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Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 2 Sumário Fundamentos da Administração ............................................................................................................................ 3 Progressão das Teorias Administrativas ................................................................................................................. 7 Planejamento Organizacional .............................................................................................................................. 20 Organização e Estrutura Organizacional ............................................................................................................... 33 Direção, Liderança, Motivação e Comunicação .................................................................................................... 48 Controle e Indicadores ......................................................................................................................................... 71 Processo Decisório ............................................................................................................................................... 78 Instrumentos Estratégicos ................................................................................................................................... 85 Cultura Organizacional ....................................................................................................................................... 101 Clima Organizacional ......................................................................................................................................... 111 Gestão de Mudança Organizacional ................................................................................................................... 113 Gestão de Processo ........................................................................................................................................... 124 Gestão de Projeto .............................................................................................................................................. 140 Gestão de Qualidade ......................................................................................................................................... 156 Gestão de Desempenho ..................................................................................................................................... 169 Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 3 Fundamentos da Administração Conceito de Administração Visão de administração para Henry Mintzberg Arte: Apresenta ideias e a integração (o administrador deve ser criativo). Habilidade prática: Conexões (é a prática das teorias). Ciência: Análise sistemática do conhecimento. Sentido de Organização O que significa Administração? • Administração consiste no emprego coordenado de todos os elementos organizacionais (indivíduos, equipamentos, capital e outros), de maneira eficaz, eficiente, planejada, estruturada, orientada e monitorada, com o propósito de atingir as metas estabelecidas pela entidade, as quais seriam inatingíveis por um único indivíduo atuando de forma independente. Sentido de Entidade Estruturada Agrupamento de indivíduos e meios que colaboram conjuntamente na busca de metas compartilhadas. Sentido de Função Administrativa Representa uma das atividades gerenciais que compõem o procedimento de organização. Sentido de Ordem É a ordem material e humana. Administração Arte Habilidad e prática Ciência Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 4 Estratégico: Este é o patamar mais alto na hierarquia organizacional. Nele, são debatidos os propósitos gerais da instituição e as decisões de longo prazo. Portanto, apresenta maior interação com o ambiente externo. Tático: Conhecido também como nível gerencial, estabelece a ligação entre os níveis operacional e estratégico, concentrando-se em setores específicos da instituição a médio prazo. Operacional: Este é o grau mais inferior na gestão, concentrando-se no curto prazo e no desempenho das atividades. Ambientes Organizacionais • Ambiente Geral: É o "macro ambiente". Consiste em atores que não são afetados diretamente pela instituição, mas que exercem influência sobre ela de forma indireta. Ex.: Política. • Ambiente Operacional: Conhecido como ambiente competitivo, setorial ou imediato, é constituído por elementos que impactam a instituição de forma direta. Ex.: Clientes e fornecedores. • Ambiente Interno: Elementos internos da organização. Ex.: Equipamentos e funcionários. Estruturas Organizacionais • Organização Formal: É aquela guiada pelo raciocínio e pela coerência. Refere-se