenciamento de processos de negócios, podendo desenvolver 
um plano de gestão por processos na sua organização. Este e-book é dividido em 
quatro unidades, que irão detalhar os principais aspectos relacionados gestão de 
processos de negócios.
A Unidade 1 irá tratar dos temas visão por processos na organização e defi-
nições, tipos e hierarquia de processos. Na Unidade 2 iremos ver a disciplina de 
gestão de processos de negócios e a profissão em gerenciamento de processos de 
negócios. Na unidade 2 falaremos sobre o CBOK, sua estrutura e perspectivas 
organizacional e de processos. Por fim, a Unidade 4 irá tratar dos modelos de 
maturidade em gestão de processos de negócios e gestão da mudança. 
Espero que estes conceitos, teorias e práticas relacionados aos processos de 
negócios possam ser de grande utilidade, para que, ao final da disciplina, você 
visualize formas práticas de implementar a BPM, aplicando os conhecimentos 
adquiridos. 
Abraços e bons estudos! 
5GESTÃO DE PROCESSOS
CONCEITOS IN-
TRODUTÓRIOS DE 
PROCESSOS
Definições, tipos, hierarquia de processos
Neste capítulo você estudará o tema processos de negó-
cio: quais conceitos fornecem a estrutura adequada para que 
a empresa melhore seu desempenho e resultados por meio da 
geração de valor para os clientes. Além disso, serão abordadas 
as diferentes visões acerca dos processos nas organizações, 
visão departamental e visão por processos e sobre os processos 
e os projetos.
Para começar este estudo você fará algumas ref lexões im-
portantes para que possa integrar a teoria apresentada com 
os desafios cotidianos. Como podemos definir um processo 
de negócio? Quais os elementos que compõe um processo de 
6GESTÃO DE PROCESSOS
negócio? Os departamentos deixam de existir com a visão por 
processos?
A partir destas ref lexões, neste capítulo você estudará os 
processos de negócio, seus diferentes tipos e níveis de detalha-
mento na hierarquia de processos e a aplicação correta destes 
conceitos no sentido de gerir como uma empresa executa o 
trabalho para atender as necessidades dos seus clientes. Boa 
leitura!
A visão por processos na organização
A palavra processo aparece em várias situações do nosso 
cotiano. Ela é utilizada em várias situações para designar uma 
sequência de atividades: processos jurídicos, processos quími-
cos, processos e produção siderúrgica, etc. (BALDAM ET 
AL., 2007). Contudo, nosso foco de estudo será os processos 
de negócios (business process).
Todos os negócios são sistemas que existem para gerar 
resultados de valor (JESUS & MACIEIRA, 2014). São exem-
plos de resultados de valor: produtos e serviços para clientes e 
lucro para os acionistas. São partes interessadas (stakeholders) 
no resultado de valor de um negócio: governo, fornecedores, 
funcionários, sociedade e outros.
Um negócio é, portanto, composto de insumos, produtos 
e processos internos que transformam estes insumos em pro-
dutos e serviços com algum resultado de valor.Mas com isso 
funciona na prática, no dia a dia de um negócio? O processo se 
inicia quando são recebidos os insumos/demandas de clientes e 
partes interessadas externas ao processo, ou de outro processo 
de negócio. O processo termina quando as necessidades desses 
atores são alcançadas, ou o estímulo para alcançar o resultado 
é retirado (BURLTON, 2011).
Desta forma podemos dizer que um processo é a forma como 
um negócio consome recursos para gerar produtos e serviços 
7GESTÃO DE PROCESSOS
os quais tem seu valor percebido por seus clientes (JESUS & 
MACIEIRA, 2014). Entender um negócio a partir de seus 
processos é entender como esse negócio utiliza seus recursos 
humanos, materiais, financeiros e tecnológicos para criar valor 
para seus clientes e outras partes interessadas.
Podemos pensar uma organização como um conjunto de 
como máquinas, organismos, cérebros, culturas, sistemas políti-
cos, entre outras. Conforme a visão de processos torna-se mais 
conhecida, passamos a ver a organização como um conjunto 
de processos. Alguns deles pertencem a um departamento 
ou setor: podemos chamá-los de intrafuncionais. Outros são 
transfuncionais pois atravessam departamentos.
É importante, desde já, aprendermos a identificar as dife-
renças entre as visões departamentais e por processos. A Figura 
1 apresenta uma companhia no contexto da visão departamental 
e em seguida, da perspectiva de processos:
Fonte: Baldam et al. (2007, pp. 25
A visão de processos apresentada na Figura 1 mostra um 
processo cruzando departamentos e solicitando serviços de 
cada um deles, dependendo da atividade a ser executada. Esta 
visão procura entender “o que precisa ser feito e como fazê-lo”. 
Isto é feito tendo em mente as atividades que agregarão valor 
para a organização, sem se preocupar inicialmente em saber 
qual departamento irá executar. Para reforçar esta ideia, vamos 
analisar a Tabela 1, que faz um comparativo entre a organi-
zação centrada em processos e a organização não centrada em 
processos:
8GESTÃO DE PROCESSOS
Organização centrada em 
processos
Organização não centrada em 
processos
Entende que processos 
agregam significativo valor 
para a organização e facilitam à 
organização atingir seus objetivos 
estratégicos.
Não está completamente 
convencida da contribuição que 
a visão e estudos de processos 
podem trazer para a organização 
e para a estratégia
Incorpora BPM (Business process 
management) como parte da 
prática gerencial
Gerenciamento de processos não 
é o foco primário
Envolve o BPM na estratégia Apoia várias iniciativas isoladas de 
BPM
Os executivos seniores possuem 
foco em processos, especialmente 
o presidente, pois os demais 
tendem a seguir o líder
Entende que processo é 
importante pelos problemas 
que causa (qualidade, lista de 
reclamações, etc)
Possui clara visão de seus 
processos e como se relacionam
Pode possuir cadeia de valor bem 
definida, lista de processos e 
subprocessos. Talvez até possua 
alguns processos modelados
A estrutura da organização reflete 
seus processos
A estrutura da organização reflete 
seus departamentos
Entende que podem surgir 
tensões entre os processos e 
departamentos e possui meios de 
sanar tais situações
Pode tornar uma tensão em 
frustração e criar mentalidade de 
punição
Possui um executivo sênior 
destacado para área de processos 
e integração deles dentro da 
organização
Funcionalidades baseadas em 
responsabilidades que não 
cruzam departamentos
Recompensas e prêmios baseados 
em metas de processos
Recompensas e prêmios baseados 
em metas de departamentos
Fonte: Baldam et al. ( 2007).
Na prática as empresas apenas tendem a ser centrada em 
processos, caminhando para uma maior maturidade em proces-
sos, mas com departamentos e com uma certa visão funcional 
coexistindo com a visão de processos.
A gestão orientada por processos não possui a intenção de 
eliminar os organogramas funcionais. Ela é um instrumento 
complementar de gestão que habilita os negócios a lidarem 
com problemas e desafios que envolvem múltiplas unidades 
funcionais a partir do entendimento do que o cliente realmente 
necessita.
Poderia haver uma empresa totalmente centrada em 
processos?
9GESTÃO DE PROCESSOS
A teoria da gestão por processos coloca que, para criar e 
sustentar bons produtos e serviços, os negócios devem ter como 
objeto central de gestão a visão de processos “ponta a ponta” 
a partir do foco com o cliente. Neste contexto, um processo 
torna-se o modo como uma empresa distribui e executa o 
trabalho, ao longo de suas diversas unidades funcionais para 
gerar produtos e serviços para seus clientes e partes interessadas 
(JESUS & MACIEIRA, 2014).
Outra perspectiva a ser analisada no contexto da gestão de 
processos são os projetos. Frequentemente processos e projetos 
podem ser confundidos na organização. Projetos são defini-
dos como sendo esforços temporários e exclusivos que geram 
produtos, serviços ou resultados exclusivos (PMI, 2017). Em 
contrapartida, os processos podem ocorrer em qualquer tempo, 
bastando que um gatilho o dispare. Por exemplo, um processo 
de auditoria pode ocorrer por período de tempo, frequência de 
tempo, denúncia, entre outros. Um processo de atendimento 
de call center pode ocorrer em qualquer horário do dia ou da 
noite e em qualquer dia do ano. A Tabela 2 faz um comparativo 
entre projetos e processos:
Projetos Processos
Projetos envolvem o 
desenvolvimento de algo que 
nunca foi feito antes, e que é, 
portanto, único. Um produto ou 
serviço pode ser único, mesmo 
considerando que já tenha sido 
desenvolvida uma infinidade 
de produtos/serviços em sua 
categoria
Podem produzir milhares de 
produtos, serviços ou resultados 
similares. Caracteriza-se pela 
repetibilidade de ocorrência, 
podendo coexistir várias instancias 
de processo simultaneamente. 
Por exemplo: processo de 
pagamento, concessão, 
empréstimos, entre outros
A elaboração progressiva é a 
característica que integra os 
conceitos de temporário e único. 
Como o produto de cada projeto é 
único, as características peculiares 
que o distinguem devem ser 
progressivamente elaboradas
Execução simultânea de várias 
etapas e vários resultados 
similares
10GESTÃO DE PROCESSOS
Por ser executado usualmente 
de vários dias a anos, um projeto 
precisa ser documentado em 
vários aspectos: atas, planos de 
comunicação, gestão de pessoas, 
gestão de riscos, cronogramas 
físicos e financeiros, relatórios, 
entre outros 
Por usualmente possuir menor 
duração e pela automação 
empregada, a maior parte da 
documentação é reduzida ou 
eliminada e concentrada em 
sistemas de informação. Alguns 
documentos não possuem sentido 
prático. Exemplo: não há por que 
criar um plano de comunicação, 
cronograma ou modelar riscos 
para cada cheque que fosse 
compensado num processo de 
compensação de cheques.
