negociacao_e_vendas

Prévia do material em texto

Negociação e vendas são competências relacionadas e 
extremamente importantes no cotidiano profissional, mesmo 
para quem não atua na área comercial das empresas. Indepen-
dentemente do cargo exercido, a negociação estará presente 
na maioria das interações, internas e externas, com colegas 
de trabalho, chefes, subordinados, fornecedores e clientes.
 Da mesma forma que a negociação está presente em 
nosso cotidiano, as competências ligadas a vendas e à gestão 
também são necessárias para que os profissionais das mais 
variadas áreas sejam bem-sucedidos no desempenho de suas 
funções. Estamos constantemente vendendo algo: nossas 
ideias, nosso conhecimento, nosso tempo, nossa imagem. En-
tender como os processos de compra e venda se organizam e 
ocorrem nas empresas é importante para o melhor atingimen-
to de seus objetivos.
 Este livro aborda ambos os temas – negociação e ven-
das –, conceituando e problematizando a correlação entre 
eles, destacando sua importância e favorecendo sua ocorrên-
cia adequada nas empresas.
Fabiano Caxito
Fabiano Caxito
NEGOCIAÇÃO E VENDAS
Código Logístico
58935
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6538-7
9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 3 8 7
Negociação e Vendas
IESDE
2019
Fabiano Caxito
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem 
autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE BRASIL S/A.
Imagem da capa: ESB Professional/pixfly/comussu/Shutterstock
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
C377n
Caxito, Fabiano
Negociação e vendas / Fabiano Caxito. - 1. ed. - Curitiba [PR] : 
IESDE Brasil, 2019.
144 p. 
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6538-7
1. Negociação. 2. Estratégia. 3. Vendas. 4. Sucesso nos negócios. 
I. Título.
19-60066 CDD: 658.85
CDU: 658.85
Fabiano Caxito
Mestre em Administração pela Universidade Nove de Julho 
(Uninove). MBA em Recursos Humanos pela Universidade 
de São Paulo (USP). Graduado em Administração Financeira 
pela Universidade Cidade de São Paulo (Unicid). Atuou 
nas áreas de recrutamento e seleção e de treinamento e 
desenvolvimento em diversas empresas de distribuição e venda 
de bebidas. Foi coordenador de cursos de pós-graduação 
lato sensu em Logística das Operações Comerciais e em 
Negócios Internacionais. Também foi professor dos cursos 
de Marketing, Logística e Recursos Humanos. Atualmente, é 
professor da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP) 
e influenciador digital.
Sumário
Apresentação 7
1. Conceitos e definições da negociação 9
1.1 O que é negociação em vendas 9
1.2 Negociação como competência 13
1.3 A escuta na negociação 19
2. Fases da negociação 27
2.1 O planejamento da negociação 28
2.2 Táticas de negociação 31
2.3 O quebra-gelo e a sondagem 33
2.4 A apresentação de propostas 36
2.5 O estabelecimento de acordos 39
2.6 As habilidades de um bom negociador 40
3. Gestão estratégica de vendas 47
3.1 Estruturação da equipe de vendas 47
3.2 Construção de uma equipe vencedora 56
3.3 Papel do gestor de equipes 64
4. Liderança de equipes de vendas 71
4.1 Liderança de equipes 71
4.2 Comportamento dos vendedores 78
4.3 Treinamento e desenvolvimento 82
4.4 Motivação das equipes 87
5. Segmentação de clientes 95
5.1 Estratégias de conquista, manutenção e atendimento a 
clientes 95
5.2 Tipos de equipes de vendas 101
5.3 Vendas com foco no relacionamento 106
5.4 Fidelização dos clientes 109
6. Gerenciamento de vendas 113
6.1 Indicadores-chave de desempenho (Key performance 
indicators, KPIs) 113
6.2 Indicadores de desempenho de volume de vendas e 
faturamento 117
6.3 Indicadores de desempenho financeiro 123
6.4 Indicadores de desempenho de gestão da carteira de 
clientes 127
6.5 Execução e controle 131
Gabarito 137
7
Apresentação
Negociação e vendas são competências relacionadas 
e extremamente importantes no cotidiano profissional, 
mesmo para quem não atua na área comercial das empresas. 
Independentemente do cargo exercido, a negociação estará 
presente na maioria das interações, internas e externas, com 
colegas de trabalho, chefes, subordinados, fornecedores e 
clientes. 
A boa comunicação é a base para uma negociação eficaz. 
Assim, as competências ligadas à comunicação, como a 
oratória e a escuta atenta, são fundamentais para o profissional 
que busca atingir seus objetivos por meio do relacionamento 
com pessoas. 
Da mesma forma que a negociação está presente em nosso 
cotidiano, as competências ligadas a vendas e à gestão também 
são necessárias para que os profissionais das mais variadas 
áreas sejam bem-sucedidos no desempenho de suas funções. 
Estamos constantemente vendendo algo: nossas ideias, nosso 
conhecimento, nosso tempo, nossa imagem. Entender como 
os processos de compra e venda se organizam e ocorrem nas 
empresas é importante para o melhor atingimento de seus 
objetivos. 
Este livro aborda ambos os temas – negociação e vendas –, 
conceituando e problematizando a correlação entre eles, 
destacando sua importância e favorecendo sua ocorrência 
adequada nas empresas. 
8 Negociação e Vendas
Para isso, nos Capítulos 1 e 2, a negociação é abordada em 
profundidade, com exemplos práticos baseados no conhecido 
modelo Harvard de negociação. Nesses capítulos também é 
abordada a comunicação, em especial a capacidade de escutar 
atentamente para entender as necessidades e os desejos do 
cliente.
Nos Capítulos 3 e 4, são abordados os conceitos e processos 
de venda, a estratégia comercial e a liderança das equipes, 
cujas peculiaridades devem ser consideradas ao assumir como 
liderar e motivar os profissionais. 
Por fim, nos Capítulos 5 e 6, são abordados aspectos mais 
técnicos da gestão comercial, como a segmentação de mercado 
e a definição dos indicadores de vendas, tanto quantitativos 
quanto qualitativos, especialmente apresentando como 
calculá-los e acompanhá-los de modo adequado.
Boa leitura!
1
Conceitos e definições 
da negociação
Frequentemente, ao refletirmos sobre negociação, pensamos 
logo no processo de venda de um produto ou serviço. É comum 
que a habilidade de negociar seja confundida com a de vender, o 
que representa um grande equívoco. A negociação ocorre em todas 
as áreas da vida, em situações nas quais nos deparamos com a 
necessidade de estabelecer acordos que atendam às expectativas dos 
envolvidos. No momento em que a competência de vender é aliada 
à de negociar, tem-se como resultado um profissional capaz de se 
comunicar de modo adequado, avaliar sensivelmente a realidade de 
seu cliente e, sobretudo, realizar propostas que correspondam aos 
objetivos dele.
Negociação em vendas, porém, não é necessariamente fácil, 
visto que se trata de uma função que envolve tanto conhecimentos 
técnicos quanto comportamentais, sendo importante apropriar- 
-se deles para ampliar as possibilidades de sucesso no processo 
de venda. Apresentar esses conhecimentos de modo didático é a 
intencionalidade deste capítulo.
1.1 O que é negociação em vendas
As negociações ocorridas em um processo de vendas implicam 
a simples relação entre alguém que quer vender algo e alguém que 
deseja comprá-lo. É necessário, então, negociar a equivalência 
entre o valor do produto ou serviço e quanto o comprador se 
dispõe a pagar por ele. Se uma das partes dessa relação demonstra 
desinteresse nesse processo, não há negociação. Da mesma forma, 
10 Negociação e Vendas
se os limites e as condições de cada parte não forem respeitados, o 
negócio não se concretiza. Assim, compreendemos que a negociação 
ocorre somente quando há interesse mútuo.
Nesse contexto, podemos assumir que, na área de vendas, 
as negociações costumam ser claras, uma vez que o objetivo é 
estabelecer entre as partes acordos que viabilizem o processo de 
compra. No entanto, a complexidadedas negociações muda quando 
esse nível de clareza encontra obstáculos.
Pense nas negociações com seus chefes, subordinados, pares ou 
colegas de outros departamentos. Muitas vezes, o que você precisa 
não se relaciona diretamente com a necessidade do outro lado. Se a 
outra parte envolvida não concordar com o seu pedido, será ainda 
mais difícil atingir seus objetivos.
Vamos exemplificar: a área comercial quer atender um cliente. 
Será um faturamento alto, o que permitirá ao vendedor que alcance 
sua meta. Entretanto, esse cliente já teve problemas anteriores 
de pagamento, e a área financeira tem o objetivo de reduzir a 
inadimplência. Se a venda for liberada para o cliente, portanto, corre-
-se o risco de não atingi-lo. Podemos perceber que a negociação 
entre os dois setores da mesma empresa para liberar a compra será 
muito mais complexa do que a negociação entre a área comercial e 
o cliente.
Devido à sua relevância, enquanto tema de interesse, a negociação 
é similar à liderança: existem diversos “modelos” diferentes. Fazendo 
uma busca por publicações a respeito do tema em uma livraria, é 
possível encontrar variadas opções, desde aquelas com dicas de 
negociação para iniciantes, passando pelos indefectíveis títulos que 
abordam a negociação ganha-ganha e orientações de personalidades 
famosas como Donald Trump, até aquelas com maior relevância por 
se basearem na prática de quem realmente se envolveu com algumas 
das negociações mais difíceis das últimas décadas.
negociação 
ganha-ganha: 
implica buscar 
o melhor 
possível para 
ambas as 
partes.
Conceitos e definições da negociação 11
Nessa última classificação, convém citar um dos livros mais 
importantes e influentes: Como chegar ao sim, dos autores Roger 
Fisher, Bruce Patton e William Ury (2018). O que faz dessa 
obra fundamental é o relato da experiência dos autores como 
cofundadores do Programa de Negociação de Harvard, sendo uma 
das leituras mais vendidas no mundo – em língua inglesa, superou 
doze milhões de cópias, além de ter sido traduzida para mais de 
trinta idiomas.