ao conjunto de regras que direcionam o progresso dos procedimentos organizacionais. As interações no contexto profissional ocorrerão com base nos objetivos, propósitos e princípios da instituição. • Organização Informal: É aquela fundamentada na naturalidade. Constituída por conexões individuais e pela sintonia entre os integrantes de uma instituição. São os "círculos de amigos" (ou agrupamentos de camaradagem) que surgem internamente na companhia e não aparecem no organograma organizacional. Níveis Organizacionais • As instituições podem ser categorizadas em três estágios: nível estratégico (ou institucional), nível tático (intermediário ou administrativo) e nível operacional. • A parte de execução não faz parte da área administrativa organizacional e sim da parte da operação, logo o nível mais baixo da área administrativa é o nível operacional. Importante! Nível estratégico Presidentes e Diretores Nível tático Gerentes e Chefes de Departamento Nível operacional Supervisores Execução Funcionários e operários Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 5 Processo Organizacional Visão do Chiavenato É possível afirmar que o processo administrativo consiste nas funções administrativas de Planejamento, Organização, Direção e Controle, que são utilizadas para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz, segundo Chiavenato. Portanto, pode-se dizer que ele é rotativo, envolvente e está em constante mudança, ou seja, não é estático. Mnemônico: PODC Planejamento Definir metas e estabelecer os recursos (elaborar estratégias) para atingi-las. O planejamento determina "onde se deseja alcançar" e elabora os planos de "como atingir" esse objetivo. Possibilita reconhecer oportunidades, riscos, vulnerabilidades e pontos fortes. Concentra-se em ideias. Organização Segmentar o trabalho, designar responsabilidades e determinar as autoridades. Estipular os recursos e meios necessários para atingir o objetivo proposto pelo planejamento. Está relacionada à alocação de recursos e à designação de tarefas para equipes, pessoas, organizações e setores. Concentra-se em "objetos" / recursos. Direção Consiste em conduzir as atividades para que tudo o que foi planejado e organizado seja efetivamente executado. Utilizar a influência para guiar e motivar os indivíduos. Está associada à liderança, coordenação, comunicação, motivação, relacionamento e interação, de modo que as pessoas realizem as tarefas necessárias paraalcançar os objetivos estabelecidos. Concentra-se nas pessoas. Controle Acompanhar as ações e realizar as correções necessárias para manter a instituição no rumo certo rumo aos objetivos. Inclui o monitoramento, a observação e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se as atividades estão ocorrendo conforme o planejado, organizado e liderado. Foca-se nos resultados. Visão do Fayol e Dale •Na perspectiva de Fayol, as funções administrativas têm denominações distintas em comparação com a visão de Chiavenato. •Segundo Fayol, as funções são: Previsão, Organização, Comando, Coordenação e Controle (POC3). •Segundo Dale, as funções são: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Importante! Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 6 Papéis do Administrador Henry Mintzberg Habilidades do Administrador Katz • Símbolo / Representação: Representa a entidade ou organização. • Liderança: Guia, influencia e motiva. • Elemento de Ligação: Conjunto de contatos para informações. Papéis Interpessoais • Monitor: Obtém e examina informações. • Disseminador: Compatilha informações de forma interna. • Porta-voz: Compartilha informação de forma externa. Papéis Informacionais • Empreendedor: Descobre ideias inovadoras e possibilidades emergentes. • Solucionador de conflitos: Conserta problemas interno e externo. • Alocador de Recursos: Distribui recursos de acordo com as prioridades. • Negociador: Defende os objetivos da organização. Papéis Decisórios • O Administrador deve ser capaz de lidar com ideias, abstrações e "Conceitos" de forma eficiente. • Habilidade ligada ao nível estratégico da organização. Habilidades Conceituais • Essa habilidades está ligada a liderança, relacionamento e comunicação do administrador com as pessoas. • Habilidade presente nos 3 níveis da organização, mas tem um destaque maior no nível tático por estar na comunicação entre os dois. Habilidades Humanas • Essa habilidade está ligada no conhecimento técnico para fazer o trabalho. • Habilidade ligada ao nível operacional da organização. Habilidades Técnicas Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 7 Progressão das Teorias Administrativas Abordagem Clássica Engloba a: Teoria Clássica (Fayol): Busca a eficiência focando na estrutura. Teoria