Exemplos típicos:
- Desenvolver um novo produto 
ou serviço;
- Implementar uma mudança 
organizacional;
- Planejar novo veículo de 
transporte;
- Desenvolver ou adquirir um 
sistema de informação;
- Construir um prédio ou 
instalações;
- Levar a cabo uma campanha 
política;
- Implementar um novo processo 
ou procedimento organizacional.
Exemplos típicos:
- Preparar estudo de mercado 
detalhado;
- Programar produção;
- Gerenciar pedidos/perguntas do 
cliente;
- Determinar custos de RH;
- Definir necessidades de acesso à 
informação;
- Preparar orçamentos e planos 
periódicos;
- Pagar faturas.
Como podemos observar, são diferenças sutis que separam 
projetos de processos. O implementar de um processo também 
pode gerar alguma confusão, pois ele é executado com menos 
frequência e/ou possui longo tempo de execução. Neste caso, 
pode ser vantajoso executá-lo de maneira não automatizada e 
utilizando técnicas de gerenciamento de projetos.
Definições, tipos e hierarquia de processos
O primeiro passo para compreendermos um processo é 
identificando seu escopo, ou seja, onde ele começa e onde 
termina. Todo processo pode ser definido em funçãode seus 
limites inicial e final (“de – “até) (JESUS & MACIEIRA, 
2014). Esses limites deixam claro que o processo se encerra 
somente quando realmente entrega um resultado de valor 
para seus clientes e/ou partes interessadas. Vamos ver alguns 
exemplos:
• Do atendimento até a resolução (de um problema);
Fonte: Baldam et al. (2007).
11GESTÃO DE PROCESSOS
• Da solicitação até o pagamento (de um bem ou serviço);
• Da ideia até o lançamento (de um produto).
Nesta visão, um processo não deve ser considerado apenas 
um f luxo de atividades ou manual de atribuições com obje-
tivo de padronizar as rotinas de negócios. A orientação por 
processos discute qual a melhor forma possível para utilizar 
e combinar recursos para gerar um determinado produto/ser-
viço valorizado pelo cliente e partes interessadas (JESUS & 
MACIEIRA, 2014).
Quase todas as defini-
ções de processos mencio-
nam um fluxo de entradas 
e de saídas (CAPOTE, 
2011). Com isso fica cla-
ro que o propósito de um 
processo é transformar os 
recursos que entram: materiais, formas de energia, informações 
ou os próprios clientes; em recursos com valor adicionado, 
a serem disponibilizados para clientes internos ou externos: 
aço, energia aproveitável, dados relevantes, pacientes curados; 
bem como recursos com valor público adicionado: empregos, 
impostos, benefícios à vizinhança, etc.).
Outros dois tipos de saídas também são gerados pelos pro-
cessos: recursos sem valor imediato: resíduos sólidos, emissão 
de gases e ef luentes líquidos, a serem reaproveitados, tratados 
ou dispostos; e, informações que realimentarão o sistema or-
ganizacional, propiciando melhorias e indicações quanto ao 
seu desempenho (CAPOTE, 2011). A transformação dos 
recursos entrantes em saídas é feita por meio dos recursos de 
transformação: máquinas e equipamentos manuais, força de 
trabalho organizada, softwares, repositórios de informação, 
etc. A Figura 3 apresenta estes componentes de processos e 
suas relações.
Fonte: Capote (2011, pp. 21).
12GESTÃO DE PROCESSOS
A agregação de valor a partir de etapas sequenciais que 
resultam em um produto para clientes é muito comum para 
os processos de manufatura (JESUS & MACIEIRA, 2014). 
Contudo, se formos aplicar estes conceitos aos serviços, por 
exemplo, onde há uma integração forte com clientes e outras 
partes interessadas, podemos ver o processo de uma maneira 
mais ampla, onde o valor nem sempre é criado com passos 
lineares e sequenciais, mas numa visão coprodutiva, na qual o 
valor é cocriado interativamente pela empresa com seus clientes 
e outras partes interessadas.
A organização lógica dos diversos processos de um ne-
gócio, em uma visão integrada é chamada de “arquitetura de 
processo”. Em uma arquitetura de processos, os processos de 
negócios são agrupados em três tipos: processos primários (core 
process), processos de suporte ou apoio e processos de gestão 
ou gerenciais (CAPOTE, 2011). Os processos primários têm 
relação direta com o cliente. Eles são também conhecidos como 
core process ou processos essenciais. Quando agrupados aos 
outros processos primários tendem a traduzir a cadeia de valor 
das organizações.
O que significa cadeia de valor?
Fonte: adaptado de Porter (1985).
Michael Porter foi o primeiro autor a enfatizar o papel dos 
processos para alcançar vantagens competitivas, ao introduzir 
o conceito de Cadeia de Valor. Porter (1985) definiu Cadeia 
de Valor como sendo o conjunto de atividades interconectadas 
por um negócio para entregar valor aos seus clientes. Neste 
contexto, toda a empresa tem atividades primárias, que agre-
gam valor diretamente aos clientes; e, atividades de suporte, 
que sustentam a execução das atividades primárias. Para Porter 
13GESTÃO DE PROCESSOS
(1985) a capacidade da empresa em gerenciar ligações entre as 
atividades representa uma fonte de vantagem competitiva. Isto 
porque, a empresa oferece aos clientes um nível de valor que 
excede os custos das atividades, resultando em uma margem 
de lucro. Veja a Figura 4.
Nesta linha, os processos de suporte ou apoio colaboram 
com a realização dos processos primários. Eles possuem carac-
terísticas marcantes, como a ausência de relacionamento direto 
com os clientes e forte e evidente vínculo à visão funcional tra-
dicional (hierarquia organizacional) (CAPOTE, 2011). Estes 
são processos que possuem impacto direto na capacidade de 
realização e entrega dos processos primários, portanto devem 
ser alvo de avaliação conjunta com os processos primários.
Já os processos de gestão ou gerenciais são estabelecidos 
formalmente e com o intuito de coordenar as atividades dos 
processos de apoio e dos processos primários (CAPOTE, 2011). 
Eles buscam garantir que os processos por ele gerenciados atin-
jam suas metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais.
Em relação ao seu agru-
pamento, ou refinamento os 
processos são representados 
por meio de uma hierarquia 
formal. A hierarquia está re-
lacionada como refinamento 
sucessivo ou drill down de 
processos. Ela parte de um contexto mais abstrato, ou ma-
croprocesso, detalhando sucessivamente, ou diminuindo sua 
granularidade até sua parte mais rica em descrição, tarefa.
Ainda estudando a hierarquia de processos, vamos agora 
falar um pouco das atividades. As atividades são trabalhos 
humanos ou sistêmicos realizados por recursos específicos e 
dentro de um processo ou subprocesso. As atividades podem 
ser documentadas na forma de instrução de trabalho ou pro-
cedimentos, sendo que uma instrução de trabalho define as 
Fonte: adaptado de Capote (2011).
14GESTÃO DE PROCESSOS
tarefas necessárias para conclusão de determinada atividade. 
Veja o exemplo:
Fonte: adaptado de Capote (2011).
Normalmente as atividades são realizadas por unidades 
(uma pessoa, um sistema, etc) e são repetitivas, podendo em-
pregar insumos, recursos humanos e tecnologia. Elas produzem 
como resultados valor e informação.
Resumo da unidade
Você concluiu os estudos sobre os conceitos introdutórios 
de processos. Com essa discussão esperamos que você tenha 
adquirido as competências necessárias para identificar os pro-
cessos que fazem parte das organizações, por meio da visão 
orientada a processos e, ainda classificá-los em relação aos seus 
diferentes tipos e níveis na hierarquia de processos. 
Nesse capítulo você teve a oportunidade de:
• Definir processo de negócio, sua amplitude, elementos, 
tipos e níveis;
• Compreender as diferenças entre a visão departamental 
e a visão de processos e, entre processos e projetos;
• Relacionar a realização dos processos de negócio com 
a entrega de valor para o cliente.
Exercícios propostos - Capítulo 01
Questão 1: Conforme vimos neste capítulo, a hierarquia de processos 
é uma representação do agrupamento de processos e seu refinamento, 
com o objetivo de possibilitar a adequada definição de granularidade, ou 
riqueza de detalhes, na qual o processo será descrito ou representado. 
Com base nesta definição, relacione da maneira correta as colunas a 
seguir:
Questão 2: Quais são as características de uma empresa centrada 
em processos em relação a sua estratégia organizacional? 
Questão 3: Quais as diferenças básicas entre projeto e processo? 
Questão 4: Qual é o propósito de um processo de negócio?
Questão 5: Quais são os três tipos de processos que compõe a 
arquitetura de processos de uma organização?
Hierarquia de 
processos
Conceito Exemplo
1 Macro 
processo
Trabalho realizado de 
ponta-a-ponta, que 
ultrapassa as fronteiras 
funcionais e entrega 
valor ao cliente
Seleção de 
candidatos para 
vaga interna
2 Processo É o desdobramento de 
algum processo principal, 
estando diretamente 
relacionado a ele
Gestão de pessoas
3 Subprocesso Contexto mais abstrato Recrutamento e 
seleção
4 Atividade Parte mais rica em 
descrição
Gerar material 
informativo de vaga 
interna
5 Tarefa Trabalhos humanos 
ou sistêmicos que são 
realizados por recursos 
específicos
Divulgar 
internamente vagas 
disponíveis16GESTÃO DE PROCESSOS
O SURGIMENTO 
DE UMA DISCIPLI-
NA E DA PROFIS-
SÃO EM GEREN-
CIAMENTO DE 
PROCESSOS DE 
NEGÓCIOS
Os processos de negócios como ativos 
corporativos.