Considerado um dos maiores especialistas em negociação de 
paz, William Ury1 também fundou, com o ex-presidente dos EUA, 
Jimmy Carter, a ONG Rede de Negociação Internacional, com o 
objetivo de dirimir guerras civis ao redor do mundo, tendo atuado 
na Indonésia e na Venezuela. Na década de 1980, para evitar uma 
guerra nuclear acidental, ajudou os governos dos EUA e da União 
Soviética a criarem centros de crises nucleares. Por esse trabalho, foi 
condecorado e tornou-se consultor do Centro de Gerenciamento de 
Crises da Casa Branca e da Organização das Nações Unidas.
O projeto mais importante e belo de William Ury é o Caminho 
de Abraão2, uma rota cultural de peregrinação pelo Oriente Médio 
que segue os passos do profeta Abraão e sua família. O trajeto passa 
por vários países hoje em conflito, permitindo que se criem pontes 
entre culturas e expressões de fé.
Nesse contexto, podemos assumir que o conceito de negociação 
definido por Ury em conjunto com os autores Fisher e Patton (2005, 
p. 50) é um ótimo ponto de partida para reflexão: “negociação é um 
processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a 
1 Especialista em negociação, William Ury é também autor de O poder do não 
positivo (Editora Elsevier, 2007), Supere o não (Editora Best Seller, 2005) e Como chegar 
ao sim com você mesmo (Editora Sextante, 2015), no qual relata sua experiência como 
consultor de Abílio Diniz na negociação do Grupo Pão de Açúcar com o Grupo Casino, 
realizada de 2012 a 2014.
2 Saiba mais em: http://caminhodeabraao.org.br/. Acesso em: 22 ago. 2019.
12 Negociação e Vendas
uma decisão conjunta”. O conceito dos autores revela a profunda 
ligação entre a negociação e a comunicação.
Em um mercado no qual as tarefas técnicas podem ser 
automatizadas, as competências humanas relacionadas à comunicação 
e ao relacionamento vêm ganhando cada vez mais importância. 
O bom negociador é, principalmente, um bom comunicador, e 
comunicação efetiva ajuda a conquistar o que se deseja.
Sparks (1992), de modo complementar, sinaliza a importância 
da troca, além de reiterar que nem sempre conseguimos o que 
queremos, e sim o que estamos dispostos a aceitar: “[negociação] 
implica uma troca de dar e receber entre o negociador e o oponente, 
que tentam chegar a uma conclusão agradável ou aceitável no 
ajuste de um problema ou disputa”. Sobre isso, portanto, podemos 
compreender que a negociação sempre envolve flexibilizar nossos 
objetivos iniciais para alcançar um resultado interessante para 
ambos os negociadores. Essas concessões, contudo, não podem 
ultrapassar os limites que cada lado determinou para aceitar os 
resultados da negociação.
É válido, também, destacar a afirmativa de Scare e Martinelli 
(2001, p. 4): “a negociação é um conceito em contínua formação, 
que está amplamente relacionado à satisfação de ambos os lados”. 
Logo, a percepção da satisfação envolve o entendimento da relação 
entre expectativa e realidade. Se esperamos muito e recebemos 
menos, ficamos decepcionados e, possivelmente, com o sentimento 
de que fomos enganados, considerando o que fora prometido. Se 
obtemos exatamente o que nos foi prometido, ficamos satisfeitos, 
mas também enfrentamos a sensação de que o outro lado não fez 
mais do que sua obrigação ao entregar o que foi combinado. Ainda, 
se conseguimos mais do que era esperado, ficamos encantados e 
surpreendidos positivamente. Quando quem nos surpreende é uma 
empresa, nossa tendência é querer voltar a fazer negócios com ela.
Conceitos e definições da negociação 13
Diversas outras concepções podem ser usadas para definir 
a negociação. O ponto central da grande maioria dos conceitos 
sobre essa competência refere-se à importância de se estabelecer 
um plano claro, com objetivos bem delineados, e uma comunicação 
que atue como ferramenta para um acordo bem-sucedido. Assim, 
nesta obra, assumiremos como referência o conceito descrito pelos 
autores Fisher, Patton e Ury (2005), que destaca a centralidade da 
comunicação no processo de negociação.
1.2 Negociação como competência
Quando se pensa a negociação enquanto competência, é 
válido mencionar que existem especialmente dois tipos: relacional 
e transacional (PRADO, 2016). No primeiro, entende-se que o 
vínculo continuará após a negociação, de modo que a preservação 
desse relacionamento precisa ser considerada durante o processo. 
No segundo, negocia-se com alguém com quem provavelmente não 
não haverá uma nova interação no futuro, portanto podemos ser 
mais objetivos, pois não há uma relação a ser preservada.
Cada um desses modelos exige maneiras diferentes de lidar com o 
planejamento e a condução dos momentos que compõem o processo 
de negociação. Independentemente do tipo, contudo, é importante 
considerar que um dos principais aspectos para uma negociação 
bem-sucedida é o estabelecimento de uma relação de confiança e 
respeito entre os participantes, conhecida como rapport3. Trata-se 
de uma sensação de sincronização entre duas ou mais pessoas, que 
permite que elas se relacionem de maneira agradável e respeitosa.
O rapport, nesse sentido, é essencial para consolidar um vínculo 
de confiança entre as partes. A tensão interpessoal tende a ser 
reduzida, viabilizando uma comunicação mais eficaz e reveladora, 
3 Oriundo do idioma francês, rapport pode ser traduzido como relação. Segundo 
Fernandes (2011), no entanto, rapport exprime um conceito mais amplo: o da criação 
de uma relação baseada em confiança e harmonia.
14 Negociação e Vendas
capaz de expressar informações referentes a necessidades, desejos, 
objetivos, sonhos e medos que podem estar relacionados com o 
objeto da negociação. Isso é fundamental porque, por mais que 
tentemos agir de modo racional durante uma negociação, as reações 
emocionais tendem a ser muito mais fortes e influenciam as decisões 
que tomamos durante o processo.
É válido mencionar, ainda, que as emoções são mobilizadasna 
negociação justamente por se tratar de um processo que se inicia 
mediante objeções. A negociação surge em resposta à falta de 
concordância a respeito de um produto ou serviço, sendo meio para 
um consenso que venha a atender às necessidades dos envolvidos.
Como exemplo, podemos pensar mais uma vez nas negociações 
em vendas. Lidar com objeções em vendas é relativamente simples.
Normalmente, as contestações em uma negociação relacionada a um 
processo de vendas são racionais e práticas, envolvendo divergências 
sobre valores, prazos, condições e características do produto, fatores 
objetivos que podem ser comparados e analisados em relação a 
produtos ou serviços concorrentes.
Há uma técnica recomendável para entender as objeções e 
contorná-las: utilizar perguntas. Quando fechadas, as perguntas 
são objetivas e diretas, podendo ser respondidas simplesmente com 
sim ou não. Quando abertas, para serem respondidas, exigem a 
exposição de opinião ou explicação, permitindo conhecer melhor os 
desejos e as necessidades dos envolvidos.
Ambos os modelos de perguntas, fechadas ou abertas, têm o 
objetivo de buscar informações sobre o interlocutor da negociação. 
Quanto mais disposto o negociador estiver a ouvir, melhor entenderá 
as motivações da outra parte.
No contexto de vendas, a habilidade do vendedor será, dessa 
forma, determinante para fazer o uso adequado de perguntas 
fechadas e encadeá-las, em seguida, com perguntas abertas. Vejamos 
dois exemplos do uso de perguntas fechadas em vendas:
Conceitos e definições da negociação 15
1. De acordo com as características da pessoa com quem estiver 
sendo realizada a negociação, as perguntas fechadas podem 
ser usadas para iniciar a conversa e deixá-la mais à vontade. 
Só em um segundo momento, então, são feitas perguntas 
abertas para aprofundar os questionamentos.
2. Uma série de perguntas fechadas pode ser utilizada para 
conduzir o interlocutor até determinado ponto a partir do 
qual, para avançar com mais qualidade, perguntas abertas 
passam a ser apresentadas.
É importante que, ao usar uma pergunta fechada, os caminhos 
da negociação continuem abertos. As perguntas fechadas em vendas 
podem levar ao encerramento abrupto do acordo. Usar palavras 
condicionais, como “então”, “quer dizer” e “portanto”, antes de 
formular a pergunta faz com que o caminho da negociação continue 
aberto. Deve-se manter o objetivo: as respostas a esse modelo de 
pergunta devem ajudar a conduzir o raciocínio e descobrir mais 
sobre o negociador.
Em relação às perguntas abertas, é possível elencar quatro tipos 
que podem ser utilizados durante o processo de negociação:
1. Perguntas de situação: têm o objetivo de entender o contexto 
do negociador e confirmar as informações já obtidas.
2. Perguntas de problema:  são utilizadas para identificar as 
necessidades e os desejos do negociador.
3. Perguntas de implicação:  são usadas para demonstrar as 
consequências de cada decisão que pode ser tomada.
4. Perguntas de necessidade de solução: levam o negociador a 
revelar suas necessidades para que as soluções apresentadas 
a essas demandas sejam as ideais.
Não há modelo de pergunta melhor ou pior; tanto as perguntas 
abertas quanto as fechadas têm seu papel na negociação em 
vendas. Perguntas fechadas oferecem confirmações sobre aspectos 
16 Negociação e Vendas
da negociação, enquanto perguntas abertas oferecem indicações 
de caminhos e obstáculos a serem negociados. Entretanto, como 
as perguntas fechadas são respondidas objetivamente, elas de fato 
geram pouco estímulo para que o interlocutor se exponha.
Vemos, então, que perguntas fechadas e abertas são relevantes e 
complementares; estas, porém, fazem-se mais reveladoras, por isso 
devem ser o foco principal da comunicação. Convém considerar 
que, para fazer um roteiro das perguntas e sua devida intercalação, é 
importante um bom estudo sobre quem é a pessoa do outro lado da 
negociação, suas possíveis necessidades e problemas.