Científica (Taylor): Busca a eficiência focando na tarefa. Administração Científica A Gestão Científica surgiu graças ao engenheiro estadunidense Frederick Taylor. A meta de Taylor consistia em reduzir o desperdício e elevar a produtividade por meio da utilização de abordagens e procedimentos científicos. Taylor desenvolveu uma análise que permitiu a otimização do trabalho dos trabalhadores, conhecida como "pesquisa de tempos e movimentos" e depois chamada de Organização Racional do Trabalho (ORT). Princípios da Administração Científica (Funções administrativas de Taylor) Mnemônico: PPCE Planejamento Trocar os processos laborais primitivos e a "improvisação" por abordagens organizadas e fundamentadas em pesquisas científicas. Preparo Os colaboradores precisam ser capacitados e instruídos para produzir da "forma mais eficiente", respeitando suas habilidades e seguindo os métodos estabelecidos. Controle Envolve supervisionar as atividades e assegurar que os objetivos definidos estejam sendo cumpridos. Excução Alocar responsabilidades e funções de maneira planejada, garantindo que a realização das atividades seja estruturada e ordenada. Estudo da Organização Racional do Trabalho • Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos. • Estudo da fadiga humana. • Divisão do trabalho e especialização do operário. • Desenho de cargos e de tarefas. • Incentivos salariais e prêmios de produção. • Conceito de homo economicus (motivado a trabalhar por dinheiro). • Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto, etc. • Padronização de métodos e máquinas. • Supervisão funcional. •O foco da Gestão Científica recai sobre as tarefas, visando melhorar a eficácia e impulsionar a produtividade. Logo o seu sistema era fechado, ou seja, sem receber influencias externas. Importante! Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 8 Fordismo (Modelo de produção baseado nas ideias de Taylor) Henry Ford, criador da Ford Motor Co., inspirado pelas concepções de Taylor, introduziu uma inovação marcante no século XX: a fabricação em larga escala ou produção em massa. Pioneiro na linha de montagem móvel. 3 Princípios básicos Intensificação Diminuir o período de fabricação e acelerar a disponibilização dos produtos no mercado consumidor Economicidade O objetivo é minimizar ao máximo a quantidade de estoque de matéria-prima. Produtividade Visa ampliar a habilidade produtiva de cada trabalhador (realizar mais no mesmo intervalo de tempo) por meio da especialização das atividades e da utilização da linha de montagem. Gênero e Espécies da Administração Críticas à Admistração Científica • Mecanicismo da Administração Científica: Funcionários eram vistos como máquinas. • Superespecialização do operário: Resultava em tarefas mais simples e tornava o trabalho chato. • Visão microscópica do homem: A Adm. Científica ignora o trabalhador como humano. • Ausência de comprovação científica: Era obrservado como o operário faz e não a causa daquilo. • Abordagem incompleta da organização: Observavam-se, apenas, os aspectos formais. • Limitação do campo de aplicação: Atuava apenas no "chão de fábrica". • Abordagem prescritiva e normativa: Tudo era padronizado. • Abordagem de sistema fechado: Não levava em consideração o ambiente externo. Espécies Gênero Abordagem Clássica de Administração Administração Científica Teoria Clássica Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 9 Teoria Clássica da Administração O propósito era idêntico ao da Gestão Científica. Entretanto, a Teoria Clássica se destaca pelo foco na estrutura organizacional. Foi com base nessa teoria que surgiram os "organogramas". Essa abordagem abrangente, anatômica e estrutural (perspectiva sintética) superou rapidamente a abordagem analítica e específica da Administração Científica de Taylor. 6 Funções básicas da organização Técnicas Produção de bens e serviços. Comerciais Venda, compra e permuta dos bens consumidos e produzidos pela organização. Financeiras Captação e gerenciamento de recursos financeiros. Segurança Proteção e preservação patrimonial. Contábeis Contabilidade Administrativas Integração, coordenação e sincronização de todas as outras funções. Nessa parte o processo administrativo é composto pelas seguintes funções administrativas: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar (POC3). Funções Administrativas Prever: Antecipar o futuro e elaborar um plano de ação. Organizar: Desenvolver a estrutura material e social da organização. Comandar: Gerenciar e guiar o pessoal. Coordenar: Integrar, conectar e harmonizar todas as ações e esforços coletivos. Controlar: Garantir que tudo aconteça conforme as normas definidas e as instruções fornecidas. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegidopor E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 10 Princípios gerais da Administração - Fayol Divisão do trabalho Especialização das tarefas. Autoridade e responsabilidade Autoridade consiste no direito de emitir comandos e na capacidade de aguardar a submissão. A responsabilidade é um desdobramento inerente da autoridade. Disciplina Aplicado e comportado. Unidade de comando Cada colaborador deve ser orientado por somente um superior hierárquico. Unidade de direção Uma cabeça e um plano para a mesma meta. Subordinação dos interesses individuais aos gerais Interesses gerais da empresa acima dos particulares. Remuneração do pessoal Salário justo para sua satisfação. Centralização Concentração na autoridade. Cadeia escalar Grave: Estrutura organizacional linear, ou seja, corresponde à linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até os níveis mais baixos, em que as ordens deverão descer desde o nível em que são dadas até chegar a quem as executa. Ordem Ordem material e humana. Equidade Amabilidade e justiça. Estabilidade do pessoal Procurava não rotacionar os trabalhadores. Iniciativa Visualização de plano. Espírito de equipe Harmonia entre as pessoas. Críticas à Teoria Clássica • Abordagem simplificada da organização formal: Considera apenas a organização formal. • Ausência de trabalhos experimentais: As ideias e fundamentos se fundamentam na percepção e no senso comum. • Extremo racionalismo na concepção da administração: Excesso de formalismo na apresentação de ideias. • Teoria da máquina: A organização é uma máquina. • Abordagem incompleta da organização: Observavam-se, apenas, os aspectos formais. • Abordagem de sistema fechado: Não levava em consideração o ambiente externo. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 11 Diferenças da Administração Científica X Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas A ênfase que anteriormente era dada às tarefas (Administração Científica) e à estrutura organizacional (Teoria Clássica), foi redirecionada para as pessoas, com foco em aspectos psicológicos, motivacionais, comunicativos e de liderança graças ao trabalho desenvolvido por Elton Mayo. Aqui nasce o homem social e sai de cena o homem econômico. Funções básicas da teoria das relações humanas A produção é resultado da integração social Quanto mais integrados socialmente os indivíduos estão, maior será sua capacidade de produção. Comportamento social dos Trabalhadores Os funcionários não atuam de maneira isolada. Relações Humanas Os funcionários são membros de grupos sociais dentro da empresa e estão sempre interagindo socialmente uns com os outros. A organização também possui grupos informais Grave: Com a Teoria das Relações Humanas, a concepção de organização passou a incluir a presença de grupos informais dentro dela. A importância das tarefas do cargo Foi constatado que atividades menos monótonas, com conteúdo mais significativos, tinham um impacto positivo na moral dos trabalhadores, o que resultava em melhores desempenhos por parte deles. Foco nos aspectos emocionais Foco nos elementos emocionais. Uma supervisão mais cooperativa eleva a eficiência O líder da equipe deve ter a habilidade de motivar os colaboradores, adotando uma abordagem amigável e receptiva. Taylor • Foco nas tarefas. • Supervisão Funciona (empregado recebe ordens de vários supervisores diferentes). • Método analítico. Fayol • Foco na estrutura. • Unidade de comando (empregado recebe ordens de apenas um supeior). • Método sintético. Críticas das Relações Humanas • Forma ingênua e “romântica” do operário: Funcionário feliz, tornava-se mais produtivo. • Foco exagerado nos grupos informais. • Ilusão de que os interesses dos funcionários e da organização são idênticos. • Manipulação das Relações Humanas. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 12 Diferenças da Teoria Clássica X Relações Humanas Experiência de Hawthorne A experiência de Hawthorne foi um estudo realizado na fábrica Western Electric, localizada em Chicago, entre os anos de 1924 e 1932. Essa pesquisa teve como objetivo investigar a relação entre as condições de trabalho e a produtividade dos funcionários. As principais características da experiência de Hawthorne foram: Iluminação: Inicialmente, o estudo buscou investigar o efeito da iluminação sobre a produtividade dos trabalhadores. Para isso, foram feitas alterações na intensidade da luz no ambiente de trabalho. Surpreendentemente, tanto quando a intensidade da luz foi aumentada quanto quando foi diminuída, observou-se um aumento na produtividade dos funcionários. Esse resultado indicou que outros fatores além da iluminação influenciavam o desempenho dos trabalhadores. Efeito Hawthorne: Durante a pesquisa, os