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30 Unidade II Unidade II 3 O ADMINISTRADOR Os administradores gerais atuam em micro e pequenas empresas, sendo responsáveis por todas ou, pelo menos, por um grupo de áreas funcionais da empresa, bem como por todas as equipes alocadas para essas funções. Eles têm uma atuação mais generalizada, que implica muita especialização, grande vivência e formação eclética. Considerando o nível de atuação na organização, os gestores de primeira linha situam-se no plano base da pirâmide organizacional, o nível mais baixo de gerência. Normalmente são identificados como supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais. Já os gestores médios estão localizados no nível intermediário da pirâmide e são responsáveis pelos gestores de primeira linha e, eventualmente, pelo comando direto de trabalhadores operacionais. Por fim, os altos gestores, denominados pelo termo inglês CEO (Chief Executive Officer), também podendo ser chamados de presidentes ou vice-presidentes, ocupam o cargo mais alto na pirâmide, são responsáveis pelo direcionamento estratégico global da organização e por seus recursos disponibilizados. Quando se visualizam as atividades atribuídas, pode-se identificar os administradores funcionais, que são responsáveis por uma área funcional e pelos colaboradores que a compõem. Exemplos: gerente comercial, gerente de produção, gerente de recursos humanos, diretor de recursos humanos, entre outros. 3.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa O administrador, no exercício da sua profissão e em virtude dos diversos tipos de organização, definirá as estratégias, elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. Além desses procedimentos, realizará pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como: administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de material e financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, além de outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos. Essas atividades são abrangidas legalmente pelo administrador profissional, conforme a Lei n. 4.769 (BRASIL, 1965). De acordo com pesquisa realizada em empresas, essas são algumas características vistas como fundamentais para o perfil de um bom administrador moderno: [...] as organizações desejam profissionais de administração com as seguintes características: capacidade de identificar prioridades; capacidade de operacionalizar ideias; capacidade de delegar funções; habilidade para 31 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO identificar oportunidades; capacidade de comunicação, redação e criatividade; capacidade de trabalho em equipe; capacidade de liderança; disposição para correr riscos e responsabilidade; facilidade de relacionamento interpessoal; domínio de métodos e técnicas de trabalho; capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; capacidade de estabelecer e consolidar relações; capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade (MEIRELES, 2003, p. 34 apud SILVA, 2015, p. 14). São características desafiadoras. Não é fácil desenvolvê-las. E sustentá-las é ainda mais complicado. Essa é exatamente a missão do administrador, vencer todos os seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim o administrador será considerado capaz de administrar. Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores serão os resultados alcançados pelo profissional e sua organização. Todo gerente realiza uma série de tarefas. Ele planeja, organiza, preenche vagas, coordena, motiva, controla e lidera. Entre essas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento, pois, antes de planejar, o gerente precisa definir seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi-lo, determinar as tarefas e os responsáveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a partir dessas ações poderá controlar e liderar o processo. Segundo Katz (1986 apud CHIAVENATO, 2014), o administrador de sucesso depende de como consegue lidar com as situações negociais, a compreensão dos ambientes externos e internos da organização, da forma como lida com as pessoas em todos os níveis de atuação organizacional, assim como de sua compreensão e capacidade de lidar com o trabalho a ser realizado. Deve desenvolver a capacidade de transformar os conhecimentos teóricos e situacionais em ações nos níveis estratégico, tático e operacional. O nível estratégico relaciona-se à atuação institucional, que abrange decisões e ações que envolvem a empresa como um todo. Compreende a definição e o monitoramento dos objetivos organizacionais globais, que vão direcionar a organização como um todo em busca de atingir grandes alvos, geralmente de longo prazo. Por exemplo, a empresa pode definir como um objetivo estratégico: atuar significativamente no mercado exterior, iniciando-se pela União Europeia (UE). O nível tático está associado à atuação de cada área funcional (comercial, produção, financeira etc.) e à definição das contribuições de cada uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos no nível imediatamente superior. Exemplo de objetivo tático: a área comercial define como um dos seus objetivos “pesquisar e definir novos nichos de mercado no continente europeu”. Outro objetivo pode ser o de “analisar as necessidades não satisfeitas dos europeus referentes aos produtos e serviços oferecidos pela empresa”. O nível operacional compreende o nível de execução existente em todas as áreas funcionais da organização. Neste estágio, cada objetivo tático das áreas será transformado em diversos objetivos operacionais e convertido em metas operacionais. 