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SISTEMÁTICA 
DAS OPERAÇÕES 
DE LOGÍSTICA 
INTERNACIONAL 
Zaida Cristiane dos Reis 
Introdução à gestão da 
cadeia de suprimentos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir o papel da cadeia de suprimentos na gestão estratégica da 
organização.
  Relacionar a cadeia de suprimentos integrada com a geração de valor 
nas organizações.
  Identificar o impacto da logística da cadeia de suprimentos na com-
petitividade empresarial.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar a gestão da cadeia de suprimentos, 
uma área estratégica para as organizações. Para começar, você vai 
estudar o desenvolvimento da cadeia de suprimentos nas práticas de 
negócio e verificar por que ela é uma estrutura estratégica. Em seguida, 
você vai ver como a cadeia de suprimentos integrada se relaciona à 
geração de valor nas organizações. Além disso, vai conhecer o impacto 
da logística da cadeia de suprimentos na competitividade empresarial. 
Nesse contexto, é necessário considerar a gestão integrada, a capaci-
dade de resposta, a globalização e as forças que impulsionam a cadeia 
de suprimentos.
1 Cadeia de suprimentos
A gestão de suprimentos existe desde os tempos mais remotos. Em sua forma 
mais rudimentar, tal gestão ocorria nas trocas de caças e utensílios e, mais 
adiante, nas trocas mercantis, até o advento da Revolução Industrial. Assim, a 
necessidade de produzir, estocar e trocar objetos é tão antiga quanto o próprio 
homem. A primeira evidência de uma atividade de gestão de suprimentos 
mais formalizada, segundo Dias (2015), é relacionada ao setor de compras. 
De forma restrita, por meio da atividade de compra, a função material ganhou 
impulso nas relações comerciais.
Durante a Idade Média, não havia condições que justificassem a produção 
e a estocagem; afinal, o que era produzido atendia às necessidades imediatas 
dos indivíduos. No início do século XV, conforme apontam Bowersox et al. 
(2014), a chamada Revolução Comercial e o desenvolvimento de novas rotas de 
comércio impulsionaram o fluxo de suprimentos internacionais e a formação 
de estoques reguladores de mercadorias. Para esses autores, a Revolução 
Industrial, ocorrida em meados do século XVIII, provocou profundas modi-
ficações nos métodos de produção pelo surgimento do sistema de fabricação 
e da estocagem em maior escala.
No início da organização industrial, com a produção em grande escala, 
surgem os problemas decorrentes da limitação de materiais, da aquisição 
de matérias-primas e do controle de pequenos estoques. Mais adiante, nos 
anos 1970, a gestão da cadeia de suprimentos passa a ser encarada como 
um meio de reduzir custos associados à aquisição e à gestão de materiais. 
Hoje, a gestão da cadeia de suprimentos deve ser encarada como uma área 
integrada e flexível, responsável por diminuir estoques, proporcionar lead 
time menor, etc.
Segundo Dias (2015), Gonçalves (2013) e Viana (2000), a gestão da cadeia 
de suprimentos surgiu da necessidade de integrar o fluxo de materiais às 
funções de suporte de tal fluxo. Essa integração inclui as funções de com-
pra, acompanhamento, gestão de estoques, armazenamento, Programação e 
Controle de Produção (PCP) e distribuição física. Nesse contexto, a gestão 
da cadeia de suprimentos precisa dirigir todo o fluxo de materiais a uma só 
parte da organização, tendo impacto direto na lucratividade das empresas e 
na qualidade dos produtos. Daí a importância de uma boa gestão.
Nos últimos anos, a concorrência entre as organizações industriais tem 
crescido constantemente. Diversas empresas de países industrializados têm 
enfrentado mercados extremamente competitivos e com exigentes critérios 
qualificadores e inovadores, muitas vezes tendo dificuldades para assegurar 
sua própria sobrevivência. Nos países em desenvolvimento industrial, entre 
os quais destaca-se o Brasil, muitas organizações precisam conviver com 
uma economia aberta e com os desafios da concorrência em uma extensão 
globalizada (BOWERSOX et al., 2014).
