Resumo - Gestão de Cargos e Salários

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Gestão de Cargos e Salários 
• TEMA 1 - Gestão de Cargos e Salários 
o Quando falamos em Plano de Cargos e Salários, estamos nos referindo a ajustes 
estruturais da organização, pensando em superar as expectativas dos trabalhadores. 
o O plano de cargos e salários é uma ferramenta utilizada para determinar ou 
sustentar as estruturas de cargos e salários de forma justa dentro da organização. 
Esse plano tem como objetivo alcançar os equilíbrios internos e externos, através da 
definição das atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus níveis 
salariais. (Silva, 2002, p. 78) 
▪ O PCS é um mapa no qual o funcionário sabe os caminhos que pode seguir 
para alcançar sua meta. 
o Esta ferramenta na gestão de CS está inserida como uma recompensa, buscando o 
incentivo e, com isso, a motivação dos funcionários. 
▪ Esse reconhecimento da capacitação profissional e do desempenho dos 
funcionários contribui para o desempenho técnico-profissional, para os 
resultados da empresa e serve, ainda, como indicador deste 
reconhecimento (Chiavenato, 2003). 
▪ Uma nova vertente afirma que esta área é tradicional e conservadora, em 
razão dos novos modelos de negócios, com a Indústria 4.0, as tecnologias 
disruptivas e a Inteligência Artificial. 
o A empresa precisa designar um comitê de cargos e salários, que normalmente é 
composto do responsável do RH, de uma pessoa da área técnica de gestão de pessoas, 
de uma pessoa do conselho, outra da diretoria e de representantes dos funcionários. 
▪ Além disso, para realizar o PCS, alguns componentes são necessários: 
• Análise dos Cargos - Na análise do cargo, formamos o perfil ideal do 
colaborador para a ocupação daquele cargo, por meio de verificação 
de requisitos físicos e mentais, esforços, condições ambientais e 
responsabilidades necessários ao cargo específico, que forneçam 
informações para a definição da função. 
• Descrição dos Cargos - relação de tarefas a serem executadas, 
quando as realizamos, como as fazemos, em que locais, os objetivos 
de sua execução e as metas que precisamos alcançar. 
• Avaliação dos Cargos – Nesta fase, já entra o grau da relevância, seu 
lugar em uma hierarquia e o valor dele para a organização. 
• Pesquisa salarial - é responsável pela percepção da organização 
perante seus concorrentes, de como estão suas remunerações se 
comparadas a cargos similares em outras empresas. 
• Política de Remuneração - é o conjunto de estratégias que 
recompensam os colaboradores que é oferecida por meio da política 
de benefícios de uma empresa. 
• Construção da Estrutura Salarial - é desenvolvida por meio de valores 
de acordo com os cargos específicos, respeitando uma escala salarial. 
o Etapas do Plano de Cargos e Salários: 
▪ Organizar e planejar: as informações acerca da empresa, tais como salários, 
políticas de promoção, procedimentos, disposições sindicais e conversa com 
os gestores; 
▪ Divulgar o plano: É importante que os funcionários saibam o que está sendo 
feito e por que está sendo feito para que haja engajamento de todos. A 
comunicação é essencial neste caso, para que não aconteça a famosa rádio 
peão, ou rádio corredor; 
▪ Levantar cada uma das atribuições e descrições dos cargos: Todos os cargos 
e funções devem ser elencados, para isso podem ser utilizados questionários, 
observações ou entrevistas com os funcionários; 
▪ Avaliação e classificação dos cargos: fase em que os cargos são categorizados 
de acordo com a importância, criando, assim, o organograma. Além disso, são 
definidas as atribuições ao longo da rotina de trabalho e são determinadas as 
competências, habilidades e atitudes; 
▪ Pesquisa salarial: momento de comparar o salário pago pela empresa com o 
praticado pelos concorrentes da região e de mesmo porte, além de analisar o 
pacote de benefícios; 
▪ Criação da estrutura salarial: momento de unir as informações, os valores 
pagos pela empresa e os oferecidos pela concorrência, o que não quer dizer 
que você vai igualá-los, mas é possível criar uma progressividade. É nesta hora 
que são criadas as faixas salariais de acordo com as funções; 
▪ Impacto da política salarial: A implantação e os acertos salariais geram custos 
à empresa, e este valor deve ser discutido com o financeiro para análise de 
viabilidade e estratégia de implantação; 
▪ Criação da política do plano: momento em que a empresa precisa criar um 
conjunto de procedimentos, normas e ações que definirão as imputações de 
cada um dos funcionários e suas relativas remunerações e planos de 
benefícios, além das alternativas de ascensão e as iniciativas necessárias para 
passar ao próximo cargo; 
▪ Divulgação: documento que deve estar acessível a todos os funcionários 
(normalmente é disponibilizado na intranet da empresa). Para os funcionários 
que estão ingressando, é apresentado no momento da integração, a fim de 
que a pessoa já tire todas as suas dúvidas e saiba até onde pode chegar e 
como. 
 
o Qual é a diferença entre Função e Cargo? 
▪ A função engloba as tarefas atribuídas a você na sua empresa, serviço de 
atendimento ao cliente, serviço de assistente de recursos humanos. 
▪ Já o cargo é o conjunto de funções e responsabilidades da mesma natureza. 
O cargo é o sobrenome de família. 
• CARGO: ASSISTENTE FINANCEIRO. 
• FUNÇÃO: DE CONTAS A PAGAR. 
• Tema 2 - cargo e suas derivações: 
o Levantamento dos cargos: Nessa fase, identificamos cada um dos cargos e 
levantamos todas as funções existentes na organização. Esse levantamento deve 
ocorrer em todos os níveis hierárquicos por meio de questionários, entrevistas, 
observação direta ou método misto. 
▪ O processo para o levantamento de cargos serve para a análise, 
uniformização e padronização dos cargos. Após levantarmos todos os cargos 
da empresa, precisamos descrevê-los e especificá-los. 
o Descrição e especificações de cargos: é a referência para a organização, indicando o 
que os colaboradores devem possuir para desempenhar suas tarefas de acordo com 
o cargo ocupado (Chiavenato, 2009). 
▪ Todas as atividades realizadas pelo funcionário e as exigências do cargo são 
relatadas. Essa descrição deve ser dinâmica, com a possibilidade de ser 
alterada de acordo com as mudanças da organização. 
▪ Quando contratamos um funcionário, preenchemos a ficha de registro. Nesse 
documento, colocamos o número do Código Brasileiro de Ocupações (CBO). 
Esse código identifica a atividade profissional perante o Ministério do 
Trabalho. Além disso, há a descrição sumária, que indica as atividades 
pertinentes à ocupação. 
 
▪ Na Figura 3, temos um modelo de descrição de cargos e salários, em que no 
cargo coloca-se o cargo do funcionário e na área de atividade coloca-se se é 
administrativa, operacional etc. 
• Na descrição sumária, colocam-se as funções relevantes à missão do 
cargo. 
• Nas atribuições, colocam-se todas as atribuições do funcionário 
referentes à sua função. 
▪ Com relação às especificações do cargo, deve ser um relato dos requisitos 
para a ocupação daquele cargo, esses relatos mudam de empresa para 
empresa, dependendo de suas necessidades e de suas avaliações dos cargos. 
• As mais comuns são: a escolaridade para o enquadramento correto 
do cargo, a experiência sobre a vivência profissional para se ocupar 
aquele cargo e as responsabilidades que serão necessárias para as 
atividades que serão desempenhadas. 
• Dentre as especificações do cargo, ainda temos os conhecimentos 
necessários para a realização daquela função, as decisões que você 
precisa tomar, se você tem acesso a documentos confidenciais, quais 
fatores podem interferir no ambiente de trabalho, quais os esforços 
exigidos pelo cargo, se supervisiona outros funcionários, se tem 
contato com os clientes etc. 
o Avaliação de cargos: Nessa fase, é atribuído valor para cada um dos cargos da 
organização, de acordo com o grau de relevância, bem como implantá-losem uma 
hierarquia, que futuramente orientará a estrutura de salários (Chiavenato, 2010). 
▪ Nesse processo, ainda há as competências para cada um dos cargos, sua 
legítima atenção pelos ocupantes e os resultados que são esperados. Essas 
competências devem estar ordenadas ao perfil dos profissionais e 
principalmente ao direcionamento proposto no PCS. 
▪ Em resumo, a avaliação serve para comparar as características de cada um 
dos cargos com relação aos outros. Essa avaliação é do cargo em si, e não da 
pessoa que ocupa aquele cargo — não devemos nos esquecer disso. São os 
deveres, qualificações, responsabilidades, esforços, condições e tc. 