17GESTÃO DE PROCESSOS
Neste capítulo você estudará o BPM como uma disciplina 
gerencial: qual a relação do BPM com as teorias clássicas e 
contemporâneas da administração, a gestão do ciclo de vida 
de um processo e a profissão em gerenciamento de processos 
de negócios. Além disso, serão abordados os diferentes tipos 
de projetos de processos e as posições essenciais para um pro-
grama de BPM.
Para que você possa integrar a teoria apresentada com 
os desafios do dia a dia é importante que façamos algumas 
ref lexões. Como o BPM se integra a estrutura funcional? 
Quais os elementos que compõe o ciclo de vida de um projeto 
de processos? Quais é a estrutura necessária para suportar o 
BPM em uma organização?
A partir destas ref lexões, neste capítulo você estudará a 
origem do BPM como disciplina, as etapas do ciclo de vida 
de um processo, os diferentes tipos de projetos que podem ser 
desenvolvidos em termos de processos e os papeis essenciais 
que dão suporte ao BPM. Bons estudos!
A disciplina de gestão de processos de 
negócios
A geração de crescimento e lucro para um negócio, a partir 
da entrega de melhores produtos e serviços os clientes é o foco 
da gestão orientada por processos (JESUS & MACIEIRA, 
2014). Mas você pode estar se perguntando: se os processos 
têm toda esta importância para o negócio, porque não se fa-
lava tanto do assunto há 20 anos como hoje? A resposta para 
este questionamento remete ao ambiente competitivo em que 
estamos inseridos.
Vamos então voltar um pouco no tempo, para entender-
mos melhor como a gestão de processos têm evoluído, desde 
a racionalização do trabalho. Vamos iniciar com os clássicos 
da Gestão da Produção: Taylor, Ford e Fayol. Na virada do 
século XIX para o XX, Taylor passou a pregar a “gestão cien-
18GESTÃO DE PROCESSOS
tífica da produção”, com base em cinco princípios: análise e 
posterior padronização das tarefas a serem executadas; seleção 
de trabalhadores aptos a realizar as tarefas, como elas haviam 
sido desenhadas; treinamento dos trabalhadores selecionados; 
motivação salarial dos trabalhadores; cooperação entre traba-
lhadores e direção da empresa.
Posteriormente, Ford 
introduziu a decomposição 
do trabalho em frações tão 
pequenas quanto possível, 
para com isso ganhar mais 
velocidade. Isso trouxe o pro-
blema da velocidade no encadeamento das tarefas, ou seja, no 
processo. Para resolver, Ford então lançou o conceito de linha 
de montagem. Ford foi original ao associar a produção em 
massa e consumo em massa. 
Vou explicar como isso aconteceu: Nos primeiros anos 
de produção do modelo Ford T, os carros não eram disponi-
bilizados na cor preta. Aos poucos, as opções de cores foram 
eliminadas de forma a ganhar escala e reduzir os custos de 
produção. Então, a cor preta foi escolhida devido à sua dura-
bilidade e baixo custo. 
Nestas circunstâncias, temos um único produto na ponta 
final. Isso faz com que o f luxo de atividades que temos que 
percorrer seja sempre o mesmo. Além disso, os o ciclo de vida 
deste produto era mais longo e mais estável, fazendo com que 
a coordenação do processo ocorresse de forma satisfatória 
pelas estruturas funcionais (A estrutura funcional reúne num 
departamento todas as pessoas envolvidas em uma atividade 
ou em várias atividades relacionadas. Por exemplo numa orga-
nização dividida por função pode ter departamentos separados 
de fabricação, marketing e vendas (STONER & FREEMAN, 
1999).) !
Após a Segunda Guerra Mundial os sindicatos ganharam 
19GESTÃO DE PROCESSOS
poder nas negociações coletivas das indústrias (BALDAM ET 
AL., 2007). Foi então constatado que os trabalhadores estavam 
sendo completamente excluídos da tomada de decisão gerencial, 
além do trabalho ser excessivamente rotineiro. Estudos em 
ergonomia foram conduzidos pelo psicólogo americano Elton 
Mayo e deram origem à Escola das Relações Humanas. Sob 
a inf luência do behaviorismo, Mayo sugeriu que os gerentes 
modernos abandonassem o autoritarismo e passassem a con-
siderar a situação social do trabalho em nome do aumento de 
produtividade. Posteriormente, os fatores humanos se conso-
lidaram como preocupações cotidianas das organizações, sob 
a inf luência da Teoria Comportamental – Simon, Argyris, 
McGregor e Likert, e técnicas da Sociologia das Organizações.
Com o passar do tempo, a busca por eficiência nas funções 
cedeu lugar à busca pela f lexibilidade por meio da gestão dos 
processos. Fatores que contribuíram para isto: explosão da 
inovação tecnológica, a saturação de mercados e a demanda 
por produtos diversificados e por mais qualidade, somadas a 
uma menor regulação dos mercados pelo Estado.
As abordagens mais contemporâneas de gestão passaram 
a ter a gestão de processos como pilar. O que hoje de determi-
namos como a disciplina de BPM (Business Process Manage-
ment), abarca em si as contribuições de: Controle e Gestão da 
Qualidade Total (TQC / TQM), Sistema Toyota de Produção 
(STP), Reengenharia, Seis Sigma, Balanced Scorecard (BSC) 
e avanços na aplicação da Tecnologia da informação (TI) (JE-
SUS & MACIEIRA, 2014). Vamos conhecer melhor cada 
uma destas abordagens!
Controle e Gestão da Qualidade Total (TQC/TQM)
Originado no Pós 2ª Guerra, o TQC vem representado 
por autores como Juran, Stewhart e Deming. O TQC é uma 
filosofia que busca aprimorar continuamente a qualidade de 
produtos e processos, enfatizando o uso de técnicas estatísticas 
As linhas de produção tradicionais não suportavam essas 
contínuas mudanças nos processos.
20GESTÃO DE PROCESSOS
para isolar as causas-raiz dos problemas de desempenho. Nesta 
visão a qualidade é uma responsabilidade de todos, por isso 
a delegação de responsabilidades gera um maior engajamento 
dos colaboradores nas ações de melhoria. Esta é a base para 
os atuais programas de certificação de processos e de gestão, 
como a ISO 9000.
Sistema Toyota de Produção (STP)
Originado no mesmo período do TQC, o STP surgiu no 
Japão, e tem como autores Taichi Ohno e Shingeo Shingo. 
Oposto a lógica de produção em massa, proposta pela Ad-
ministração científica, o STP foca no aumento da eficiência 
a partir da eliminação de perdas e desperdícios no processo. 
São entendidas como perdas tudo o que não agrega valor di-
retamente para o cliente: superprodução, transporte, proces-
samento, movimentação, estoque, defeitos, espera. O STP 
traz um conjunto de ferramentas para pensar como otimizar 
um processo em função das necessidades dos clientes. Ele é a 
origem da filosofia Lean, que é uma versão “americanizada” 
dos conceitos originais do STP.
Reengenharia
Este conceito foi popularizado na década de 1990, por 
Michael Hammer e James Champy. Ele propõe um repensar 
radical do processo, em oposição à melhoria continua, defen-
dida pelo controle e gestão da qualidade. A reengenharia dá 
ênfase nos processos de ponta a ponta. Ela traz a visão de que é 
necessário discutir os impactos da readequação de processos em 
relação a estratégia, as estruturas organizacionais, aos sistemas 
de informação e aos valores do negócio. Equivocadamente, a 
reengenharia passou a ser associada aos movimentos de down-
sizing (redução de pessoal e redução de custos) e à implantação 
de sistemas ERP (Enterprise Resources Planning), tendo com 
isso seu impacto limitado na gestão.
21GESTÃO DE PROCESSOS
Seis sigma
Abordagem derivada do controle da qualidade, criada pela 
Motorola e popularizada pela GE, na década de 1990. O Seis 
Sigma dá ênfase em reduzir a variabilidade dos resultados de 
um processo, utilizando para isto técnicas estatísticas. Possui 
um amplo programa de formação de profissionais vinculado a 
lógica de recompensa pelo alcance de resultados em melhoria 
de processos. Na última década, o Seis Sigma foi associado 
a abordagem Lean. No mercado ficou denominado de Lean 
Six Sigma e passoua buscar também um aprimoramento da 
eficiência dos processos e eliminação de desperdícios.
Balanced Scorecard (BSC)
Surgiu no final da década de 1990, tendo sido proposto 
pelos autores Kaplan e Norton. O BSC reforça a visão de que 
os esforços nos processos internos contribuem diretamente 
para o alcance de uma determinada estratégia de negócio. Isto 
ocorre em função do impacto positivo na proposição de valor 
para os clientes/mercado e sua perspectiva financeira. 
Tecnologia da informação
Na década de 1990, como alternativa para aumentar e 
integrar as funções de trabalho, se iniciou um movimento 
intenso de adoção de sistemas ERP. A implantação dos ERP 
evolui para o uso de tecnologias de workflow, ferramentas de 
integração de aplicativos e arquiteturas orientadas a serviços 
(SOA – Service Oriented Architecture). Atualmente, o uso 
da TI é representado por meio de sistemas ou suítes de apoio 
ao BPM (BPMS – Business Process Management Sytems), que 
buscam suportar todo o ciclo de vida da gestão de processos.