Introdução à gestão da cadeia de suprimentos2
Nessas condições, paradigmas anteriores e práticas industriais desatuali-
zadas não são suficientes para direcionar e conduzir as organizações, já que o 
mercado agora é extremamente competitivo. Mesmo as grandes corporações 
que conduzem melhorias contínuas para se tornarem lean organizations (or-
ganizações enxutas, sem “gorduras”) não têm uma posição sólida assegurada 
nesse meio de alta competitividade, ainda que concentrem esforços e recursos 
na busca de uma modernização tecnológica e de gestão.
A gestão da cadeia de suprimentos, conforme apontam Bowersox et 
al. (2014), interage no contexto da globalização com o apoio do avanço da 
Tecnologia da Informação (TI). Esse contexto implica preocupação maior 
com as interfaces entre as diferentes funções realizadas dentro das empresas. 
Além disso, implica destaque maior às considerações logísticas no mais 
alto nível de planejamento estratégico das corporações. Outra questão que 
ganha relevância atualmente é a inclusão da responsabilidade social no 
projeto de novos sistemas logísticos, o que põe em pauta, por exemplo, as 
questões ecológicas.
A cadeia de suprimentos conjuga os processos logísticos, que tratam 
do fluxo de materiais e informações dentro e fora das empresas, aos rela-
cionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores 
resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor (DIAS, 
2015; GONÇALVES, 2013). Nesse sentido, é natural que entre em cena a 
questão das parcerias e alianças estratégicas entre as organizações. Essas 
estratégias colaborativas promovem a união de forças de empresas — cliente 
e fornecedora, cliente e cliente ou fornecedora e fornecedora — em busca 
de vantagens mútuas.
Por outro lado, esse ambiente de competitividade, segundo Pires (2016), 
tem instigado o aparecimento de áreas inovadoras em empresas que visam à 
obtenção de diferenciais competitivos em relação às demais organizações do 
segmento. Nesse contexto, a gestão da cadeia de suprimentos representa uma 
promissora fronteira para organizações que buscam diferenciais competitivos 
efetivos. No Quadro 1, a seguir, veja algumas diferenças importantes entre 
o modelo de gestão de suprimentos tradicional e o modelo introduzido pela 
gestão da cadeia de suprimentos.
3Introdução à gestão da cadeia de suprimentos
Fonte: adaptado de Pires (2016).
Item Modelo tradicional
Gestão da cadeia 
de suprimentos
Contexto histórico de 
aparecimento
Produção em massa Customização em massa
Mercado competitivo Geralmente local e/ou 
regional
Geralmente global
Escopo e ação gerencial Operacionais e reativos Estratégicos e proativos
Parâmetros geralmente 
considerados nas 
decisões sobre fazer ou 
comprar
Custos de produção, 
utilização da capacidade 
e política de integração 
vertical
Parâmetros produtivos múlti-
plos (como custo, qualidade, 
flexibilidade), estratégia com-
petitiva e desenvolvimento de 
novas competências e negócios
Modelo competitivo Unidades de negócio Unidades de negócio virtuais
Quadro 1. Modelo tradicional e gestão da cadeia de suprimentos
Destaca-se, ainda, a preocupação com o gerenciamento da cadeia de su-
primentos. Nesse processo, conforme Bowersox et al. (2014) e Silva (2014), 
o intercâmbio de informações é ainda mais intenso. Tal intercâmbio é carac-
terizado por:
  ênfase na satisfação do consumidor final;
  formação de parcerias entre fornecedores e clientes;
  abertura plena entre parceiros, possibilitando a troca de informações 
operacionais e estratégicas;
  aplicação dos esforços de forma sistêmica e continuada, visando a agre-
gar o máximo valor possível ao cliente final, eliminando desperdícios, 
reduzindo custos e aumentando a eficiência.