pesquisadores perceberam que a mera observação e o interesse dedicado aos trabalhadores pelos supervisores já geravam um impacto positivo em sua motivação e produtividade. Esse fenômeno ficou conhecido como "Efeito Hawthorne" ou "Efeito de Observação", demonstrando que a atenção e o reconhecimento dos funcionários podem ter um impacto significativo em seu desempenho. Relações Sociais: A pesquisa também identificou a importância das relações sociais no ambiente de trabalho. Verificou-se que fatores como trabalho em equipe, colaboração, apoio mútuo e um ambiente socialmente agradável influenciavam positivamente a motivação e a produtividade dos funcionários. Essa descoberta destacou a relevância dos aspectos sociais e psicológicos no ambiente de trabalho, indo além das questões puramente técnicas e físicas. Uma das conclusões da experiência de Hawthorne foi que fatores psicológicos e sociais têm um impacto significativo no desempenho e na produtividade dos trabalhadores, indo além das condições físicas de trabalho. Os resultados indicaram que a atenção dos supervisores, o reconhecimento, a participação nas decisões e o ambiente social positivo influenciam positivamente a motivação e a satisfação dos funcionários , resultando em um aumento na produtividade. Essa descoberta desafiou a visão tradicional de que apenas aspectos técnicos e econômicos eram determinantes para o desempenho no trabalho, destacando a importância das relações humanas e do bem-estar dos colaboradores no ambiente organizacional. Fayol • Foco na estrutura. • Autoridade centralizada. • Ênfase na divisão do trabalho. • Não considera os grupos informais Elton Mayo • Foco nas pessoas. • Autoridade compartilhada. • Ênfase nas relações humanas. • Considera os grupos informais. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 13 Teoria da Burocracia Diante de diversas críticas às teorias anteriores, em 1940, um grupo de estudiosos buscou aplicar o modelo burocrático desenvolvido por Max Weber em 1909. Esta teoria foi fundamentada na dominação racional-legal e logo entra em cena o homem isolado. Para Max Weber o poder (Pessoas que realizam a sua própria vontade) + Legitimidade (Reconhecimento da autoridade) = Dominação (prática do poder). Características da Burocracia Cumprimento das normas e regulamentações Os colaboradores devem seguir rigorosamente as regras estabelecidas (não é flexível), que definem funçõese procedimentos previamente. Comunicação formal e padronizada A troca de informações deve ocorrer de maneira escrita e seguindo padrões estabelecidos. Divisão racional e funcional do trabalho O trabalho é distribuído de forma lógica e sistemática, com cada funcionário exercendo um papel específico. Relações impessoais As interações são baseadas em funções e cargos, e não nas pessoas que os ocupam. Contratações e promoções devem levar em conta critérios técnicos e meritocráticos, evitando interferências subjetivas. Estrutura hierárquica funcional As normas estabelecem atribuições, direitos e deveres para cada cargo. A autoridade baseia-se nas regras e limites preestabelecidos, com o poder concentrado no cargo, e não no indivíduo. Uniformidade e previsibilidade Rotinas estabelecidas e bem estruturadas proporcionam maior previsibilidade, agilizando decisões e tornando-as mais consistentes. Tipos de dominação Tradicional: Ela se fundamenta em tradições e costumes arraigados na sociedade. Carismática: Trata-se de um tipo de dominação que tem como base o carisma. Racional-legal: Esse tipo de dominação se origina a partir da lei, ou seja, da legitimidade das normas. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 14 Meritocracia e habilidades técnicas Os colaboradores são contratados com base no mérito e competências técnicas. Promoções também são concedidas com base na meritocracia e em critérios objetivos e técnicos, evitando preferências pessoais. Profissionalismo Os colaboradores da organização são considerados profissionais, pois são especialistas em suas áreas, recebem salários, ocupam cargos por tempo indeterminado, são nomeados por superiores hierárquicos e constroem carreiras dentro da empresa. Especialização O gestor não é necessariamente o proprietário ou acionista da empresa, mas alguém qualificado para gerenciá-la. Críticas da Burocracia (disfunções) • Formalização excessiva: É necessário que tudo seja registrado e documentado por escrito. • Acúmulo de documentos: Como tudo precisa ser registrado e formalizado por escrito, há um excesso de papelada. • Resistência a mudanças: Quando a empresa busca implementar um novo processo, esse colaborador "antigo" pode reagir negativamente, pois se sente inseguro. • Absorção das regras e apego extremo às normas: Na burocracia, um