Tensões Exploração-Exploração e Ambidestria Organizacional Gerenciando Paradoxos

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Tensões Exploração-Exploração e Ambidestria Organizacional: Gerenciando Paradoxos 
de Inovação
Artigo no Ciência da Organização · Agosto de 2009
DOI: 10.1287 / orsc.1080.0406 · Fonte: DBLP
CITAÇÕES LEITURA
1.422 16.008
2 autores:
Constantine AndriopoulosCidade, 
Universidade de Londres
Marianne Lewis
Universidade de Cincinnati
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Da dinâmica do paradoxo vicioso à virtuoso: o trabalho social-simbólico de atores coadjuvantes Ver projeto
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OrganizaçãoCiência informs ®
Vol. 20, No. 4, julho-agosto de 2009, pp. 696-717issn 
1047-7039 - eissn 1526-5455 - 09 - 2004 - 0696
doi 10.1287 / orsc.1080.0406
© 2009 INFORMS
Exploração-Exploração Tensões e Organizacionais
Ambidestria: Gerenciando Paradoxos de Inovação
Constantine Andriopoulos
Brunel Business School, Brunel University, Uxbridge, Middlesex UB8 3PH, Reino Unido,
costas.andriopoulos@brunel.ac.uk
Marianne W. Lewis
College of Business, University of Cincinnati, Cincinnati, Ohio 45221,
marianne.lewis@uc.edu
UMAexploração de chieving e a exploração permite o sucesso, até mesmo a sobrevivência, mas levanta tensões desafiadoras. Organizações ambidestras se destacam na exploração de produtos existentes para permitir a inovação incremental e na exploração de novas oportunidades para fomentar a inovação mais radical, embora a pesquisa relacionada seja limitada. Em grande parte, estudos conceituais, 
anedóticos ou de caso único oferecem abordagens arquitetônicas ou contextuais. A ambidestria arquitetônica propõe estruturas e estratégias duais para diferenciar esforços, focalizando os atores em uma ou 
outra forma de inovação. Em contraste, as abordagens contextuais usam meios comportamentais e sociais para integrar a exploração e a exploração. Para desenvolver um modelo mais abrangente, procuramos 
aprender com cinco empresas ambidestras que lideram a indústria de design de produto. Os resultados oferecem uma estrutura alternativa para examinar as tensões de exploraçãoexploração e sua gestão. Mais 
especificamente, apresentamos paradoxos aninhados de inovação: intenção estratégica (lucro-descobertas), orientação para o cliente (acoplamento forte e fraco) e motivadores pessoais (disciplina-paixão). 
Construindo a partir da literatura de inovação e paradoxo, teorizamos como as táticas de integração e diferenciação ajudam a gerenciar esses paradoxos entrelaçados e alimentam ciclos virtuosos de ambidestria. 
Além disso, gerenciar paradoxos torna-se uma responsabilidade compartilhada, não apenas da alta administração, mas em todos os níveis organizacionais. Construindo a partir da literatura de inovação e 
paradoxo, teorizamos como as táticas de integração e diferenciação ajudam a gerenciar esses paradoxos entrelaçados e alimentam ciclos virtuosos de ambidestria. Além disso, gerenciar paradoxos torna-se uma 
responsabilidade compartilhada, não apenas da alta administração, mas em todos os níveis organizacionais. Construindo a partir da literatura de inovação e paradoxo, teorizamos como as táticas de integração e 
diferenciação ajudam a gerenciar esses paradoxos entrelaçados e alimentam ciclos virtuosos de ambidestria. Além disso, gerenciar paradoxos torna-se uma responsabilidade compartilhada, não apenas da alta 
administração, mas em todos os níveis organizacionais.
Palavras-chave: inovação; ambidestria organizacional; paradoxo; tensões
História: Publicado online em Artigos Antecipados 19 de dezembro de 2008.
1. Introdução a ambidestria arquitetônica propõe estruturas e estratégias 
duplas, diferenciando os esforços para focar na inovação 
exploratória ou exploratória (Gupta et al. 2006). A ambidestria 
contextual, em contraste, enfatiza os meios comportamentais e 
sociais de integração da exploração e da exploração 
(Birkinshaw e Gibson 2004). A socialização, os recursos 
humanos e as práticas de formação de equipes, por exemplo, 
promovem valores compartilhados e ajudam a coordenação, 
ajudando os atores a pensar e agir de forma ambidestra no dia 
a dia (Ghoshal e Bartlett, 1997).
Considerando que a literatura está repleta de avisos sobre as 
dificuldades de gerenciamento detensões de exploração-
exploração, estudos relacionados inibem entendimentos 
abrangentes, apresentando abordagens arquitetônicas ou 
contextuais e empregando estudos conceituais, anedóticos ou 
de caso único (Atuahene-Gima 2005, Birkinshaw e Gibson 2004, 
Jansen et al. 2006). Em resposta, procuramos possibilitar uma 
pesquisa empírica mais holística. Para investigar as tensões 
exploração-exploração e sua gestão na prática, conduzimos um 
estudo de caso comparativo de cinco empresas ambidestras 
que lideram a indústria de design de produto. Escolhemos as 
empresas com base em proxies
A inovação marca uma responsabilidade gerencial vital, mas 
desafiadora. A inovação denota processos de gestão de 
conhecimento intrincados de identificação e utilização de idéias, 
ferramentas e oportunidades para criar produtos ou serviços novos 
ou aprimorados (Subramaniam e Youndt 2005). Para prosperar, ou 
mesmo sobreviver, as empresas devem se destacar em inovação 
exploratória e exploratória (Tushman e O'Reilly 1996), embora as 
tensões emanem de seus diferentes processos de gestão do 
conhecimento (março de 1991). Conforme explica Atuahene-Gima 
(2005), a exploração afia e amplia o conhecimento atual, buscando 
maior eficiência e melhorias para possibilitar a inovação 
incremental. A exploração, por outro lado, envolve o 
desenvolvimento de novos conhecimentos, experimentando para 
fomentar a variação e a novidade necessárias para uma inovação 
mais radical.
Ambidestria organizacional significa a capacidade da 
empresa de gerenciar essas tensões (Duncan 1976). As 
empresas ambidestras são capazes de processos simultâneos, 
embora contraditórios, de gestão do conhecimento, explorando 
as competências atuais e explorando novos domínios com igual 
destreza (Lubatkin et al. 2006). Pesquisas relacionadas sugerem 
caminhos múltiplos para a ambidestria. Teorias de
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de ambidestria, porque cada um havia demonstrado 
lucratividade consistente e clientes recorrentes (indicadores de 
inovação exploratória bem-sucedida) ao ser classificado em
Semana de negóciosOs 10 primeiros para design de ponta e 
recebimento de prêmios de design de destaque (sinais de 
inovação exploratória de sucesso).
Nossos resultados oferecem uma estrutura alternativa para 
examinar como as organizações ambidestras gerenciam as tensões 
exploração-exploração. Mais especificamente, três tensões 
pareciam altamente robustas, apresentadas como paradoxos 
porque os informantes descreveram seus pólos opostos como 
complementares. Esses paradoxos aninhados giram em torno da 
intenção estratégica (descobertas de lucro), orientação para o 
cliente (acoplamento forte e fraco) e motivadores pessoais 
(disciplina-paixão). Os informantes elogiaram as táticas de 
integração e diferenciação como vitais para seu gerenciamento. A 
integração posiciona as tensões como entrelaçadas e sinérgicas, 
enquanto a diferenciação concentra as ações em cada pólo 
separadamente. Construindo a partir de estudos de inovação e 
paradoxo, teorizamos como a interação entre os paradoxos e sua 
gestão alimenta ciclos virtuosos de ambidestria.
As tensões de inovação também podem desencadear 
armadilhas, ciclos viciosos que se originam de um foco cada vez 
mais unilateral na exploração ou na exploração. As empresas 
tendem à homogeneidade, encontrando conforto à medida que 
desenvolvem mentalidades e rotinas que apoiam uma forma de 
inovação, escalando seus esforços em seu modo preferido em 
detrimento do outro (Smith e Tushman 2005). Os resultados são 
contraproducentes e eventualmente destrutivos. A exploração 
expulsa a exploração ou vice-versa (março de 1991, Tushman e 
O'Reilly 1996). Uma tendência de exploração pode gerar 
“armadilhas de competência” (Gupta et al. 2006). Alavancar as 
capacidades atuais pode permitir lucros imediatos, mas promover 
uma eventual estagnação, deixando as empresas vulneráveis às 
mudanças de mercado e tecnológicas (Atuahene-Gima 2005). Da 
mesma forma, Gupta et al. (2006) descrevem “armadilhas de falha” 
desencadeadas pela gravitação em direção à exploração. As 
empresas que buscam estritamente a exploração assumem riscos 
crescentes, tentando negar as falhas de inovação do passado, 
enquanto ignoram as competências essenciais. Oportunidades 
futuras são buscadas às custas das operações atuais (Birkinshaw e 
Gibson 2004).
A ambidestria organizacional é valorizada como um meio 
de gerenciar essas tensões de inovação. Como Beckman 
(2006) analisa, os estudos encorajam a alta administração a 
criar estruturas, estratégias e contextos de apoio (por 
exemplo, Gibson e Birkinshaw 2004, Smith e Tushman 2005, 
Tushman e O'Reilly 1996). O resultado ideal foi descrito 
como equilíbrio. Esse equilíbrio não denota uma divisão 
medíocre ou um compromisso brando, mas realmente 
excelente tanto na exploraçãoe exploração (Atuahene-Gima 
2005). As abordagens prescritas para a ambidestria, no 
entanto, diferem em suas ênfases, geralmente defendendo 
táticas de diferenciação ou integração.