▪ Iniciamos a avaliação pelos fatores que foram estabelecidos na descrição das 
atividades e atribuímos números de graus para cada um dos fatores. 
▪ Existem alguns métodos para a definição dos fatores e graus da avaliação de 
cargos. Os métodos podem ser: Não quantitativos, por escalonamento ou 
graus determinados; e podem ser quantitativos, por meio de pontos ou de 
comparação de fatores. 
• ESCALONAMENTO SIMPLES: Os cargos devem ser colocados em 
sequência, com base nos pressupostos feitos pela comissão que está 
desenvolvendo o PCS. 
o As comparações são feitas com base em fatores 
preestabelecidos. Se a empresa tem muitos cargos, eles 
devem ser divididos por departamentos para que o 
escalonamento seja mais fácil. 
o Esse método é o mais simples, mas também é o que mais tem 
deficiência devido à subjetividade dos seus avaliadores. 
• CLASSIFICAÇÃO PREDETERMINADA: São estabelecidas observações 
e experiências nas diversas situações de trabalho e são definidas por 
classes ou grupos, classificadas com o maior número de detalhes com 
relação às funções. Depois, encaixam-se os cargos dentro de cada 
uma dessas classes, separando-as em escritório, vendas, fábrica etc. 
Em cada uma das classes, determinam-se os níveis de dificuldade. Por 
exemplo: 
o Classe I (confiança, Ensino Médio, sem experiência); 
o Classe II (confiança, graduação, com experiência na área); 
o Classe III (confiança, especialização, com experiência na 
área). 
• COMPARAÇÃO DE FATORES: Esse método possui as mesmas fases 
dos demais, em que temos a coleta, a análise e a descrição dos cargos. 
Além disso, temos que determinar quais são os fatores que teremos 
que utilizar no processo de comparação. 
o Nessa comparação, utilizamos normalmente quatro grupos: 
habilidade, esforço, responsabilidade e condições de 
trabalho. 
o Cada um desses grupos pode ser subdividido, o que faz estes 
fatores aumentarem o número de itens a serem comparados. 
o Deve-se selecionar os cargos chave que servirão de padrão e 
depois os fatores para se montar a tabela com as médias da 
análise de cada classificação. Este possui uma vantagem 
devido à maior precisão na avaliação, pelo número de 
fatores. 
• MÉTODO DE PONTOS: É o método mais utilizado devido ao baixo 
custo e pouco esforço. A avaliação é feita com fatores comuns a todos 
os cargos, em que cada cargo recebe pontos devido às suas 
peculiaridades. Quanto mais alto o nível dos fatores, mais 
evidenciado é o cargo. 
o Além dos fatores, podemos utilizar graus para a variação dos 
pontos na escala crescente, atribuído para cada fator. Tanto 
os fatores quanto os graus podem ser descritos de maneira 
mais detalhada no Plano de Cargos e Salários. 
o Análise de cargos: Para Chiavenato (2010, p. 2018), “analisar um cargo significa 
detalhar a exigência do seu ocupante em termos de conhecimento, habilidades e 
capacidades para o desempenho adequado”. 
▪ Essa análise é fundamental não só para o Plano de Cargos e Salários, mas para 
todos os processos de Recursos Humanos, pois impacta diretamente a 
configuração das funções dos funcionários da empresa. 
▪ Ela define quais serão os atributos determinantes do cargo, quais os 
requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir e também, quais 
as responsabilidades e condições em que o trabalho deve ser feito. 
▪ A descrição define o que o funcionário fará, como fará, para quem, quanto 
receberá e como e quais serão as suas demandas. No caso da Análise de 
Cargos, é como se fosse o passo seguinte, pois não são apenas os aspectos 
operacionais, mas sim os fatores estratégicos em relação aquele cargo. 
▪ A análise auxilia no processo de contratação, em que a pessoa responsável 
pelo recrutamento e seleção leva em consideração as qualificações e as 
experiências do futuro funcionário e como essa contratação ajudará a 
organização a crescer e buscar resultados melhores. 
▪ Além do processo de recrutamento e seleção, podemos utilizar na promoção 
do colaborador, em que o responsável pela gestão pode compreender quais 
as novas atribuições do novo cargo, suas funções e responsabilidades e se o 
funcionário estará apto a elas. 
▪ A análise de cargos tem como subsídios uma série de atividades para o setor 
de Recursos Humanos, como: Pesquisa Salarial, Avaliação de Cargos, 
Classificação dos cargos em grupos ocupacionais, enquadramento do 
pessoal nos cargos, administração dos salários; avaliação do desempenho 
do ocupante do cargo; contestações em reclamações trabalhistas, 
treinamento e desenvolvimento de pessoal, recrutamento e seleção de 
pessoal, segurança do trabalho, pesquisa de hiatos e sobreposição de 
tarefas, elaboração de carreiras profissionais. (Pontes, 2002, p. 47) 
▪ A Análise de Cargos está centrada em quatro condições principais: 
• Condições mentais, que são os requisitos necessários para que o 
funcionário possa desempenhar a sua função. Nesse caso, podem ser 
a introdução essencial, a experiência anterior, a adaptabilidade ao 
cargo, as atitudes e as aptidões. 
• Condições físicas, que são os esforços ou energias físicas e mentais 
requeridas para o cargo. Além disso, leva em consideração a 
constituição física do ocupante do cargo. Caso haja esforço físico, 
destreza, habilidade ou constituição física necessária para 
desempenhar a função. 
• Responsabilidades são os encargos do funcionário e vão além do 
desempenho e das atribuições. Elas dizem respeito à supervisão 
direta e indireta referente aos subordinados, aos materiais utilizados, 
aos equipamentos, ao dinheiro da empresa, aos contatos e as 
informações. 
• Condições de trabalho em que ele é executado, se é agradável ou 
desagradável, sujeito a riscos ou se exige do funcionário um ajuste 
mais severo a fim de manter a produtividade ou o rendimento. 
▪ Ao analisarmos os cargos, conseguimos contratar funcionários com maior 
efetividade, promover o crescimento e aumentar o resultado da 
organização, desenvolver planos de capacitações e treinamentos, orientar 
as ações dos gestores e fazer com que os funcionários conheçam as funções 
de cada cargo. Além é claro, de servir de base para o Plano de Cargos e 
Salários. 
o Erros que devem ser evitados ao criar uma descrição de cargo: O primeiro erro que 
deve ser evitado é com relação à terminologia dos cargos. É muito comum a 
organização criar nomes próprios para os seus cargos. Isso prejudica no caso de uma 
contratação, pois o candidato não saberá qual será a verdadeira função daquele cargo 
com nome esquisito. 
▪ Um segundo erro comum é com relação a um tipo de “segredo de estado”, 
quando se trata de descrever os cargos, fazendo parecer que é um segredo 
absoluto, mas não é. Quando se cria ou se altera a descrição dos cargos, é 
necessário que todos os setores se envolvam nesse processo, para que essa 
descrição seja a mais correta o possível. 
▪ Outro fator que costuma causar erros é com relação à linguagem 
discriminativa na Descrição dos Cargos. Ao se descrever todas as funções 
desempenhadas pelos cargos, devemos representar com exatidão tudo 
aquilo que o profissional realmente executa. 
▪ Outro erro muito comum é a empresa desenvolver a Descrição de Cargos uma 
vez e nunca mais a atualizar. Ela deve ser revisada com periodicidade, pois 
devido àtecnologia e às inovações, as funções acabam sendo modificadas ao 
longo de sua jornada. 
• Podemos ter que alterar algumas competências, adicionar mais 
algumas habilidades, retirar outras ou até mesmo substituir muitas 
para atender às novas realidades do mercado. 
• AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SALÁRIOS 
o A avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas que tem como 
objetivo medir o nível da performance de um colaborador ou de uma equipe em 
relação ao conjunto da empresa. 
▪ É um processo que engloba etapas de identificação, diagnóstico e análise do 
comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo. 
o A avaliação de desempenho engloba vários fatores. Além do conhecimento técnico, 
temos a postura profissional, o relacionamento interpessoal, o comportamento, as 
habilidades, as competências e as capacidades, além de pontos que são estratégicos 
para a empresa e para o desenvolvimento da função. Essa avaliação pode ser 
individual e coletiva, trocando feedbacks para melhorar os resultados e atingir as 
metas pré-estabelecidas. 