No entanto, quando as negociações não se limitam à simples 
compra e venda, tornam-se mais complexas. Uma vez que, no 
contexto de vendas, essa complexidade se aplica normalmente 
a negociações do tipo relacionais, o relacionamento precisa ser 
preservado, de modo que os autores Fisher, Patton e Ury (2018) 
recomendam o uso de técnicas mais sofisticadas para lidar com a 
objeção que gera a negociação.
O primeiro cuidado a se tomar é não deixar que a pressão da 
negociação nos faça perder o controle. Sempre que percebermos 
que estamos perdendo as rédeas, é necessário fazer o que os autores 
chamam de subir ao camarote, ou seja, olhar a negociação sob outro 
ponto de vista e entender as questões mais amplas do relacionamento 
em questão.
Esse subir ao camarote pode ser apenas um momento de 
reflexão, mas, em alguns casos, é preciso interromper a negociação 
e retomá-la apenas quando os ânimos estiverem mais calmos. 
Os autores destacam que o importante não é defender posições 
obstinadamente, e sim mirar os interesses, desejos e medos que 
possam interferir na negociação.
Sobre isso, Fisher, Patton e Ury (2018) explicam que posições são 
demandas concretas que o negociador defende durante a negociação 
ou sua própria postura frente ao interlocutor. Já os interesses que 
Conceitos e definições da negociação 17
devem ser observados se referem às motivações subjacentes – 
necessidades, desejos, medos, preocupações – que, embora muitas 
vezes não estejam claras nem sejam expressas, interferem no 
processo de negociação.
É normal ter reações positivas ou negativas durante o processo 
de negociação. O negociador bem preparado, porém, não deixa que 
as emoções tomem conta das decisões. Ao perceber que as emoções 
estão se sobrepondo à razão, o negociador deve adotar a postura de 
subir ao camarote, como sugerem Fisher, Patton e Ury (2018).
O segundo cuidado no processo de lidar com objeções 
complexas, segundo os autores, é sempre retornar ao planejamento 
inicial e entender se aquela negociação ainda permite atingir os 
interesses. Se não for mais possível alcançar a proposta inicial, deve-
-se identificar se existe uma alternativa que, no entanto, não pode 
ser uma desistência ou aceitação da imposição do outro lado, e sim 
uma outra forma de se chegar aos objetivos.
O processo citado acima é chamado pelos autores de Batna (Best 
alternative to a negotiated agreement) ou Maana (Melhor alternativa 
à negociação de um acordo). Para sair de uma objeção que parece 
intransponível, Fisher, Patton e Ury (2018) sugerem que se 
desenvolvam alternativas à negociação. Para traçar essa alternativa, 
pode-se realizar um brainstorming com as pessoas envolvidas, visto 
que, por meio dele, muitas vezes, identificam-se outras formas de 
atingir os objetivos. O brainstorming implica o levantamento de 
ideias acerca de um tema ou problema, favorecendo o fomento 
criativo de conceitos, propostas, possibilidades e opiniões que 
retroalimentam no grupo a busca por definições comuns. A 
técnica é enriquecida pela diversidade, permitindo a valorização 
de todos os envolvidos. O brainstorming, portanto, pode ser uma 
forma de encontrar pontos que aliem os envolvidos e levem-nos ao 
fechamento da negociação, desde que a postura de quem o conduz 
por meio de perguntas seja de parceria, e não de enfrentamento.
18 Negociação e Vendas
Conforme podemos perceber, no processo de negociação, 
a empatia, enquanto exercício de entender o ponto de vista do 
outro e colocar-se em seu lugar para respeitá-lo e melhor atendê- 
-lo, é importante para ouvi-lo e conhecer suas necessidades, desejos 
e limitações com sensibilidade. Na atitude de agir empaticamente, o 
bom negociador deve exercer uma de suas principais competências: 
a comunicação. Assim, deve-se ouvir para entender, e não para 
refutar ou desmerecer o outro.
É o entendimento do ponto de vista do outro que possibilita a 
mudança da moldura da negociação, ou seja, mostra quais são os 
ganhos e prejuízos que ambos podem ter caso não se chegue aum 
acordo. Não se trata de rejeitar a proposta do outro, mas redirecioná-
-la para um novo caminho até o objetivo.
Algumas perguntas podem ajudar a encaminhar a 
negociação para os fins planejados:
• Quais são as suas necessidades?
• O que você espera conseguir?
• O que seria negativo ou errado sobre este produto/
serviço para você?
• Como posso entender melhor os seus interesses?
• Em que ponto tenho interpretado você mal?
Embora a empatia seja essencial no processo de negociação, 
frequentemente é necessária a habilidade de negar propostas 
ou condições que não sejam interessantes ou não correspondam 
ao objetivo. Se essa negativa for expressa de modo definitivo, a 
negociação pode ser encerrada por completo. É importante, então, 
que a negativa de um bom negociador imponha limites, mas sem 
Conceitos e definições da negociação 19
impossibilitar a continuidade do processo. Para isso, alguns passos 
são recomendados:
1. Mostrar entendimento da proposta e do ponto de vista do 
interlocutor, destacando os pontos que fazem sentido e com 
os quais concorda.
2. Negar e explicar quais são os motivos da negativa, focando-se 
em pontuar por que a proposta não pode ser aceita.
3. Indicar um caminho de continuidade na negociação: 
apresentar uma proposta construtiva, que permita o 
prosseguimento da conversa.
Negociar não envolve simplesmente aceitar a imposição de uma 
das partes. Por isso, é necessária uma recusa quando os limites das 
concessões possíveis são alcançados.
Ainda sobre esse ponto, nem sempre o motivo da negativa do 
negociador está ligado à proposta discutida, e sim a outros aspectos 
alheios à negociação, como o desejo em ser reconhecido por sua 
empresa, a busca por autonomia ou apenas o anseio por algo que lhe 
dê segurança. É importante entender de que forma essas questões 
influenciam as decisões e como, ao administrá-las adequadamente, 
é possível alcançar o objetivo.
1.3 A escuta na negociação
Ouvir é uma habilidade importante que todos podemos usar 
para melhorar nossas vidas. Na negociação, tem papel fundamental.
Nossa escuta é cheia de filtros: não ouvimos exatamente 
aquilo que o outro diz. Segundo Julian Treasure, autor de Sound 
business (2007), alguns dos aspectos que influenciam a forma como 
assimilamos e analisamos o que nos é dito são:
• Cultura: as atitudes de uma pessoa refletem a cultura do país 
ou da região onde ela cresceu e foi educada. Quando nos 
20 Negociação e Vendas
deparamos com hábitos ou posturas diferentes daqueles que 
nossa cultura adota, acabamos prejulgando o conteúdo da 
mensagem, o que interfere na forma como analisamos o que 
foi falado.
• Idioma: a língua portuguesa é repleta de variantes e palavras 
que podem ter um sentido muito claro para uma pessoa, mas 
significados diferentes para outra. Além dos regionalismos, 
é comum que cada empresa use a linguagem específica de 
seu negócio, o que, durante uma negociação, pode não ser 
compreendido pelo interlocutor.
• Crenças: aquilo em que acreditamos tem influência muito 
grande sobre a forma como compreendemos o que nos é dito. 
Nossas crenças religiosas, políticas e sobre as mais diversas 
áreas das relações humanas interferem na predisposição em 
entender o que é dito, especialmente quando o conteúdo as 
contraria.
• Atitudes: a atitude com a qual participamos de uma 
comunicação – se estamos interessados, receosos, motivados, 
descrentes ou empolgados, por exemplo – impacta 
diretamente o modo como recebemos e processamos as 
informações recebidas.
• Expectativas: nossas expectativas em relação ao processo 
de comunicação também interferem em nossa escuta. 
Esperamos uma conversa difícil? Estamos ansiosos pela 
resolução de um problema? Estamos animados por iniciar 
uma conversa com alguém especial? O que esperamos pode 
favorecer ou não a escuta.
• Intenções: o que buscamos obter a partir da comunicação 
também influencia no modo como escutamos o interlocutor. 
Se queremos convencê-lo de algo, explicar uma questão ou 
encantá-lo, isso interferirá na maneira como o escutaremos.
Conceitos e definições da negociação 21
Podemos perceber, portanto, que é fundamental entender e 
conhecer os filtros que podem prejudicar nossa comunicação. Vamos 
refletir sobre um exemplo de como os filtros funcionam em nosso 
processo de escuta: quando alguém diz algo que contraria nossas 
crenças, sejam elas religiosas, políticas ou até mesmo esportivas, 
temos a tendência de rejeitar antecipadamente as argumentações. 
Paramos de ouvir com interesse, pois o que está sendo dito fere o 
que acreditamos. É a este aspecto que se devem as discussões nas 
redes sociais que levam a conflitos e agressões: a maioria delas 
envolve crenças arraigadas às pessoas. Sabendo como o filtro crenças 
impacta nossa escuta, podemos adotar uma postura mais aberta 
e acolher as argumentações do interlocutor para, a partir do que 
escutamos, enriquecer ou mudar o nosso próprio discurso.
Para compreendermos melhor esse mecanismo, vale considerar 
que escutar é diferente de ouvir. A audição envolve a captação de uma 
onda sonora. Ouvir é, portanto, o primeiro componente de escutar, 
mas, ao ouvir, não estamos necessariamente escutando.
A audição é automática, ou seja, não é necessário estar tentando 
ouvir – se um ruído alto ocorrer, o ouviremos automaticamente, 
queiramos ou não. Escutar é o que acontece quando ouvimos com 
intenção – quando tentamos absorver e discernir as ondas sonoras 
captadas. A escuta ocorre quando nos esforçamos para ouvir o canto 
de um pássaro em uma caminhada no parque, quando tentamos 
descobrir o idioma estrangeiro de alguém falando ou quando 
acompanhamos, atentos, um amigo descrever seu último desafio.
Assim, a principal diferença entre ouvir e escutar é que, enquanto 
a audição é involuntária, a escuta requer esforço consciente. Há 
momentos em que, apesar de ouvirmos, não escutamos.