32 Unidade II Observação Objetivo: corresponde ao alvo que se quer atingir, uma posição estratégica a ser obtida ou um propósito a ser satisfeito por uma operação. Ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos membros de uma organização. Metas: fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém. Resultados sucessivos a obter na programação (plano) de um trabalho. Viabilizam a consecução dos objetivos. Lembrete Quando se visualizam as atividades atribuídas, pode-se identificar os administradores funcionais, que são responsáveis por uma área funcional e pelos colaboradores que a compõem. 3.2 Perfil do administrador Para um bom desempenho como gestor, o administrador deve desenvolver habilidades necessárias para o trato organizacional e negocial. De forma geral, as características básicas de um bom administrador são: • Liderança: aptidão para influenciar outros na realização de tarefas. • Auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista. • Pensamento analítico: capacidade para interpretar e explicar padrões nas informações. • Comportamento flexível: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um objetivo. • Comunicação oral: competência para se expressar claramente em apresentações orais. • Comunicação escrita: aptidão para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever. • Impacto pessoal: capacidade para transmitir uma boa impressão e infundir confiança. • Resistência ao estresse: habilidade para bom desempenho sob condições de forte pressão psicológica. 33 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Conforme Katz (1986 apud CHIAVENATO, 2014), as três categorias de habilidades imprescindíveis para o bom desempenho do administrador são: técnicas, humanas e conceituais. Estratégico Tático Operacional Níveis organizacionais Habilidades do administrador Conceituais Humanas Técnicas Figura 8 – Habilidades do administrador De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver essas habilidades acentuadas na figura anterior. As habilidades técnicassão as habilidades ligadas à execução do trabalho e ao domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. Estão relacionadas ao “saber fazer”. Trata-se do trabalho de manuseio físico, de transformação, bem como o tratamento de números, dados e medições de processos materiais. São exigidas em grande escala no nível operacional da organização, devido à sua abrangência de tarefas e atividades de execução do trabalho. A exigência técnica diminui, mas continua presente no nível tático, devido ao relacionamento direto com o nível operacional, de forma a instruir e transmitir as diretrizes para o estabelecimento de objetivos e metas. Ainda envolve o acompanhamento e o controle das execuções desse nível. Já no nível estratégico, como se pode notar na figura anterior, a necessidade de habilidade técnica é quase inexistente, dada a distância administrativa desse nível e a execução direta do trabalho operacional. Segundo Chiavenato (2004, p. 3), a habilidade técnica “[...] consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional”. Saiba mais Para estudar melhor a administração, leia: CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processos e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014. 34 Unidade II As habilidades humanas estão afeitas ao trabalho com pessoas e às relações interpessoais e grupais. Respondem pela integração e interação da equipe de trabalho, facilitando o clima de cooperação e participação. Os líderes com boas habilidades humanas desenvolvem boas equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz. Segundo Chiavenato (2004, p. 3), habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”. Essas habilidades são exigidas em todos os níveis da organização, pois o gestor precisa de eficiência nas relações interpessoais com a sua equipe, desde a necessidade de estimular a participação de todos os colaboradores, no estabelecimento de objetivos e estratégias organizacionais, bem como na discussão com a equipe operacional sobre uma necessidade técnico-operacional que irá viabilizar uma meta fabril. Por sua vez, as habilidades conceituais representam as capacidades de compreensão mais sofisticadas do gestor. Abrangem a competência para entender as relações inter-organizacionais, bem como a de planejar o futuro, enunciar a missão e analisar os ambientes internos e externos, identificando oportunidades de negócio onde normalmente não são vistas. São muito necessárias à alta administração da empresa. Já no nível tático, essas habilidades têm uma importância relativamente menor. Porém, ainda muito significativa, devido à necessidade de entendimento, pelos gestores funcionais, do conteúdo do planejamento estratégico da organização, bem como de sua participação em sua