▪ Essa ferramenta alimenta o [1] departamento de RH com as informações 
necessárias para a tomada de decisão sobre as bonificações, demissões, 
treinamentos, capacitações e reajustes salariais. 
▪ A avaliação de desempenho é extraordinária, desde que seja feita da maneira 
correta e com informações relevantes. 
• Para os funcionários, ela é importante porque faz com que eles 
conheçam melhor seu perfil profissional, identificando seus pontos 
fortes e fracos. 
• Para a empresa, a avaliação é importante a fim de que possam tomar 
decisões precisas sobre seu perfil de trabalho e realizar possível 
remanejamento interno, além de bonificações e premiações. 
• Nessas avaliações, muitas vezes a empresa identifica os gaps, 
podendo intervir por meio de capacitações ou treinamentos. Essas 
abordagens podem ser feitas por intermédio de feedbacks e são 
capazes de resultar em mais produtividade, motivação e 
engajamento, diminuindo o turnover e o absenteísmo. 
▪ Tipos de Avaliação de Desempenho: 
• Autoavaliação: neste caso, o próprio funcionário avalia o seu 
desempenho, de modo que a empresa disponibiliza um questionário 
de avaliação pré-definido de acordo com os seus objetivos. Depois de 
respondido, o gestor se reúne com o funcionário para avaliar as 
respostas e traçar o plano de desenvolvimento individual (PDI’s). Este 
não deve ser o único método a ser utilizado, pois alguns funcionários 
se superestimam; 
• Avaliação 90º ou direta: nesta avaliação, o gestor e o RH definem 
quais critérios ou competências serão avaliados e, por meio dessa 
definição, é feita a análise dos funcionários. Essa avaliação é bem 
interessante porque insere o gestor no processo, pois ele tem contato 
direto com as atividades do colaborador e tem uma visão sistêmica 
do desempenho desse. Nesse caso, o RH serve de suporte e 
intermedia o processo para que seja transparente e imparcial; 
• Avaliação 180° ou conjunta: é desenvolvida pelo subordinado e pelo 
gestor. O formulário deve ser preenchido individualmente por cada 
um deles e, depois, ambos se reúnem para discutir os pontos comuns 
e os divergentes. Nessa reunião, há uma troca de feedback constante, 
o que possibilita o diálogo e o crescimento do funcionário, reduzindo 
a hierarquia rígida e inflexível nas empresas; 
• Avaliação 360°: é a mais utilizada pelas organizações, pois todos 
participam, gestores, colegas, pares, colaboradores, clientes e até os 
fornecedores. Todos se avaliam e são avaliados, por isso, a 
abordagem é bem completa. Essa abordagem é aplicada por 
empresas com mais experiencia e mais maturidade nos processos e 
com uma cultura pré-estabelecida de feedbacks; 
• Avaliação por clientes:É interessante avaliar o feedback do cliente 
com relação ao atendimento da empresa. Nesse caso, a empresa 
elabora um questionário objetivo sobre o atendimento e repassa aos 
clientes. 
▪ Passos para a avaliação de desempenho: 
• Quando iniciamos a avaliação de desempenho, precisamos 
primeiramente mapear as competências. 
o Precisamos entender quais competências são necessárias 
para o cargo em questão e quais o funcionário já possui, 
assim, é possível potenciá-las e mensurá-las para que ele 
cumpra à função para a qual foi contratado. 
• O passo seguinte diz respeito ao objetivo da avaliação. 
o Ela será realizada para promoção, remuneração, 
desenvolvimento ou treinamento? 
• Após decidir o objetivo, escolhe-se o método de avaliação. 
o Cabe à empresa escolher o método que melhor se adequa a 
sua estratégia. Também é preciso levar em conta o tempo, os 
recursos financeiros e as competências do RH. 
• O passo seguinte envolve a montagem dos questionários de 
avaliação de desempenho. 
o Esse questionário será um guia de orientação dos gestores e 
dos colaboradores. Neste modelo, é interessante que haja 
questões de competências técnicas, comportamentais, 
funcionais e metas de desempenho. Não podemos esquecer 
de informar todos os funcionários sobre o processo de 
avaliação de desempenho, para que todos estejam engajados 
no procedimento. 
• Agora, chegou a vez de aplicar a avaliação. 
o A primeira delas pode ser aplicada como um teste e, depois, 
pode haver uma periodicidade. O processo não se encerra 
com a aplicação, pois os funcionários querem saber os 
resultados, assim, é importante haver feedback. 
• Além disso, o RH deve montar um relatório sobre a coleta de 
informações: 
o formando gráficos que revelem como a empresa está e o que 
precisa ser melhorado. Não se pode vincular a avaliação de 
desempenho apenas a recompensas salariais. Deve-se pensar 
na importância da avaliação para o desenvolvimento pessoal 
e da carreira profissional. 
• Salários: 
o Tipos de salário: 
▪ Salário complessivo: é o salário inserido na soma final toda e qualquer 
parcela adicional, tais como horas extras ou adicionais.; 
▪ Salário nominal: é o valor que você tem na sua carteira de trabalho e no seu 
contrato de trabalho; 
▪ Salário efetivo: é aquele valor que você recebe já com os encargos sociais, 
como INSS, FGTS, convertidos; 
▪ Salário profissional: é o valor defendido por lei para algumas categorias 
profissionais, tais como médicos, advogados, engenheiros, contabilistas entre 
outros; 
▪ Salário relativo: é quando você compara sua mesma função e ganho com 
outro profissional da mesma área em outra empresa; 
▪ Salário absoluto: é aquele valor salarial que você recebe líquido para suprir 
suas necessidades orçamentárias; 
▪ Salário real: significa o poder de compra que você pode adquirir com sua 
remuneração; 
▪ Salário-mínimo: é o menor valor que o empregador pode pagar para seu 
empregado. 
• Remuneração: 
o Salário é a contraprestação pela prestação de serviços em consequência do seu 
trabalho. 
o Já a remuneração é a soma do salário que foi estipulado quando você foi contratado, 
com as demais vantagens que você recebe na duração do seu contrato de trabalho. 
Entre as vantagens estão as horas extras, adicionais, comissões, percentagens, entre 
outros. 
▪ O significado de remuneração é: Ação ou efeito de remunerar. Gratificação 
recebida por serviço(s) prestado(s); recompensa. Salário ou valor em 
dinheiro que se recebe pelo trabalho realizado; salário. Etimologia (origem 
da palavra remuneração). Do latim remuneratio.onis . 
o A remuneração é a totalidade dos ganhos do colaborador decorrente do trabalho 
executado e pago pelo empregador, e o salário é o valor firmado em contrato. As 
verbas que são englobadas na remuneração são horas extras, adicional noturno, de 
periculosidade e insalubridade, DSR, comissões, gratificação, quebra de caixa e 
gorjetas. Todas as verbas servem de base para o cálculo de férias, rescisões e 13º 
salário. 
o Remuneração Fixa e Remuneração variável: 
▪ Remuneração Fixa: É o valor que você recebe todo mês, não necessariamenteem espécie. Pode ser pago em forma de ticket refeição, alimentação, 
transporte, cartões, plano de saúde, auxílio-farmácia e auxílio-cultura, ou 
ainda como adicional noturno, de insalubridade e periculosidade, que são 
valores que compõem a remuneração que o colaborador recebe todo mês. 
• Esse tipo de remuneração possui vantagens e desvantagens. 
Podemos citar como vantagem a segurança. 
• Uma desvantagem é com relação aos bônus que a remuneração 
variável gera, pois, às vezes, você está passando por um aperto 
financeiro e recebe um plus. Esse plus também é uma desvantagem 
para a empresa, que não consegue se programar. 
▪ Remuneração variável: Podemos comparar a remuneração variável como 
uma recompensa para uma meta batida ou para um desempenho de 
destaque. Normalmente, ela não ocorre todos os meses e o valor depende do 
plano traçado pelas empresas. 
• Podemos citar como mais comuns as gorjetas, comissões, 
bonificações por produtividade e as participações nos lucros e 
resultados da empresa. 
• Outro exemplo que temos são os autônomos ou os profissionais 
liberais, que, muitas vezes, não têm vínculo empregatício e possuem 
apenas a remuneração variável. Nesse caso, a remuneração varia de 
acordo com o número de serviços executados ou de vendas efetuadas 
no período. 