Os proponentes da ambidestria arquitetônica, por exemplo, 
enfatizam o uso de estrutura e estratégia para permitir a 
diferenciação. Os esforços segregados têm como alvo a 
exploração ou a exploração. As táticas relacionadas dependem 
da separação espacial e / ou temporal (Puranam et al. 2006). A 
separação espacial analisa o trabalho em unidades distintas, 
enquanto a separação temporal utiliza a mesma unidade, mas 
em momentos diferentes para exploração ou exploração. Por 
exemplo, estruturas paralelas podem dividir a empresa 
(McDonough e Leifer 1983), enquanto as estratégias duais 
visam as diferentes unidades em objetivos opostos (Tushman e 
O'Reilly 1996). Essas táticas de diferenciação ajudam a gerenciar 
a racionalidade limitada, garantindo o foco, mas podem gerar 
isolamento, engendrar um modo de inovação preferido e 
impedir a coordenação entre esforços variados (Gibson e 
Birkinshaw 2004).
A ambidestria contextual utiliza mais meios 
comportamentais e sociais para integrar a exploração e a 
exploração. Essa abordagem foi prescrita no nível executivo e 
como uma abordagem mais abrangente. Hambrick (1994) 
descreve a integração comportamental como uma unidade de 
esforço por meio da qual a equipe de alta gestão sincroniza
2. Inovação, gestão do conhecimento e 
ambidestria organizacional
Em seu trabalho fundamental, March (1991) vincula a inovação 
e a gestão do conhecimento para explicar as tensões que 
cercam a exploração e a exploração. Ambas as formas de 
inovação envolvem a combinação de conhecimento - uma 
empregando o conhecimento existente de maneiras bem 
compreendidas, a outra aproveitando o conhecimento variado 
e disperso de novas maneiras (Taylor e Greve 2006). Como 
Wadhaw e Kotha (2006) explicam, a exploração exige eficiência 
e pensamento convergente para aproveitar as capacidades 
atuais e melhorar continuamente as ofertas de produtos. A 
exploração, em contraste, envolve esforços de busca, variação e 
experimentação para gerar novas recombinações de 
conhecimento. Estudos concluem que a excelência tanto na 
exploração quanto na exploração é vital para o 
desenvolvimento bem-sucedido de produtos (por exemplo, 
Sheremata 2000) e desempenho de longo prazo (por exemplo, 
Tushman e O'Reilly 1996). Fundamentalmente, no entanto,
A complexidade das tensões intensifica os desafios de 
gestão. Smith e Tushman (2005) postulam que a exploração e a 
exploração representam demandas abrangentes, estimulando 
tensões aninhadas em toda a empresa. De fato, Dougherty 
(1996) descreve as empresas lutando com múltiplas tensões de 
inovação, tais como conflitos entre fora-dentro, novo-velho, 
emergente determinado e liberdade-responsabilidade. 
Sheremata (2000) descreve similarmente a inovação como um 
cabo de guerra entre as forças centrípetas e centrífugas que 
alimentam a descoberta e a síntese, respectivamente, enquantoTaylor e Greve (2006) enfatizam que a amplitude do 
conhecimentoe profundidade permite o desenvolvimento do 
produto.
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seus processos sociais e de tarefas. Lubatkin et al. (2006) 
teorizam que uma maior integração comportamental ajuda os 
executivos a lidar com os processos contraditórios de 
conhecimento de exploração e exploração e possibilita sua 
busca conjunta. Birkinshaw e Gibson (2004) apresentam a 
ambidestria contextual como uma abordagem de ordem 
superior. Processos sociais de apoio (por exemplo, práticas de 
socialização e reconhecimento), cultura e relações interpessoais 
ajudam os atores em toda a empresa a pensar e agir de forma 
ambidestra. Ghoshal e Bartlett (1997) descrevem o contexto 
como o conjunto amplamente invisível de estímulos e pressões 
que podem moldar os comportamentos individuais e coletivos 
em relação à ambidestria. No entanto, os proponentes também 
alertam que tais esforços integrativos podem sobrecarregar os 
atores, dada a complexidade e confusão potencial representada 
pelas formas contraditórias de inovação (por exemplo,
Embora os pesquisadores clamem por modelos mais 
abrangentes de gerenciamento de tensões de exploração-
exploração, tais estudos são raros e metodologicamente limitados. 
Os proponentes de ambas as abordagens observam a 
equifinalidade da ambidestria, enfatizando caminhos múltiplos e, 
possivelmente, de suporte mútuo. Birkinshaw e Gibson (2004), por 
exemplo, propõem que a ambidestria contextual pode 
complementar estruturas e estratégias duais, permitindo valores 
compartilhados que auxiliam na coordenação. Da mesma forma, 
Smith e Tushman (2005) preconizam que as equipes da alta 
administração pensem de forma ambidestra, servindo como o eixo 
integrador entre unidades diferenciadas. No entanto, a maioria das 
pesquisas examina táticas específicas dentro de uma ou outra 
abordagem. Além disso, os trabalhos existentes oferecem estudos 
conceituais, anedóticos ou de caso único como evidência, inibindo 
percepções empíricas mais holísticas (Atuahene-Gima 2005, 
Birkinshaw e Gibson 2004, Jansen et al. 2006).
Nossa pesquisa responde fornecendo um estudo de caso 
comparativo de cinco empresas ambidestras, examinando 
suas tensões exploração-exploração e abordagens de 
gestão correspondentes (diferenciação e / ou integração). O 
desenho da pesquisa segue as recomendações de Denison 
et al. (1995) na medida em que buscamos identificar 
tensões específicas e sua gestão na prática. Também 
estende o modelo fornecido por O'Reilly e Tushman (2004), 
que demonstrou o valor de aprender com líderes 
ambidestros. No entanto, enquanto seu trabalho ofereceu 
evidências anedóticas de duas dessas empresas, aplicamos 
uma abordagem empírica mais sistemática para estudar 
padrões em cinco exemplos de ambidestria. Agora 
detalhamos nossos métodos.
aqueles de estudos de caso único, porque os resultados são 
profundamente fundamentados em evidências empíricas variadas 
(Eisenhardt e Graebner 2007, Yin 1994). Aplicando métodos 
prescritos de estudo de caso comparativo (por exemplo, Eisenhardt 
1989, Yin 1994), selecionamos casos teoricamente relevantes, 
coletamos dados de caso e conduzimos análises iterativas indutivas. 
Esse método promoveu uma combinação vital de profundidade e 
amplitude, permitindo a imersão em organizações múltiplas e 
ambidestras.
3.1. Contexto de Pesquisa
Realizamos essa pesquisa em consultorias líderes em design de 
novos produtos (NPD) por vários motivos. Primeiro, o contexto 
do NPD provou ser adequado para estudar os desafios da 
inovação e sua gestão (por exemplo, Alvesson 1995, Robertson 
e Swan 2003, Sutton e Hargadon 1996). As consultorias NPD são 
ambientes intensivos em inovação, exigindo que as empresas 
se destaquem tanto na exploração quanto na exploração 
(Hargadon e Bechky 2006, Hargadon e Fanelli 2002). Os 
projetos de desenvolvimento de produtos, impulsionados pelos 
clientes ou pelas próprias consultorias, variam de melhorias 
incrementais a invenções radicais. Além disso, em projetos tão 
diferentes, as empresas devem identificar oportunidades tanto 
para alavancar suas competências existentes quanto para 
construir novas capacidades. Semelhanças entre NPD e outras 
indústrias também podem permitir generalização para uma 
população mais ampla (ver Hargadon e Sutton 1997, 2000). Esta 
indústria se assemelha a outras que dependem de 
trabalhadores do conhecimento, como indústrias culturais (por 
exemplo, arte, filmes), alta tecnologia (por exemplo, pesquisa, 
biotecnologia) e profissionais (por exemplo, medicina, direito).
Em segundo lugar, teoricamente amostramos empresas para se 
adequar ao nosso foco de pesquisa (Eisenhardt 1989). As cinco 
firmas de casos são modelos de ambidestria, renomadas por sua 
excelência em inovação exploratória e exploratória dentro da 
indústria de NPD intensamente competitiva. Como observa 
Sheremata (2000), a ambidestria é essencial para o 
desenvolvimento contínuo e bem-sucedido do produto. Da mesma 
forma, de acordo com Tushman e O'Reilly (1996), a ambidestria 
possibilita tanto lucratividade quanto inovação em longo prazo. Na 
verdade, cada empresa de case manteve-se altamente e 
consistentemente lucrativa, ao mesmo tempo que recebeu vários 
prêmios e classificações de topo por inovação de ponta.
Por fim, dentro desse cenário, buscamos empresas com 
semelhanças que ajudassem nas comparações e na replicação, mas 
com heterogeneidade suficiente para ajudar a avaliar a 
generalização potencial. A seleção de empresas que oferecem 
serviços comuns, incluindo design de produto, engenharia e 
branding, ajudou a controlar certos fatores contextuais. Além disso, 
todas as empresas estão sediadas nos Estados Unidos. Para 
fornecer variedade, no entanto, escolhemos empresas com 
diferentes especializações no setor, oferecendo assim 
configurações ecléticas para inovação exploratória e exploratória, e 
com clientes que vão desde empresas empreendedoras a empresas 
Fortune 500. Também selecionamos empresas de diferentes
3. Métodos
Nossa pesquisa envolveu um estudo de caso comparativo. Este 
projeto indutivo aplica a lógica de replicação. Os casos são 
tratados como experimentos múltiplos, cada caso ajudando a 
confirmar ou desconfirmar as descobertas extraídas dos outros 
(Yin, 1994). Os resultados são mais focados do que teorias 
abrangentes e mais válidos e generalizáveis do que
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Tabela 1 Visão geral das firmas de caso
Anual
receitas
(milhões)d
Ano
fundado
Número de
funcionários
Número de Número de Número de Número de
escritóriose prêmiosf patentes de projetosFirmasuma Serviçosb Especializaçãoc
Empresa A B., Eng.,
Gr.D., ID
Hardware de computador
(por exemplo, desktops,
monitores, impressoras,
Cartões de memória)
1984 45 $ 6-0 2 200
26
3-500 93
Empresa B B., Eng.,
ED, Gr.D.,
ID, In.D.,
PD, P., R.