Esse gerenciamento, conforme Gonçalves (2013) e Bowersox et al. (2014), 
surgiu como resposta eficaz e eficiente para atender às necessidades de or-
ganizações diversas que se integram para disponibilizar
os seus produtos da 
melhor maneira possível para o consumidor. Por isso, é importante observar 
Introdução à gestão da cadeia de suprimentos4
que, na gestão da cadeia de suprimentos, as empresas não agem mais como 
concorrentes, mas, para o perfeito andamento dos processos, promovem a 
integração.
Para Novaes (2007), o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve 
os itens listados a seguir.
1. Fornecedor de matéria-prima
2. Fornecedor de componentes
3. Manufatura
4. Distribuidor
5. Varejista
6. Consumidor
Há uma integração plena e flexível entre esses atores e processos ao longo 
de toda a cadeia de suprimentos. O objetivo de tal integração é a satisfação do 
consumidor. Portanto, o gerenciamento adequado da cadeia de suprimentos, 
conforme Pires (2016), pode trazer vantagens competitivas à empresa não 
apenas pela redução de custos e ganhos em escala, mas pela agregação de 
valor ao serviço ou produto oferecido ao cliente.
2 Cadeia de suprimentos integrada 
e geração de valor
Para entender o funcionamento de uma cadeia de suprimentos, é fundamental, 
conforme Pires (2016), compreender o conceito de canal de distribuição. Um 
canal de distribuição é um conjunto de organizações, instituições e gestores, 
internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de 
produtos e serviços de determinada organização.
Para o autor, o gerenciamento da cadeia de suprimentos é um instrumento 
importante para a eficiência da comercialização e da distribuição de bens e 
serviços. Assim, a cadeia de suprimentos representa o esforço de integração 
dos múltiplos participantes do canal de distribuição. Tal esforço se dá por meio 
da gestão compartilhada de procedimentos-chave que interligam as diferentes 
organizações e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor 
inicial de matérias-primas. Para compreender melhor, observe a Figura 1, a seguir.
5Introdução à gestão da cadeia de suprimentos
Figura 1. Estrutura da cadeia de suprimentos integrada.
Fonte: Adaptada de Bowersox et al. (2014).
Bowersox et al. (2014) destacam que a cadeia de suprimentos integrada 
transforma os arranjos tradicionais. Isso ocorre pois não são mais conside-
rados grupos com transações frágeis entre organizações independentes que 
simplesmente compram e vendem estoques. Nesse contexto, as empresas 
organizam-se com uma gestão coordenada, aumentando o impacto no seu meio 
de atuação, aperfeiçoando a eficiência geral, buscando a melhoria contínua e 
levando em conta a competitividade.
Na prática, inúmeras organizações participam concomitantemente de diferentes 
cadeias de suprimentos concorrentes, pois uma cadeia torna-se a unidade básica da 
concorrência. Nesse sentido, companhias que atuam em arranjos diferentes podem se 
deparar com questionamentos de lealdade pertinentes à confidencialidade, gerando 
possíveis conflitos de interesses.
Canal de distribuição e interligação da cadeia 
de suprimentos
O canal de distribuição, conforme Pires (2016), é composto pelos elementos 
da cadeia de suprimentos listados a seguir.
Introdução à gestão da cadeia de suprimentos6
1. Fabricação — manufatura
2. Distribuição — procedimento de entrega
3. Venda ao consumidor final — varejo
Assim, segundo o autor, os canais de distribuição são o conjunto de empre-
sas interdependentes que possuem o objetivo de disponibilizar o seu produto 
ou serviço no mercado para uso do consumidor. Para Novaes (2007), quando 
se conceitua os canais de distribuição, surge a necessidade de definir também 
os tipos de canais que serão utilizados na gestão da cadeia de suprimentos. A 
seguir, veja quais são os principais tipos.