• Esse modelo de remuneração tem vantagens quando se conecta à 
performance dos funcionários, pois pode motivá-los, já que valoriza 
sua produção, reconhecendo o cumprimento de suas metas. Tem um 
efeito positivo porque faz com que os demais funcionários se 
motivem com o exemplo dos colegas que bateram as metas e 
receberam mais, mas também tem um efeito negativo quando há o 
ciúme e a inveja. Por isso, é importante haver uma gestão efetiva que 
não deixe que essa situação tóxica ocorra. 
o Modelos de Remuneração Contemporânea: 
▪ Remuneração por Competência: nesse tipo, valoriza-se a importância do 
profissional para a sua equipe, sendo levadas em consideração as atividades 
que ele desenvolve e as responsabilidades que ele assume, não apenas no 
cargo que ele ocupa. Caso o funcionário tenha um desempenho acima da 
média ou faça atividades além do que sua função exige, é um candidato a 
receber incentivos por competência; 
▪ Remuneração Estratégica: é um outro tipo de remuneração variável e 
depende da estratégia do gestor para remunerar o funcionário. Pode ser 
efetuada em forma de bonificações, participações nos lucros ou ações da 
companhia; 
▪ Remuneração Funcional: dá mais importância ao cargo ocupado do que ao 
profissional, e as lideranças ganham mais devido às responsabilidades que 
possuem. É um tipo de remuneração por meritocracia, que leva em conta, 
além do cargo, o tempo de empresa, o que não é ruim para um plano de 
cargos e salários. 
• Recompensas financeiras e não financeiras. 
o Recompensas financeiras: A recompensa financeira engloba os pagamentos que os 
funcionários recebem: salários, benefícios monetários, comissões, bônus e horas 
extras. Mas elas também podem ser indiretas: plano de saúde, odontológico, férias, 
seguro de vida, vale-transporte, EPIs e alimentação. 
▪ Todos nós ficamos satisfeitos quando recebemos nossas recompensas 
financeiras, pois elas advêm de nosso trabalho e servem para mantermos 
nossa qualidade de vida e arcarmos com nossos gastos. Temos que levar em 
consideração o tamanho da empresa e a quantidade de funcionários que ela 
emprega para entendermos quais recompensas ela consegue oferecer. 
o Recompensas não financeiras: Enquanto no tópico anterior falávamos em algo 
mensurável, aqui citamos algo intangível. 
▪ Reconhecimento por desempenho, horário flexível, capacitações, ambiente 
descontraído, autoestima, segurança no emprego, entre outros, são fatores 
ligados à satisfação dos funcionários e nada têm a ver com o sistema de 
remuneração. 
o Benefícios: os benefícios sociais, que são as facilidades e as vantagens que a empresa 
oferece a seus funcionários. Elas podem ser divididas em: 
▪ Benefícios legais - São os benefícios garantidos pelas leis trabalhistas com 
base nas reivindicações sindicais ou não: 13º salário; férias remuneradas; 
aposentadoria; auxílio-doença; salário-maternidade; aposentadoria; FGTS; 
vale-transporte e adicional noturno. Podem ser pagos diretamente pela 
empresa ou pelo órgão previdenciário. 
▪ Benefícios espontâneos - A empresa fornece esses benefícios de maneira 
opcional e voluntária como um atrativo, podendo ser: vale-refeição; seguro; 
previdência; assistência médica-odontológica; bonificações; auxílio-creche; 
adiantamento de salários; trabalho remoto e bolsas de estudo. 
▪ Benefícios monetários - É todo benefício que envolva uma remuneração 
monetária ao funcionário como forma de gratificação, ou mesmo como 
auxílio para a remuneração, no caso de afastamento. 
▪ Benefícios não-monetários - São os benefícios que trazem vantagens aos 
funcionários, temos como exemplo: serviço social; refeitório na empresa; 
aconselhamento; horário flexível. 
▪ Benefícios assistenciais - Esses benefícios trazem uma condição de segurança 
ao funcionário no caso de emergência ou imprevisto. Neles, podemos incluir: 
assistência médico-hospitalar; reembolso na aquisição de medicamentos; 
assistência educacional; seguro de vida e assistência financeira. 
▪ Benefícios recreativos - Podemos dizer que são os benefícios de descanso, 
lazer e sossego para os funcionários. Nesse caso, são oferecidos na forma de 
clubes, excursões, colônias de férias ou outras atividades programadas. 
Trazem várias vantagens, pois trabalham coletivamente o desenvolvimento 
pessoal e profissional do sujeito; aproximam as relações dentro da empresa; 
diminuem a desmotivação individual ou coletiva e o turnover. 
• AULA 4 - Remuneração estratégica 
 
o Para Marquart, Lunkes e Rosa (2012, p. 9), remuneração estratégia é definida como: 
uma combinação equilibrada de diferentes formas de remuneração, visando alinhar 
a remuneração à estratégia da organização, harmonizando interesses, ajudando a 
gerar consensos e atuando como meio de atingir os resultados esperados. Para 
alinhar a estratégia organizacional à remuneração, deve se vincular o resultado da 
empresa ao recebimento de determinados valores ou benefícios pelos 
empregadores. 
o As empresas utilizam três tipos de estratégias, 
▪ umas delas é a participação nos lucros ou resultados, que muitas vezes não 
é individual e remunera todos os funcionários, ignorando o desempenho, e 
o que altera as vezes é o percentual sobre o salário. 
▪ A segunda estratégia são os benefícios não monetários, que no caso são as 
remunerações indiretas. Podemos citar os cursos e as folgas extras, entre 
outros. 
▪ A terceira estratégia e a mais nova é a gamification , que é mais utilizada com 
os jovens, e como o próprio nome diz tem a competição como base . 
• Nesse caso as regras devem ser claras para evitar conflitos. 
• Pode ser feita em quatro níveis: individual, equipe, para o setor e 
para a empresa toda. 
o A remuneração estratégica é uma tendência de mercado que busca trazer o melhor 
dos funcionários, motivando-os e extraindo sua melhor produtividade. 
▪ Não podemos esquecer que ela valoriza a meritocracia, pois os funcionários, 
além de receberem sua remuneração fixa, ainda recebem seus benefícios 
variáveis como forma de compensação do seu desempenho. 
▪ Melhora a imagem da empresa perante o mercado, a tornando mais 
competitiva, atraindo e retendo mais talentos, pois os premia conforme os 
resultados alcançados e alia o bem-estar da equipe ao da empresa para que 
todos se mantenham motivados. 
o ACORDO COLETIVO E/ OU DISSÍDIO 
▪ O plano de cargos e salários normalmente passa pelo Sindicato da Categoria 
ou Ministério do Trabalho e consta no acordo coletivo. Mas desde a Reforma 
Trabalhista não há mais a necessidade da homologação do Plano nos órgãos 
públicos. 
▪ Mas, precisamos ressaltar que o art. 611-A dispõeque tanto a Convenção 
Coletiva quanto o Acordo Coletivo têm prevalência sobre a lei conforme 
artigo abaixo: 
• Art. 611-A. A convenção coletiva e o acordo coletivo de trabalho têm 
prevalência sobre a lei quando, entre outros, dispuserem sobre: 
(Incluído pela Lei nº 13.467, de 2017) 
o V – Plano de cargos, salários e funções compatíveis com a 
condição pessoal do empregado, bem como identificação dos 
cargos que se enquadram como funções de confiança; 
(Incluído pela Lei n. 13.467, de 2017). 
▪ Anteriormente, as promoções eram feitas alternadamente por antiguidade 
e por merecimento, isso antes da reforma trabalhista. Por isso, para afastar 
a equiparação salarial e para que seja dispensada a homologação do 
Ministério Público do Trabalho, não é suficiente ter um Plano de Cargos e 
Salários, ainda se tem a necessidade do requisito de antiguidade ou 
merecimento ou se não tiver uma política bem estruturada o plano pode ser 
descaracterizado e pode-se abrir precedentes para a equiparação salarial. 
▪ Podemos citar alguns parâmetros que podem constar no Plano de Cargos: 
• A complexidade das tarefas que o funcionário realiza; 
• Realização de cursos para aperfeiçoamento; 
• Tempo na função; 
• Avaliações de competências para a promoção por desempenho; 
• Análise de currículo e experiências anteriores (isso quando o 
funcionário estiver no processo de seleção). 
▪ O acordo trata das negociações entre o sindicato dos trabalhadores com as 
empresas. A convenção coletiva trata do sindicato patronal, empresas e 
sindicatos dos trabalhadores e dissídio é a negociação, quando a empresa e 
sindicato não entram em acordo e a justiça do trabalho é obrigada a entrar 
na negociação. 
▪ A progressão ocorre por mérito ou antiguidade, de uma classe para outra, 
mas no mesmo cargo. A promoção pode ser horizontal ou vertical. 