Consumidor e
produtos de saúde
(por exemplo, cadeados,
termômetros digitais)
1983 125 $ 19-6 3
2
140
29
1
2-700 280+
Empresa C B., Eng.,
Gr.D., ID,
In.D., PD
Eletrônicos de consumo
e serviços (por exemplo
telefones celulares, varejo
ambientes)
1969 250 $ 37-5 8
2
500
41
10-000 Mais de 200
Empresa D B., Gr.D., PD Hardware de computador
e equipamentos esportivos
(por exemplo, videogame
consoles, golfe)
1994 16 $ 1-5 1 15
6
1
250 20
Empresa E Eng., Gr.D.,
ID, In.D.,
PD, P., R.
Produtos de consumo
(por exemplo, utensílios de cozinha)
1985 65 $ 8-5 2 125
24
800 100+
umaPseudônimos são usados para proteger o anonimato das firmas de casos e seus membros.
bB. (Branding), Eng. (Engenharia), ED (Design Ambiental), Gr.D. (Design Gráfico), ID (Design Industrial), In.D. (Design de interação), P 
(Embalagem), PD (Design de produto), R (Pesquisa).
cA maior parte da receita da empresa é derivadada consultoria nesses mercados.
dInformações fornecidas pelos responsáveis de cada caso durante o trabalho de campo.
eO primeiro número é o total de escritórios; o segundo é o número de escritórios fora dos Estados Unidos.
fO primeiro número é o total de prêmios ganhos; o segundo é o número de DesignSemana de negócios Prêmios; o terceiro é o Prêmio Catalyst (prêmio para produtos que se 
destacaram no mercado).
tamanhos e idades. A Tabela 1 fornece uma visão geral das firmas de 
casos.
os informantes iniciais para recomendar outros dentro de sua empresa 
que poderiam oferecer uma visão mais aprofundada. Todas as 
entrevistas (com duração média de 70 minutos) envolveram dois 
pesquisadores e foram gravadas e transcritas na íntegra para garantir a 
confiabilidade (Eisenhardt e Bourgeois 1988).
Um protocolo de entrevista foi projetado com as tensões 
de exploração e exploração em mente, mas não incluiu 
termos como "tensão", "contradição" ou "dilema". Em vez 
disso, seguindo Spradley (1979), as entrevistas começaram 
com questões cobrindo tópicos gerais: história e estrutura 
da empresa, projetos atuais, relacionamentos com 
membros da equipe e clientes, concorrentes e um dia de 
trabalho típico. Dados nossos objetivos indutivos, 
encorajamos os informantes a divagar livremente em suas 
respostas e sondar sempre que possível. Nosso protocolo 
de entrevista evoluiu sistematicamente. Como Glaser e 
Strauss (1967) recomendam, o estudo começou com 
objetivos gerais de pesquisa. Então, com o desenrolar da 
coleta e análise de dados, nossas entrevistas tornaram-se 
cada vez mais enfocadas. Dentro de cada empresa, 
continuamos recrutando informantes até que entrevistas 
adicionais não conseguissem contestar o existente, ou 
revelar novos,
3.2. Coleção de dados
Nossa coleta de dados foi intensiva, estendendo-se por mais de 
quatro anos. Usamos várias fontes de dados: (1) entrevistas 
semiestruturadas, (2) dados de arquivo e (3) observação (a 
Tabela 2 resume as fontes de dados por caso). Entrevistas com 
informantes foram nossa fonte primária de dados indutivos, 
embora os materiais de arquivo e as observações expandiram 
nossa compreensão de cada contexto de caso (por exemplo, 
características estratégicas, operacionais e culturais), 
oferecendo insights que podem refutar ou reforçar os 
resultados da entrevista (Forster 1994).
3.2.1. Entrevistas.Conduzimos um total de 86 entrevistas 
semiestruturadas com indivíduos (68 homens e 18 mulheres) 
diretamente envolvidos no processo de inovação (por exemplo, 
altos executivos, diretores, designers, engenheiros). Pedimos aos 
fundadores / CEOs da empresa que indicassem os funcionários 
participantes em todos os níveis, disciplinas e mandatos para 
permitir uma amostragem representativa. Para garantir ainda mais 
que nossa amostra incluísse os informantes mais bem informados, 
usamos uma "técnica de bola de neve". Nós perguntamos
Andriopoulos e Lewis: Tensões Exploração-Exploração e Ambidestria Organizacional
700 Organization Science 20 (4), pp. 696–717, © 2009 INFORMS
Tabela 2 Fontes de dados
Empresa Entrevistasuma Material de arquivob Observação
Empresa A (em dois locais) CEO (1)
Gerentes / diretores seniores (10) 
Designer de produto (1)
Designer industrial sênior (2) 
Designer industrial (7) 
Designer gráfico (1)
Engenheiros seniores (2)
Engenheiros (3)
CAD e animação (3)
Manual da empresa
Formulários de avaliação
Pesquisas de valores
Material de marketing
Artigos
Observação de escritório (2 semanas)
Total: 30
Empresa B CEO (1)
Gerentes / diretores sênior (5) 
Designer Industrial Sênior (1) 
Projetistas Industriais (2)
Designer gráfico (1)
Manual da empresa
Material de marketing
Artigos
Observação de escritório (1 semana)
Total: 10
Empresa C (em dois locais) CEO (1)
Gerentes / diretores sênior (7) 
Designer industrial sênior (1) 
Projetistas industriais (4)
Designer digital (1)
CAD e animação (1)
Manual da empresa
Formulários de avaliação
Material de marketing
Artigos
Observação de escritório (2 semanas)
Total: 15
Empresa D CEO (1)
Diretores (2)
Designers industriais (3)
Manual da empresa
Material de marketing
Artigos
Observação de escritório (1 semana)
Total: 6
Empresa E (em dois locais) CEO (1)
Gerentes / diretores seniores (13) 
Designers industriais seniores (3) 
Designers industriais (3)
Designer gráfico sênior (1) 
Engenheiro sênior (1)
Pesquisadores de design sênior (1) 
Pesquisador de design (1)
Fabricante de modelo sênior (1)
Manual da empresa
Material de marketing
Artigos
Observação de escritório (2 semanas)
Total: 25
umaEsta coluna resume o número de informantes entrevistados e as funções em sua empresa.
bEsta coluna resume as formas de arquivo ou material secundário coletado para cada empresa.
3.2.2. Dados de arquivo.Relatórios da indústria e documentos 
internos foram examinados. Antes de cada visita, reuníamos artigos 
e materiais da Web relacionados a essa empresa. Durante a visita, 
também coletamos documentos produzidos pela empresa, como 
cartilhas para funcionários, material de marketing e comunicados à 
imprensa.
esboçar, lidar com chamadas de clientes) e em interações sociais 
(por exemplo, reuniões de equipe, discussões improvisadas).
3.3. Análise de dados
Por meio da análise, passamos dos dados brutos para a 
identificação de tensões específicas e sua gestão. Nosso 
processo de quatro estágios seguiu Glaser e Strauss (1967) 
e Miles e Huberman (1994). Comparações sistemáticas e 
iterativas de dados, categorias emergentes e literatura 
existente ajudaram no desenvolvimento de construtos 
coesos e uma estrutura teórica integrativa.
Estágio 1 Identificação de categorias iniciais e amplas em cada 
caso. A partir de nossos dados de entrevista, primeiro compilamos
3.2.3. Observação.Observações informais e não participantes foram 
feitas durante as visitas ao local. Fomos convidados a examinar e fazer 
anotações sobre o ambiente de trabalho em todas as cinco empresas. 
Dentro das empresas, acompanhamos os membros em suas rotinas 
diárias (por exemplo, projetando em computadores,
Andriopoulos e Lewis: Tensões Exploração-Exploração e Ambidestria Organizacional
Organization Science 20 (4), pp. 696–717, © 2009 INFORMS 701
estudos de caso separados de cada empresa. Examinando todas as 
transcrições de entrevistas, identificamos padrões e variações nas 
descrições de tensões de inovação usando indicadores de 
linguagem como: tensão, atrito, ainda, mas, por um lado- - - por 
outro lado, malabarismo, equilíbrio, pode oscilar para os dois lados, 
há uma linha tênue, - - - como você pode - - - e ainda - - - - Também 
procuramos declarações contraditórias na mesma transcrição. Em 
todos os casos, referências a tensões foram identificadas em 78 das 
86 entrevistas. Para categorizar ainda mais os dados brutos, 
aplicamos técnicas preconizadas por Van Maanen (1979). 
Especificamente, nossa codificação conceitual envolvia o uso de 
códigos in vivo (ou seja, conceitos de primeira ordem compostos da 
linguagem usada por informantes) ou uma frase descritiva simples 
quando um código in vivo não estava disponível (Strauss e Corbin 
1990). Esses conceitos de primeira ordem ofereciam percepções 
gerais sobre as tensões de inovação e os esforços de 
gerenciamento correspondentes, conforme descrito pelos 
informantes.
Para avaliar a confiabilidade dos códigos gerados, 
envolvemos um segundo codificador com considerável 
experiência em pesquisa qualitativa. Usando instruções de 
codificação padronizadas, o segundo codificador examinou 
todas as entrevistas em busca de comentários indicando 
tensões e suas categorizações. Comparamos as codificações, 
resultando em um acordo intercoder dek = 0-82 (Cohen 1960). 
As discordâncias foram resolvidas por meio de discussão entre 
o primeiro autor e o segundo codificador.
Estágio 2 Vinculando conceitos relacionados em cada 
caso. Na segunda etapa, buscamos ligações entre os 
conceitos de primeira ordem, o que facilitou agrupá-los em 
temas de segunda ordem. Um aspectocentral do processo 
indutivo foi que permitimos que conceitos e 
relacionamentos emergissem dos dados, em vez de sermos 
guiados por hipóteses a priori (Strauss e Corbin 1990). Cada 
registro de caso concluído foi fornecido ao fundador / CEO 
da empresa. Os executivos compartilharam suas visões 
sobre as categorizações nas sessões de acompanhamento.