A atual disciplina de BPM integra elementos de todas estas 
linhas de pensamento. A definição de BPM do BPM CBOK 
(2013, pp. 52) é: “BPM é uma disciplina gerencial que integra 
estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e 
22GESTÃO DE PROCESSOS
necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta 
a ponta”. As principais características de BPM são (JESUS & 
MACIEIRA, 2014):
• Busca por um maior alinhamento e integração entre 
as prioridades estratégicas, esforços de melhoria de 
processos no nível tático e implantação de tecnologias 
de apoio para os processos no nível operacional;
• Enfoque sistêmico para uma gestão orientada pela visão 
de processos, integrada e articulada com outros elemen-
tos de um sistema de gestão empresarial (estratégia, 
estrutura, sistemas, avaliação de desempenho, etc);
• Pensamento “de fora para dentro”, com foco nas prio-
ridades para os clientes e, consequentemente, no que é 
visto por eles como agregação de valor;
• Maior foco tecnológico, com a evolução das ferramentas 
de BPMS, que apoiam o projeto, execução e monitora-
mento dos processos.
Gerenciar um processo de negócio como um ativo da or-
ganização, requer mais do que ver o processo de forma isola-
da, como funções de trabalho. Como fazer para garantir que 
produtos e serviços sejam excepcionais para os clientes e partes 
interessadas? Gerenciando o seu ciclo de vida! Ou seja, gerindo 
o modo como a organização entende e soluciona diversas ne-
cessidades de seus clientes a partir de suas unidades funcionais.
O ciclo de vida de um processo envolve o estabelecimento 
de objetivos e métricas, projeto, implantação, monitoramento 
e refinamento do processo frente aos objetivos e métricas es-
tabelecidos (BPM CBOK, 2013).
23GESTÃO DE PROCESSOS
Fonte: Adaptado de Baldam et al. (2007).
O desdobramento do planejamento estratégico para as ne-
cessidades dos processos é a etapa inicial do ciclo de vida. As 
etapas seguem com o entendimento e a análise dos processos 
atuais, o desenho dos processos futuros e a execução de novos 
processos. Após a implementação, iniciamos o monitoramento 
e controle dos processos estabelecidos, e a partir disso, a melho-
ria contínua ou refinamento (JESUS & MACIEIRA, 2014).
A profissão em gerenciamento de processos 
de negócios
BPM pode ser definido como uma disciplina gerencial e 
um conjunto de tecnologias que fornece suporte ao gerencia-
mento por processos (BPM CBOK, 2013). Uma organização 
é um conjunto de processos que deve ter um nível adequado 
de sincronismo, para que os resultados sejam gerados. São os 
processos e não as áreas funcionais que produzem os verda-
deiros resultados. 
À medida que as organizações tomam consciência desta 
realidade, surgem novas estruturas e papeis organizacionais 
para suportar o gerenciamento de processos de negócios. Usu-
almente, as empresas iniciam seus esforços em BPM a partir 
de projetos de processos. Estes projetos podem ser classificados 
como (JESUS & MACIEIRA, 2014):
1. Projetos de documentação de processos: envolvem 
24GESTÃO DE PROCESSOS
representar o funcionamento e um negócio em f lu-
xogramas e manuais de processos. Estes projetos são 
feitos quando há um baixo conhecimento sobre como 
o negócio realmente funcionada. O objetivo é explicitar 
o conhecimento tácito que está na cabeça de alguns 
colaboradores, de forma a reter o conhecimento sob a 
forma de processos documentados.
2. Projetos de diagnóstico de processos: estes projetos 
não se limitam a entender a realidade atual de seus 
processos, mas procuram desenhar como tais processos 
deveriam funcionar. Estruturamos processos de diag-
nóstico para ajudar o negócio a pensar fora da caixa e 
quebrar paradigmas sobre a melhor forma possível de 
atender as necessidades dos clientes.
3. Projetos de mudança de processos: nestes projetos há 
uma forte integração entre as competências de proces-
sos, tecnologia da informação e gestão da mudança. 
É fundamental integrar os conhecimentos de TI e do 
negócio para traduzir como tais melhorias podem ser 
operacionalizadas. Além disso, sem a preocupação efe-
tiva com as pessoas que trabalham na execução do pro-
cesso, muitas melhorias falham em ser implementadas.
4. Projetos de transformação do negócio: estes projetos 
se caracterizam por inverter a lógica do pensamento 
sobre a mudança de processos. Estes projetos têm como 
característica a busca pela inovação. Alguns exemplos 
de transformações envolvem: mudanças nas regras de 
negócio, na divisão do trabalho, na interação com o 
cliente, no produto ou serviço gerado.
Com estes diferentes tipos de projetos, surgem diferentes 
papeis e responsabilidades, com títulos e alinhamentos de 
responsabilidades variados, todos com foco no gerenciamento 
de processos. A forma de compor uma equipe de BPM irá 
depender das políticas de cada empresa. Contudo, algumas 
25GESTÃO DE PROCESSOS
atividades irão ocorrer de forma pontual e outras serão estru-
turas permanentes. Por exemplo, quando for feito um projeto 
de modelagem e otimização de processos teremos uma equipe 
temporária. Em contrapartida, a equipe permanente será aquela 
que estará executando o processo no dia a dia, estando dis-
tribuída nos diferentes departamentos ou setores (BALDAM 
ET AL., 2007).
A equipe permanente é denominada equipe de BPM. 
Esta equipe será encarregada de coordenar ações de BPM na 
empresa. Compõe esta equipe os seguintes papeis:
• Gerente de BPM: pode ser chamado em inglês de 
CPO (Chief of Process Office). Este é o maior cargo 
em BPM na organização, podendo ser atribuído a uma 
função de diretor, por exemplo.
• Líderes de Processo: atuam na modelagem e redese-
nho de processos. Também se envolvem em cadastros 
e controle de revisões de padrões de documentação. Na 
execução fazem o autodiagnostico de conformidade de 
processos.
• Auditor de Processos: garantem o alinhamento do 
processo à gestão e vice-versa. Também avalia eventuais 
desvios que possam ocorrer. Profissionais que tenham 
experiência em programas ISO 9000 podem ser muito 
úteis nesta função.
A equipe temporária atua especificamente em um determi-
nado processo, sendo 
chamada de equipe de 
processo. Quando o 
processo é implantado 
e passa a funcionar ele 
é repassado aos usuá-
rios finais. Vamos ver 
quais são os papéis em uma equipe temporária:
26GESTÃO DE PROCESSOS
• Dono do processo: geralmente é um membro da alta 
direção. Ele é responsável pelo alinhamento do pro-
cesso à estratégia organizacional, estabelecendo metas 
e avaliando riscos.
• Gestor do processo: responsável pela implementação e 
melhoria contínua do processo. Este profissional realiza 
o desdobramento das metas estabelecidas em ações, 
definindo pontos de melhoria.
• Líder do processo: auxilia a equipe do processo em 
trabalhos específicos de análise.
• Gerentes de departamento: coordenam os recursos e 
comunicam o progresso do projeto ao dono do processo. 
São os principais responsáveis pelosucesso do projeto.
• Especialistas no tema: possuem o conhecimento sobre 
o processo e percepções de novas maneiras de atingir 
as metas desejadas em termos de eficiência e eficácia 
operacional.
• Equipe de tecnologia da informação: responsáveis 
em disponibilizar a infraestrutura adequada para os 
processos vigentes e melhorados.
A evolução ou a maturidade das organizações que imple-
mentam BPM é a existência de um grupo especializado de 
especialistas de processos. O escritório de processos é uma 
opção para que a organização possa ter acesso a conhecimento 
especializado, métodos, técnicas, ferramentas e padrões, atu-
ando como uma consultoria interna.
Um escritório de processos deve ser capaz de manter os 
ganhos gerados com as melhorias nos processos. Ele é um 
motor que aumenta a capacidade do negócio em promover 
transformações, criando uma cultura de inovação e melhoria 
O escritório de processos é um prestador de serviços 
interno que suporta os gestores.
27GESTÃO DE PROCESSOS
contínua onde colaboradores e partes interessadas estão sem-
pre buscando formas de entregar melhores resultados. Como 
unidade de apoio à Gestão, o Escritório de Processos possui 
três grandes atribuições (JESUS & MACIEIRA, 2014):
• Provedor de metodologia e padrões: constrói a metodo-
logia e os padrões para a gestão dos diversos processos 
e assegura sua utilização por todo o negócio;
• Disseminador de conhecimentos: garante a dissemi-
nação de conhecimentos e melhores práticas, capacita 
e fornece coaching para os colaboradores, reforçando a 
cultura e prática do BPM no negócio;
• Consultoria interna: executa projetos de melhoria, bem 
como suporta atividades de monitoramento e melhoria 
contínua de processos do negócio no dia a dia.
Você sabia que pesquisas no exterior evidenciaram que, 
entre as grandes empresas internacionais, apenas uma peque-
na parcela não possui um escritório de processos? A criação 
destas unidades é uma tendência. Além disso, a maior parte 
das empresas que mantém um escritório de processos possui 
melhores resultados com seus investimentos em projetos e 
conseguem, gerar e demonstrar maior valor com a prática de 
BPM (JESUS & MACIEIRA, 2014).