▪ ACORDO COLETIVO 
• O acordo coletivo ocorre entre uma ou mais empresas e o sindicato 
dos trabalhadores, e regulam as normas como horas extras, vale 
refeição, cesta básica, além do mínimo que é fixado na CLT. 
Lembrando que sempre prevalece o que mais beneficia o 
trabalhador. De acordo com o parágrafo 1º do art. 611 da CLT: 
o É facultado aos sindicatos representativos de categorias 
profissionais celebrar Acordos Coletivos com uma ou mais 
empresas da correspondente categoria econômica, que 
estipulem condições de trabalho, aplicáveis no âmbito da 
empresa ou das acordantes respectivas relações de 
trabalho. 
• A empresa, junto com o sindicato podem iniciar uma negociação para 
reduzir a carga horária, aumentar a porcentagem das horas extras ou 
adicional noturno, entre outros pontos da lei trabalhista. O acordo 
tem validade e deve ser renovado para ter validade e deve envolver 
a empresa, o sindicato e o representante dos trabalhadores, 
normalmente os pontos abordados são discutidos em assembleia 
convocada para esta finalidade. 
▪ CONVENÇÃO COLETIVA 
• A convenção trata da regulamentação das normas e envolve o 
sindicato dos trabalhadores e o sindicato patronal. Os dois se 
assemelham; acordo e convenção são instrumentos que firmam 
condições específicas de trabalho. A convenção se aplica a toda uma 
categoria de trabalhadores, por isso essa negociação entre 
sindicatos patronais e trabalhistas. 
• A convenção também depende da aprovação das assembleias 
gerais, que são realizadas tanto pelos sindicatos patronais, quanto 
pelos trabalhadores. Lembrando novamente que prevalece as 
medidas mais benéficas ao trabalhador, entre acordo e convenção. 
▪ DISSÍDIO 
• O dissídio é um documento elaborado pela Justiça do Trabalho com 
os termos negociados entre os sindicatos patronal e dos 
trabalhadores. 
o Ocorre quando não se consegue nenhum acordo entre as 
partes e a Justiça do Trabalho tem que entrar em ação. Nesta 
situação, o Juiz do Trabalho julga as questões e decide os 
conflitos entre as partes. 
• O dissidio é um processo que ocorre após todas as negociações 
serem esgotadas e é um processo mais prolongado. Os termos 
discutidos na convenção são enviados para a mediação judicial e a 
decisão cabe ao juiz. 
▪ As mudanças promovidas pela lei 13.467/17 garantiram flexibilidades às 
negociações entre as empresas e os trabalhadores e fortaleceu os acordos 
entre as partes, definindo que os pontos que foram acordados devem 
prevalecer sobre o legislado. 
• A reforma ainda deu atenção especial aos acordos individuais, que 
foram firmados entre a empresa e os trabalhadores, restritos a 
profissionais com ensino superior completo e com salário no mínimo 
duas vezes superior ao teto do INSS. 
• Nos outros casos a negociação só pode ser feita pelo acordo ou 
convenção. Com a nova reforma as negociações ganharam mais 
autonomia, o que em muitos casos é positivo. 
o PROGRESSÃO E PROMOÇÃO 
▪ Progressão de carreira: o funcionário avança horizontalmente no cargo; 
nessa fase ele simplesmente passa de uma faixa salarial para outra, sem 
mudar de classe. 
• A progressão pode ser por mérito, em que há a mudança de 
enquadramento salarial do empregado de uma classe para outra, 
superior, mas dentro do mesmo cargo. Essa progressão se dá pelo 
merecimento. 
• A segunda progressão se dá pela antiguidade, em que se muda de 
uma classe para outra, superior, dentro do mesmo cargo, no mínimo 
com 24 meses de tempo de serviço, sem receber nenhuma 
progressão, nem promoção. 
▪ Promoção funcional: nesse caso o funcionário assume outra função, outro 
nível hierárquico. A promoção pode ocorrer de duas maneiras, a horizontal e 
a vertical. 
• Promoção Horizontal: ocorre quando o funcionário apenas tem um 
reajuste salarial, sem mudar de nível hierárquico, ocorre quando o 
funcionário tem um alto desempenho e este reajuste é por mérito. 
Ele pode continuar na mesma função ou pode ser enviado a outra, 
mas sempre no mesmo nível hierárquico. 
 
o Na Figura acima temos um modelo de níveis de cargos que 
podemos utilizar como exemplo. Digamos que o colaborador 
seja analista de RH Júnior e devido ao seu alto desempenho 
ele ganhou uma promoção e passou a Analista de RH Pleno. 
Isso é uma promoção horizontal. Esse tipo de promoção 
mantém a equipe motivada, reconhece o trabalho do 
colaborador, promove desafios aos funcionários e melhora 
o relacionamento interpessoal. 
• Promoção Vertical: ocorre quando há o deslocamento de cargo no 
nível hierárquico, com mudança em grau de exigência, instrução e 
responsabilidades mais superiores. Ela pode ocorrer caso exista uma 
vaga disponível ou se um cargo seja criado. As modalidades nesse 
caso são: promoção com mudança de carreira, promoção na mesma 
carreira e promoção para um cargo hierárquico mais elevado. 
 
• Na Figura acima temos um organograma vertical. No caso da 
promoção vertical, o funcionário pode passar de gerente de vendas 
para gerente de marketing (promoção com mudança de carreira) ou 
de gerente para diretor (promoção para um cargo hierárquico mais 
elevado). 
• As vantagens são inúmeras. A primeira é com o custo de uma 
contratação externo, que é bem maior do que uma promoção 
interna. O processo seletivo é mais rápido, há motivação entre os 
funcionários, fideliza o profissional e o funcionário já está 
familiarizado com a cultura da empresa. 
• Valorizar o cliente interno é gratificante e traz inúmeras 
oportunidades de ascensão nos níveis hierárquicos. Notamos que as 
empresas possuem um modelo de gestão em formato de pirâmide 
(Figura 6) em que na base ficam a maioria dos colaboradores, 
conforme a pirâmide vai diminuindo vão surgindo os cargos de 
supervisores, gerentes, diretores e no topo temos o CEO da empresa. 
• As oportunidades de ascensão vão reduzindo à medida que os cargos 
vão crescendo na pirâmide, por isso, que a promoção horizontal é 
uma alternativa viável aos funcionários, pois os motiva e os faz 
desbravar novas áreas. Sabemos que nem todos têm perfil de 
gerência e diretoria ealguns nem querem. 
▪ Evolução funcional: há a passagem de níveis. 
▪ Devemos entender que, para que haja o redesenho de cargos é necessária a 
promoção de cargo, com isso temos uma motivação intrínseca do 
funcionário, trazendo a satisfação de se manter no emprego e de ser 
reconhecido. 
o PROGRAMAS DE INCENTIVO 
▪ Motivação é um impulso que faz com que as pessoas ajam para atingir seus 
objetivos. A motivação envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais e 
é um processo responsável por iniciar, direcionar e manter comportamentos 
relacionados com o cumprimento de objetivos. (Significados, s.d.) 
▪ Por isso surgiram os programas de incentivo, esse programa cria metas e 
recompensas para reconhecer, ou podemos dizer, retribuir o engajamento 
dos funcionários e das equipes de trabalho, com isso estimulando os 
colaboradores a buscarem um alto nível de desempenho baseado em 
metas. 
▪ Algumas empresas, em vez de aumentar o salário do funcionário, o 
retribuem por meio de um incentivo, financeiro ou não, e esses incentivos 
podem estar vinculados a vendas, média de faturamento, prospecção de 
clientes e redução de custos, entre outros. Essas recompensas podem ser 
em forma de cursos, graduações, pós-graduações e outras formas de 
aprimoramento profissional. 
 
▪ A Figura 7 nos mostra o tripé do Programa de Incentivo em que temos a 
motivação como forma de atração e retenção de talentos, e nesse sentido 
conhecer os anseios e objetivos dos funcionários é muito importante para 
direcionar as recompensas. 
• O reconhecimento se baseia nos esforços dos colaboradores e como 
eles são reconhecidos e valorizados, verificando as potencialidades 
de cada um dos funcionários. 
• E o último pilar é a recompensa, que é a maneira de retribuir os 
esforços dos trabalhadores e evidencia o programa de incentivos e 
se baseia na meritocracia, na transparência e na imparcialidade . 
▪ Quais vantagens estes benefícios podem trazer, podemos citar: o aumento 
do faturamento, da produtividade, redução das despesas, do turnover e do 
absenteísmo e não podemos esquecer da atração e retenção de talentos. 
o PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS 
▪ A PLR está prevista no art. 7º, inciso XI da Constituição Federal de 1988, e 
depende de regulamentação legal, e foi regulada pela Lei 10.101/2000. 