elaboração. Depois de pronto, deve-se estabelecer os objetivos táticos de cada área e sua transformação e acompanhamento dos objetivos operacionais. Quando se analisa o nível operacional, as habilidades conceituais são muito pouco utilizadas, restringindo-se ao necessário para a eventual participação dos colaboradores com contribuições e informações para o pensamento estratégico e o entendimento de diretrizes específicas para a viabilização de sua execução. Segundo Chiavenato (2004, p. 3), a habilidade conceitual consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total, e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato. 3.3 Competências pessoais do administrador Costuma-se afirmar que o bom gestor tem que ter atitude. Isto é, ele tem que ser um agente de mudança na organização e estar à frente do desenvolvimento da organização nos aspectos relacionados a estratégia, processos, cultura, criatividade e inovação, de forma a aumentar ou manter a competitividade diante do conturbado, dinâmico e volátil ambiente corporativo. Segundo Chiavenato (2004), a atitude representa o estilo administrativo. Ou seja, a forma adotada para liderar, comunicar e motivar as pessoas para fazer acontecer o que for necessário. Em poucas palavras, ter atitude significa “saber fazer acontecer”. Diante do exposto, deduz-se que, para ter atitude, o gestor necessita adquirir primeiro o conhecimento, que é o “saber”. Compreende a complexa postura de aprender a aprender. É o conjunto de experiências aprendidas, ideias, informações e conceitos negociais a serem utilizados no exercício da 35 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO profissão. A atualização e reciclagem constantes são a normalidade para o administrador que não quer ter conhecimentos ultrapassados diante das constantes, intensas e grandes mudanças que ocorrem no ambiente empresarial. O conhecimento conceitual é imprescindível, mas não é garantia de sucesso profissional. Além deste, o profissional deve ter uma boa educação geral e formação cultural abrangente. Não basta ter o conhecimento, pois existem muitos profissionais com uma bagagem invejável que não sabem ou não conseguem transformá-lo em ações efetivas. O conhecimento consiste no know-how, ou “saber como” ou “saber”. Para completar a trilogia que forma as competências pessoais do administrador, deve-se cuidar para desenvolver a perspectiva. Ou seja, a competência de “saber fazer”. Consiste em conseguir transformar o conhecimento em ação. Realizar a potencialidade do conhecimento disponível por meio da visualização de oportunidades, transformando-as em resultados concretos para o negócio. São produtos, serviços, soluções criativas para problemas e o desenvolvimento e aplicação de inovações tecnológicas. A capacidade de analisar as situações problemáticas, observar, identificar as causas, planejar e controlar a execução dos procedimentos para solucioná-las viabiliza a atuação do profissional à frente das organizações. Competências pessoais Perspectiva Atitude Conhecimento Figura 9 – Competências do administrador Lembrete Segundo Chiavenato (2004, p. 3), habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”. 4 OS DEZ PAPÉIS DO ADMINISTRADOR SEGUNDO HENRY MINTZBERG Mintzberg (2010) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos administradores nas empresas, divididos em três categorias: papéis interpessoais, papéis informacionais e papéis decisoriais. São os papéis desempenhados, cotidianamente, pelos administradores profissionais. 36 Unidade II Categorias de papéis Interpessoais Decisoriais Informacionais Figura 10 – Os papéis do administrador segundo Mintzberg 4.1 Papéis interpessoais Envolvem a categoria de papéis relativos ao relacionamento interpessoal e a construção conjunta dos resultados almejados. Representam o modo como os gestores interagem e influenciam seus subordinados diretos. São divididos em três papéis: símbolo, líder e ligação. Símbolo Representa a função de estar presente em locais e em momentos importantes, basicamente, tarefas cerimoniais, comparecer a casamentos e outros eventos. O administrador representa a organização, portanto ele é um símbolo, e ela será conceituada a partir do administrador. Líder Papel inerente à função básica do administrador, representado a todo o momento, pois ele é responsável por seus atos e de todos seus subordinados. A liderança deve exercer sua influência para direcionar os esforços de forma sinérgica, motivando a equipe por meio de aconselhamento, treinamento, orientação e uma comunicação eficiente e eficaz. Elemento de ligação Possibilita os relacionamentos que são necessários para o desenvolvimento de toda a empresae com equipes de outras empresas parceiras. Intercâmbio interpessoal que estreita as parcerias e gera novos negócios ou mantém os negócios existentes. 