Outro ponto importante a se considerar é que os bons 
escutadores sempre estarão em alta demanda, porque as pessoas 
adoram conversar. Algumas gostam de falar sobre si mesmas, outras 
sobre seu trabalho, outras, ainda, sobre sua família, sobre esportes, 
22 Negociação e Vendas
sobre notícias, sobre o clima – todos têm algo sobre o qual adoram 
falar. Se você mostrar que é um bom escutador, as pessoas sempre 
quererão conversar. Além disso, escutar traz muitos benefícios, 
especialmente a quem atua em negociação e vendas. Infelizmente, 
no entanto, não é uma atividade fácil. Nossa mente só se concentra 
realmente quando fazemos um esforço para focar a atenção.
Segundo Caxito (2017), algumas orientações podem ajudar o 
negociador a escutar melhor durante o processo de negociação:
• Estar preparado para escutar.
Às vezes, quando estamos ocupados, cansados ou distraídos, 
não temos energia e/ou tempo para escutar completamente. 
Em casos como esses, quando alguém pede um minuto de 
nossa atenção ou uma ajuda mais específica, é necessário 
concentrar esforços para nos dedicarmos o melhor que 
podemos à escuta. Portanto, convém se planejar para que, 
no momento da negociação, sua mente esteja pronta para 
escutar atentamente.
• Manter o foco.
E-mails, celulares, tablets, computadores, enfim, o negociador 
deve eliminar todas as distrações durante uma negociação. 
Essa postura revela que o negociador realmente se importa 
em escutar e é profissional.
• Estar presente no momento.
Mesmo os melhores escutadores são propensos a lacunas de 
atenção. Evitar preocupações que desvirtuem sua atenção ou 
distrações que o distanciem do discurso de seu interlocutor é 
um cuidado importante para uma escuta de qualidade.
• Tomar notas.
A tomada de notas ajuda o cérebro a processar o que ouvimos, 
levando-nos a uma maior compreensão. É, também, uma 
forma de resgatar a atenção quando a mente fica à deriva.
Conceitos e definições da negociação 23
Anotar serve, inclusive, como registro para uma boa revisão 
após a sessão de negociação.
• Fazer perguntas.
As perguntas permitem esclarecer o que apessoa diz. 
A própria compreensão sobre o conteúdo da conversa é 
facilitada por meio de perguntas, visto que elas garantem que 
o falante realmente tenha comunicado o que queria.
• Prestar atenção no tom de voz e na linguagem corporal.
Não há dúvida de que o tom de voz, a expressão e a linguagem 
corporal contribuem para a forma como nos comunicamos. 
Para melhorar as habilidades de escuta, o negociador precisa 
manter o contato visual e procurar indícios não verbais.
• Escutar mais do que falar.
O bom escutador evita interromper o outro. O objetivo desse 
momento é escutar com qualidade, e não falar.
• Tratar todas as conversas como se fossem as primeiras.
É comum que as pessoas criem uma imagem sobre as demais 
a partir de idade, gênero, raça e outras percepções. O bom 
negociador deve ignorar seus preconceitos e estereótipos para 
escutar atentamente o outro, sem se pautar em conversas 
passadas para formar opiniões.
• Praticar a escuta regularmente.
Como qualquer outra competência, a melhor forma de se 
desenvolver uma habilidade é praticá-la.
As orientações mencionadas são apenas exemplos de como 
podemos melhorar a escuta em nossos processos de comunicação – 
em especial nas negociações, quando a escuta atenta é fundamental 
para entender desejos, necessidades, objetivos e limites do 
interlocutor. Sem esses cuidados com a escuta durante a negociação, 
obter um acordo favorável para ambos os lados – processo conhecido 
como negociação ganha-ganha – é dificultado. A boa comunicação 
24 Negociação e Vendas
baseada na escuta atenta, portanto, é fundamental para a negociação, 
como descrito no conceito de Fisher, Patton e Ury (2018).
Considerações finais
A negociação é uma competência fundamental em nosso 
cotidiano. Utilizamos os conceitos de negociação nos mais diversos 
contextos de nossa vida, mesmo sem perceber.
Apesar de o uso dos conhecimentos sobre negociação ocorrer 
mais nos processos de venda, a negociação em vendas pode ser 
considerada mais simples em comparação com as negociações nas 
quais os benefícios e as concessões não estão claros.
Comunicação e negociação são conceitos intrinsecamente 
ligados, pois uma boa negociação depende de uma comunicação 
clara e franca sobre necessidades, desejos, limites e concessões que 
cada lado pode fazer para atingir seus objetivos.
Ampliando seus conhecimentos
• ALVES, Rubem. Escutatória. In: ALVES, Rubem. O amor que 
acende a lua. 15. ed. São Paulo: Papirus, 1999. Disponível 
em: http://www.caosmose.net/candido/unisinos/textos/
escutatoria.pdf. Acesso em: 23 ago. 2019.
Esse maravilhoso texto de Rubem Alves revela a importância 
da competência de saber escutar, além de discutir como os 
hábitos modernos estão nos levando a perder a capacidade 
de dedicar atenção ao que as pessoas dizem. É interessante 
o texto ter sido escrito em 1994, antes da ascensão do uso 
de celulares e de outras tecnologias que prejudicam muito o 
diálogo interpessoal.
Conceitos e definições da negociação 25
• URY, William. Como chegar ao sim com você mesmo. Trad. de 
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.
Nesse livro, Ury usa sua experiência como mediador de 
conflitos pelo mundo. O livro relata a negociação entre o 
empresário Abilio Diniz e a holding que controlava o Grupo 
Pão de Açúcar, na qual Ury atuou como consultor.
Atividades
1. Explique a diferença entre a negociação relacional e a 
negociação transacional.
2. Na negociação, o uso de perguntas abertas e fechadas é 
essencial para entender os objetivos, desejos e limites do 
interlocutor. Explique quais são os usos das perguntas 
abertas nesse contexto.
3. Converse com uma pessoa que fale um idioma ou tenha 
um sotaque diferente do seu. Descreva como os filtros do 
idioma e da cultura influenciam o seu processo de escuta. 
Você consegue identificar outro filtro que interferiu na 
comunicação? Explique.
26 Negociação e Vendas
Referências
CAXITO, F. Curso de oratória: Aula 2 – Antes de aprender a falar, aprenda 
a escutar. LinkedIn, 26 jul. 2017. Disponível em: https://www.linkedin.com/
pulse/curso-de-oratória-aula-2-antes-aprender-falar-aprenda-fabiano-caxito. 
Acesso em: 13 ago. 2019.
FERNANDES, V. B. dos. A. A técnica rapport: persuasão e argumentação na 
conquista de clientes. Rio de Janeiro: Instituto A Vez do Mestre, 2011.
FISHER, R.; PATTON, B.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de 
acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 2005.
FISHER, R.; PATTON, B.; URY, W. Como chegar ao sim: como negociar 
acordos sem fazer concessões. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
PRADO, L. S. do. Negociação e relacionamento entre compradores e 
vendedores: um estudo aplicado na distribuição de defensivos agrícolas. 
2016. Tese (Doutorado em Administração de Orgnaizações) – Faculdade 
de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São 
Paulo, Ribeirão Preto, 2016. Disponível em: http://www.teses.usp.br/teses/
disponiveis/96/96132/tde-06012017-145936/pt-br.php. Acesso em: 23 ago. 
2019.
SCARE, R. F.; MARTINELLI, D. P. Negotiation Strategies applied on 
agribusiness certification. In: III International Conference on Agri-Food 
Chain/Networks Economics and Management. Anais do Congresso. Ribeirão 
Preto, São Paulo, 2001.
SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem-sucedido 
através de uma abordagem ganha-ganha. Trad. de Reinaldo Guarany. 3. ed. 
São Paulo: Nobel, 1992.
TREASURE, J. Sound business: how to use sound to grow profits and brand 
value. Reino Unido: Management Books 2000 Ltd., 2007.
2
Fases da negociação
A negociação, como vimos no capítulo anterior, é uma das 
competências mais importantes para construir relacionamentos no 
ambiente de trabalho e viabilizar o alcance dos resultados. Assim 
como a liderança, a negociação é um tema que pode ser abordado 
de diversas formas, pois há centenas de “modelos” de sua aplicação. 
Muitos deles são eficientes e podem ser usados em contextos 
específicos de negociação (BOFF, 2005).
No contexto da gestão comercial, que envolve tanto as 
negociações de vendas realizadas pelos profissionais da área com 
os clientes quanto aquelas que o gestor faz com seus subordinados, 
pares de outros departamentos e chefes, um dos modelos mais 
conhecidos e utilizados é o Método Harvard de Negociação. 
Desenvolvido no Harvard Negotiation Project, da Universidade 
de Harvard, pelos professores Fisher, Patton e Ury, na década de 
1980, o método foi descrito na obra Como chegar ao sim (FISHER; 
PATTON; URY, 2018) e se compõe de quatro fases: planejamento, 
sondagem, propostas e acordo.
Além das quatro fases, o Método Harvard de Negociação 
tem como pilares a importância da comunicação e da criação de 
relacionamentos. Segundo os autores Fisher, Patton e Ury (2018), 
por meio da comunicação é possível conhecer o papel de cada 
negociador no processo de negociação, entender seus objetivos 
explícitos e ocultos, identificar as táticas utilizadas e conduzir a 
abordagem a uma solução conjunta que atenda às necessidades das 
partes envolvidas. Ao longo do capítulo, veremos as quatro fases 
desse método mais detalhadamente.
28 Negociação e Vendas
2.1 O planejamento da negociação
No Método Harvard, a primeira fase da negociação é o 
planejamento. Trata-se de um exercício fundamental, porém 
ainda encarado por muitos profissionais como perda de tempo. 
A crença de que é desnecessário planejar, em geral, se relaciona 
à compreensão de que as variáveis externas podem alterar as 
condições e inviabilizar o plano traçado. Embora isso seja possível, 
um planejamento de qualidade reserva espaços para imprevistos e 
favorece o alcance de objetivos em situações adversas.