Segundo a Lei: “toda empresa poderá implementar um programa de PLR, com 
o objetivo de recompensar o funcionário pelos resultados obtidos para a 
empresa”. 
▪ Para a implementação, tanto o sindicato quanto os representantes dos 
funcionários devem ser ouvidos e devem chegar a um acordo. A PLR é uma 
bonificação que é oferecida pela empresa e tem como objetivo principal 
motivar os funcionários e reter os talentos da organização. 
▪ A PLR pode estar prevista na Convenção Coletiva ou no Acordo Coletivo de 
Trabalho da categoria. Ela não é uma obrigação da empresa, mas se constar 
no Acordo Coletivo ou na Convenção deve ser paga. 
▪ Segundo o art. 2º, parágrafo 1º, e art. 3º, parágrafo 2º da Lei 10.101/2000, o 
pagamento deve ocorrer no máximo duas vezes por ano. A maioria das 
empresas efetua esse pagamento em duas ou no máximo em três parcelas 
com o aval do Sindicato e Ministério do Trabalho. 
▪ Algumas empresas utilizam dois parâmetros para o pagamento da PLR, uma 
parte são as metas individuais e a outra as metas coletivas. Nas individuais, é 
com relação ao absenteísmo, normas de segurança e as coletivas podem 
seguir parâmetros parecidos. Por isso trabalhar em equipe é importante. 
▪ O termo diz “Participação nos Lucros e Resultados”, mas e nos casos em que 
a empresa não tenha lucro? Ela é obrigada a pagar? Se a empresa firma em 
Acordo Coletivo um valor pré-fixado, ela tem que provar que não obteve 
lucros naquele período. Mas já existe uma disposição na justiça trabalhista 
de que, caso o trabalhador alcance as metas previstas, mesmo que a 
empresa não apresente lucro, ela deve pagar a PLR. 
• Aula 5 – Plano de Cargos e Salários 
 
o PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS OU PLANO DE CARREIRA 
▪ Plano de cargos: podemos definir cada um dos cargos da empresa, quais 
serão as responsabilidades de cada um dos funcionários, quais serão seus 
salários. 
▪ Plano de carreira: delimitamos as metas e caminhos que serão seguidos para 
o crescimento profissional, na verdade é a criação de um guia. 
▪ O plano de cargos e salários (PCS) normatiza a política salarial da empresa, 
descrevendo como serão as promoções e a progressão das carreiras, mas 
não é responsável pelo plano de carreira em si. 
• Sabemos que o PCS é mais operacional e ocupa uma posição-chave, 
desde o recrutamento e seleção até a manutenção dos recursos 
humanos da empresa. 
• Essa ferramenta propicia um ambiente de produtividade e 
motivação, eliminando as distorções que causam desiquilíbrios 
salariais e insatisfação nos funcionários. Já vimos que é muito 
importante, devido a possibilidade de garantir a isonomia salarial, por 
meio da avaliação da estrutura funcional, separando as tarefas e as 
responsabilidades de cada um dos cargos, aplicando valores 
coerentes. 
• A falta de um plano de cargos e salários traz indefinições nas 
promoções, nos salários, nos reconhecimentos e nas atribuições de 
funções. 
▪ Antes de entrar no plano de carreira em si, vamos conhecer o significado da 
palavra carreira. Para Savioli (1999, p. 14): “carreira é o autoconhecimento 
de como as experiências pessoais e profissionais relacionam-se com seu 
trabalho atual e futuro para maximizar suas habilidades e comportamentos 
e atingir seus objetivos de vida”. 
• O plano de carreira, assim como o plano de cargos e salários, também 
é uma ferramenta que se propõe a motivar o colaborador por meio 
do desenvolvimento profissional na empresa. Agrega valores e traz 
benefícios tanto à vida pessoal quanto profissional, trazendo com isso 
benefícios para a organização. 
• Os autores Queiroz e Leite (2011, p. 1790) afirmam que “O Plano de 
Carreira é parte tangível do processo de gestão de carreira, que 
possibilita ao empregado conhecer os requisitos, atribuições, 
competências dos cargos e as formas de ascensão.”. 
• É um documento ou manual que possui várias finalidades, entre as 
quais a principal é instruir as organizações e, principalmente, os 
funcionários a gerirem as próprias carreiras, de maneira que beneficie 
ambos os lados. 
• O plano de carreira possui várias outras finalidades: dar foco ao 
direcionamento profissional dos funcionários; promover a 
interligação dos conhecimentos; facilitar a alteração do rumo 
profissional, se for necessário; dar mais segurança aos 
colaboradores e propiciar debate da vida profissional (Oliveira, 
2009). 
• Oliveira (2009) afirma que para se elaborar um plano de carreira 
eficiente é necessário seguir uma metodologia composta por 17 
passos, que são: 
o análise do mercado atual e futuro; 
o estabelecimento da visão; 
o estabelecimento de valores pessoais; 
o identificação de oportunidades e ameaças; 
o debate de cenários; 
o análise da vocação profissional; 
o análise da capacitação profissional; 
o estabelecimento da missão e dos focos da atuação; 
o estabelecimento da postura estratégica; 
o análise dos concorrentes; 
o estabelecimento da vantagem competitiva; 
o estabelecimento dos objetivos e metas; 
o estabelecimento das estratégias e dos projetos; 
o estabelecimento do código de ética profissional; 
o estabelecimento de políticas; 
o análise da evolução profissional; 
o estratégias para aprimoramento; e 
o qualidade total do plano de carreira. (Oliveira, 2009, p. 75) 
o TIPOS DE PLANO DE CARREIRA 
▪ CARREIRA EM Y: 
• Nesse plano, o funcionário ambiciona um cargo gerencial ou deseja 
ser um especialista em determinada área da empresa. Para que ele 
alcance esse objetivo, precisa seguir o plano mais tradicional. 
• A principal característica desse plano é quebrar o padrão de 
crescimento linear,no qual a promoção só poderia ocorrer para 
cargos gerenciais. Nesse caso, também se abre a oportunidade para 
os técnicos de alto conhecimento. 
• Esse tipo de carreira é específico para as pessoas que possuem um 
perfil focado na liderança ou na área técnica (como engenharia, 
tecnologia ou indústria farmacêutica), que exigem determinado 
conhecimento e os especialistas são mais comuns. 
• Em empresas de pesquisa e desenvolvimento, que trabalham com o 
conhecimento, o cargo de especialista é estratégico e a carreira em Y 
é muito comum. No caso das áreas administrativas, comerciais ou 
financeiras, o técnico costuma chegar até o nível de coordenação, no 
máximo, e dificilmente se torna um gestor, portanto, essa estratégia 
não é muito utilizada. 
▪ CARREIRA EM W: 
• Outro tipo de plano de carreira que conheceremos é o tipo em W, 
que também tem sido utilizado como ferramenta para os 
colaboradores que querem alcançar cargos gerenciais, mas, nesse 
caso, ele não precisa apenas escolher se quer um ou outro. Ou seja, 
o funcionário pode possuir liderança e ser um especialista, mas não 
precisa escolher entre um ou outro. Nesse caso, há mais flexibilidade, 
tanto para o empregado quanto para o empregador. Sendo assim, o 
profissional pode dirigir sua rotina e acompanhar sua equipe, 
extraindo o melhor de cada perfil. 
• No perfil de liderança, o colaborador precisa ter visão completa da 
empresa e comunicação efetiva; já no perfil técnico, ele precisa de 
perseverança, disciplina e foco. Um perfil em W tem a capacidade 
de falar e transitar com os dois lados e saber filtrar as informações 
necessárias. 
• Notamos, então, que se o plano em Y apresenta dois caminhos a 
seguir, o plano em W é um misto do Y e sugere um terceiro caminho. 
O colaborador não precisa escolher ser um gestor ou um 
especialista, ele pode ser um gestor de projetos, por exemplo. 
• Esse tipo de plano não se difundiu porque, normalmente, é utilizado 
em empresas de tecnologia, em que um programador pode gerir os 
desenvolvedores ou, ainda, pode coordenar projetos de tecnologia 
ou de inovação. Normalmente, não são líderes tradicionais, mas, sim, 
pessoas específicas dando feedbacks bem técnicos, como 
consultores. 
o ESTRUTURA DE CARREIRA INTERNA: Qual importância de um plano de carreira? Ele é 
fundamental para você e para a organização onde trabalha. É importante para você 
porque pode ajudá-lo a melhorar seu portfólio e seu currículo, e para a empresa 
porque orienta os funcionários na subida de níveis da hierarquia profissional. Com 
isso, os colaboradores sabem o que precisam para se promover e quais competências 
precisam desenvolver para chegarem aos novos cargos. 