Também é importante ressaltar que, na jornada de processos 
de uma organização, irão surgir questões como: a identificação 
e resolução de problemas de integração interfuncional, con-
f litos entre processos e propriedade de processos, alocação e 
recursos e outros. Neste sentido, a adoção de um conselho de 
BPM é uma prática para tratar do gerenciamento corporativo 
de processos e questões de desempenho. O conselho de BPM 
pode ser composto de uma combinação de líderes executivos, 
líderes funcionais e donos de processos. Sua missão pode incluir 
(BPM CBOK, 2013).
28GESTÃO DE PROCESSOS
Fonte: BPM CBOK (2013).
Com isso podemos perceber que o trabalho que o profis-
sional de processos de negócio realiza é fundamental para o 
futuro das organizações. Mesmo não havendo um modelo único 
que possa ser seguido, organizações de sucesso estão cons-
truindo seus próprios currículos e programas de treinamento, 
incorporando pessoas iniciantes para trabalhar junto com os 
profissionais de BPM que possuem. Outras empresas estão 
enviando gestores e profissionais para adquirir conhecimentos 
e habilidades externamente (BPM CBOK, 2013).
No sentido de promover os conceitos e práticas de BPM 
surge a ABPMP – Association of Business Process Management 
Professionals. A ABPM é uma associação internacional de 
profissionais de BPM. Ela é orientada e conduzida por pro-
fissionais de BPM (BPM CBOK, 2013). O escopo de atuação 
da ABPMP está definido como:
• Atuação neutra, independente e não comercial de BPM;
• Desenvolvimento, consolidação e padronização de tó-
picos relevantes de BPM;
• Gerenciamento e disseminação de conhecimentos em 
BPM;
• Desenvolvimento profissional de alto nível;
• Certificação profissional em BPM.
29GESTÃO DE PROCESSOS
A ABPMP Brasil é uma referência mundial em BPM. Ela 
oferece diversas oportunidades de desenvolvimento profissional 
e construção de carreira em BPM por meio de programas de 
capacitação e certificação internacional. Além disso, a ABPM 
desenvolveu e mantém o código de ética e declaração de con-
duta profissional que constituem os padrões de comportamento 
dos profissionais de gerenciamento de processos no exercício 
da profissão.
Resumo da unidade
Você concluiu os estudos sobre a disciplina e profissão em 
gerenciamento de processos de negócios. Com os temas que 
vimos nesta unidade você adquiriu competências para reconhe-
cer as origens do BPM, desde os grandes clássicos da gestão 
da produção até os dias atuais e, situar o BPM no contexto 
organizacional e como uma profissão.
Nesse capítulo você teve a oportunidade de:
• Definir a disciplina de BPM, suas características e 
ciclo de vida;
• Analisar como BPM se relaciona em termos da estrutura 
funcional da organização;
• Estimar como você pode se desenvolver no sentido de 
tornar-se um profissional de BPM.
Exercícios propostos - Capítulo 02
Questão 1: Conforme vimos neste capítulo, uma empresa inicia 
seus esforços de BPM a partir de projetos de processos. Estes projetos 
podem ser classificados como: documentação de processos, diagnóstico 
de processos, mudança de processos e transformação do negócio. Nesse 
sentido, analise as afirmativas a seguir e marque V para as verdadeiras 
e F para as falsas:
I. Os projetos de documentação de processos procuram desenhar 
como tais processos deveriam funcionar.
II. Os projetos de diagnóstico de processos são realizados para 
explicitar o conhecimento tácito presente na cabeça das pessoas.
III. Os projetos de mudança de processos possuem uma forte inte-
gração entre as competências de processos, TI e gestão da mudança.
IV. Os projetos de mudança de processos geralmente falham em 
ser implementados em função de não estarem integrados com a TI.
V. Os projetos de transformação do negócio têm como característica 
a busca pela inovação.
Agora, assinale a alternativa que representa a sequência correta:
(_) V, V, V, V, F
(_) V, V, F, V, F
(_) F, F, F, V, F
( ) F, F, V, F, V
(_) V, V, F, F, V
Questão 2: Quais abordagens contemporâneas da administração 
contribuíram para a consolidação da disciplina de BPM?
Questão 3: Quais são as principais características da BPM?
Questão 4: Quais são as etapas do ciclo de vida de um processo?
Questão 5: Qual a diferença entre a equipe permanente e tempo-
rária de BPM?
31GESTÃO DE PROCESSOS
APRESENTANDO 
O BPM CBOK
Guia de referência básica para profissionais 
de BPM.
Neste capítulo você estudará o Guia CBOK V3.0. Este 
guia foi desenvolvido pela ABPMP com o objetivo de auxi-
liar profissionais de BPM em termos de conceitos, melhores 
práticas e lições aprendidas. Vamos entender como funciona 
a estrutura deste guia em termos dos processos que o compõe 
e como podemos utilizar seus conhecimentos para gerenciar 
melhor nossos processos.
Para começar este estudo você fará algumas ref lexões im-
portantes para que possa integrar a teoria apresentada com a 
sua realidade profissional. Como o guia CBOK se integra às 
práticas dos processos organizacionais? Qual o papel da tecno-
logia da informação na visão do CBOK? Como está organizada 
32GESTÃO DE PROCESSOS
a estrutura do CBOK?
A partir destas reflexões, neste capítulo você estudará o guia 
CBOK e seus principais conceitos. Iremos analisar o CBOK 
em uma perspectiva organizacional, falando do gerenciamento 
corporativo de processos e da organização do gerenciamento 
de processos. Em uma perspectiva de processos, iremos conhe-
cer: o gerenciamento de processos de negócio, a modelagem 
de processos, a análise de processos, o desenho de processos, 
a transformação de processos e as tecnologias de BPM. Bom 
estudo!
Estrutura do Guia BPM CBOK
Em 2003 era fundada na cidade de Chicago, EUA, a 
ABPMP International. Com o passar dos anos, associação foi 
crescendo e com isso autores e praticantesde BPM iniciaram o 
importante trabalho de reunir e padronizar termos e princípios 
da disciplina (CAPOTE, 2011). Com isso foi criada a primeira 
versão do BPM CBOK. Em 2010 o guia foi traduzido para o 
português e, atualmente encontra-se em sua versão 3.0.
O guia BPM CBOK é composto de nove áreas de conhe-
cimento, inter-relacionadas e complementares. Estas áreas 
ref letem as capacidades que a organização deve desenvolver 
para a implementação da BPM.
Fonte: adaptado de BPM CBOK (2013).
Nesta estrutura, estão relacionados a perspectiva organi-
zacional os processos orientados à organização, de forma mais 
ampla. A perspectiva de processos dá o suporte a execução 
33GESTÃO DE PROCESSOS
ciclo de vida de processos de negócio, onde o gerenciamento de 
processos de negócio irá fornecer uma visão geral das demais 
áreas de conhecimento. Estas correspondem às atividades-
-chave e conjuntos de habilidades para BPM. Todas as áreas 
de conhecimento estão suportadas pelas tecnologias de BPM.
Perspectiva organizacional
Na perspectiva organizacional, vamos conhecer melhor os 
processos de gerenciamento corporativo de processos e orga-
nização do gerenciamento de processos.
Gerenciamento corporativo de processos
Ao considerar o BPM como um sistema holístico de ini-
ciativas e resultados de projetos, temos o Gerenciamento Cor-
porativo de Processos (em inglês EPM – Enterprise Process 
Management). O gerenciamento corporativo de processos vai 
contemplar a definição dos processos ponta a ponta da orga-
nização, a análise do desempenho, definição de indicadores, 
tecnologias e pessoas. Periodicamente o nível de maturidade em 
processos pode ser mensurado com fins de avaliar o progresso 
alcançado pela empresa (BPM CBOK, 2013).
O foco do EPM sempre será em relação do cliente e os pro-
cessos interfuncionais da organização. Quais são os benefícios 
em adotar a EPM na organização? Além do gerenciamento da 
cadeia de valor, podemos citar três benefícios básicos: engaja-
mento, liderança e crescimento. É comum entre os colabora-
dores da empresa o desconhecimento sobre o negócio e a forma 
como os processos se cruzam entre os setores e departamentos 
(fronteiras funcionais). Este fato ocasiona uma diminuição no 
valor criado para os clientes. Neste ponto, o gerenciamento 
de processos de negócio contribui ao exigir o envolvimento 
de todos em relação ao entendimento do trabalho executado 
em cada processo. Vamos conhecer agora algumas melhores 
práticas em EPM (BPM CBOK, 2013):
34GESTÃO DE PROCESSOS
• Ver de fora para dentro: entender o negócio da pers-
pectiva do cliente ajudará a identificar os processos 
primários e indicadores de desempenho que ref litam 
as particularidades dos clientes;
• Atribuir corretamente nomes aos processos: devemos 
chamar os processos ponta a ponta com nomes diferentes 
das áreas funcionais. Isso ajuda a criar uma mentali-
dade de visão orientada a processo. Por exemplo: DA 
Orçamento ATÉ Entrega;
• Descrever os processos com clareza: consiste em ter 
clareza de onde o processo inicia, suas funções, entregas, 
medições e outros. Um grupo de especialistas na empresa 
pode esboçar um rascunho dos principais processos para 
posterior aprovação da equipe de alto nível.
• Fazer rápido: poucas semanas de coleta e alguns workshops 
são suficientes para desenvolver um modelo viável de 
base para as próximas etapas. Não se deve tentar chegar 
a perfeição! A ideia é ter um entendimento dos processos 
da organização em um nível corporativo, para depois 
avaliar o seu desempenho.