37 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Interpessoais Símbolo Elemento de ligação Líder Figura 11 – Os papéis interpessoais segundo Mintzberg 4.2 Papéis informacionais Compreendem a manutenção e o desenvolvimento de uma rede de informações, pois os gestores investem a maior parte do seu esforço planejando, captando, processando e aplicando informações em suas decisões. Todos, na sociedade moderna, vivem em função de um fluxo intenso e contínuo de informações. Para atingir a excelência na gestão das empresas, os administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informações. Na categoria informacional, destacam-se três importantes papéis: monitor; disseminador e porta-voz. Monitor Utiliza-se de fontes de informações como pessoas, banco de dados, revistas e relatórios. Capta informações dentro e fora da empresa, procura quantidade e qualidade para se informar o máximo possível nas mais variadas fontes de informação. A gama, continuidade e confiabilidade das informações disponibilizadas é que determinarão a efetividade desse papel. Disseminador Consiste na distribuição das informações em todos os níveis de atuação organizacional: estratégico, tático e operacional. É o papel que o administrador representa ao estabelecer um bom fluxo de informações internas e ao comunicar as informações à sua equipe para mantê-la atualizada e em sintonia com a empresa. Da mesma forma, a definição de um fluxo eficiente de troca de informações com parceiros externos tem uma importância inegável para o desenvolvimento do negócio. Os meios a serem utilizados são memorandos, mensagens eletrônicas, relatórios, telefonemas, contatos pessoais e disponibilização de conteúdos em sites na intranet, extranet e mesmo a internet. Porta-voz Um papel de grande representatividade empresarial, responsável pela consolidação de parceiros de negócios e pela manutenção da imagem da empresa. O administrador deve ser um porta-voz quando 38 Unidade II se faz necessário comunicar informações, por meio de mensagens formais ou conversas, para outras organizações e pessoas que se localizam fora da organização. A sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser comunicado é vital para a fluência das informações estratégico-empresariais. Informacionais Monitor Porta-voz Disseminador Figura 12 – Os papéis informacionais segundo Mintzberg 4.3 Papéis decisoriais São tangentes às análises dos dados e informações disponíveis e das escolhas que os gestores devem fazer. Como se costuma dizer, “administrar é tomar decisões”, e os papéis desta categoria respondem pela função central do administrador. Para a devida representação, o gestor deve desenvolver as suas habilidades interpessoais para motivar e comprometer os colaboradores para que participem do processo decisório, bem como as habilidades conceituais, que o subsidiarão com análises do ambiente, o entendimento global do negócio e o pensamento estratégico empresarial necessário. Com todos os dados e informações disponíveis, cabe aos gestores tratarem, analisarem e tomarem as suas decisões. Como têm responsabilidade integral, é necessário cautela e preparo para tomá-las. Nesta categoria, são quatro os papéis decisórios: os de empreendedor, solucionador de problemas, alocador de recursos e negociador. Empreendedor Tem fé inabalável e, por isso, concebe e cria novas possibilidades de negócios para a empresa. Elabora projetos, cria empreendimentos e novos produtos, assumindo riscos calculados e desenvolvendo a sua equipe ao propiciar que desenvolvam suas novas ideias. Papel que o administrador assume ao tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que aumentem a competitividade da empresa. Solucionador de problemas Atuando em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas, deve desenvolver a capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas e conflitos. Deve mediar as crises internas 39 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO entre os próprios subordinados e com seus pares, bem como externamente, quando deve assimilar e nortear a atuação diante de mudanças externas críticas. Alocador de recursos Inserido em um cenário de necessidades sempre crescentes, contando com recursos escassos, o gestor deve tomar decisões para buscar equilíbrio na alocação e no controle da quantidade e qualidade dos recursos e de sua aplicação. Negociador A utilização de boas técnicas de negociação é uma constante na sua prática profissional. Devido às urgências de disputas e compartilhamento dos recursos, deve negociar interna e externamente para a obtenção dos melhores resultados para sua empresa e seus parceiros de negócio em geral. Empreendedor Negociador Solucionador de problemas Alocador de recursos Decisoriais Figura 13 – Os papéis decisoriais segundo Mintzberg 4.4 O futuro do administrador Fatores da modernidade, como globalização, descentralização de poder nas organizações, downsizing, avanços da tecnologia da informação, terceirização, entre outros, têm exigido grandes mudanças no entendimento sobre a organização do trabalho, dos empregos e, consequentemente, do papel dos gestores à frente das organizações. Os administradores devem se voltar para o conhecimento, preparando-se para os novos desafios e habilidades a desenvolver para atuar nesse novo cenário. Observação O downsizing é uma estratégia que usa a redução temporária ou permanente da força de trabalho de um ou mais níveis hierárquicos. 