  Canais verticais: são estruturas mercadológicas verticais nas quais 
a responsabilidade transfere-se de um segmento da cadeia de supri-
mentos para o seguinte. Como exemplo, considere uma cadeia de 
suprimentos em que o fabricante vende o produto acabado para o 
atacadista, que o revende para o varejista, que por sua vez o fornece 
ao consumidor final. Nesse exemplo, a responsabilidade do fabricante 
termina quando ele entrega o produto ao atacadista e assim por diante. 
Porém, esses canais apresentam inúmeros problemas e dificuldades, 
pois a preferência do consumidor, as tendências do processo e as 
necessidades de demanda são conhecidas apenas pelo varejista que 
está na última fase da cadeia de suprimentos. Desse modo, o fabricante 
e o atacadista são prejudicados.
  Canais híbridos: nesse tipo de estrutura, alguns elementos da função 
do canal de distribuição são executados em paralelo por dois ou mais 
integrantes da cadeia de suprimentos, quebrando a rigidez da estrutura 
vertical. Desse modo, o fabricante faz contato com o cliente e, após ter 
firmado o contrato de abastecimento, direciona distribuidores aptos para 
realizar a entrega do produto vendido. Nesse método, tanto o fabricante 
quanto o distribuidor conservam contato com os clientes, melhorando 
a interpretação da preferência do consumidor, das tendências da de-
manda, etc. Entre as dificuldades relativas aos canais híbridos, pode 
existir a duplicidade de atuação de alguns dos elementos da cadeia de 
suprimentos.
  Canais múltiplos: essa estrutura é empregada quando uma organi-
zação tem grande diversidade de clientes. Os canais múltiplos são 
considerados, dessa forma, um meio de melhorar o gerenciamento da 
cadeia de suprimentos. Porém, esse tipo de canal, mesmo melhorando 
7Introdução à gestão da cadeia de suprimentos
a performance da cadeia de suprimentos, proporciona problemas; por 
exemplo, um canal pode invadir outro, prejudicando o conjunto de 
canais existentes.
Novaes (2007) e Pires (2016) salientam que é possível identificar funções 
comuns que os canais de distribuição exercem na cadeia de suprimentos. Entre 
tais funções, destacam-se:
  garantir a rápida disponibilidade do produto nos segmentos do mercado;
  intensificar o potencial de vendas do produto comercializado;
  garantir um fluxo de informações rápido e preciso entre os elementos 
participantes.
Em síntese, os canais de distribuição possuem grande importância para a 
concretização e a agilização do gerenciamento da cadeia de suprimentos. É por 
meio deles que as organizações conseguem integrar toda a cadeia, agregando 
um valor percebido pelo cliente que recebe o produto ou serviço dentro das 
condições negociadas.
3 Logística e competitividade empresarial
Segundo Bowersox et al. (2014), a competitividade empresarial melhorou 
signifi cativamente a infl uência e o controle gerencial, estendendo-se além 
de uma única organização e facilitando as operações e o planejamento rela-
cionados a clientes e fornecedores. Nesse contexto, destaca-se a colaboração 
entre organizações que agregam processos maximizando o impacto sobre o 
cliente, reduzindo o risco geral e aumentando a efi ciência do método. Diante 
disso, a extensão empresarial baseia-se em dois paradigmas fundamentais: 
compartilhamento de informações e especialização de processos.
Para que o modelo do compartilhamento de informações funcione, os 
participantes da cadeia de suprimentos devem acreditar que alcançar um alto 
grau de desempenho cooperativo implica partilhar informações operacionais 
de forma voluntária e planejar ações estratégicas em conjunto. A colaboração 
entre as organizações compreende dados de vendas, planos de promoções, 
lançamentos de novos produtos e operações diárias (BOWERSOX et al., 2014).
Nesse sentido, Novaes (2007) e Pires (2016) enfatizam que o compartilha-
mento de informações para ampliar a colaboração não deve se limitar a dados 
antigos ou atuais de vendas. Isso não é o suficiente. Na verdade, é necessário 
Introdução à gestão da cadeia de suprimentos8
desenvolver a disposição para dividir informações sobre ações estratégicas 
futuras, facilitando as operações em conjunto.