• Analisar o desempenho: envolve obter dados reais sobre 
tempo, custos, capacidade e qualidade para os entre-
gáveis dos processos. A amostragem pode ser uma boa 
opção para este levantamento, pois os dados podem 
não estar disponíveis a partir de sistemas dos sistemas 
de informação existentes.
• Construir um plano: a construção de um plano para 
melhorar e gerenciar os processos interfuncionais irá 
emergir da compreensão compartilhada da definição 
dos processos corporativos e seu desenho atual. A partir 
disso serão respondidas as seguintes questões: Quais 
processos devem ser transformados para atingir os ob-
jetivos estratégicos? Quem será indicado para conduzir 
35GESTÃO DE PROCESSOS
esta transformação?
Organização do gerenciamento de processos
Este processo irá tratar da transição da organização para 
uma estrutura orientada por processos. As organizações têm 
sido construídas em torno de estruturas funcionais, geográficas 
ou por produto. No entanto, conforme o nível de maturidade 
em processos aumenta, podem ser implementadas novas com-
petências, estruturas de gerenciamento e formas para antecipar, 
planejar, preparar e conduzir o negócio numa visão orientada 
por processos (BPM CBOK, 2013). Vamos ver alguns fatores 
motivadores da transição da empresa para uma estrutura vol-
tada para processo:
• À medida que o negócio amadurece a disciplina de 
BPM surge a hipótese de a organização modificar sua 
abordagem organizacional para processos;
• Muitas vezes, a implementação de sistemas ERP (En-
terprise Resource Planning) faz com que as empresas 
tenham que se tornar orientadas por processos;
• Necessidade de rever papéis e responsabilidades com 
foco em processos de negócio;
• Implementação bem-sucedida da transformação em 
processos, por meio de organismos específicos de go-
vernança em processos;
• Criação de um escritório de processos ou centro de 
excelência em BPM.
Ao buscar a orientação por processos, a organização deve 
considerar mudar fortemente a forma como gerencia e executa 
o trabalho. Para isso, deve ser considerada a introdução de 
novos papeis e responsabilidades partindo de uma estrutura 
tradicional centrada em funções ou recursos de negócio para 
36GESTÃO DE PROCESSOS
uma de desempenho interfuncional de processos ponta a ponta 
com foco na entrega de valor aos clientes. Daí surgem os papeis 
como o dono de processos, por exemplo.
No entanto, ao estar orientada a processos a organização 
não considera o processo sua única dimensão de gerenciamento. 
O desempenho financeiro, de mercado e outros devem conti-
nuar sendo realizados. O ideal é que se tenha uma abordagem 
integrada para melhoria de desempenho levando em conta a 
organização como um todo (BPM CBOK, 2013). Desta for-
ma, as preocupações por nível organizacional se apresentam 
da seguinte forma:
Fonte: BPM CBOK (2013, pp. 299).
A efetividade da transição de uma organização tradicional 
para uma organização por processos depende da criação de 
uma cultura voltada para processos.
São aspectos importantes a considerar, em relação a for-
mação de uma cultura voltada para processos: trabalho em 
equipe; gestores dão autonomia às pessoas; os colaboradores 
são livres para gerar novas ideias e melhorar seus processos; o 
desempenho é transparente; há meritocracia e recompensas, 
não necessariamente financeiras.
Perspectiva de processos
Na perspectiva organizacional, vamos conhecer melhor os 
processos de: gerenciamento de processos de negócio, modela-
gem de processos, análise de processos, desenho de processos, 
gerenciamento de desempenho de processos, transformação de 
processos e tecnologias de BPM.
Nível da organização Preocupações organizacionais
Corporativo Organização como um todo
Processo Processos específicos que a 
organização emprega para 
realizar o trabalho
Trabalho ou executor do 
trabalho
Atividades concretas que pessoas 
e sistemas realizam
A cultura irá fazer com que as pessoas se insiram no 
processo de forma uniforma e consistente.
37GESTÃO DE PROCESSOS
Gerenciamento de processos de negócio
As organizações bem-sucedidas na implementação da BPM 
terão a capacidade de gerenciar seus processos de negócio de 
forma eficiente e eficaz (BPM CBOK, 2013). Desta forma, 
para ter a capacidade de BPM a organização deve desenvolver 
alguns processos que apoiem esta atividade. São eles: a defi-
nição e desenho dos processos de negócio, a implementação 
de processos de negócio, o monitoramentoe controle de sua 
execução e a transformação contínua de processos ao longo do 
tempo. A empresa também deve pensar nos papéis e tecnologias 
que forneçam suporte ao BPM.
No contexto de BPM, o 
principal objetivo da orga-
nização é gerar valor para os 
clientes, por meio dos seus 
produtos e serviços (BPM 
CBOK, 2013). Outra premissa da BPM é que o gerenciamento 
centrado em processos de negócio fará com que os objetivos 
organizacionais sejam mais facilmente atingidos. Desta forma, 
deve haver uma orquestração entre o conjunto de atividades 
que transformam entradas em saídas de valor aos clientes e as 
múltiplas funções de negócios.
Esta orquestração será atingida por meio da BPM que irá 
abordar: o que, onde, quando, porque e como o trabalho é feito 
e quem é o responsável por realizá-lo. Para ser considerado 
bem elaborado um modelo de processo de negócios deverá 
apresentar:
• As atividades que compõe o processo;
• Os entregáveis e artefatos produzidos por cada atividade;
• As organizações, funções e papéis que participam do 
processo;
38GESTÃO DE PROCESSOS
• Os sistemas de informação necessários para apoiar a 
execução;
• A localização de onde as atividades são executadas e 
onde os entregáveis e artefatos são armazenados;
• Os eventos que levam a execução do processo;
• As regras de negócio inerentes a cada processo;
• As métricas de desempenho e pontos de verificação do 
processo.
Assim, a estrutura irá prover a quantidade certa de recursos 
que deve ser destinado a tal processo, bem como poderá estabe-
lecer formas de controle e indicadores efetivos para gerenciá-lo.
Modelagem de processos
O conjunto de atividades envolvidas na criação de repre-
sentações de processos de negócios consiste na modelagem de 
processos (BPM CBOK, 2013). O nível de detalhamento e o 
tipo de modelo a ser utilizado irá depender do objetivo esperado 
para a modelagem. O modelo de processos irá incluir ícones 
que representarão atividades, eventos, decisões, condições e 
outros elementos. Em termos de sua representação gráfica, a 
modelagem de processos pode ser feita por meio de diagramas, 
mapas ou modelos.
Os diagramas irão representar 
os principais elementos do f luxo 
de processo, sem apresentar deta-
lhes menores de entendimento dos 
f luxos de trabalho. No caso da necessidade de um maior ní-
vel de detalhamento, os mapas irão fornecer uma visão mais 
abrangente dos principais componentes do processo. Ele irá 
39GESTÃO DE PROCESSOS
apresentar os atores, eventos e resultados. Já o modelo irá re-
presentar um determinado estado atual ou futuro do negócio, 
bem como os respectivos recursos envolvidos, como pessoas, 
instalações e insumos. O modelo irá apresentar o maior nível 
de detalhamento acerca do processo.
Outro ponto a ser considerado em termos da modelagem de 
processos é a notação a ser utilizada. A notação é um conjunto 
de símbolos e regras, padronizado de acordo com regras que 
determinam seu significado (BPM CBOK, 2013). A notação de 
modelagem de processos irá incluir ícones e conectores que irão 
demonstrar o relacionamento entre os componentes do processo. 
Algumas das notações mais utilizadas são: BPMN (Business 
Process Model and Notation), f luxograma, EPC (Event-dri-
ven Process Chain), UML (Unified Modeling Language), IDEF 
(Integrated Definition Language), Value Stream Mapping. 
Entre estas notações, a BPMN pode ser considerada uma das 
principais ferramentas de modelagem. Ela é um padrão desen-
volvido pela Business Process Management Initiative (BPMI) e 
apresenta um conjunto robusto de símbolos para modelagem 
de diferentes aspectos de processos de negócio.
O BPMN, pressupõe a divisão do modelo em linhas pa-
ralelas. Cada linha irá corresponder a um ator na realização 
do trabalho. Assim, o trabalho irá passando de atividade para 
atividade, seguindo uma lógica de linha do tempo entre cada 
um dos atores que compõe o processo. As principais caracte-
rísticas da BPMN são: ícones organizados em conjuntos des-
critivos e analíticos; e, notação com indicação de eventos de 
início, intermediários e fim, f luxo de atividades e mensagens 
e comunicação intra e internegócio.
A modelagem de processos também irá contemplar algu-
mas abordagens especialistas como: Cadeia de valor, SIPOC 
(Supplier, Input, Process, Output and Customer), Dinâmica de 
sistemas (System Dynamics). Vamos ver em mais detalhes a 
estrutura do SIPOC, pois ela permite desenvolver de forma 
rápida e simples um arranjo simplificado de processo, em uma 
40GESTÃO DE PROCESSOS
tabela:
Fonte: BPM CBOK (2013, pp. 96).
O SIPOC é um estilo de documentação utilizado em 
Lean Six Sigma que dá ênfase nas fontes de entradas e alvo 
das saídas do processo. Ele pode ser utilizado em iniciativas de 
melhoria de processos, para acelerar a modelagem detalhada 
em outra ferramenta, para obtenção de consenso inicial sobre 
o escopo do projeto ou quando for preciso analisar o volume 
de entradas no processo e os produtos que ele entrega, visuali-
zando possíveis gargalos e valor agregado ao próximo processo 
(BPM CBOK, 2013).