40 Unidade II A globalização e a internacionalização dos recursos econômicos elegeram a competitividade como o tema principal no contexto estratégico das empresas. Para sobreviver nesse tumultuado e volátil mundo corporativo, passou-se a usar de forma intensa e progressiva automação das operações produtivas e administrativas, visando ao aumento da efetividade, eficácia por meio da eficiência, ao longo do tempo. Essas mudanças refletem o aumento do número de desempregados, estimado em 800 milhões em todo o mundo, no início do século XXI, havendo uma desproporção negativa em relação aos países mais pobres e subdesenvolvidos. Nos países subdesenvolvidos, a situação é ainda pior. É longo o caminho que precisam percorrer para alcançar o nível de automação do Primeiro Mundo e, além disso, amargam com frequência dois tipos de desemprego: conjuntural, causado pelo arrocho no crédito e taxa de câmbio que limita as exportações; e estrutural, provocado pela mudança no processo de produção ou no mix de bens e serviços produzidos em certos momentos; este último é resultante da substituição do homem pelas máquinas. Para agilizar o processo de enxugamento das organizações, em busca do aumento da eficiência, as decisões em diminuir os cargos de chefia e achatamento da pirâmide hierárquica estão cada vez mais presentes. A terceirização é utilizada como válvula de escape para o atendimento das demandas por trabalho e resultados. A subcontratação de serviços não essenciais custa menos e promove resultados de maior qualidade, permitindo à gestão empresarial focar prioritariamente as suas atividades e os processos essenciais e críticos para o sucesso do negócio. As necessidades profissionais das organizações mudaram de empregados concentrados na tarefa e na superespecialização técnica para colaboradores voltados para desenvolvimento e aplicação de conhecimentos direcionados para análise ambiental, interpretação e planejamento das transformações necessárias. Este profissional deve ter visão holística, economicamente globalizada, ser autodidata, responsabilizar-se pelo próprio desenvolvimento profissional (o “aprender a aprender”), educar-se contínua e objetivamente, praticar a autogestão e estar pronto a assimilar, antecipar e produzir as mudanças. Observação A palavra autodidata vem do grego autodidatas. Significapessoa que ensina dirigindo livremente o processo de ensino; pessoa que se instrui por si mesma, sem professores. A gestão de recursos humanos adquire uma importância nunca antes obtida, devido à necessidade de qualificação dos profissionais, por meio de oferta de treinamentos, cursos de informática, línguas estrangeiras, promoção de seminários internacionais e contínuo desenvolvimento pessoal e profissional. 41 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Os profissionais atuais foram forjados em um ambiente permeado de pressões constantes, exigências de respostas rápidas, prazos exíguos, níveis crescentes de eficiência, conhecimentos complexos e voláteis e surgimento de novos negócios e modalidades profissionais a todo instante, além da competitividade em níveis inimagináveis há poucas décadas. Em uma consideração dos estudos sobre a sociedade do conhecimento e suas implicações nas mudanças no perfil do administrador profissional, Wick e León (1997 apud SILVA; ARIEIRA, 2006) comparam características do administrador do passado com as do administrador do terceiro milênio. O futuro administrador não está distante, permanece em constante evolução e está atuando nas organizações enquanto completa o desenvolvimento de suas futuras habilidades e características profissionais. Quadro 3 – Os perfis de administradores do passado e do futuro Ontem Amanhã Iniciativa do aprendizado dependente de terceiros Proatividade e deliberação em aprender Aprendizado eminentemente formal (sala de aula) Poder do aprendizado vivencial (experiência de trabalho) Carreira dependente do chefe Responsabilidade pela própria carreira Desenvolvimento pessoal dependente de terceiros Responsabilidade pelo próprio desenvolvimento Crença na plenitude da sua educação e preocupação apenas com pequenas reciclagens Prática da educação continuada (atividade permanente para a vida toda) Pouca inter-relação entre o conhecimento obtido e os resultados profissionais Total percepção e intensificação da aplicação do aprendizado para influir e transformar os negócios Aceitação e conformação com o aprendizado institucional Decisão intencional e objetiva sobre o que deve aprender Adaptado de: Wick e León (1997 apud SILVA; ARIEIRA, 2006). Saiba mais Para conhecer mais sobre as expectativas a respeito do papel do administrador do futuro, leia: GUIMARÃES, V. O. S.; MOURA, M. H. C.; OLIVEIRA, A. G. (orgs.). Os novos desafios da administração: contextos e aplicações práticas para o século 21. Pedro & João Editores, 2020. 