O compartilhamento de informações entre os integrantes da cadeia de 
suprimentos é fundamental para desenvolver de forma coletiva os interesses 
dos clientes com mais rapidez
e eficiência. Um desafio para a evolução desse 
processo de gestão é reunir os arranjos colaborativos no programa de operações 
conjuntas, buscando extinguir a redundância improdutiva que não agrega valor 
às organizações de uma cadeia de suprimentos.
A ideia central da cadeia de suprimentos, conforme apontam Bowersox et 
al. (2014), é planejar os processos avaliando as competências peculiares de cada 
organização, suas habilidades e responsabilidades. A partir disso, é possível 
desenvolver cada função do trabalho efetivo maximizando as implicações 
comuns. Em suma, é necessário:
  avaliar competências;
  planejar processos;
  maximizar implicações comuns.
As organizações que participam de uma cadeia de suprimentos, segundo 
Bowersox et al. (2014), Novaes (2007) e Pires (2016), têm papéis exclusivos e 
dividem ações estratégicas. Assim, compartilhar informações e esquematizar 
ações em conjunto com outras organizações são ações que podem diminuir o 
risco relativo ao posicionamento do estoque.
Com base nesse princípio, as empresas percebem que a cooperação pode 
extinguir o trabalho dobrado ou excessivo, como a verificação de qualidade 
repetitiva. É possível, por exemplo, indicar e transmitir capacidades a um 
elemento específico da cadeia de suprimentos para que ele organize e se 
responsabilize completamente pelo processo. Se ampliada, a integração em-
presarial lança novos desafios:
  medição;
  compartilhamento de benefícios e riscos;
  confiança;
  liderança;
  solução de conflitos.
Pires (2016) e Novaes (2007) destacam que os desafios da cooperação 
e da amplitude empresarial compõem horizontes diferenciados de gestão. 
Nesse sentido, para que ocorra um incremento da cadeia de suprimentos, 
9Introdução à gestão da cadeia de suprimentos
a gestão, com atitudes gerenciais efetivas relacionadas aos prestadores 
de serviço integrados, muda constantemente. Bowersox et al. (2014) pon-
tuam que a flexibilização é importante para uma organização globalizada, 
principalmente quando existe incerteza, investimentos fortes em tempos 
específicos e liberdade arbitrária.
Há dois tipos de alternativas para compras e vendas em outras nações. A 
inicial foca na expansão interna, inserindo nesses países marcas reconhecidas 
internacionalmente. A outra é transnacional, admitindo um controle central 
para todas as unidades, dando aos gestores maior liberdade de decisão. A 
partir daí, é possível entender a importância atual da gestão da cadeia de 
suprimentos dentro das organizações. Se não houver uma rede logística ade-
quada para atender às demandas dos consumidores, as organizações perdem 
negócios e competitividade. Inovações com enfoque no comércio eletrônico, 
por exemplo, mudam significativamente as propriedades comerciais. O Brasil 
ainda se encontra na etapa de amadurecimento desse tipo de comercialização, 
mas é preciso avançar e preparar-se para receber os desafios da globalização.
Pires (2016) e Novaes (2007) destacam que a logística integrada tem grande 
importância para o desenvolvimento da economia global e da sociedade, já 
que os sistemas logísticos formam as bases do comércio. A logística integrada 
se constitui na coordenação entre demanda e suprimento representada pela 
movimentação dos produtos acabados ou semiacabados de uma unidade fabril 
para outra ou da empresa para seu cliente.
Segundo esses autores, pode-se definir a logística da cadeia de suprimentos 
também como o transporte eficiente de produtos acabados do final da linha 
de produção até o consumidor. Assim, as atividades de logística englobam 
transporte de carga, armazenagem, movimentação física de materiais, emba-
lagem, controle de estoque, seleção de locais para o armazém, processamento 
de pedidos e atendimento ao cliente.