Na gestão dos processos empresariais, o planejamento define 
claramente os objetivos do gestor, assim como os recursos de que 
dispõe e quais passos devem ser dados para alcançá-los. Ainda, ao 
elaborá-lo, é fundamental a experiência de se colocar no lugar do 
outro e tentar identificar suas expectativas e dificuldades paraque as 
ações planejadas possam atendê-las.
No planejamento de uma negociação, é importante entender 
claramente:
• Quem são as partes da negociação: nem sempre os 
participantes e os influenciadores de uma negociação estarão 
presentes durante o processo. Saber claramente quem são 
as partes envolvidas, os decisores e os influenciadores é 
importante para identificar as oportunidades e ameaças dos 
acordos possíveis.
• Qual é o problema a ser resolvido por meio da negociação: 
da mesma forma que acontece com os participantes, nem 
sempre os objetivos que cada parte busca atingir por meio da 
negociação estão claros. Muitas vezes, o interesse declarado 
é apenas uma forma de não chamar a atenção para os reais 
interesses de cada uma das partes.
• O que você quer: entender claramente o próprio objetivo 
é determinante antes de dar início ao planejamento da 
Fases da negociação 29
negociação. Existem interesses que você deseja ocultar da 
outra parte?
• O que eles querem: da mesma forma que nem sempre o 
nosso próprio objetivo está claro, as necessidades e os desejos 
do outro lado podem também não ser explícitos. Eles podem 
ter interesses que você desconhece?
• Qual o objetivo dessa negociação: entender as motivações 
ocultas ou adjacentes é importante para traçar uma linha de 
argumentação coerente.
• Que concessões estamos dispostos a fazer: entender 
claramente os limites a que estamos dispostos a chegar durante 
a negociação é de suma importância no planejamento. Se 
esses limites não estiverem claros, é comum que, no calor da 
negociação, as concessões ultrapassem o aceitável, tornando a 
negociação improdutiva.
• Quais informações podem influenciar as negociações 
e onde elas estão disponíveis: algumas das informações 
necessárias para o planejamento são facilmente identificáveis 
em relatórios, atas de reuniões e negócios fechados 
anteriormente. Porém, outras informações estão dispersas, 
como opiniões e vivências de pessoas que participaram de 
negociações anteriores.
• Qual é o papel de cada pessoa na negociação: quando 
mais pessoas, em ambos os lados, participam da negociação 
é comum que cada uma assuma um papel – enquanto um 
é mais conciliador, outro se expressa mais questionador ou 
opositor, por exemplo. Identificar os papéis desempenhados 
na negociação é importante para alinhar a comunicação.
• Qual é a zona de acordo: refere-se àquela na qual ambos 
os lados sentem que alcançaram objetivos aceitáveis na 
negociação, tendo suas necessidades e expectativas atendidas. 
Normalmente os lados precisam fazer concessões de suas 
30 Negociação e Vendas
posições e objetivos iniciais para que a negociação seja 
concretizada. Entender em que ponto a negociação ainda 
é viável e interessante para todos é fundamental para um 
acordo. A Figura 1, a seguir, representa a zona de acordo para 
melhor compreensão:
Figura 1 – Zona de possível acordo
Objetivos desejados na 
negociação pelo LADO B
Objetivos desejados na 
negociação pelo LADO A
Limite máximo de concessões que o 
LADO A está disposto a aceitar
Limite máximo de concessões que o 
LADO B está disposto a aceitar
Zona de
possível acordo
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Fisher, Patton e Ury (2018).
Vemos nessa figura que, na maioria das negociações, os objetivos 
desejados por cada um dos lados não serão plenamente alcançados, 
pois se encontram fora dos limites máximos aceitos pelo interlocutor. 
Para que ambos os lados possam aceitar a negociação, concessões 
serão necessárias.
• Que táticas de negociação podem ser utilizadas: as táticas 
são abordagens e posturas que podem ser usadas para 
acelerar ou retardar a negociação. Sua utilização depende 
do relacionamento criado entre ambos os lados durante a 
negociação.
O planejamento antes da negociação permite desenvolver um 
plano que permitirá ao negociador estar preparado para as possíveis 
dificuldades a serem enfrentadas. Quando as negociações ocorrem 
de modo inesperado, vemos imediatamente o quanto planejar-se 
entorno delas torna-se árduo. Sempre que for possível, portanto, 
Fases da negociação 31
o bom negociador deve se preparar para cada um dos momentos 
do processo de negociação, a fim de evitar obstáculos previsíveis 
e favorecer a apresentação de propostas que correspondam às 
expectativas dos envolvidos.
Em relação às táticas de negociação, considerando-se sua 
relevância para ampliar a possibilidade de sucesso, é válido 
destacarmos algumas delas em uma seção individual. A seguir, 
descreveremos, conceitual e representativamente, táticas 
selecionadas devido ao seu potencial de influenciar a qualidade e o 
manejo da negociação.
2.2 Táticas de negociação
Para que possamos conhecer algumas das táticas usadas na 
negociação, é importante entender seu conceito. Planejamento, 
estratégia e tática são termos muitas vezes pouco compreendidos, 
que acabam por ser confundidos. Estratégia está relacionada aos 
objetivos que se deseja alcançar, e planejamento é a definição de 
como usaremos os recursos de que dispomos para alcançar esses 
objetivos. Já as táticas estão ligadas às ações ou atitudes utilizadas e 
adotadas para que o plano seja cumprido.
A escolha das táticas depende da negociação em processo. 
Em negociações transacionais, quando não há preocupação com 
a manutenção de um relacionamento entre as partes, podem ser 
utilizadas táticas que envolvem poder e intimidação para obter 
concessões e vantagens (MELLO, 2003). No mesmo sentido, 
Tamashiro (2004) afirma que o negociador que detém mais poder ou 
que depende menos dos resultados da negociação pode usar táticas 
agressivas, cedendo pouco e buscando o máximo de vantagens, 
aproveitando as fraquezas do outro lado.
Em negociações relacionais, por outro lado, ambas as partes 
se preocupam em manter o relacionamento após a conclusão do 
processo. Segundo Mello (2003), nesse modelo de negociação, os 
32 Negociação e Vendas
envolvidos buscam o acordo que interessa a todos. Assim, as táticas 
utilizadas vêm aumentar a troca de informações e a construção de 
um relacionamento de confiança.
Fontana (2014) cita algumas das principais táticas que podem 
ser usadas durante a negociação, a saber:
• Perspectivas futuras: para fechar a negociação nesse 
momento, um dos lados se compromete a realizar ou oferecer 
algo no futuro (THOMPSON, 2008). Por exemplo, o vendedor 
promete um desconto no próximo mês, caso o cliente aceite a 
negociação atual.
• Recusa em negociar: quando o outro lado depende muito da 
negociação, ele pode se sentir pressionado a ceder mais em suas 
condições se há uma recusa em negociar. Por exemplo, dizer 
que o produto não é tão interessante ou que o preço está muito 
alto pode levar vendedores ambulantes a baixarem o valor.
• Tempo: ao perceber que o outro lado tem uma data limite, o 
negociador pode postergar a negociação como uma forma de 
forçá-lo a ceder quando estiver pressionado pelo prazo final. 
Ainda, essa tática pode ser usada para adiar uma negociação 
sobre a qual se está perdendo o controle, como uma sugestão 
de retomá-la em outro momento.
• Local: pode ser usado como uma forma de desestabilizar 
emocionalmente o outro lado durante uma negociação. Por 
exemplo, realizar uma reunião na própria empresa ou em sua 
sala transmite a segurança de estar em local conhecido. Até 
mesmo a posição das pessoas à mesa, a altura das cadeiras e 
a disposição dos recursos podem ser usadas como táticas de 
negociação no que se refere ao local.
• Pretensão extremada: ocorre quando o negociador faz 
uma proposta muito extrema, com o objetivo de mover 
o centro da negociação em direção a seus objetivos. Por 
exemplo, compradores de carros usados que fazem propostas 
Fases da negociação 33
absurdamente baixas, mesmo sabendo que o outro lado não 
aceitará. O objetivo, nesse caso, é fazer a proposta inicial do 
vendedor ser esquecida, e a base da negociação passa a ser a 
proposta extrema do comprador.
• Ameaça: é uma das táticas mais usadas na negociação, 
principalmentequando há relação de subordinação entre os 
negociadores. Costuma ser bem-sucedida, pois, na maioria 
das vezes, o outro lado cede às pressões. Porém, vale ressaltar, 
é uma tática que destrói relacionamentos.
• Apelo emocional: considerada perigosa, pois por meio dessa 
tática o negociador pode até atingir seu objetivo, mas ficará 
devendo um favor ao outro lado, que certamente o cobrará no 
futuro. Por exemplo, o famoso pedido de um vendedor para 
ajudá-lo a bater sua meta.
As táticas de negociação são ferramentas que, se bem utilizadas, 
podem ajudar o negociador a alcançar seus propósitos. Conhecendo 
cada uma delas, é possível, durante o processo de planejamento, 
definir quais são adequadas à negociação, ajustando-as de acordo 
com as características do interlocutor e do contexto.
2.3 O quebra-gelo e a sondagem
A segunda fase do Método Harvard de Negociação é a 
sondagem, que envolve o que chamamos de quebra-gelo. Esse 
momento ocorre quando ambos os lados já estão em contato 
direto, seja pessoalmente, seja por meio de uma ferramenta de 
telecomunicação, no momento da negociação.
O quebra-gelo acontece nos minutos iniciais, com o objetivo 
de estabelecer sintonia com a outra parte. Quando os negociadores 
ainda não se conhecem, por exemplo, o quebra-gelo envolve as 
apresentações formais e breves comentários que viabilizam o diálogo, 
como falar sobre o clima e o trânsito. Apesar de o quebra-gelo 
34 Negociação e Vendas
abordar assuntos corriqueiros, eles favorecem o entendimento sobre 
a forma como cada lado se comunica, estabelecendo o rapport.
É preciso, porém, ter cuidado com os temas escolhidos para 
esse momento. Cada pessoa tem suas crenças, uma educação 
e história de vida particulares, de modo que o uso de expressões 
humoradas sem uma leitura desses aspectos pode soar ofensivo. Por 
isso, convém evitar assuntos polêmicos a respeito dos quais cada 
pessoa sustenta suas próprias opiniões, especialmente sobre futebol, 
religião, política, família, sexualidade ou gênero.