Estágio 3 Conduzindo Comparações entre Casos. Usando 
técnicas padrão de análise de caso cruzado (por exemplo, 
Eisenhardt 1989, Miles e Huberman 1994), procuramos 
conceitos e relacionamentos semelhantes entre os casos, 
comparando as categorias produzidas no estágio dois. Temas 
semelhantes foram reunidos em dimensões agregadas que 
serviram como base para nossa estrutura emergente. 
Rotulamos essas dimensões (por exemplo, intenção estratégica, 
integração) capturando o conteúdo em um nível mais alto de 
abstração ou nos referindo à literatura existente que descreve 
noções altamente semelhantes. Esse processo envolveu a busca 
de evidências em todos os casos para descritores de tensão, 
resultando em 341 casos (66 focados na intenção estratégica, 
136 na orientação para o cliente e 139 em motivadores 
pessoais). Também identificamos 597 representações de 
abordagens de gestão correspondentes (177 abordando a 
intenção estratégica, 187 orientação para o cliente,
Avaliamos a confiabilidade de cada dimensão de duas maneiras. 
Primeiro, envolvemos o segundo codificador, comparando
codificações do primeiro autor e segundo codificador. Acordo 
intercoder erak = 0-90 (Cohen 1960). As discordâncias foram 
resolvidas por meio de discussão entre os codificadores. Em 
seguida, o segundo autor forneceu um ponto de vista externo. Por 
meio de extensas discussões, os dois autores debateram as 
interpretações dos dados e investigaram como os dados se 
encaixam nas dimensões propostas. Todas as discrepâncias foram 
discutidas para chegar a um acordo.
Estágio 4 Construindo uma Estrutura Teórica. No estágio final, 
recorremos a estudos existentes sobre ambidestria e paradoxo para 
refinar nossos rótulos e entendimentos. Para convergir para um 
conjunto parcimonioso de construções, focamos apenas nas 
descobertas mais robustas. As Figuras 1 (a) e 1 (b) representam as 
estruturas de dados para os paradoxos identificados da inovação e 
sua gestão, respectivamente.
4. Conclusões: Paradoxos da 
inovação e sua gestão
Investigando as tensões de exploração-exploração entre as firmas de 
casos, identificamos dois padrões abrangentes. Em primeiro lugar, os 
informantes estavam agudamente cientes das tensões em torno de 
formas opostas de inovação, aparentes em ricas descrições de três 
tensões altamente robustas. Ainda mais interessante, no entanto, foi que 
os atores descreveram as tensões como paradoxos - não como dilemas 
ou / ou dilemas ou compensações, mas como polaridades sinérgicas e 
entrelaçadas. Segundo, integraçãoe táticas de diferenciação foram 
elogiadas como vitais para
Figura 1 (a) Estrutura de dados: Paradoxos da inovação
Primeira ordem
conceitos
Segunda ordem
temas
Agregar
dimensões
• Garantir receitas estáveis por meio de 
clientes recorrentes
Ênfase no lucro
• A alocação cuidadosa de recursos 
promove a eficiência
Estratégico
intenção• Foco na construção de reputação
• Assumir riscos garante adaptabilidade a 
longo prazo
Avanços
ênfase
• Atingir as metas do projeto promove a 
satisfação e a fidelidade do cliente
Acoplamento apertado
• Os requisitos dos clientes ajudam os projetos a 
atender às necessidades do mercado
Cliente
orientação• Sondar novos produtos / tecnologias 
revela oportunidades futuras
• A experimentação contínua amplia a base de 
conhecimento da empresa
Acoplamento solto
• Processo de desenvolvimento bem 
definido capacita contribuição
• Metas (entregas, orçamentos, 
prazos) incentivam a execução
Disciplina
• Funções explícitas permitem o foco Pessoal
motoristas
• A expressão pessoal, o desafio e o orgulho 
motivam a criatividade dos trabalhadores do 
conhecimento
Paixão
Andriopoulos e Lewis: Tensões Exploração-Exploração e Ambidestria Organizacional
702 Organization Science 20 (4), pp. 696–717, © 2009 INFORMS
Figura 1 (b) Estrutura de dados: abordagens de gerenciamento 
correspondentes
(acoplamento totalmente solto) e motivadores pessoais (disciplina e 
paixão). Para desvendar cada paradoxo, examinamos sua tensão 
subjacente e as táticas de gerenciamento correspondentes. As 
tensões subjacentes, como Lewis (2000) explica, são as fontes de 
paradoxos e evidentes em polaridades inter-relacionadas, mas 
aparentemente contraditórias. Como o símbolo taoísta de yin yang, 
quanto mais os atores se movem em direção a um pólo (por 
exemplo, lucro), mais eles se sentem atraídos pelo outro (por 
exemplo, avanços). A sensação resultante é um cabo de guerra 
cognitivo. Embora a reação típica seja puxar em uma direção ou em 
outra, sem seu oposto, cada lado isoladamente é incompleto 
(Slaatte 1968).
Gerenciar o paradoxo não implica resolução ou eliminação do 
paradoxo, mas sim explorar seu potencial energizante. De acordo 
com Eisenhardt (2000, p. 703), a gestão eficaz alavanca o paradoxo 
“de uma forma criativa que captura os dois extremos”. Nossos casos 
destacam abordagens de integração e diferenciação para 
gerenciamento de paradoxos.Integração os esforços enfatizam a 
interdependência entre os opostos aparentes e permitem a 
coordenação. Conforme observado anteriormente, os defensores 
da ambidestria contextual retratam o social (por exemplo, 
Birkinshaw e Gibson 2004) e o comportamental (por exemplo, 
Lubatkin et al. 2006) que ajudam os atores a compartilhar e 
conectar conhecimentos divergentes. Da mesma forma, a literatura 
paradoxal encoraja os atores a encontrar meios de ligar as 
contradições, potencializando assim suas sinergias (Lewis 2000). Em 
contraste,diferenciação concentra esforços nas qualidades 
exploratórias ou exploratórias do paradoxo. Estudos de ambidestria 
arquitetônica propõem meios estruturais e estratégicos de 
diferenciação (por exemplo, Puranam et al. 2006, Tushman e 
O'Reilly 1996). A literatura do paradoxo também articula essa 
abordagem. Como Poole e Van de Ven (1989) explicam, ao dividir 
um paradoxo, os atores se concentram em cada pólo para acentuar 
seu valor distinto. Agora aproveitamos essa estrutura de paradoxo 
para examinar três paradoxos entrelaçados de inovação: intenção 
estratégica, orientação para o cliente e motivadores pessoais.
Primeira ordem
conceitos
Segunda ordem
temas
Agregar
dimensões
Correspondente
paradoxo
• Necessidade de estresse e 
sinergias entre
lucros revolucionários
Cultive um
paradoxal
visão
Integração
Estratégico
intenção• Selecione explorador
projetos que alavancam
habilidades atuais Diversificar o projeto
carteira Diferenciação
• Buscar e / ou criar 
oportunidades exploratórias
• Alavancar sinergias
entre as restrições atuais do 
projeto e as possibilidades 
emergentes
Improvisar
propositadamente
Integração
Cliente
orientação• Comece aprofundando a 
compreensão das expectativas 
do cliente e da paisagem do 
mercado
• Gradualmente, afaste-se das 
restrições iniciais e, em 
seguida, volte para atender aos 
requisitos do cliente
Iterar entre
projeto
restrições
e liberdade
Diferenciação
• Cultive o paradoxo
identidades (disciplina e 
paixão entrelaçadas
elementos de sucesso 
profissional)
Socializar
“Artistas práticos”
Integração
Pessoal
motoristas• Varie a natureza do trabalho 
durante diferentes projetos e 
diferentes projetos
fases
Temporariamente e
estruturalmente
trabalho separado
modos
Diferenciação
• Segregar rotina /
administração e não 
rotina / criação
responsabilidades
gerenciar cada paradoxo. Embora os informantes repetidamente e 
em todos os casos tenham descrito essas tensões e as práticas de 
gestão correspondentes, as variações eram aparentes, 
especialmente entre as empresas menores e maiores. As tabelas de 
dados de comparação entre casos (consulte o apêndice) e citações 
ilustrativas ajudama apresentar esses padrões.
Para interpretar melhor nossas descobertas, aproveitamos a 
literatura de paradoxos, bem como estudos anteriores sobre 
inovação e ambidestria. Como outros pesquisadores, passamos a 
aplicar o paradoxo como uma lente valiosa, parte integrante de 
nossa estrutura emergente (por exemplo, Lewis 2000, Poole e Van 
de Ven 1989). Da mesma forma, Dougherty (1996) escreveu sobre a 
inovação como uma série de tensões complexas, enquanto Smith e 
Tushman (2005) apelaram ao pensamento paradoxal para 
possibilitar a ambidestria. De fato, Raisch e Birkinshaw (2008, p. 
377) revisam como o influente tratado de March (1991) sobre as 
tensões exploração-exploração estimulou um movimento gradual 
de um trade-off para uma mentalidade paradoxal. Nossos 
resultados tornam essa mentalidade explícita, acentuando os 
paradoxos da inovação girando em torno da intenção estratégica 
(lucros revolucionários), orientação para o cliente
4.1. Paradoxo da intenção estratégica: lucro 
e avanços
Nós nos concentramos nisso todos os dias, em tudo o que fazemos - 
equilibrar o lado comercial com o criativo para garantir que estamos 
ganhando dinheiro, porque somos uma empresa, mas também 
estamos fazendo o melhor trabalho criativo do mundo.