▪ PLANO DE CARREIRA EM LINHA: Nesse tipo de plano, o funcionário não tem 
a possibilidade de mudança de área, porque os cargos e os níveis hierárquicos 
são padronizados. 
• É normalmente utilizado em instituições públicas e militares. As 
promoções ocorrem, geralmente, em função do tempo de serviço. 
Não há ascensão para outro cargo, mas, quando se muda de tarefas, 
os benefícios e salários são alterados de acordo com a mesma 
complexidade das novas responsabilidades. 
▪ PLANO DE CARREIRA NA HORIZONTAL: No plano de carreira horizontal 
também não há a ascensão profissional, mas, diferente da carreira em linha, 
é aplicado em empresas que não possuem divisões e todos os funcionários 
estão no mesmo nível. 
• A evolução na carreira ocorre com base nas tarefas que são 
desempenhadas e nas responsabilidades de cada um dos cargos. Os 
benefícios concedidos por meio de aumento salarial e de acordo com 
o desempenho do colaborador na empresa. 
• Nesse tipo de carreira, todos devem identificar, de forma clara e 
objetiva, quais são os caminhos a serem seguidos, para que haja o 
crescimento dentro da empresa. 
▪ PLANO DE CARREIRA EM PARALELO: Esse plano de carreira é bem similar aos 
dois primeiros, mas neste os funcionários que têm maiores chances de ocupar 
cargos de liderança podem seguir um ramo hierárquico diferenciado. Um 
exemplo bem comum é o caso das empresas contratarem os trainees, que 
são contratados com uma trajetória de crescimento e desenvolvimento 
diferenciada. 
o GESTÃO DE PLANOS DE CARREIRA 
▪ A palavra carreira vem do latim medieval, via carraria, que era uma entrada 
rústica que só começou a ser utilizada no século XIX como forma de trajetória 
profissional de uma pessoa ou como uma profissão que passa por etapas. 
Então, esse plano é um conjunto de caminhos e metas definidos, que serve 
como um guia para o crescimento profissional. Além disso, permite que tanto 
empregado quanto empregador assumam o controle de sua carreira. 
Possibilita também que você estabeleça seu caminho ou trajetória dentro da 
empresa, desde o processo de recrutamento, identificando onde está hoje e 
aonde pode chegar. Ainda traz uma visão clara dos possíveis caminhos a 
serem seguidos para que isso ocorra. 
▪ O plano de carreira deve ser bem estruturado para estabelecer a trilha que 
cada um dos funcionários pode percorrer na organização. Além disso, deve 
determinar quais competências serão necessárias para cada uma das 
posições hierárquicas e quais são as expectativas da empresa com relação 
àquela posição e aquele funcionário. 
▪ O plano de carreira apresenta duas vertentes: de um lado, deve ser 
desenvolvido com o intuito de atrair e reter talentos; de outro, deve dar a 
chance ao profissional que já está na empresa de se desenvolver cada vez 
mais na organização. E esse plano deve deixar bem claro por quais etapas ele 
precisa passar na hierarquia da empresa para chegar ao nível desejado, assim 
como por quanto tempo mais ou menos ele ficará em cada uma das etapas. 
▪ Esse modelo funciona bem para as empresas que possuem uma estrutura 
formal, em fase de consolidação, com funções bem desenhadas e cujo 
organograma já foi definido há certo tempo. Nessa situação, as mudanças não 
ocorrem de forma rápida, sendo assim, o funcionário já sabe o que pode 
esperar dos próximos anos, como pode subir na hierarquia e de quais 
competências necessitará. 
▪ Muitas vezes, vemos que o plano de carreira deve ser unido ao plano de 
cargos e salários, para que, juntos, sejam mais eficientes e eficazes, tanto 
para a empresa quanto para os funcionários. No entanto, você se lembra de 
que, no início da aula, eu falei sobre uma área de recursos humanos mais 
flexível? Veja o que Hofmeister (2009) afirma: 
• Sob a ótica da empresa, a carreira deve ser administrada com bases 
próprias para desenvolver um profissional adequado ao cargo e à 
empresa. Essa administração consiste em novas estratégias de 
recursos humanos mais flexíveis, que procuram identificar os 
profissionais para conciliar os diversos tipos de trabalho e o próprio 
interesse do profissional. (Hofmeister, 2009, p. 12) 
▪ Para criar um plano de carreira, você precisa ficar atendo a algumas dicas 
importantes: 
• Definir qual é realmente seu objetivo; 
• Listar quais os prós e contras dessa decisão; 
• Sair da empresa que está para se recolocar ou fazer isso 
concomitantemente; 
• Avaliar se essa mudança trará benefícios; 
• Analisar todas as alternativas; 
• Desenvolver uma estratégia de mudança, envolvendo planejamento 
financeiro e de tempo. 
▪ Somente após o planejamento e a análise é que você conseguirá decidir qual 
o melhor caminho a seguir, identificando os desafios que enfrentará e como 
conseguirá resolver cada uma das adversidades. 
• Aula 6 – Estrutura Salarial 
 
o Para que possamos implantar o Plano de Cargos e Salários não podemos esquecer da 
política salarial que é um dos tópicos desta aula, e veremos como ela é desenvolvida 
na prática. Toledo (1978, p. 96) ressalta que “Cada função ou cada cargo, dentro de 
uma empresa, tem seu valor. Esse valor é composto, basicamente, do valor da 
função em si (em relação às demais áreas da empresa) e do valor da função nomercado”. 
▪ Além do valor monetário que ele recebe, o funcionário possui um valor 
intangível na organização. Por isso, alguns cargos são tratados como se 
fossem joias raras, porque o seu valor é incalculável, pelo seu diferencial de 
mercado e conhecimento. Carvalho e Nascimento (1998, p. 18) nos lembra 
que: 
• O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o avanço 
tecnológico, as mudanças de mercado, a política econômica, como 
também participar das decisões maiores da organização quando do 
planejamento orçamentário anual. Precisa conhecer as metas e 
objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas 
práticas e políticas gerais da organização. 
o Pesquisa Salarial 
▪ É uma ferramenta utilizada como fonte de informações para a tomada de 
decisões da empresa. É por meio dela que as empresas sabem como está seu 
posicionamento salarial em relação ao mercado em que estão inseridas. É 
essa mesma pesquisa que auxilia na criação do plano de benefícios da 
empresa e que ajuda na atração e retenção dos talentos da organização. 
▪ Ao realizar a pesquisa salarial é possível identificar se a empresa está atrativa 
perante o mercado e quais as estratégias poderá criar para manter-se 
competitiva, com relação a salários e benefícios. A pesquisa pode ser feita 
pela equipe de recursos humanos da própria empresa ou ainda contratar uma 
empresa de consultoria externa que faça esse tipo de pesquisa. 
▪ Ao desenvolver a pesquisa, leva-se em consideração a exigência da função, 
suas tarefas e a descrição detalhada do cargo. Outros fatores fundamentais 
levados em consideração são os diferenciais das empresas, os incentivos de 
cada uma delas, os benefícios, se há remuneração variável, entre outros. 
▪ Ao analisar a pesquisa salarial, alguns fatores merecem atenção especial, tais 
como: remunerações diferenciadas, como prêmios, rendimentos variáveis, 
comissões, entre outros. Esses rendimentos podem ser semestrais ou anuais, 
e não mensais, o que pode atrapalhar o resultado da pesquisa. 
▪ Uma pesquisa bem comum, atualmente, é a de maturidade, desenvolvida 
com os profissionais que possuem nível superior, em que são analisados os 
seus respectivos salários e a frequência para cada ano de formação. Nessa 
situação, os resultados incluem a MAP (Média Aritmética Ponderada), a 
Mediana e o Quartil. 
• A MAP soma a frequência de vezes dos salários e a divide pelo total 
de frequências; a Mediana consiste no valor central da amostra 
pesquisada; e o Quartil é a metade da Mediana, ou seja, enquanto a 
Mediana divide a amostra em duas partes, o Quartil é dividido em 
quatro. 