Análise de processos
O primeiro passo a ser conduzido em termos de análise é 
entender o estado atual (“AS-IS”) do processo, que representa o 
entendimento comum de como o trabalho é feito. Esta análise 
pode ajudar na transformação de processos para melhor en-
tender os objetivos de negócio. Esta análise pode ser realizada 
como resposta para desvios de desempenho de processos ou 
acionada por eventos externos.
Supplier Input Process Output Customer
Setor de 
coleta
Setor de 
triagem
Manual 
coletado 
na rua e 
doações
Mão de 
obra
Triagem Material separado
Setor de 
pesagem
Setor de 
triagem
Setor de 
pesagem
Material 
separado
Mão de 
obra
Balança
Pesagem Material pesado
Setor de 
prensagem e 
enfardamento
Setor de 
pesagem
Setor de 
prensagem
Material 
pesado
Mão de 
obra
Prensa
Prensamento 
e 
enfardamento
Material 
enfardado
Setor de 
expedição
Setor de 
prensagem e 
enfardamento
Setor de 
expedição
Material 
enfardado
Mão de 
obra
Caminhão
Expedição
Material 
enfardado 
no 
caminhão
Cliente final
41GESTÃO DE PROCESSOS
A análise de processos bem-sucedida irá envolver uma 
variedade de indivíduos na organização e, por isso, devem ser 
atribuídos diferentes tipos de papéis e responsabilidades para a 
equipe de análise. Vamos ver alguns exemplos destas definições:
Fonte: BPM CBOK (2013, pp. 115).
A partir da definição de papéis é necessário reunir o má-
ximo de informações relevantes sobre o processo e o ambiente 
de negócios (BPM CBOK, 2013). Estas informações irão 
incluir: informações estratégicas da organização, desempenho 
da organização, justificativa para análise do processo, pessoas 
que deveriam estar envolvidas na análise. Então, devemos nos 
perguntar: Porque o processo foi criado? Onde ele se encaixa 
na cadeia de valor? O processo apoia os objetivos estratégicos 
da organização? O processo provê valor para a organização? 
Quais são os sistemas necessários para apoiar ou habilitar o 
processo?
Após serem respondidas estas questões, diferentes técnicas 
podem ser utilizadas para o levantamento de informações: 
modelagem, entrevistas, simulações e outros. As entrevistas 
representam um método bastante utilizado na coleta de infor-
mações e preparação para análise de processos. São entrevistadas 
as pessoas que trabalham no processo e aquelas que fornecem 
entradas ou recebem saídas dele. As entrevistas podem ser 
feitas presencialmente, por telefone, conference call ou e-mail. 
Destes, o formato presencial é o mais efetivo, pois permite que 
Papel Responsabilidade
Gerente do projeto 
de análise
• Decide com as partes interessadas a 
profundidade e o escopo da análise e 
como o processo será analisado
• Gerencia o projeto de análise e facilita o 
avanço dos trabalhos
• Ajuda o grupo na aplicação das técnicas 
analíticas escolhidas
Analista de 
processos
• Coleta informações, elabora modelos e 
realiza análise
• Providencia documentaçãoe reportes 
para partes interessadas
Especialista • Provê insights nos processos de negócio
• Provê insights na infraestrutura técnica 
e de negócio que provê suporte ao 
processo
42GESTÃO DE PROCESSOS
haja uma interação entre as partes. 
Já a simulação das atividades é indicada quando é necessá-
rio percorrer cuidadosamente cada atividade observando suas 
entradas, saídas e regras de negócios. Neste caso, cada ator 
participante do processo representa sua etapa do processo e 
discute em detalhes o que será feito, como as tarefas vão ser 
executadas, quais passos serão seguidos e qual é o tempo ne-
cessário para executar cada etapa analisada. A simulação pode 
ser gravada para que seja possível analisar mais cuidadosamente 
cada passo.
Um processo pode ser analisado por vários motivos, entre 
eles problemas de desempenho, falha de interações com o clien-
te e handoffs que criam desconexões, variações no processo e 
gargalos. Por exemplo, os handoffs são pontos no processo onde 
o trabalho ou a informação passa de uma função para outra. 
Quanto menor o número de handoffs, menor será a vulnerabili-
dade e as desconexões no processo. Já os gargalos atuam como 
uma restrição de capacidade que cria uma fila. Em relação aos 
gargalos, é importante nos perguntarmos: Quais são os fatores 
que contribuem para o gargalo (pessoas, sistemas e outros)? 
O gargalo ocorre em torno de handoffs? O gargalo é resultado 
de uma restrição?
A análise do layout do local de trabalho também pode au-
xiliar na identificação de gargalos relacionados a movimentos 
desnecessários de material, desconexões e esforços redundantes 
à medida que o trabalho é executado. Esta é uma atividade 
física do f luxo de trabalho, movimento de materiais e recursos, 
que é executada nas estações de trabalho, linha de montagem 
ou chão de fábrica (BPM CBOK, 2013).
As oportunidades de melhoria surgem a partir do momento 
que estas informações são revisadas. Desta análise decorrem 
melhorias imediatas, chamadas de quick wins ou melhorias 
mais profundas, de longa duração e custo mais alto. Entre os 
fatores-chave para sucesso da análise, podemos destacar: lide-
43GESTÃO DE PROCESSOS
rança executiva, maturidade me processos de negócio, evitar 
o desenho de soluções durante a análise, paralisia por análise, 
alocação apropriada de recursos e tempo, foco do cliente e 
entendimento da cultura organizacional.
Desenho de processos
O desenho de processos ocorre com a definição formal de 
objetivos e entregáveis para cada atividade do processo, organi-
zação destas atividades e definição das regras necessárias para 
produzir os resultados desejados (BPM CBOK, 2013). Para 
realizar o desenho do processo, a equipe irá tomar como base 
o processo de ponta a ponta, considerando envolver as áreas 
funcionais como forma de entender as atividades realizadas 
por elas. 
Quando é realizado o agrupamento das atividades em um 
processo, é possível identificar o trabalho desnecessário que 
pode ser eliminado, bem como o trabalho necessário que deve 
ser incluído no processo. Questões relacionadas a eficiência 
ou capacidade de entregar um resultado também devem ser 
consideradas. O desenho de processo deve considerar o nível 
de f luxo de processo (interfuncional) e o nível de f luxo de 
trabalho (intrafuncional), para ser efetivo.
O modelamento poderá ser realizado em vários níveis. O 
primeiro irá fornecer uma visão do processo de ponta a ponta. O 
segundo nível é o dos subprocessos decompostos por afinidade, 
objetivo ou resultado desejado. O terceiro nível ocorre com a 
análise do inter-relacionamento com as áreas funcionais. O 
quarto nível descreve os subprocessos conectados às atividades 
que são executadas. E, no quinto nível as atividades são de-
compostas em tarefas para gerar a saída ou resultado desejado. 
O desenho do processo irá começar com o entendimento 
do estado atual (“AS-IS”). Esta é a base para qualquer novo 
desenho. Neste momento devemos buscar entender os fatores 
culturais, as atitudes das pessoas frente ao processo que está 
44GESTÃO DE PROCESSOS
sendo analisado e também possíveis restrições que a empresa 
possua em termos de tecnologia, custos e/ou requisitos espe-
cíficos de clientes.
Fonte: BPM CBOK (2013, pp. 152).
A realidade do estado atual e os problemas e oportunidades 
que existirem devem ser a base para o desenho do estado futuro 
do processo (“TO-BE”). Nesta etapa, o estado atual deve ser 
desafiado e o processo precisa ser melhorado. O novo desenho 
deve considerar os problemas identificados durante a análise, 
com vistas a eliminá-los ou mitigá-los. Nesta fase, é indicado 
envolver o número máximo de executores de diferentes fun-
ções para que estes possam contribuir com sua experiência e 
conhecimento para o processo futuro. As pessoas devem ser 
criativas e devem estar abertas a ideias e novas formas de como 
o negócio pode operar. 
A definição de regras de negócio é fundamental para defi-
nir o que será feito, quando será feito, onde será feito, porque 
será feito, como será feito e como será feito o gerenciamento 
do processo. A qualidade na definição das regras de negócio 
irá definir a eficácia do processo.
A primeira abordagem do novo desenho será criar um 
estado futuro que deverá ser implementado de uma só vez. 
Este é o estado futuro possível. Outra forma é criar um es-
tado futuro ideal, que talvez não seja possível de atingir num 
primeiro momento. Este desenho talvez seja oneroso ou tec-
nologicamente inviável no momento, mas no futuro poderá ser 
uma base para mudança. A simulação do novo processo pode 
Descoberta da 
operação de 
negócio
Modelo “AS-IS”
Desenho do 
negócio
Modelo “TO-BE”
Simulação e 
otimização 
operacional
Geração de 
aplicação BPMS
Interface com 
sistemas legados
45GESTÃO DE PROCESSOS
ser executada com forma de avaliar se os níveis desejados de 
desempenho serão obtidos. Nesta etapa os volumes, tempos e 
quantidade de transações que cada pessoa terá condições de 
realizar deverão ser entendidos. A simulação será a base para 
que seja implementado um BPMS (Business Process Management 
Suíte), que irá oferecer funcionalidades como gerenciamento 
de regras, f luxo de trabalho, medição de desempenho, geração 
de aplicações e manipulação de dados. A empresa pode criar 
interfaces com sistemas legados, aplicações web para interagir 
com clientes, entre outros.