(Gerente Sênior, Empresa C)
Esta citação exemplifica o paradoxo da intenção estratégica, visto 
que as tensões surgiram da necessidade de enfatizar o lucro e os 
avanços (consulte o Apêndice 1 (a)). Da mesma forma, pesquisas 
anteriores apresentam a intenção estratégica como a razão de ser 
de uma empresa, muitas vezes abrangendo contradições. Cameron 
e Quinn (1988), por exemplo, afirmam que organizações de alto 
desempenho buscam manter o moral interno enquanto atendem às 
demandas externas. Em seu estudo das indústrias culturais, Lampel 
e colegas (2000) retratam um cabo de guerra entre o sucesso 
comercial e o artístico
Andriopoulos e Lewis: Tensões Exploração-Exploração e Ambidestria Organizacional
Organization Science 20 (4), pp. 696–717, © 2009 INFORMS 703
expressão, propondo que as empresas devem visar ambos para garantir a 
sobrevivência a longo prazo.
profissão em primeiro lugar. Uma vantagem secundária e 
relacionada dos avanços foi que assumir riscos aumenta a 
adaptabilidade a longo prazo. Explorar continuamente novos 
domínios promove a flexibilidade vital neste campo intenso e 
dinâmico. Como observou um designer, “quero dizer que essa 
empresa sempre tem que se manter na vanguarda, ser jovem, 
você é forçado a essa posição” (Empresa B).
As entrevistas também destacaram a ligação paradoxal entre 
o lucro e as ênfases em descobertas. O lucro, por exemplo, 
pode fornecer a folga e a oportunidade de lidar com projetos 
potencialmente inovadores. O CEO da Empresa D explicou 
como clientes recorrentes buscam inúmeras iterações 
incrementais em seus produtos, construindo confiança para 
empregar a empresa em inovações mais radicais. “Temos 
alguns clientes de muito longo prazo, mas tivemos sorte 
porque eles nos veem como o grupo a ser procurado para a 
próxima nova tecnologia, o próximo lançamento”. Os avanços 
também complementam as metas financeiras. Um diretor 
resumiu sua interdependência: “Se você está fazendo um 
trabalho de classe mundial, então você será feliz; você vai ser 
bem pago. Você sabe que (o sucesso) virá ”(Empresa E). Da 
mesma forma, os avanços para a construção de reputação 
podem reforçar relacionamentos atuais e construir novos 
relacionamentos com os clientes.Semana de negócios Top 10) 
com outras empresas inovadoras, uma vez que somos muito 
respeitados por ultrapassar os limites. Ao mesmo tempo, temos 
um tipo de produto razoavelmente estável, então se alguém 
disser 'Eu quero fazer um desktop' e souber que esta empresa é 
boa, eles virão até você. ”
4.1.1. Tensão subjacente.Nossas descobertas sugerem que 
os informantes do caso consideraram a tensão das rupturas 
lucrativas como paradoxal. O CEO da Firm E explicou: “Você 
deve ser lucrativoe criativo - - - - Você precisa que todos pensem 
assim, até os estagiários. As pessoas devem internalizar e 
compreender totalmente os dois lados dessa equação; ambos 
são importantes. ” Conforme explica March (1991), a exploração 
e a exploração buscam objetivos opostos - receitas estáveis 
que permitem um desempenho médio mais alto ou 
oportunidades de quebra de quadro que promovem uma maior 
variação de desempenho, respectivamente. Taylor e Greve 
(2006) elaboram. Eles explicam que as extensões de produto 
geram retornos positivos e consistentes. Em contraste, 
produtos radicalmente novos são caracterizados por alto risco e 
incerteza, resultando em combinações variadas de sucessos de 
alta visibilidade e fracassos sombrios.
Em todos os casos, a ênfase no lucro parecia impregnada de 
conservadorismo, já que os informantes enfatizavam o valor dos clientes 
recorrentes e da eficiência. Na verdade, a maioria das empresas deu alta 
prioridade à retenção de clientes-chave. Um designer industrial sênior da 
Empresa B explicou:
Temos um cliente de longa data que trouxe milhões e 
milhões de dólares para esta empresa - - - - Além dessa 
receita estável, você também está olhando para as outras 
oportunidades que o cliente pode trazer para a mesa, 
especialmente se a empresa tiver várias marcas sob seu 
controle. 4.1.2. Abordagens de gestão.Buscar lucro e descobertas e 
alcançar ambos, entretanto, são questões diferentes, a última 
exigindo ambidestria hábil. Nessas empresas, administrar o 
paradoxo da intenção estratégica envolvia combinações variadas de 
integração e diferenciação. A integração envolveu o cultivo de uma 
visão paradoxal que acomoda as ênfases duplas. Os estudos 
existentes postulam que manter estratégias concorrentes não 
significa derivar em direção a algum compromisso medíocre. Collins 
e Porras (1994, p. 44), por exemplo, retratam grandes empresas 
duradouras como adeptasidealismo pragmático. Essa visão exige 
que as empresas sejam altamente lucrativase altamente idealista. 
Da mesma forma, essas empresas líderes de design adotaram uma 
visão "ambos / e". De acordo com o CEO da Empresa C, “Não 
acredito que você possa realmente impulsionar a lucratividade se 
não se concentrar na criatividade”. Um diretor sênior da mesma 
empresa observou o outro lado, observando que "contanto que seu 
grupo ou projetos ganhem dinheiro, você pode fazer praticamente 
o que quiser- - -o que deve promover mais criatividade. ” 
Informantes em todos os casos descreveram como designs 
distintos atraem clientes, enquanto inovações incrementais 
financiam trabalhos arriscados. Essa visão explícita e paradoxal 
ajudou os atores em todos os níveis a valorizar o paradoxo. Um 
diretor de design industrial da Empresa B explicou o resultado 
como "a capacidade de ser criativo de uma forma controlada que 
lida com a lucratividade do projeto".
A eficiência parecia ser um princípio secundário, mas valorizado. 
Os informantes observaram como os gerentes alocam recursos 
cuidadosamente e selecionam projetos para alavancar e aprimorar 
as capacidades organizacionais. Isso ficou mais evidente na 
Empresa A. Vários informantes enfatizaram como a especialização 
em uma indústria permite a eficiência. Como um diretor de design 
de produto dessa empresa explicou: “Então, tentamos colocar as 
pessoas certas em (um projeto), aquelas que têm o histórico para 
serem mais eficientes por causa de sua experiência”.
Em contraste com o conservadorismo do lucro, uma ênfase 
inovadora envolve assumir riscos em busca de oportunidades 
que possam melhorar a reputação e a adaptabilidade da 
empresa. A construção da reputação era uma meta primordial 
para todas as empresas, mas a natureza da reputação desejada 
variava. As menores empresas (A e D) queriam ser vistas como 
“visionárias”, ganhando assim fama. As outras empresas, no 
entanto, buscavam projetos de alto nível para atrair clientes 
recorrentes e funcionários em potencial. De acordo com um 
diretor sênior de engenharia da Empresa C: “As pessoas gostam 
detrabalhar em projetos de alto nível, como X e Y, porque são 
empresas da Fortune 500, então você tem vontade de criar o 
futuro da indústria”. Muitas vezes, os informantes afirmaram 
que estar na vanguarda é a razão pela qual eles se juntaram ao
Andriopoulos e Lewis: Tensões Exploração-Exploração e Ambidestria Organizacional
704 Organization Science 20 (4), pp. 696–717, © 2009 INFORMS
Comunicações de apoio ajudam a evitar que visões paradoxais 
sejam interpretadas como simplificadas demais ou irrealistas. A 
reiteração também pode construir confiança e evitar mensagens 
confusas, como os funcionários percebendo os controles de custos 
como tendo prioridade sobre a inovação (Dougherty 1996). A 
comunicação foi mais frequente nas duas empresas menores. Por 
exemplo, enquanto a Empresa A realiza reuniões de equipe duas 
vezes por mês e a Empresa D comunica sua visão em cada revisão 
de projeto, as Empresas B, C e E realizam reuniões com toda a 
empresa uma vez por mês. O presidente da empresa A explicou 
como seus gerentes procuram fornecer informações comerciais 
suficientes para fazer os funcionários se sentirem à vontade com as 
decisões da empresa, mas não tanto a ponto de se sentirem 
microgerenciados para fins financeiros. Um diretor da Empresa A 
ilustrou como seus dois objetivos são reforçados: “Na primeira 
reunião de equipe a que fui, o CEO estava conversando com a 
empresa sobre a porcentagem de multa, que é quanto tempo é 
dedicado aos clientes atuais versus quanto tempo é gasto em 
projetos exploratórios ”. Da mesma forma, um diretor de design da 
Empresa D explicou a necessidade de infundir sua visão paradoxal 
em toda a empresa: “É uma luta diária entre ganhar dinheiro e fazer 
o que é verdadeiro para o seu coração. Porque sua capacidade de 
ganhar dinheiro no dia seguinte depende de quão fiel você é ao seu 
coração no dia anterior. ”
Em contraste com essa integração, as práticas de diferenciação 
visam esforços distintos em cada objetivo estratégico. 
Especificamente, essas empresas diversificam seus portfólios com 
projetos mais rotineiros e lucrativos e projetos inovadores de alto 
risco. Wheelwright e Clark (1992) também prescrevem planos de 
projeto agregados. Em sua opinião, os portfólios idealmente 
incluem projetos incrementais que pagam as contas e projetos 
radicais que desenvolvem novas capacidades e moral. Essa tática 
separa espacialmente as tensões, permitindo o foco em projetos 
distintos, mas construindo um portfólio diversificado. Mauzy e 
Harriman (2003) descrevem ainda as empresas inventivas como 
alavancando os pontos fortes atuais, enquanto assumem riscos que 
podem impulsionar os negócios futuros. Os informantes do caso 
aplicaram esses princípios. Para ajudar na exploração, as empresas 
buscaram projetos para alavancar e aprimorar suas especializações 
e conhecimentos existentes. Na Empresa B, um diretor explicou, 
“buscamos certos tipos de projetos com base nas habilidades e 
interesses atuais”. Da mesma forma, um diretor descreveu a seleção 
cuidadosa da Empresa D de projetos incrementais: "Estamos 
tentando ter- - - uma gama diversificada de programas que 
realmente apelam para o que realmente somos: ação, esportes, 
mas ainda fazemos nossos projetos de computador porque essa é a 
atividade de fazer dinheiro. ”
Projetos exploratórios geralmente requerem pesquisas mais 
proativas. Os informantes descreveram meios amplamente variados, 
como colaborar com clientes e / ou fornecedores em joint ventures ou 
trabalhar para obter capital potencial em empreendimentos iniciantes. 