É importante que esse momento não seja muito automatizado 
ou formal, de modo a incentivar que as pessoas se expressem à sua 
maneira e sintam-se acolhidas. Além disso, não deve se alongar 
muito. O objetivo principal é estabelecer a comunicação e criar algum 
nível de sintonia, sem a qual seria difícil iniciar uma boa negociação.
Após o quebra-gelo, inicia-se então a sondagem, momento mais 
importante no princípio de uma negociação. O objetivo é sondar 
os interesses da outra parte, por meio de perguntas que testem as 
suposições e que esclareçam dúvidas.
Com as perguntas direcionadas, é possível ter maior clareza 
sobre os interesses e objetivos da outra parte na negociação, o que 
pode ajudar a direcionar e até mesmo alterar o planejamento inicial 
da negociação. As perguntas devem ser preferencialmente abertas, 
de modo a permitir que o outro lado descreva suas expectativas e 
objetivos. Não devem se limitar apenas ao que a outra parte quer, 
mas explorar também quais são os limites e as concessões a que 
está disposta.
O momento da sondagem é fundamental para o sucesso da 
negociação. O planejamento, fase que antecede o quebra-gelo e a 
sondagem, é feito com base em informações que podem não estar 
corretas ou completas. Assim, as novas informações coletadas durante 
a sondagem podem modificar ou até mesmo redirecionar totalmente o 
Fases da negociação 35
planejamento. Este é momento de investigar mais sobre o interlocutor 
e seus objetivos, necessidades e possíveis concessões na negociação.
As competências relacionadas à comunicação são essenciais 
neste momento. Além da escuta atenta, com o objetivo de entender 
as motivações do interlocutor, é necessário fazer as perguntas 
adequadas, que captem tanto informações quanto sentimentos e 
expectativas do interlocutor.
Lewicki e Hiam (2003) afirmam que o objetivo da sondagem 
é identificar as questões relacionadas aos problemas a serem 
discutidos, compreender suas implicações, desenvolver soluções 
ou linhas de ações alternativas e encontrar um meio de atender 
aos objetivos de ambos os lados. Portanto, conforme descrevem 
Bazerman e Neale (2007), as perguntas utilizadas na sondagem 
devem ser direcionadas de modo a permitir uma compreensão 
ampla da negociação. Nesse sentido, eles indicam algumas das 
perguntas que podem ser utilizadas:
• Perguntas de situação: com o objetivo de levar a entender o 
contexto, permitem interpretar o que motivou a necessidade 
da negociação, suas implicações para ambos os lados, as 
diversas partes envolvidas no processo e como a negociação 
pode impactá-las. Essas perguntas são amplas e levam a 
respostas complexas, pois o interlocutor precisará descrever 
tanto os acontecimentos quanto as sensações e os sentimentos. 
• Perguntas de problema: com o objetivo de levar a identificar 
necessidades, desejos, dúvidas, dificuldades e inquietações 
que a situação traz para o interlocutor. Em geral são perguntas 
mais diretas, que incentivam a verbalizar o que se busca 
resolver por meio da negociação.
• Perguntas de implicação: com o objetivo de levar a entender 
quais são as consequências que o problema traz para ambos 
os lados, bem como identificar as consequências de sua não 
resolução, a resposta a uma pergunta de implicação, em geral, 
36 Negociação e Vendas
incentiva o interlocutor a pensar nas situações futuras e a 
assumir a importância da negociação.
• Perguntas de necessidade: com o objetivo de mostrar ao 
outro lado as possíveis soluções do problema e o que se 
pode obter com cada uma dessas soluções, as perguntas de 
necessidade são de confirmação. Elas levantam situações 
hipotéticas como: “se tomarmos essa decisão, estes seriam os 
pontos positivos para você...”.
Mesmo que o interlocutor insista em seguir diretamente para a 
negociação, é interessante tentar obter mais informações. Perguntar, 
por exemplo, “por que isso é importante para você?” pode trazer 
um novo ponto de vista sobre o processo. O objetivo da sondagem 
é estabelecer um campo comum no qual ambos os lados possam 
formar alianças no decorrer da negociação.
Durante todo o momento do quebra-gelo e da sondagem, é 
importante analisar a comunicação do interlocutor. Como vimos no 
capítulo anterior, os sinais da comunicação nem sempre são verbais. 
Estar atento a eles é uma forma de identificar áreas de desconforto e 
assuntos de interesse do interlocutor, o que será de grande valia para 
a busca pelo acordo.
2.4 A apresentação de propostas
Se um dos lados faz uma proposta e o outro a aceita sem nenhum 
questionamento, um negócio será fechado, porém não se pode 
dizer que houve uma negociação. A verdadeira negociação ocorre 
quando a primeira negativa é expressada, pois são as objeções que 
levam à necessidade de avaliar interesses e limites entre as partes. 
Para Fontana (2014), as objeções estarão presentes em cada uma 
das etapas da negociação e representam que o outro lado sustenta 
interesse no acordo que dela surgir.
Fases da negociação 37
Ao receber a negativa de um ou mais aspectos de sua proposta, 
portanto, o negociador deve se dedicar a entender os motivos da 
recusa para apresentar argumentos e concessões que façam a 
negociação evoluir. Entender os limites do outro lado é importante 
nesse momento. Limitações de orçamento ou de prazo podem 
alterar o que estava planejado. É necessário, então, entender melhor 
o contexto do interlocutor para tentar reduzir a distância entre os 
objetivos de ambas as partes.
Para contornar a negativa, usar perguntas pode esclarecer 
obstáculos ocultos. É comum que, no início de uma negociação, 
o interlocutor ainda não tenha a confiança necessária para aceitar 
a primeira proposta feita. Essa hesitação pode levá-lo a ponderar 
se a proposta realmente será efetiva para atender seus objetivos. 
Por isso, é fundamental atuar com honestidade e integridade para 
mostrar com clareza os benefícios que a outra parte receberá com 
a negociação, de modo a transmitir segurança e fazê-la reconhecero valor de sua proposta. Essa iniciativa encontra suporte em Acuff 
(2004), para quem a negociação deve ter como objetivo um acordo 
no qual ambas as partes fiquem satisfeitas com os resultados obtidos.
É fundamental, nesse sentido, não demonstrar descontrole 
emocional ao fechar a negociação. Pois, por mais importante que ela 
seja ao negociador, transparecer desespero ou ansiedade transfere 
o poder de barganha às mãos do interlocutor, ou mesmo faz com 
que ele perca o interesse no objeto do negócio, dispondo-se a buscar 
outras formas e fontes de satisfazer seus objetivos, como um novo 
fornecedor, por exemplo.
O descontrole emocional pode destruir a credibilidade do 
negociador. Por isso, deve-se sempre demonstrar confiança e 
estabilidade em sua postura, para demonstrar poder na negociação 
e estimular o interlocutor a fechar o negócio. Como destacam 
Fisher, Patton e Ury (2018), convém evitar ceder às emoções ou à 
empolgação durante o processo de negociação.
38 Negociação e Vendas
Para que o processo de negociação evolua, após identificar os 
motivos da negativa que gerou a objeção inicial do interlocutor, 
o negociador deve sempre estar preparado para apresentar uma 
contraproposta. Para Moreira (2010), é fundamental apresentar 
múltiplas propostas, uma vez que, assim, o processo mantém sua 
dinâmica, criando a possibilidade de fechamento de um acordo. 
É preciso, porém, valorizar cada uma das concessões feitas a esta 
nova proposta. Cada concessão de uma parte deve levar a uma 
contrapartida na mesma proporção.
Neste momento, o negociador pode fazer exigências exageradas, 
como oferecer um valor muito baixo ou um prazo impossível de 
cumprir. Muitas vezes essas exigências são apenas formas de tentar 
determinar parâmetros mais favoráveis para a negociação. Mostrar 
que essas exigências podem representar custos – como um prazo 
muito curto que, para ser atendido, exigirá um investimento maior 
de pessoal – ajuda a restabelecer os limites da negociação.
Ao fazer a contraproposta, o negociador deve revelar o valor que 
está oferecendo, porém a concessão de um grande desconto pode 
levar a uma percepção de que o próprio negociador não valoriza seu 
produto ou serviço. Sobre isso, Acuff (2004) destaca a importância 
de não se fazer concessões exageradas, logo as concessões devem ser 
utilizadas pelo negociador a seu favor, e o interlocutor deve sentir 
que está ganhando algo a mais ao ouvi-las. O excesso de concessões, 
portanto, pode levar a uma negociação em que ambos os lados 
perdem (THOMPSON, 2008).
O negociador precisa, antes de fazer a contraproposta, confirmar 
suas condições de atender às novas ofertas. Se várias concessões 
são feitas em seguida durante o processo de negociação, podem 
comprometer as condições do negociador em atendê-las.
O momento de apresentar propostas tem como objetivo atender 
as necessidades e os objetivos de ambos os lados. Cada lado pode 
Fases da negociação 39
apresentar objeções objetivas e subjetivas, e o negociador precisa 
estar preparado para contorná-las quando surgirem.
Mesmo que aparentemente as objeções não façam sentido, 
o negociador deve ouvir o interlocutor e dar peso às suas 
considerações, dando-lhe a devida importância. Essa postura 
melhora o relacionamento e a confiança, levando a negociação a um 
desfecho satisfatório para ambos.
2.5 O estabelecimento de acordos
A última fase do Método Harvard de Negociação é o acordo. Para 
que o acordo ocorra, é importante que ambas as partes concluam que 
seus objetivos foram alcançados. É muito mais do que apenas fechar a 
negociação, pois implica repassar cada um dos pontos acordados para 
que os envolvidos tenham a clareza do que foi definido. É o momento 
do intercâmbio final, do fechamento do negócio, visto que se o acordo 
não for fechado de modo adequado, uma boa negociação acaba por 
não se transformar em um bom negócio.