Gerenciamento de desempenho de processos
O desempenho de processos pode ser avaliado pelo rendi-
mento de um processo em termos de tempo, custo, capacidade 
e qualidade. O primeiro passo recomendado para a realização 
desta etapa é um workshop para avaliar e definir o que deve 
ser medido (BPM CBOK, 2013). É importante que os gestores 
participem deste processo para que a iniciativa de desempenho 
tenha êxito.
Termos como medição, medida, métrica e indicador são 
utilizados com o propósito de se avaliar o desempenho de pro-
cessos. A medição de desempenho refere-se as dimensões de 
tempo, custo, capacidade e qualidade. O tempo é a duração do 
processo e o tempo de ciclo mede o tempo que leva do início 
do processo até o seu término para a geração das entregas. O 
custo é o valor, geralmente monetário, associado ao processo. 
A capacidade é o montante ou volume de saídas geradas pelo 
processo. A qualidade é o percentual do realizado pelo processo 
em relação ao que foi previsto para ele. 
As métricas representam a informação. São exemplos de 
métricas, o número de defeitos de um produto pelo número total 
de produtos produzidos, ou os erros cometidos na execução do 
processo nos primeiros 12 meses de atividade. Os indicadores 
representam a informação de uma métrica ou medida de for-
ma simples e intuitiva para facilitar sua interpretação frente a 
46GESTÃO DE PROCESSOS
um determinado público. Existem indicadores direcionadores 
(drivers) e indicadores de resultados (outcome). Uma estrutura 
balanceada de indicadores deve ter os dois tipos.
O processo será efetivo 
quando atingir ou excederas 
metas monitoradas pelos in-
dicadores de desempenho de 
processos (PPI – Process Perfor-
mance Indicators). O desenvolvi-
mento das metas envolve a descoberta de padrões de referência 
com os quais a medição deve ser comparada. Uma medição 
realizada sem um contexto não passara de uma sequência de 
números. O contexto destas medições deve ser ajustado ao longo 
do tempo, de forma a representar especificações e limites cada 
vez mais precisos.
Uma vez que as métricas iniciais foram definias e as in-
formações foram coletadas, a organização deve monitorar e 
controlar os processos de forma contínua para alcançar os re-
sultados desejados. Isto pode ser feito com o apoio de painéis 
de monitoramento, onde as informações são reportadas de 
forma detalhada ou sumarizada, de acordo com os parâmetros 
definidos pelo processo. Como abordagens especializadas par 
ao gerenciamento do desempenho de processos temos: o custeio 
baseado em atividade (ABC – Activity Based Costing) e o con-
trole estatístico de processo (SPC – Statistical Process Control).
O custeio baseado na atividade considera tudo que é consu-
mido pela organização como um gasto. Os gastos representam 
os custos e despesas consumidas pelas atividades e pelos mo-
tivadores de custos. O controle estatístico de processos ocorre 
com a coleção, classificação, análise e interpretação numérica 
de fatos e dados. Esta abordagem reduz a instabilidade do 
processo por meio de seu entendimento, redução ou elimina-
ção da variabilidade que é gerada pela incidência de erros e/
ou ineficiência.
47GESTÃO DE PROCESSOS
Transformação de processos
A transformação de processos inclui o redesenho, reenge-
nharia e mudança de paradigma, sendo mais abrangente que 
a melhoria de processos ou de f luxos de trabalho em áreas 
funcionais (BPM, CBOK, 2013). Existem alguns motivos para 
a transformação de processos:
• Construir processos com foco no cliente;
• Aumentar a produtividade;
• Reduzir defeitos e desperdícios;
• Melhorar a qualidade;
• Aumentar a capacidade;
• Inovar; e outros.
O objetivo da transformação de processos é encontrar 
a melhor maneira para que o processo seja executado. Esta 
transformação pode ocorrer de forma incremental ou radical. 
A forma incremental consiste na realização progressiva de pe-
quenas modificações em partes da organização ou nas relações 
externas, mantendo a forma de como a organização se adapta 
e transaciona com o ambiente. A forma radical consiste em 
promover mudanças rompendo as práticas organizacionais tra-
dicionais. Este processo é feito de forma estruturada por meio 
da BPM, assim os resultados podem ser previstos à medida 
que o processo é transformado.
Em termos da melhoria de processos, são abordagens ado-
tadas: Lean, Six Sigma e TQM – Total Quality Management. 
São abordagens direcionadas para transformar radicalmente 
o processo: redesenho e reengenharia de processos e mudança 
de paradigma.
O Lean é uma filosofia que elimina fontes de perdas por 
48GESTÃO DE PROCESSOS
meio do encurtamento do tempo entre o pedido do cliente, a 
produção e o envio do produto (BPM CBOK, 2013). A redução 
das perdas está relaciona com os sete desperdícios básicos do 
lean: excesso de produção, movimentação, espera, transporte, 
defeitos, inventário/estoque e processamento sem valor. O lean 
é uma abordagem muito útil na análise de processos.
O Six Sigma é uma abordagem que elimina defeitos com 
base em fatos e dados estatísticos. Ao atingir seis sigmas, o 
processo obtém a capacidade de apresentar não mais que 3,4 
defeitos por milhão, sendo considerado defeito qualquer item 
fora das especificações do cliente. 
O TQM é o conjunto de práticas utilizadas para assegurar 
que a organização satisfaça ou exceda os requisitos do cliente. 
Esta abordagem tem ênfase na medição e controle de processos, 
com a aplicação de técnicas estatísticas que identifica defeitos 
e oportunidades de melhoria.
O redesenho de processos é diferente das abordagens de 
melhoria, pois atua na organização como um todo, promo-
vendo mudanças radicais para o processo. A reengenharia de 
processos foi introduzida com o objetivo da aplicação criativa 
de novas abordagens de negócio, modelos de gestão técnicas 
e tecnologias. Esta abordagem tem como premissa tornar os 
processos enxutos e eficientes ao máximo, nem que para isso 
seja necessário eliminar tudo o que já existe e começar do zero. 
A mudança de paradigma indica que é preciso tentar coisas 
que a maioria das pessoas não tentaria. Esta abordagem impõe 
riscos, contudo é uma das formas para geração de riqueza e 
sobrevivência de longo prazo.
Tecnologias de BPM
O tipo de tecnologia necessária para traduzir a visão es-
tratégica da organização em operações de negócio deve ser 
determinado pela estratégia do negócio (BPM CBOK, 2013). 
A tecnologia irá fornecer a infraestrutura necessária para que 
49GESTÃO DE PROCESSOS
o processo seja suportado. As principais tecnologias da infor-
mação para uso em BPM são:
• Business Process Analysis
• Entreprise Architecture (EA)
• Business Rules Management Systems (BRMS)
• Business Process Management Suite (BPMS)
• Business Activity Monitoring (BAM)
• Service Oriented Architecture e Enterprise Application 
Integration (SOA/EAI)
• Enterprise Repository
Vamos ver de forma sintetizada cada uma destas tecnologias 
relacionadas ao seu uso:
Principais usos BPA EA BRMS BPMS BAM SOA EAI Repository
Análise de 
processo (tempo, 
custo, capacidade, 
qualidade)
X X X X
Modelagem de 
processos X X X X
Arquitetura de 
processos X X X X
Simulação X X X
Gerenciamento de 
dados X X X
Desenho de 
arquitetura de 
informações, 
hardware e 
aplicações
X
Monitoramento 
e gerenciamento 
de arquitetura 
de informações, 
hardware e 
aplicações
X
50GESTÃO DE PROCESSOS
O BPA é uma ferramenta de modelagem que permite 
diagramar e detalhar informações sobre operações, problemas, 
volume e oportunidades associados às atividades. A EA tem 
sua origem nas capacidades das ferramentas técnicas, contudo 
tem se direcionado também para análise do negócio. A maioria 
das aplicações de EA oferecem as seguintes funcionalidades: 
definição e gerenciamento de requisitos, capacidade de iden-
tificar requisitos ao longo do ciclo de vida do gerenciamento 
de sistemas, gerar aplicações em uma ou mais linguagens de 
programação, fazer engenharia reversa de sistemas legados, 
fazer modelagem de bancos de dados, eliminar erros de apli-
cações e processamento colaborativo com controle de acesso e 
mudança (BPM CBOK, 2013).
O BRMS é um motor de regras de negócio que provê 
suporte à identificação, definição, racionalização e qualida-
de de regras de negócio e regras técnicas. Eles oferecem um 
repositório que permite que as regras sejam analisadas para 
a identificação de problemas, redundâncias ou em relação a 
qualidade do que foi definido. 
Monitoramento 
e gerenciamento 
de arquitetura 
de informações, 
hardware e 
aplicações
X
Desenho e 
armazenamento 
de regras de 
negócios
X X
Execução de regras 
de negócio X X
Interface para 
aplicação X X X
Geração de 
aplicação X X
Execução de 
processo X
Medição de 
processo X X
O BPMS integra o negócio e a tecnologia da informação.
51GESTÃO DE PROCESSOS
A operação em BPMS é contextualizada por meio de 
modelos de negócios que, por sua vez, levam a definição de 
requisitos para a utilização de dados e sistemas legados. Pontos 
de integração e requisitos de dados são fornecidos por meio 
de interfaces e regras são definidas e adicionadas ao desenho. 
Estas regras fornecem a lógica para a execução das operações.
O objetivo do BAM é fornecer uma visão de como o negócio 
está desempenhando suas operações. O BAM permite a análise 
de dados em tempo real, monitoramento online e medição de 
atividades para subsidiar o gerenciamento do desempenho. A 
SOA fornece uma visão técnica da infraestrutura de tecnologia 
da informação para prover suporte a ferramentas de BPMS. A 
SOA é então um conjunto f lexível