Como os projetos inovadores são raros, as empresas também iniciam os 
seus. Novamente o tamanho jogou um
papel distintivo entre os casos. Informantes das empresas A e 
D, as menores empresas, alegaram ter a maior iniciativa na 
criação de projetos exploratórios. Na verdade, essas empresas 
formalizaram o processo (por exemplo, cada uma tem um 
diretor de empreendimentos) e pareciam altamente 
sintonizadas para aproveitar oportunidades empresariais. O 
CEO da Empresa A explicou: “Ao criar novas empresas, 
podemos trabalhar para nós mesmos, em vez de ter que sair 
em busca de novos clientes. Em vez de esperar que as 
oportunidades cheguem, nós as criamos. ” Considerando que 
tais exemplos retratam tensões girando em torno da intenção 
estratégica, agora examinamos como as tensões também 
apareceram aninhadas em projetos específicos, apresentando 
um paradoxo de orientação para o cliente.
4.2. Paradoxo da Orientação para o Cliente: Acoplamento 
Tight and Loose
Geralmente, há uma tensão entre o que acreditamos que deve ser 
feito e o que o cliente acredita que deve ser feito - - - - Embora a 
pessoa com quem lidamos diretamente possa acreditar que o X 
que recomendamos é o melhor, outras forças podem torná-lo o 
segundo melhor, como um departamento de marketing 
dominante ou seu CEO tem uma opinião forte ou um pré-requisito 
no mercado. É sempre uma tensão para controlar.
(Diretor de Design Industrial, Empresa B)
Os informantes descreveram um paradoxo de orientação ao cliente 
surgindo durante os projetos, lutando contra a necessidade de 
estar forte e vagamente acoplado ao cliente (consulte o Apêndice 1 
(b)). Enquanto os clientes enfatizam a competitividade, o mercado e 
suas próprias restrições, as empresas de casos procuram explorar 
tecnologias e tendências emergentes. Da mesma forma, Dougherty 
(1996) descreve como os projetos de desenvolvimento de produtos 
raramente aproveitam as necessidades atuais e as possibilidades 
futuras. Os desenvolvedores de produtos culturais (por exemplo, 
filmes, música) enfrentam uma luta relacionada, lutando para 
atender à demanda do mercado de massa e construir novos nichos 
(Delmestri et al. 2005, Lampel et al. 2000). O forte acoplamento com 
o cliente torna-se uma bênção e uma maldição, auxiliando no 
insight do mercado atual, mas potencialmente inibindo o 
desenvolvimento de novos segmentos (Danneels 2003). Um 
designer explicou que independentemente do tipo de projeto - 
exploratório ou exploratório - essa tensão persiste. “Todos estão 
muito dedicados ao seu projeto e (ao cliente), mas também querem 
ir mais longe” (Empresa D).
4.2.1. Tensão subjacente.Esses casos apresentam uma tensão 
subjacente à orientação do cliente: as tensões de acoplamento rígido 
aumentam as necessidades e restrições, enquanto o acoplamento 
frouxo indica possibilidades e liberdade. É a combinação, no entanto, 
que pode alimentar o sucesso da inovação. De acordo com um designer, 
“É um cabo de guerra- - - entre as diferentes prioridades dos (nossos) 
departamentos - - - e as necessidades dos clientes e do mercado. É o 
atrito dessas prioridades que dá origem a níveis mais elevados de 
criatividade ”(Empresa C).
Andriopoulos e Lewis: Tensões Exploração-Exploração e Ambidestria Organizacional
Organization Science 20 (4), pp. 696–717, © 2009 INFORMS 705
Os informantes demonstraram grande respeito pelo cliente, 
valorizando suas percepções sobre seu mercado e concorrência, e 
buscando garantir sua satisfação e fidelidade. Os limites orientados 
pelo cliente ligam um projeto às necessidades explícitas do 
mercado e às capacidades do cliente. Como o vice-presidente de 
desenvolvimento de programas da empresa B explicou: “O cliente é 
o especialista no que faz, especificamente em sua categoria de 
produtos ou em seu setor”. Além disso, o acoplamento estreito 
ajuda a garantir que os projetos atendam às expectativas do cliente. 
Nas palavras de um diretor de criação, “Se não atendermos os 
clientes primeiro- - - aí a gente não consegue desenvolver esse 
relacionamento com o cliente ”(Empresa C).
Por outro lado, o acoplamento fraco com os clientes foi enfatizado, 
mesmo nos projetos incrementais mais exploradores, porque as equipes 
de desenvolvimento anseiam por sondar as oportunidades emergentes 
e experimentá-las continuamente. A sondagem orientada a projetos foi 
enfatizada em todas as empresas, porque os informantes 
compartilhavam seu desejo de ultrapassar oslimites definidos pelo 
cliente. De acordo com um vice-presidente sênior, “Nós fazemos isso 
(quebramos as regras) em todos os projetos. Porque eu acho que é 
necessário- - - existe um grande potencial de que nesse processo você 
desenvolva algumas ideias que são muito aplicáveis mesmo com todos 
os parâmetros colocados de volta ”(Empresa A). A sondagem nas 
empresas A e D, no entanto, também foi conduzida internamente. Os 
informantes observaram como se sentiram encorajados a investigar 
áreas não relacionadas a quaisquer projetos atuais, na esperança de 
identificar novas possibilidades em diferentes setores. Em um tema 
relacionado, os informantes em todos os cinco casos defenderam a 
experimentação contínua para estender a base de conhecimento de sua 
empresa. Conforme explicado por um designer sênior na Empresa B, 
“Neste tipo de negócio, você tem que evoluir e tentar ficar à frente das 
tendências potenciais e ter uma boa compreensão do que estará por aí 
para sempre e o que é realmente uma tendência da moda temporária e 
um estilo- - - você tem que olhar para o quadro geral o tempo todo. ”
A ligação paradoxal entre essas orientações, no entanto, era 
clara em repetidas afirmações de que a interação de estreitose o 
acoplamento fraco permite o sucesso do projeto. Sem esforços para 
empurrar as restrições do projeto, os clientes podem forçar seus 
pontos de vista a um ponto que inibe a inovação. Um resultado 
provável foi descrito como a regurgitação de produtos mundanos e 
supercomercializados. Da mesma forma, Danneels (2003) conclui 
que, ao construir laços estreitos com os clientes, os projetos podem 
atender às demandas do mercado, mas com grande custo, pois a 
visão míope restringe o potencial de longo prazo. No extremo 
oposto, projetos conduzidos predominantemente por designers 
orientados para o futuro podem não ter metas claras e gerar 
desperdício. À medida que os problemas surgem, esses 
trabalhadores do conhecimento podem ficar menos dispostos a 
envolver o cliente, intensificando a confiança em seus próprios 
pontos de vista. Explicado pelo fundador da Empresa A: “Com 
designers, eles podem ficar tão interessados em fazer um design 
bacana que às vezes perdem o panorama geral, ignorando o 
negócio real,
Diversão." Da mesma forma, Miner et al. (2001) alertam para o oportunismo 
excessivo. Buscar continuamente as possibilidades do céu azul pode criar 
“armadilhas de oportunidades” que ignoram as demandas do mercado em 
favor dos caprichos dos designers. Além disso, assim como os designers 
podem esticar a zona de conforto do cliente, os clientes podem inibir a 
complacência da firma de casos. Como um designer industrial se gabou: “Não 
temos um 'estilo doméstico'. Nosso estilo é muito voltado para o cliente, muito 
voltado para o projeto ”(Empresa B).
4.2.2. Abordagens de gestão.Essas empresas buscavam uma 
orientação para o cliente que fosse tanto forte quanto vagamente 
acoplada a seus clientes. Abordagens integrativas eram evidentes 
em descrições de improvisação proposital. O trabalho do projeto 
parecia enfatizar a exploração de rotinas e conhecimentos 
existentes, enquanto explorava e ampliava os limites do projeto. 
Essas descrições se enquadram em Miner et al. (2001) definição de 
improvisação como a recombinação de elementos existentes de 
novas maneiras, da mesma forma que um músico remonta pacotes 
de notas previamente executados em uma melodia única. Esses 
esforços permitem o acaso, ajudando a vincular a ideia certa no 
momento certo com a necessidade certa (Robinson e Stern 1998). 
Como observou um diretor: “Temos que ser flexíveis e ver as coisas 
como oportunidades, não como restrições- - - ver potencial em 
coisas que inicialmente parecem limitadas ”(Empresa E). Uma 
empresa Um designer reiterou: “Você tem que atender ao que o 
cliente deseja e ser criativo dentro das restrições que eles 
estabelecem”. Em muitas das empresas, a corretagem de 
conhecimento - buscando conexões não convencionais entre ideias 
existentes e variadas (Hargadon e Sutton 1997) - incentivou a 
improvisação.