Como você pode notar, a logística tem uma função essencial em uma orga-
nização, já que por meio dela a empresa pode obter diferenciais competitivos 
frente à concorrência. De acordo com Pires (2016), a logística pode ser vista 
como parte da “arte da guerra” que trata do planejamento e da realização de: 
projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, 
reparação, manutenção e evacuação de material (para fins operativos ou de 
gestão). Na contemporaneidade, a logística é a arte da preparação da produção. 
Ela diz respeito ao planejamento e à obtenção dos materiais, ao planejamento 
das linhas de produção, à alimentação dessas linhas e à distribuição dos 
produtos finais.
Introdução à gestão da cadeia de suprimentos10
Após o desenvolvimento e a melhoria do processo produtivo e da qualidade, as 
atenções se voltaram para a logística, que passou a ser encarada como uma das áreas 
capazes de reduzir os custos, aumentar a produtividade e, principalmente, oferecer 
melhor atendimento aos clientes. Em suma, a logística tem como foco fazer com que 
os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem e na condição 
física que desejarem.
Logística no Brasil
No Brasil, ainda existem organizações em que estoques e setores trabalham 
isoladamente. Por outro lado, diversas empresas já realizam a troca eletrônica 
de dados (Electronic Data Interchange — EDI) e se valem de outras formas de 
fl exibilização na entrega de seus produtos. Entretanto, as organizações mais 
avançadas caracterizam-se por apresentarem uma integração otimizada entre 
os diversos setores de distribuição.
A estrutura organizacional das empresas brasileiras, conforme Ferreira, 
Teixeira e Silva (2019), é baseada em setores separados e na restrição da 
autoridade, dificultando a passagem para a fase que exige um tratamento 
sistêmico das operações. Com a finalidade de evitar reestruturações comple-
xas, muitas empresas no Brasil acabam por solucionar seus problemas com 
soluções parciais e até mesmo incompletas ou inadequadas, o que não lhes 
prepara para enfrentar desafios futuros.
Outro aspecto apontado pelos autores é o fato de as empresas brasileiras 
se dedicarem aos departamentos financeiros fundamentadas em crises eco-
nômicas, inflação, câmbio, recessões, entre outros processos, o que dificulta 
a atualização das organizações. Ademais, em muitos complexos de gestão da 
cadeia de suprimentos, ainda se percebe um clima de desconfiança, ou seja, 
muitas empresas têm a suspeita constante de que serão trapaceadas. O medo 
do brasileiro de firmar contratos e negociações dificulta o estabelecimento 
de relações com empresas desconhecidas ou distantes.
Ferreira, Teixeira e Silva (2019) ressaltam que a evolução logística é ne-
cessária para que as organizações atendam melhor os seus clientes. Em meio 
à competição desleal em busca de menores custos, muitas vezes as empresas 
não se preocupam com a qualidade do seu serviço. Assim, acabam abrindo 
espaço para que empresas globalizadas se insiram no País.
11Introdução à gestão da cadeia de suprimentos
Acesse o link a seguir para saber mais sobre logística no Brasil.
https://qrgo.page.link/5SYcY
BOWERSOX, D. J. et al. Gestão logística da cadeia de suprimentos. 4. ed. Porto Alegre: 
AMGH, 2014.
DIAS, M. A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2015.
FERREIRA, S. N. D.; TEIXEIRA, E. C.; SILVA, G. D. Infraestrutura de transporte rodoviário 
e crescimento econômico no Brasil. BARU, v. 5, n. 2, p. 251-263, 2019. Disponível em: 
http://seer.pucgoias.edu.br/index.php/baru/article/view/7570. Acesso em: 9 fev. 2020.
GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2013.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2007.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégicas, práticas e casos. 
São Paulo: Atlas, 2016.
SILVA, F. M. C. Logística de materiais e patrimônio. Porto Alegre: Profissional, 2014.
VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2000.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
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Introdução à gestão da cadeia de suprimentos12