▪ A pesquisa salarial possui vantagens, então, é um gasto que acaba se 
tornando um investimento, mas por que disso? Para que a empresa possa 
oferecer uma remuneração justa e de acordo com o mercado; para que os 
funcionários possam saber quando é possível obter reajuste salarial; para 
criar estratégias de benefícios e salários atrativos para os funcionários; para 
que a empresa consiga elaborar um plano de cargos e salários efetivo; entre 
outros. 
o ESTRUTURA SALARIAL 
▪ A estrutura salarial está diretamente relacionada ao nível hierárquico, 
conforme o seu valor na estrutura interna e em função da dificuldade do 
cargo e do desempenho de quem o ocupa. Não podemos esquecer que temos 
que levar em consideração quanto os concorrentes do mesmo setor e 
categoria de empresa estão pagando, para criar uma média salarial e não ficar 
muito fora do valor do mercado. 
▪ A administração de salários leva em consideração os salários por meio de 
métodos, critérios e técnicas de aplicação mensuráveis. Para a pesquisa e o 
desenvolvimento da estrutura salarial é importante que os seguintes itens 
sejam analisados: 
• Objetividade: é definida pelo grau em que os salários são baseados 
(métodos, técnica e critérios mensuráveis); 
• Flexibilidade: possibilitando que a estrutura seja flexível, permitindo 
o tratamento especial para a resolução de problemas específicos; 
• Comunicação: é como os critérios estabelecidos são divulgados pela 
organização; 
• Formalização: como os critérios salariais são definidos, se são 
expressos por manuais, regras, formulários, entre outros; 
• Equilíbrio interno: quando são analisados os salários de acordo com 
a importância do cargo que ele ocupa e seu desempenho na empresa; 
• Equilíbrio externo: é verificado se o salário pago pela organização 
está condizente com o mesmo cargo no mercado de trabalho. 
▪ Após a pesquisa salarial e a análise dos dados, estabelece-se os salários-
mínimos e máximos e se enquadra os cargos nos graus. O número de faixas é 
estipulado pela empresa, ou pelo acordo sindical da categoria. A ampliação 
de faixas permite uma flexibilidade maior e é uma tendência, mas a maioria 
das organizações trabalha com três faixas. 
 
• Algumas empresas classificam os cargos como Júnior, Pleno e Master 
ou Sênior, sendo o júnior a entrada no cargo, o passo seguinte é o 
pleno, que já possui uma capacidade maior de gerenciamento, e o 
master ou sênior é o topo da pirâmide do cargo com tomada de 
decisões. Essa classificação auxilia, além do Plano de Cargos e 
Salários, o Plano de Carreiras do funcionário. 
• Para o desenvolvimento das faixas salariais podemos ajustar a curva 
de referência dos cargos, na qual temos desde o piso ao teto salarial 
do cargo. Novamente, esse percentual é decidido pela empresa, mas 
usualmente a diferença entre o menor e o maior salário gira em torno 
de 50%. É o que ocorre também entre os níveis de faixa, na promoção 
horizontal, que é em torno de 5 a 12%. 
o Se a empresa achar melhor, pode redividir em Analista de RH 
I, Analista de RH II, e assim por diante, até o número de 
progressões que achar satisfatório. Lembrando que tem que 
tomar cuidado, nesse caso teoricamente o cargo anterior é o 
assistente, então, o maior grau do assistente tem que ter o 
salário de 5 a 20% abaixo do primeiro salário do Analista I, e 
isso deve ocorrer sucessivamente. 
o Por isso, a empresa é quem decide como fará a divisão de 
graus e o percentual de reajuste em cada um deles, porque 
deve lembrar que não existe apenas aquele cargo, mas sim 
uma cadeia hierárquica. Criar simulações para esse ajuste é 
necessário para a viabilidade financeira de um Plano de 
Cargos e Salários. 
o POLÍTICA SALARIAL 
▪ Entramos em um tema que é 100% estratégico – a Política Salarial – e 
podemos falar que é um instrumento que norteia o plano de cargos e salários, 
pois é ela que decide como serão as movimentações dos colaboradores. Com 
a reforma trabalhista, muitos itens foram alterados, por isso, muitos planos 
foram modernizados. Como a medida não é opcional, as adequações são 
obrigatórias para alinhar o plano de cargos e salários à CLT. 
▪ A Política Salarial deve ser feita após o mapeamento e a estruturação, sendo 
uma das últimas fases. Nesse documento estabelecemos regras e 
procedimentos que a empresa deverá seguir, lembrando que a empresa deve 
evitar quebrar regras da política salarial, porque se as exceções viram regras, 
todo esse trabalho perde o sentido. 
 
▪ Quando analisamos os objetivos dessa política salarial para atrair e reter 
talentos, vemos que precisamos dela, pois a competitividade externa faz com 
que os funcionários façam comparações com a concorrência. Temos, 
também, a necessidade do alinhamento interno, pois sempre há as 
comparações entre as funções dos funcionários. 
▪ Ainda, temos as contribuições dos empregados sobre a comparação entre o 
desempenho e o tempo de empresa dos colaboradores, além dos critérios 
salariais de acordo com o aumento ou a diminuição das competências. 
▪ A política salarial serve para as movimentações da empresa, e elas podem ser: 
• Na contratação, com relação à experiência na função, às 
competências do cargo, à formação etc.; 
• A mudança de faixa salarial ou nível, quando há alteração na 
complexidadeda tarefa desenvolvida, no grau de autonomia, na 
formação, no tempo na função, no desempenhou ou no 
conhecimento; 
• Na mudança por mérito ou step, quando há mudança no 
desempenho da função, experiência e tempo na função; 
• Mudança de cargo – competências para o novo cargo, formação, 
desempenho na função antiga e análise e avaliação do potencial. 
▪ A política salarial também é responsável pelos parâmetros das promoções. 
• A promoção horizontal é quando o colaborador passa para uma 
classe superior de salário do mesmo grau e cargo, cada empresa 
coloca suas regras, mas o normal é obedecer ao prazo mínimo de um 
ano entre uma promoção e outra. 
• Já a promoção vertical é a passagem de um cargo para o outro, para 
um grau superior, e, nesses casos, o prazo mínimo é de seis meses de 
permanência do funcionário no cargo anterior. 
• De acordo com Chiavenato (2005), se a organização quer alcançar 
seus objetivos da melhor maneira possível é preciso saber canalizar 
os esforços das pessoas para que estas atinjam os seus objetivos 
individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Assim sendo, é 
importante porque permite que a empresa se enquadre à realidade 
do mercado, com salários equitativos e condizentes com as funções 
desenvolvidas. 
o DESENVOLVIMENTO DO PLANO E A REFORMA TRABALHISTA 
▪ A gestão de cargos e salários não trata da legislação trabalhista, mas de forma 
indireta acaba protegendo os trabalhadores das impossibilidades ou 
distorções que possam acontecer no que se refere a salários, remuneração e 
função e atividades. 
▪ As maiores mudanças que podemos notar na reforma trabalhista, mas que 
impactam diretamente no PCS foram no art. 461, alínea 2: 
• Art. 461. Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, 
prestado ao mesmo empregador, no mesmo estabelecimento 
empresarial, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, 
etnia, nacionalidade ou idade. 
• § 2º Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o 
empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira ou 
adotar, por meio de norma interna da empresa ou de negociação 
coletiva, plano de cargos e salários, dispensada qualquer forma de 
homologação ou registro em órgão público. (Brasil, 2017) 
▪ O plano de cargos e salários deveria ser homologado no Ministério do 
Trabalho e Emprego (MTE), com o aval em decisão do Tribunal Superior do 
Trabalho (TST), agora, não é mais obrigatório. Tem-se o lado positivo, pois a 
criação ficou menos burocrática, mas se perde o aval jurídico do MTE, que 
reforçava e garantia previamente o que continha no documento. 
▪ Outra mudança significativa é que agora só pode haver um critério de 
promoção horizontal, antes utilizava tempo e mérito, hoje só pode utilizar um 
deles. Mérito, que atualmente é chamado de desempenho, deve ser o mais 
utilizado. 
▪ Além dessas questões, temos a isonomia sobre a diferenciação dos 
funcionários por tempo de função, no mesmo art. 461 da CLT, no qual fala 
sobre a inclusão de distinção dos funcionários por tempo de função e o 
aumento no prazo para diferenciar os funcionários na mesma empresa, que 
passou de dois para quatro anos. 
▪ Outra mudança foi sobre a equiparação salarial que agora é necessário 
avaliar se as funções são idênticas entre os profissionais e se o valor 
agregado é o mesmo, mensurando a produtividade, perfeição técnica e o 
desempenho das tarefas, em que dois empregados devem estar no mesmo 
nível de trabalho, prezando pela mesma perfeição técnica.