A diferenciação parecia envolver a separação temporal, dividindo 
as tensões ao iterar entre as restrições do projeto e a liberdade. Na 
maioria das vezes, os informantes descreveram o início de um 
projeto ouvindo atentamente o cliente, procurando “entrar no lugar 
deles” para compreender totalmente os objetivos do projeto. As 
equipes então começam a se afastar das restrições iniciais, na 
maioria das vezes usando brainstorming para explorar novos 
domínios. Conforme os projetos progridem, as iterações de 
liberdade de restrição podem aumentar em frequência. Um diretor 
de design explicou: “Quando começamos nossa sessão de 
brainstorming, tentamos deixar (as restrições do cliente) irem- - - 
porque normalmente as ideias realmente malucas tendem a gotejar 
- - -”(Empresa D). Danneels (2003) descreve o efeito de iterações 
como um acoplamento forte e frouxo entre o criador e o cliente, 
permitindo a expressão criativa e o sucesso comercial. Um designer 
descreveu esse fluxo e refluxo ajudando os clientes a expandir seus 
pensamentos. “Isso é parte do que eles estão nos pagando - para 
pressioná-los. E você tem que inventar formas criativas de empurrá-
los ”(Empresa B). No entanto, essas tensões de orientação para o 
cliente pareciam ainda mais aninhadas, à medida que os 
participantes do projeto expressavam suas próprias tensões, 
propostas agora como um paradoxo de motivadores pessoais.
4.3. Paradoxo de motoristas pessoais
Por que a falta de restrições é igual à criatividade nas mentes das 
pessoas? - - - - Você pode argumentar que os matemáticos são
Andriopoulos e Lewis: Tensões Exploração-Exploração e Ambidestria Organizacional
706 Organization Science 20 (4), pp. 696–717, © 2009 INFORMS
provavelmente as pessoas mais criativas na face da 
terra - como eles descobrem algo novo em uma 
ciência tão restrita.
(Diretor de Design Industrial, Empresa B)
desafiante. Eles frequentemente notaram como o design 
permeia suas vidas, enfatizando que internalizar seu trabalho 
pode abrir oportunidades para inspiração inesperada e 
expressão artística. Um diretor da Empresa C descreveu suas 
contratações da seguinte forma: “extremamente apaixonado- - - 
emocional - - -estamos em uma indústria que fala às emoções, 
as pessoas levam muito a sério o que estão fazendo e isso faz 
parte de quem são. ” Essas representações exemplificam a 
centralidade da motivação intrínseca para a criatividade 
(Amabile et al. 2005).
Curiosamente, em vez de lamentar suas contradições, os 
informantes descreveram a disciplina e a paixão como sinérgicas. O 
CEO da Empresa D declarou o link da seguinte forma:
Informantes em todos os casos descreveram a disciplina e a paixão 
como interdependentes, alimentando seus próprios esforços 
inovadores (ver Apêndice 1 (c)). Essas representações sugeriam um 
impulso interno duplo e paradoxal, ao passo que disciplina, controle 
e estrutura de execução de poder, paixão, orgulho e risco 
mobilizam a expressão criativa. Essas imagens estendem os estudos 
observando tensões semelhantes entre os trabalhadores do 
conhecimento (por exemplo, Brown e Duguid 2001, Leonard e Swap 
1999).
4.3.1. Tensão subjacente.Os informantes articularam 
disciplina e paixão como algo entrelaçado. Em sua opinião, os 
desafios de desenvolvimento de produto - clientes que buscam 
produtos novos e interessantes em prazos curtos com 
orçamentos limitados - exigem os dois lados da moeda. 
Projetos bem-sucedidos exigem profissionais do conhecimento 
que “vivam e respirem o design”, mas também aproveitem os 
processos simplificados para acelerar o desenvolvimento. Um 
vice-presidente da Empresa B explicou: “Muitas vezes (clientes) 
nos procuram quando têm um problema complicado e 
precisam que o produto saia muito mais rápido do que antes. 
Portanto, é importante ter um certo grau de disciplina. ”
A disciplina era descrita em termos de controle, 
responsabilidade e estrutura. Os informantesenfatizaram como 
processos bem definidos fortalecem a contribuição individual, 
as metas ajudam a garantir a execução do projeto e as funções 
explícitas permitem o foco. Da mesma forma, Benner e 
Tushman (2002) enfatizam que a repetição de atividades 
embutidas nas melhores práticas padronizadas aumenta a 
velocidade e a eficiência da inovação. Um engenheiro principal 
explicou: “Temos pessoas- - - bastante criativos, mas se forem 
preguiçosos, não são realmente úteis. Você pode sentar e ter 
uma ótima ideia, mas se você não executá-la- - - ”(Empresa B). 
Nas empresas A e D, a alta administração definia as metas e 
funções dos funcionários, enquanto os líderes de projeto 
assumiam essa responsabilidade nas empresas maiores. O CEO 
da Firma D descreveu como seus gerentes seniores apoiam 
designers e engenheiros: "basicamente (dizemos a eles) 'aqui 
está o projeto, aqui está o que temos que fazer, aqui estão 
alguns prazos, alguns resultados a serem feitos" - isso lhes dá 
alguma estrutura . ” Curiosamente, as funções pareciam mais 
dinâmicas na Empresa C, a maior organização. Embora as 
funções sejam claramente atribuídas pelos líderes de projeto, 
seus informantes observaram como os funcionários tendem a 
se mover entre os projetos conforme suas habilidades são 
necessárias.
Nessas empresas, a paixão parecia significar uma poderosa 
combinação de expressão pessoal, desafio e orgulho. Os 
informantes descreveram seu zelo como proveniente de um 
desejo intenso por um trabalho envolvente e
Minha filosofia pessoal é que designers são como elétrons 
de radicais livres. Você os deixa fazer as coisas deles e, de 
vez em quando, os reúne e os concentra em algo, e eles se 
tornam muito poderosos. Então, assim que isso é feito, e 
eles produzem o que precisavam produzir, você os deixa 
voltar e se tornarem radicais livres novamente.
Na verdade, este e outros estudos sugerem os perigos da 
disciplina sem paixão, ou vice-versa. Por um lado, a 
padronização excessiva pode gerar alienação e rigidez (Brown e 
Duguid 2001). Tais resultados foram descritos como o pior 
cenário por informantes em um local de trabalho desprovido de 
inspiração. Um designer industrial sênior alertou sobre o uso 
de estrutura para impor disciplina: “Quando você faz isso, as 
pessoas podem começar a agir apenas com base na estrutura 
de responsabilidade que você atribui a elas, e você meio que 
perde a paixão- - - você vira um parafusozinho na máquina 
”(Firma E). Da mesma forma, a paixão sem disciplina pode 
alimentar o caos (Levitt 2002). Conforme enfatizado por um 
designer, “Em um ambiente tão criativo, a menos que você 
tenha alguma estrutura, fica fora de controle muito 
rápido” (Empresa B). Os resultados podem ser uma obsessão 
crescente para os indivíduos e ineficiência para as empresas.
4.3.2. Abordagens de gestão.Para gerenciar o paradoxo dos 
motivadores pessoais, a integração fomentou o pensamento e / 
ou, enquanto a diferenciação compartimentou as 
oportunidades de trabalho rotineiro e não rotineiro. A 
integração implicava em cultivar identidades de trabalho 
paradoxais. Designers, engenheiros e gerentes enfatizaram a 
importância da socialização - da contratação à orientação e às 
avaliações contínuas - para ajudar os funcionários da empresa a 
se identificarem como "artistas práticos". Esse aparente 
oximoro destaca a simultaneidade de disciplina e paixão. Um 
vice-presidente explicou como a socialização do designer, por 
exemplo, começa com a contratação e a auto-seleção:
Você precisa que os designers estejam aqui porque eles 
gostam de ter os engenheiros por perto para ajudá-los não a 
criar uma peça de escultura, mas a criar um produto. As 
pessoas aqui estãonão escultores. Eles decidiramnão ser 
artistas. Eles decidiram ser designers, e nós nos alimentamos 
assim. (Empresa A)
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Organization Science 20 (4), pp. 696–717, © 2009 INFORMS 707
O Diretor de Criação da Empresa C elaborou de forma semelhante: Figura 2 Ciclos virtuosos de ambidestria
Exploração
Bem, existe o cérebro direito e esquerdo - constantemente 
falamos sobre ensinar as pessoas como mudar de um lado para o 
outro porque é realista e, como um negócio, não podemos 
permanecer no negócio se eles não cumprirem seus quadros de 
horários ou se eles não preencha seus relatórios porque este não é 
um estúdio de arte onde podemos sentar e pintar o dia todo.
Exploração
Integração
Intenção estratégica
Diferenciação
Lucro
ênfase
Avanços
ênfase
Um híbrido de diferenciação temporal e espacial apareceu para 
ajudar a gerenciar o paradoxo dos impulsionadores pessoais. A 
variação da natureza do trabalho em diferentes momentos - 
durante diferentes projetos e fases do projeto - permitiu que os 
profissionais do conhecimento alavancassem sua disciplina e sua 
paixão. Por exemplo, conforme os projetos evoluem, o foco de um 
membro da equipe muda sistematicamente entre a exploração e a 
exploração. Da mesma forma, os indivíduos alternam entre os 
projetos, desde a extensão incremental do produto até a potencial 
invenção de frenagem de quadro. Um designer industrial na 
Empresa B elaborou como projetos mistos são vitais para os 
trabalhadores do conhecimento, bem como para a empresa:
Integração
Orientação para o cliente
Diferenciação
Apertado
acoplamento
Solto
acoplamento
Integração
Motoristas pessoais
Diferenciação
Disciplina Paixão
Temos alguns projetos empolgantes e alguns projetos menos 
empolgantes, e acho que a empresa tenta conscientemente dar um mix 
aos designers, porque se você está passando por maus bocados o 
tempo todo, isso pressiona sua alma. Fazemos projetos que são muito 
mais azuis- - - - É nessas águas profundas maravilhosas que os 
designers podem nadar por um tempo.
orientação e intenção estratégica, e propor um 
quadro mais abrangente.
5. Discussão: Alimentando Ciclos 
Virtuosos de AmbidestriaEm contraste, papéis distintos permitiam a separação espacial à 
medida que diferentes indivíduos ou unidades se concentravam na 
disciplina de execução, orçamento e outros elementos 
administrativos, enquanto outros exploravam a paixão fomentada 
pela experimentação e ideação. Por exemplo, as empresas maiores 
(B, C e E) usaram mais divisão de trabalho, enquanto os 
funcionários nas empresas menores usam vários cargos. Dito isso, 
todas as empresas confiaram em identidades paradoxais. Em 
empresas maiores, isso pode ser vital para ajudar a evitar que os 
trabalhadores do conhecimento se sintam como administradores. 