42 Unidade II Resumo Independentemente da área de especialização, para o exercício da profissão de gestor de empresas, é vital entender que administrar é o ato de tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais, elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazos e criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os objetivos organizacionais. As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários: recursos humanos, materiais e tecnológicos, que serão comandados por pessoas de forma a atingir a eficácia, alcance dos objetivos, por meio da eficiência e da aplicação racional dos recursos. O administrador, seja de micro, seja de pequena empresa, ou mesmo atuando em grandes corporações, é o profissional que possuirá as habilidades completas para exercer essas atividades. Hoje, de modo cada vez mais intenso, todos os profissionais que atuam em organizações devem adquirir conhecimentos básicos de administração e da dinâmica estratégica das empresas, de forma a viabilizar uma atuação eficiente no ambiente de negócios. Para a formação dos conhecimentos e por meio da prática e do desenvolvimento das habilidades administrativas, foram obtidas contribuições das mais diversas áreas do conhecimento, partindo das contribuições dos grandes filósofos, preocupados com as diversas formas de organização humana: políticas, militares, sociais, econômicas, estatais, científicas, entre outras. Nesta unidade, foram percebidos aspectos como a importância do administrador, o entendimento de como a empresa está posicionada e adequando-se aos momentos de mudança da sociedade, buscando adaptação ao modo de liderança e das políticas envolvendo a sustentabilidade empresarial. 43 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Exercícios Questão 1. Leia o texto a seguir. O que é ser um administrador de empresas? O administrador de empresas é responsável por gerenciar os recursos de uma organização, visando à redução dos gastos e à maximização dos lucros, além do bom funcionamento dos processos. Esse profissional, portanto, exerce um papel significativo na saúde financeira dos negócios e no andamento das operações. O profissional de administração deve ser capaz de olhar o negócio como um todo e tomar decisões assertivas que impactam os resultados futuros da companhia e, sobretudo, deve ter visão estratégica. Disponível em: https://bit.ly/3oUd3Wv. Acesso em: 11 dez. 2021 (com adaptações). Considerando o exposto e seus conhecimentos, avalie as afirmativas. I – O administrador, para atuar de modo consistente, deve desenvolver habilidades técnicas, que são aquelas que abrangem a capacidade de compreender a organização como um todo, bem como entender as relações interorganizacionais. II – Uma habilidade imprescindível para o administrador é a humana, uma vez que liderar, motivar, comunicar e solucionar conflitos pessoais são atuações inerentes à atividade de administrar. III – As habilidades conceituais que devem ser desenvolvidas pelo administrador dizem respeito ao conhecimento especializado para a execução de seu trabalho e são especialmente importantes para o nível operacional. É correto o que se afirma em: A) I, apenas. B) II, apenas. C) I e II, apenas. D) II e III, apenas. E) I, II e III. Resposta correta: alternativa B. 44 Unidade II Análise das afirmativas I – Afirmativa incorreta. Justificativa: as habilidades técnicas que devem ser desenvolvidas pelo administrador são aquelas ligadas à execução do trabalho operacional e referentes ao domínio de conhecimento específico. São habilidades exigidas de acordo com a abrangência de tarefas e atividades pertinentes à função. II – Afirmativa correta. Justificativa: as habilidades humanas que devem ser desenvolvidas pelo administrador são aquelas referentes ao relacionamento interpessoal e em grupo, uma vez que líderes com boas habilidades humanas facilitam a integração das equipes de trabalho, motivam, incentivam e promovem um clima de participação e de colaboração. III – Afirmativa incorreta. Justificativa: as habilidades conceituais que devem ser desenvolvidas pelo administrador são aquelas relacionadas à capacidade de visão holística da organização e ao âmbito das ideias e estratégias. Essas habilidades se relacionam com as capacidades de diagnosticar situações e de formular soluções para problemas, características dos profissionais da alta administração da empresa. Questão 2. Avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas. I – Um dos papéis do administrador nas empresas é o informacional, uma vez que esse profissional necessita de informações para poder tomar decisões. porque II – O administrador controla o fluxo de informação; ele é o responsável por obter informações e utilizá-las para identificar problemas e oportunidades. É correto afirmar que: A) As duas asserções são verdadeiras, e a segunda asserção justifica a primeira. B) As duas asserções são verdadeiras, e a segunda asserção não justifica a primeira. C) A primeira asserção é verdadeira, e a segunda asserção é falsa. D) A primeira asserção é falsa, e a segunda asserção é verdadeira. E) As duas asserções são falsas. Resposta correta: alternativa A. 45 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Análise da questão A primeira asserção é verdadeira, pois o administrador dispende grande parte de seu tempo recebendo, captando, tratando e disseminado informações. A segundaasserção é verdadeira e justifica a primeira, pois o administrador, em seu papel informacional, utiliza informações captadas como subsídio ao processo decisório, além de estabelecer o fluxo de informações (internas e externas) para as equipes.
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