Moreira (2010) afirma que as negociações podem levar a alguns 
desfechos diferentes. O primeiro possível é o que o autor denomina 
vitória de uma das partes. Nesse caso, um dos lados faz concessões 
maiores do que poderia, por não conseguir manter seus interesses 
durante a negociação. O segundo desfecho é o compromisso, 
denominado pelo autor de acordo interativo, em que ambas as 
partes alcançam seus objetivos, o que representa uma vitória 
compartilhada. O terceiro desfecho é a situação na qual não se chega 
a um acordo, pois não há entendimento entre as partes.
Essas três possibilidades de desfecho são classificadas por 
Lewicki e Hiam (2003), respectivamente, como negociação 
ganha-perde, negociação ganha-ganha e negociação perde-perde. 
Martinelli e Almeida (2006) destacam que o acordo ganha-ganha só 
será possível se ambos os lados desenvolverem um relacionamento 
40 Negociação e Vendas
que leve à confiança mútua, pois, assim, analisarão as soluções de 
forma criativa, estabelecendo uma parceria que facilitará o acordo e 
possibilitará o desenvolvimento de relações a longo prazo.
Para facilitar o aceite das partes, durante o acordo todos os 
pontos precisam ser repassados para que possam ser confirmados e 
alinhados. Assim, evitam-se mal-entendidos e erros de comunicação 
que podem gerar problemas graves no futuro, incluindo, em alguns 
casos, demandas jurídicas.
Se possível, é recomendável criar um plano de ação com 
responsáveis, prazos, passos e ações a serem tomadas. Registrar 
uma ata ou síntese facilita a interpretação de todos, evitando 
desencontros no entendimento. Com esses cuidados, uma boa 
negociação pode se transformar em um bom negócio, isto é, uma 
negociação ganha-ganha.
É importante salientar que, mesmo quando o acordo não for 
alcançado em um primeiro contato, todos os pontos discutidos 
devem ser revisados entre as partes. Isso favorece o processo, 
especialmente, em negociações que se desenvolvem por muito 
tempo. Muitas condições podem ter sido oferecidas, de modo que 
é bastante comum que dúvidas ou pontos importantes se percam 
durante o caminho. Assim, recapitular os pontos é essencial para 
não perdê-los de vista.
2.6 As habilidades de um bom negociador
A negociação é uma competência que pode ser desenvolvida 
por meio da prática e dos estudos. Como toda competência, é uma 
soma de conhecimentos, acumulados por meio de cursos, livros 
e treinamentos; de habilidades, criadas por meio da prática da 
negociação nos mais variados contextos; e da atitude de querer se 
tornar um negociador melhor. Segundo Hirata (2007) e Brito (2011), 
um bom negociador apresenta habilidades importantes. Dentre as 
Fases da negociação 41
diversas habilidades descritas por eles, podem ser destacadas as 
elencadas a seguir:
• Sabe separar pessoas e negócios.
De modo geral, temos a tendência a deixar que nossos 
sentimentos guiem as nossas decisões em uma negociação, portanto 
é importante separar as pessoas do objeto da negociação. Para isso, 
é preciso desenvolver a habilidade de ser afável e educado com as 
pessoas, porém, objetivo e direto com a questão a ser negociada.
Da mesma forma que não podemos nos desfazer de nossos 
limites por sentirmos apreço pela pessoa com quem negociamos, não 
podemos deixar de negociar apenas por não gostarmos de alguém.
• Sabe lidar com emoções e o blefe.
As emoções, como a euforia, o desespero, a ansiedade ou a 
raiva, podem prejudicar o negociador. Ter um bom controle sobre 
as emoções é uma das competências-chave para o sucesso. Vemos 
a importância do controle emocional quando o negociador tem a 
habilidade de perceber que o interlocutor está blefando.
O blefe faz parte da negociação, é uma forma de testar os 
limites do outro lado. O bom negociador entende que, para lidar 
com o blefe, é preciso ter um planejamento de qualidade e muita 
informação, pois quando conhecemos todas as variáveis de uma 
negociação podemos identificar quando o outro lado está blefando.
• É bom comunicador.
A negociação é um processo de comunicação. Quanto mais se 
ouve o outro lado, mais fácil é entender seus desejos,necessidades e 
medos, para oferecer propostas dentro de seus limites e concessões.
• Sabe exatamente até onde pode ceder.
A negociação é um processo de troca e de concessões. Cada 
concessão feita deve ser valorizada e, quando apresentada muito 
facilmente, dá ao outro lado a impressão de que, caso pressione, 
poderá conseguir ainda mais. O bom negociador deve sempre 
42 Negociação e Vendas
lembrar os limites e valorizar cada concessão, de modo a alcançar 
seus objetivos em um contexto seguro para os envolvidos.
• Não abandona seus objetivos.
O bom negociador não perde de vista suas metas. Durante a 
negociação, é fácil esquecer o real objetivo a alcançar, por isso é 
importante constantemente voltar ao planejamento e relembrar as 
metas que devem nortear as ações realizadas.
• Entende a diferença entre negociação e conflito.
O bom negociador entende que, durante a negociação, cada parte 
faz uso de seus melhores artifícios para atender necessidades e 
limites particulares. É necessário, portanto, respeitar o outro lado 
e, findada a negociação, reconhecer não haver motivo para rancores. 
O conflito ocorre quando as diferenças causam reações ofensivas, 
levando os envolvidos a desvirtuarem o foco da negociação para fins 
pessoais e defensivos.
• Busca identificar o que pode ter valor para o outro, sem 
representar muito custo para si mesmo.
Reconhecer o que é valioso ao outro é uma informação útil 
para negociar uma concessão importante sem abandonar seus 
limites. É uma habilidade que amplia a possibilidade de uma 
negociação bem-sucedida.
• Não cede a pressões.
O bom negociador defende seus princípios, seus objetivos e seu 
planejamento de limites e concessões desnecessárias ou apresentadas 
sob pressão. Entende que, sempre que não souber algo, deve buscar a 
avaliação e o apoio de especialistas que possam lhe dar a segurança 
técnica necessária para continuar a negociação.
Vemos nessas habilidades que, para ser um bom negociador, é 
necessário dedicar-se a desenvolver não apenas uma clara e persuasiva 
comunicação, mas também uma conduta sensível em relação ao 
Fases da negociação 43
contexto e ao outro. Ter as emoções sob controle e os objetivos em 
perspectiva facilita o exercício de uma negociação competente.
Considerações finais
A negociação é uma competência fundamental para nosso 
cotidiano. Como toda competência, ela pode ser aprendida. O 
processo de negociação é dividido em diversos momentos, que 
podemos chamar de etapas. Se o negociador seguir corretamente 
cada uma delas, atingirá seus objetivos.
A partir de um planejamento de qualidade, primeira etapa, o 
negociador pode se preparar para uma negociação da maneira mais 
completa possível. Durante o quebra-gelo e a sondagem, busca 
informações que possam auxiliá-lo no processo de negociação. 
Ao apresentar propostas e contrapropostas, coração do processo 
de negociação, alinha e discute as expectativas de ambos os 
lados. Somente com um bom acordo fechado, no entanto, é que o 
negociador pode garantir que as definições a partir da negociação 
serão bem-sucedidas.
Ampliando seus conhecimentos
• DE PORTA em porta. Direção: Steven Schachter. Estados 
Unidos, 2002.
Filme importantíssimo para aprender o valor da escuta no 
processo de negociação. O personagem principal, Bill Porter, 
tem paralisia cerebral e limitações de movimentação e fala. 
Para superar esses obstáculos, usa a escuta atenta para criar 
relacionamentos com seus clientes e se torna o melhor 
vendedor da empresa. O mais impressionante é que o filme é 
baseado em uma história real.
44 Negociação e Vendas
• PATEL, Raj. O valor de nada: por que tudo custa mais caro do 
que pensamos. Rio de Janeiro: Zahar, 2011.
O livro do renomado consultor americano mostra como nem 
sempre temos a correta percepção sobre a diferença de valor e 
custo e mostra como isso pode ser usado na negociação.
Atividades
1. Descreva as etapas de um processo de negociação, citando 
os cuidados que um negociador deve ter em cada uma delas.
2. Por que os objetivos de uma negociação devem ser definidos 
na fase de planejamento?
3. Explique como se dá a aplicação da habilidade de “separar 
pessoas e negócios” na prática da negociação.
Referências
ACUFF, F. L. Como negociar qualquer coisa em qualquer lugar do mundo. 2. 
ed. São Paulo: Senac, 2004.
BAZERMAN, M. H.; NEALE, M. A. Negociando racionalmente. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
BOFF, R. J. Negociação. Universitas: comunicação. Brasília, n. 3, v. 3, p. 43-56, 
abr. 2005.
BRITO, E. P. A. Técnicas de negociação. Revista Científica do ITPAC, v. 4, 
n. 1, p. 20-27, jan. 2011.
FISHER, R.; PATTON, B.; URY, W. Como chegar ao sim: como negociar 
acordos sem fazer concessões. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
FONTANA, M. P. L. B. O processo de negociação nas organizações num 
contexto atual. Criciúma: UNESC, 2014.
Fases da negociação 45
HIRATA, R. H. Estilos de negociação: as oito competências vencedoras. São 
Paulo: Saraiva, 2007.
LEWICKI, R. J.; HIAM, A. MBA compacto: estratégias de negociação e 
fechamento. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. de. Negociação e solução de conflitos: 
do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2006.
MELLO, J. C. M. F. de. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Editora 
Atlas, 2003.
MOREIRA, R. M. M. B. Poder e Gestão de Recursos Humanos em Portugal: 
análise sobre a importância da negociação inter e intradepartamental. 2010. 
327 f. Tese (Doutorado em Ciências Sociais) – Universidade Fernando 
Pessoa, Porto, Portugal, 2010. Disponível em: https://bdigital.ufp.pt/
bitstream/10284/2268/1/TD_16199.pdf. Acesso em: 21 ago. 2019.
TAMASHIRO, H. R. da S. Negociação. RAE: eletrônica, São Paulo, v. 3, n. 2, 
p. 1-3, jun./dez. 2004.