Portanto, embora os diretores, que passaram pela empresa, 
possam agora se concentrar em faturamento, relações com clientes 
etc., eles ainda se consideram artistas práticos. A separação 
espacial, no entanto, libera outros designers e engenheiros para 
criar.
Por meio deste estudo de caso comparativo, buscamos contribuir 
com uma estrutura alternativa para examinar as tensões de 
exploração-exploração e sua gestão. Nossos resultados destacam 
três tensões aninhadas, apresentadas como paradoxos da inovação. 
Além disso, gerenciar esses paradoxos envolveu uma mistura de 
táticas de integração e diferenciação. Agora construímos com base 
nas descobertas de nossos casos e na literatura existente para 
teorizar como as empresas podem gerenciar os paradoxos da 
inovação e, assim, alimentar ciclos virtuosos de ambidestria (veja a 
Figura 2 para ilustração). Mais especificamente, propomos que três 
fatores interagem para reforçar e sustentar a ambidestria 
organizacional: uma abordagem multinível, táticas complementares 
e sinergias de aprendizagem. Agora aproveitamos a literatura 
existente e exemplos de estudos de caso para explicar cada fator.
Primeiro, propomos que uma abordagem multinível é vital 
para gerenciar paradoxos aninhados de inovação. Conforme 
ilustrado na Figura 2, os paradoxos identificados estão 
entrelaçados entre os níveis. Apoiando afirmações anteriores 
(por exemplo, março de 1991, Smith e Tushman 2005), os 
conflitos de exploração-exploraçãogeram uma série de tensões 
em todas as organizações. Na verdade, a revisão recente de 
Raisch e Birkinshaw (2008) pediu uma pesquisa de ambidestria 
que examina vários níveis e reflete essa complexidade. Esses 
estudos de caso permitem uma perspectiva mais holística. Por 
exemplo, o paradoxo da intenção estratégica parece
Os designers pensam em imagens, certamente não em números, 
mas nem sempre funciona bem em todos os projetos e clientes. 
Alguns clientes querem atas claras distribuídas no dia seguinte à 
reunião e querem poder falar com alguém sobre o faturamento, as 
despesas e isso e aquilo. Mesmo que os designers sejam bons 
nisso, "realmente queremos que eles gastem 3% de seu tempo 
revisando contas em vez de projetar?" Então, é por isso que temos 
coordenadores de projetos.
(Diretor, Empresa E)
Agora vamos recuar dos detalhes do caso para discutir o 
paradoxo dos motivadores pessoais, bem como os do cliente
Andriopoulos e Lewis: Tensões Exploração-Exploração e Ambidestria Organizacional
708 Organization Science 20 (4), pp. 696–717, © 2009 INFORMS
predominante no nível da empresa, enquanto a orientação para o 
cliente afeta particularmente os esforços dentro dos projetos, e os 
motivadores pessoais parecem ter mais impacto sobre os próprios 
trabalhadores do conhecimento. Gerenciando a inovação em vários 
níveis, as empresas reduzem a ameaça de mensagens 
contraditórias. Como Dougherty (1996) alertou, esforços para 
administrar apenas uma tensão podem ser contraditos por esforços 
voltados para outras tensões interconectadas. Nessas empresas de 
design, por exemplo, as alegações de buscar uma estratégia tanto / 
quanto voltadas para o lucro e descobertas poderiam ser facilmente 
descontadas por esforços unilaterais em projetos ou esforços 
individuais (por exemplo, ênfase exagerada em projetos fortemente 
acoplados a seus clientes e no trabalho disciplinado práticas podem 
sinalizar que a exploração reina suprema).
Ao gerenciar os paradoxos da inovação em todos os níveis, a 
gestão também se torna responsabilidade dos atores em toda a 
empresa. Os executivos definem o contexto, fornecendo liderança 
estratégica e alocando recursos que determinam o portfólio de 
projetos de sua empresa. Diretores e líderes de projeto, por sua vez, 
orientam projetos específicos, garantindo a aderência a processos 
de desenvolvimento claros e incentivando a improvisação, bem 
como as iterações entre modos de trabalho. Finalmente, os próprios 
trabalhadores do conhecimento escolhem quando e como aplicar 
melhor sua disciplina e paixão para aprimorar o desenvolvimento 
de produtos. Juntos, esses esforços se reforçam em um ciclo 
virtuoso à medida que a ambidestria se torna generalizada.
Em segundo lugar, postulamos que a integração e a 
diferenciação oferecem táticas poderosas e complementares 
para fomentar a ambidestria. Essa combinação ajuda a reduzir 
a ansiedade e a atitude defensiva que as tensões geram e que 
podem gerar ciclos viciosos, em vez de virtuosos. Como Lewis 
(2000) explicou, as reações típicas dos atores às tensões são 
defensivas, tentando resolver ou eliminar sua ansiedade 
enfatizando seu pólo preferido. Os resultados são 
contraproducentes. “Na tentativa de reduzir as frustrações e o 
desconforto das tensões, os comportamentos defensivos dos 
atores inicialmente produzem efeitos positivos, mas acabam 
promovendo consequências opostas não intencionais que 
intensificam as tensões subjacentes” (2000, p. 763). Esse é 
frequentemente o caso da inovação, já que os estudos 
observam as armadilhas potenciais de esforços unilaterais e 
crescentes em direção à exploração ou à exploração (por 
exemplo, Gupta et al. 2006, Tushman e O'Reilly 1996).
Os ciclos virtuosos, em contraste, derivam de abraçar tensões, 
valorizando suas sinergias e suas distinções (Lewis 2000). Combinar 
integração e diferenciação promove esse efeito. As táticas de 
integração acentuam a importância de ambos os pólos das tensões 
exploração-exploração. Essas abordagens sociais e culturais (por 
exemplo, visão organizacional, normas de projeto para 
improvisação e identidades socializadas como artistas práticos) 
permitem uma mentalidade paradoxal. No entanto, a diferenciação 
também é vital. Focar claramente as ações (por exemplo, em 
projetos direcionados a dife-
diferentes estratégias, com restrições ou liberdade durante as fases 
do projeto e com modos de trabalho segregados) ajudam a 
maximizar os benefícios distintos dos pólos opostos.
O último fator que pode sustentar a ambidestria são as sinergias 
de aprendizagem possibilitadas pelos esforços de exploração e 
exploração. Embora March (1991) as tenha descrito como atividades 
de aprendizagem díspares, ele enfatizou que o sucesso deriva de 
sua simultaneidade. Jansen et al. (2006) elaborado, explicando que a 
interação entre a exploração e a exploração permite a capacidade 
de absorção. Conceituada por Cohen e Levinthal (1990), a 
capacidade de absorção denota a habilidade de uma empresa de 
reconhecer, assimilar e aplicar novos conhecimentos. Os esforços 
exploratórios ajudam a transformar o conhecimento em fins 
comerciais, mas sem a exploração o estoque de conhecimento de 
uma empresa diminuirá (por exemplo, sendo utilizado 
repetidamente até que a empresa fique presa em um produto 
específico ou nicho de indústria). Da mesma forma, os esforços 
exploratórios ajudam a renovar e expandir continuamente a base 
de conhecimento de uma empresa, mas, sem a exploração, esse 
conhecimento pode não ser totalmente utilizado (por exemplo, 
recombinado de várias maneiras em projetos ou iterações de 
produto). Em essência, os dois modos de inovação se reforçam 
mutuamente. De acordo com Smith et al. (2005), a inovação é uma 
capacidade dinâmica, exigindo atenção tanto ao conhecimento 
existente quanto à criação de conhecimento.
Nossos cinco estudos de caso exemplificam essas sinergias de 
aprendizagem. A capacidade de absorção é demonstrada em sua 
capacidade de utilizar completamente sua base de conhecimento, 
aprofundando, aprimorando e alavancando suas especializações de 
indústria e produto, enquanto amplia suas competências buscando 
inovação mais radical e até mesmo desenvolvendo seus próprios 
projetos para investigar tecnologias emergentes e domínios de 
mercado. Os resultados são impressionantes. Cada empresa 
permaneceu no topo da área de design de produto em termos de 
desempenho financeiro e produtos de ponta.
Em conjunto, uma abordagem multinível, táticas complementares e 
aprendizagem sinérgica alimentam ciclos virtuosos de ambidestria. Por 
exemplo, uma visão paradoxal da empresa em busca de lucro e 
descobertas pode fomentar a improvisação à medida que as equipes de 
projeto valorizam os limites definidos pelo cliente, ao mesmo tempo que 
amplia esses limites para explorar novas possibilidades não 
consideradas pelo cliente. Por sua vez, a necessidade de explorar e a 
oportunidade de explorar podem fomentar a disciplina e a paixão que 
energizam os trabalhadores do conhecimento individuais. À medida que 
o ciclo continua, as interações reforçam as práticas ambidestras, 
posicionando a empresa para atender às metas financeiras e alavancar 
oportunidades inovadoras. Os benefícios resultantes validam o 
pensamento e as ações paradoxais e, assim, sustentam a ambidestria. 
No entanto, dada a necessidade de gerenciar tal complexidade de 
maneiras consistentes, mas paradoxais, não é surpreendente que a 
ambidestria continue sendo uma capacidade organizacional muito 
elogiada, mas raramente alcançada. Por este motivo, esperamos que 
estes
Andriopoulos e Lewis: Tensões Exploração-Exploração e Ambidestria Organizacional
Organization Science 20 (4), pp. 696–717, © 2009 INFORMS 709
as firmas de casos podem servir como exemplos e motivar 
pesquisas futuras. À luz disso, agora examinamos as 
implicações de nosso estudo e sugerimos direções para 
pesquisas futuras.
de gestão. Aproveitando a literatura de inovação e ambidestria, 
investigamosComo as fiAs empresas