THOMPSON, L. L. O negociador. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
3
Gestão estratégica de vendas
Para uma empresa atender seus clientes e atingir seus objetivos, 
é fundamental que a equipe comercial esteja corretamente 
dimensionada, de modo a garantir qualidade. A estrutura da área 
comercial deve ser planejada com base em uma análise detalhada do 
mercado a ser atendido, das características dos clientes e do produto 
que a empresa comercializa.
Com uma correta estruturação da equipe, o gestor pode 
desenvolver seu papel não apenas como administrador comercial, 
mas como líder de equipe.
3.1 Estruturação da equipe de vendas
A empresa consiste em um conjunto de atividades executadas 
para projetar, produzir, comercializar e entregar um determinado 
produto ou serviço (PORTER, 1989). A área comercial, por esse 
motivo, está presente em quase todas as configurações empresariais.
A equipe comercial é responsável pela comercialização, ou seja, 
pela venda dos produtos. Segundo Chiavenato (2004), vender é 
identificar o cliente, abordá-lo, entender seus desejos e necessidades 
e tentar, por meio de argumentações e propostas, influenciá-lo a 
comprar o produto ou serviço que a empresa comercializa.
A estruturação da equipe comercial, nesse contexto, depende do 
tipo de produto ou serviço comercializado pela empresa, bem como 
do tipo de cliente atendido. É importante, então, considerar que as 
empresas podem comercializar seus produtos e serviços (BAPTISTA 
et al., 2012):
48 Negociação e Vendas
• diretamente para os consumidores finais, característica das 
empresas varejistas, também conhecidas como business to 
consumer (B2C).
• para outras empresas, característica das empresas atacadistas 
ou para distribuidoras, também conhecidas como business to 
business (B2B).
• tanto para consumidores finais quanto para outras empresas, 
como aquelas de atacarejo.
A equipe comercial será estruturada, portanto, analisando-se 
como o processo de compras dos clientes é realizado. Para melhor 
entender esse processo, faz-se necessário refletir sobre os diversos 
cargos, funções e atividades desenvolvidas pelos membros da equipe, 
conforme podemos ver a seguir.
3.1.1 Empresas varejistasEmpresas varejistas, que atendem predominante e diretamente 
o consumidor final, em geral, apresentam lojas físicas, nas quais há 
uma equipe de vendedores balconistas ou de atendimento. Podem 
também realizar a venda por meios eletrônicos, como redes sociais, 
sites, portais ou aplicativos de vendas. Dentre os cargos comerciais 
presentes em empresas varejistas, podemos destacar:
• Vendedor balconista ou de atendimento
O vendedor atende os clientes de modo presencial, seja no balcão 
ou circulando no interior da loja de varejo, e auxilia no atendimento 
às suas necessidades. Também orienta os clientes com informações 
sobre os produtos disponíveis, sua adequada utilização e comparação 
entre as diversas marcas.
É importante que o vendedor conheça as condições e as práticas 
da concorrência, tanto em relação a preços e ofertas quanto a 
condições comerciais. Assim, pode ajudar o gestor com sugestões 
para aumentar as vendas.
Gestão estratégica de vendas 49
Por estar em contato constante com os clientes, é capaz de 
analisar mecanismos do atendimento, produtos oferecidos e demais 
elementos que influenciam a qualidade das vendas. Ajuda 
também no tratamento das reclamações, trocas, devoluções e 
pós-atendimento ao cliente.
O vendedor balconista ou de atendimento competente deve ser 
capaz de se comunicar não apenas com clientes, mas com os demais 
funcionários da empresa. A comunicação é essencial, portanto, 
para o exercício desse profissional, porém outras habilidades são 
igualmente desejadas, tais como: responsabilidade, honestidade, 
simpatia, flexibilidade, agilidade, raciocínio ágil e conhecimento dos 
produtos comercializados pela empresa.
Normalmente, o vendedor de atendimento ou balconista 
está subordinado a um supervisor ou gerente de loja, além de se 
relacionar com outros vendedores internos, externos e com as áreas 
financeira, de faturamento e expedição.
• Supervisor ou gerente de loja
Responsável pelo planejamento e controle dos trabalhos de seus 
subordinados, o supervisor de varejo verifica se a loja está em ordem 
com relação à limpeza, à disposição de mercadorias, aos aspectos 
interno e externo, à apresentação dos funcionários e ao controle 
do estoque. Coopera no planejamento de compras e acompanha 
o desenvolvimento das vendas de cada liderado, a fim de avaliar os 
problemas o mais próximo possível, com referência ao trabalho do 
seu pessoal, aos produtos que mais ou menos vendem e às objeções 
dos clientes sobre os produtos e as ofertas da empresa.
O supervisor de varejo também classifica as mercadorias de 
maior ou menor giro de vendas, prevenindo o setor de compras. 
Ao fim do expediente, antes de providenciar o fechamento da loja, 
remete à diretoria os resultados do dia, relatando as ocorrências para 
receber orientações específicas.
50 Negociação e Vendas
Como desempenha o papel de líder, realiza reuniões com a 
equipe sobre assuntos, ações e produtos que devem ser o foco de 
todos. Nesse sentido, prepara e treina a equipe, garantindo que 
esteja bem informada com relação às mercadorias novas e a ofertas 
diárias ou semanais.
É de responsabilidade do supervisor de varejo, portanto, manter 
a equipe motivada, escolher os melhores profissionais para trabalhar, 
ter boa comunicação e facilidade de se relacionar. Revela-se, assim, 
capacitado para atuar coletivamente e, claro, para o contato direto 
com o cliente.
3.1.2 Empresas atacadistas ou distribuidoras
Em empresas atacadistas e distribuidoras, é comum que a 
equipe comercial seja formada por vendedores externos, que 
visitam fisicamente as empresas clientes, ou por equipes internas 
de atendimento telefônico, que contatam os clientes ativamente ou 
recepcionam seus contatos de maneira passiva.
Nesse tipo de empresa, a equipe comercial costuma ser mais 
complexa por atender a mercados mais amplos, com vendedores se 
deslocando até os clientes. Dentre os diversos cargos que compõem 
esse modelo de funcionamento, destacamos alguns deles a seguir.
Equipe comercial interna
• Vendedor interno ou de televendas
Na estrutura de uma equipe comercial em uma empresa de 
distribuição, os vendedores internos podem ter duas diferentes 
atuações: apoio à equipe externa de vendas – exercício conhecido 
como assistente de vendas ou vendedor suporte – ou responsável 
por sua própria base e carteira de clientes.
Ao apoiar a equipe externa de vendas, por meio de ligação 
telefônica, mensagens eletrônicas ou outra via de comunicação, o 
vendedor interno é responsável por executar atividades relacionadas 
Gestão estratégica de vendas 51
à venda de produtos ou serviços aos clientes cadastrados nas bases 
da empresa ou nas carteiras de clientes de vendedores externos.
Nesse processo, recepciona contatos eletrônicos e atende as 
solicitações, informando aos vendedores externos os procedimentos 
realizados com seus respectivos clientes. Pode inclusive realizar vendas, 
sempre seguindo as condições de pagamento e descontos conforme 
praticados pelo vendedor externo que atende o cliente em questão.
Ao ser responsável por sua própria base ou carteira de clientes, 
o vendedor interno executa atividades relacionadas à venda de 
produtos ou serviços aos clientes cadastrados na empresa. Realiza 
venda e negocia o valor do produto ou serviço, do prazo, das 
condições de pagamento e dos descontos.
Nesse processo, contata os clientes de sua base, pelo menos uma 
vez por mês, seguindo a agenda de visitas mensais definida pelo 
supervisor. Avalia o perfil dos clientes novos, indicados pela área de 
prospecção, organiza uma agenda diária de contatos – priorizando 
orçamentos em aberto, as visitas mensais não realizadas como o 
previsto e a visita programada para o dia –, além de atender ligações 
de clientes. Ainda, providencia os pedidos, negocia condições 
de fechamento com o seu supervisor, acompanha a liberação 
dos pedidos junto ao gerente-geral, avalia prazos e condições de 
pagamento que estejam fora da política comercial.
Esse profissional, portanto, mantém sua base de clientes saneada, 
identificando aqueles que estão inativos e seus motivos para não 
realizar mais compras, assim como oportunidades de crescimento e 
de abertura de novos clientes.
Em ambos os casos, o vendedor interno normalmente é 
subordinado ao supervisor ou ao gerente de vendas internas.
• Supervisor ou gerente de vendas internas
É responsável por supervisionar o trabalho dos vendedores 
internos, liderando sua equipe e acompanhando os resultados 
52 Negociação e Vendas
em prol da excelência e do sucesso das operações. Está sob sua 
responsabilidade definir, junto à gerência da empresa, os objetivos 
e indicadores a serem alcançados por sua equipe.
Deve elaborar planilhas e relatórios que permitam acompanhar 
o trabalho de sua equipe e identificar os indicadores abaixo da 
média necessária para atingir as metas mensais. Ainda, analisa os 
resultados e negocia com a diretoria ou com a gestão novas condições 
comerciais que favoreçam o sucesso e crescimento da área.
Como líder, treina, avalia, redireciona e motiva a equipe de 
vendedores, garantindo que estejam em condições de realizar 
seu trabalho com qualidade. Participa também dos processos de 
entrevista e seleção de novos membros para a equipe.
Equipe comercial externa
• Vendedor externo
Executa as atividades relacionadas à venda externa de produtos 
ou serviços da empresa. Contata, visita e entrevista clientes para 
apresentar o produto ou serviço e negociar valores, prazo, condições 
de pagamento e descontos.
Para isso, avalia o perfil dos clientes e o relaciona com os produtos 
e serviços oferecidos. Fecha vendas, orienta e informa o máximo 
possível, mantendo-se atento ao acompanhar a entrega e realizar 
visitas na pós-venda. É importante que o vendedor externo entenda 
o produto ou serviço oferecido, analise os dados do público-alvo e, 
com base nessas informações, elabore estratégias eficazes de venda.
Em geral, o vendedor segue uma rota preestabelecida de 
visitas, por