bom funcionário é aquele que domina todas as regras e regulamentos. • Rigidez excessiva: Os processos são tão inflexíveis que não permitem que os colaboradores inovem ou sejam criativos. • Impessoalidade nos relacionamentos: Os colaboradores são identificados pelos cargos que ocupam, ao invés de serem tratados como indivíduos. • Percepção limitada do panorama "macro": Devido à divisão e segregação das funções, os colaboradores podem perder a compreensão do trabalho como um todo e da relevância de suas atividades • Enfoque nos processos e não nos resultados: No modelo burocrático, a qualidade é medida pela eficiência no controle dos processos e normas, deixando os resultados em segundo plano. • Centralização na tomada de decisões: A concentração do poder decisório nas mãos do indivíduo de maior hierarquia na organização muitas vezes resulta em decisões inadequadas, uma vez que essa pessoa pode não ter o conhecimento necessário sobre o tema em questão. Essa abordagem centralizada também pode levar à lentidão no processo decisório • Rigidez nas rotinas e procedimentos: A adesão estrita a processos estabelecidos limita a espontaneidade e autonomia dos colaboradores, resultando na diminuição da capacidade de inovação. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 15 Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista de James Thompson e Amitai Etzioni, aborda tanto as organizações formais quanto informais, diferentemente da Teoria Clássica, que foca na estrutura formal, e da Teoria das Relações Humanas, que se concentra nas interações informais. Surge nessa teoria o Homem organizacional. A seguinte teoria foi a pioneira em abordar o conceito de sistema aberto, que considera a importância do ambiente externo para a organização. Teoria Neoclássica Teoria Neoclássica começou com Peter Druker e suas ideias na época de 1950. Nessa concepção teórica, o indivíduo é visto como um ser organizacional e administrativo, que persegue metas pessoais e, simultaneamente, as metas da entidade à qual pertence. Continuação... • Demonstração de símbolos de autoridade: No modelo burocrático, a ênfase na hierarquia leva ao uso exagerado de símbolos e sinais de status para identificar aqueles que possuem poder, como uniformes, tipo de mobiliário e localização das salas. • Conflitos e problemas no atendimento ao cliente: Em uma estrutura burocrática, os funcionários tendem a se tornar especialistas em suas áreas, concentrando-se excessivamente em normas, documentação e procedimentos, em detrimento das necessidades dos clientes. •As disfunções da burocracia não são características dessa estrutura, mas sim problemas naquela época. Importante! Características da teoria estruturalista • A estrutura organizacional, incluindo tanto a formal quanto a informal. • Diferentes tipos de incentivos, tais como recompensas salariais e materiais, bem como recompensas sociais e simbólicas. • Todos os níveis hierárquicos dentro de uma organização, independentemente de sua posição. • Todos os tipos de organizações, independentemente de sua área de atuação. • A análise tanto da dinâmica interna da organização quanto do ambiente externo em que a organização opera. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 16 Características da Teoria Neoclássica Foco na aplicação prática da gestão: Enfatiza aspectos instrumentais e pragmáticos, buscando resultados tangíveis e factíveis. Reformulação dos pressupostos clássicos Muitos postulados clássicos são revisitados, reorganizados e adaptados às condições da época Valorização dos princípios gerais de gestão Os neoclássicos se empenham em estabelecer princípios gerais de gestão que possam orientar e guiar o administrador no exercício de suas funções. Foco em objetivos e resultados A organização deve ser planejada, dimensionada e direcionada para atingir metas e gerar resultados. Ecléticos: Os neoclássicos possuem uma abordagem eclética. Abordagem Contingencial Reconhece que não há uma única forma correta de administrar. A abordagem contingencial considera que as práticas de gestão devem ser adaptadas de acordo com as particularidades e circunstâncias de cada situação. Centralidade do ser humano Reconhece a importância das pessoas na organização e valoriza a motivação, o desenvolvimento de habilidades e a participação dos colaboradores. A teoria neoclássica enfatiza a necessidade de uma gestão participativa e do estabelecimento de um ambiente de trabalho saudável. Teoria x Tipo de Homem Administração Científica Homem Econômico; Teoria das Relações Humanas Homem Social; Teoria Comportamental Homem Administrativo; Teoria Estruturalista Homem Organizacional; Teoria dos Sistemas Homem Funcional; Teoria Contingencial Homem Complexo. Funções administrativas sob o ponto de vista neoclássicos Mnemônico: PODC Planejamento Definir metas e estabelecer os recursos (elaborar estratégias) para atingi-las. O planejamento determina "onde se deseja alcançar" eelabora os planos de "como atingir" esse objetivo. Possibilita reconhecer oportunidades, riscos, vulnerabilidades e pontos fortes. Concentra-se em ideias. Organização Segmentar o trabalho, designar responsabilidades e determinar as autoridades. Estipular os recursos e meios necessários para atingir o objetivo proposto pelo planejamento. Está relacionada à alocação de recursos e à designação de tarefas para equipes, pessoas, organizações e setores. Concentra-se em "objetos" / recursos. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 17 Direção Consiste em conduzir as atividades para que tudo o que foi planejado e organizado seja efetivamente executado. Utilizar a influência para guiar e motivar os indivíduos. Está associada à liderança, coordenação, comunicação, motivação, relacionamento e interação, de modo que as pessoas realizem as tarefas necessárias para alcançar os objetivos estabelecidos. Concentra-se nas pessoas. Controle Acompanhar as ações e realizar as correções necessárias para manter a instituição no rumo certo rumo aos objetivos. Inclui o monitoramento, a observação e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se as atividades estão ocorrendo conforme o planejado, organizado e liderado. Foca-se nos resultados. Teoria Comportamental A Teoria do Comportamento está baseada nas ciências comportamentais e nas posições explicativas e descritivas, deixando de lado as partes normativas e prescritivas das teorias anteriores. Nessa teoria são destacados o homem Administrativo e o foco nas pessoas. Teoria do Desenvolvimento Organizacional O principal propósito do Desenvolvimento Organizacional é transformar os indivíduos e modificar a qualidade dos relacionamentos interpessoais no ambiente de trabalho. O foco do DO reside na alteração (mudança planejada) da cultura organizacional. Essa teoria, busca entender como a organização se ajusta as transformações que ocorrem no ambiente. Destaque do homem Administrativo. Principais Objetivos Fomentar a mentalidade colaborativa entre os membros da equipe. Aperfeiçoar a compreensão do grupo em relação ao contexto externo, visando simplificar a adequação da entidade a esse cenário. Estabelecer uma conexão de "identificação" entre as pessoas e a instituição (abrangendo a "convergência" de metas pessoais e organizacionais), por meio do estímulo e do engajamento. Teoria dos Sistemas A Teoria dos Sistemas foi originada pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy com um principal objetivo de analisar a conexão entre a organização e o ambiente externo, além de examinar a interação entre os elementos internos da organização em si. A ideia-chave é que as organizações funcionam como sistemas abertos. Nessa teoria é destacado o homem funcional. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 18 Teoria da Contingência A autora principal da Teoria Contingencial foi Joan Woodward. Essa teoria postula que a estrutura e o funcionamento de uma organização são influenciados pela interação com o ambiente externo. Tudo depende do contexto, ou seja, de vários fatores, como o ambiente, no qual a organização se encontra inserida. Nessa teoria surge o homem complexo. Outra parte importante essa fase, são as pesquisas conduzidas por Tom Burns e G. M. Stalker levaram esses dois sociólogos a categorizar as organizações em duas classes distintas: "estruturas mecanicistas" e "estruturas orgânicas". Características da teoria dos sistemas • As organizações possuem resiliência, o que significa que têm a habilidade de se ajustar a mudanças externas. • Os componentes da organização são interdependentes; apesar de serem autônomos, estão interconectados, de modo que ações em um elemento provocam reações em outros elementos. • O conjunto é superior à soma de seus componentes individuais. • Qualquer modificação em um dos componentes afeta o sistema como um todo. Características da teoria da contigência •A entidade é um sistema receptivo (estrutura sistêmica). •O contexto interno da entidade interage consigo mesmo e, ao mesmo tempo, estabelece conexões com o meio externo. As solicitações externas e os atributos internos da entidade estão estreitamente ligados. •Os elementos internos da estrutura são variáveis dependentes. Em contrapartida, os aspectos do ambiente são variáveis independentes. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 19 Mecanicista • Estrutura administrativa fundamentada em uma detalhada segmentação das tarefas • Posições preenchidas por profissionais com responsabilidades bem delimitadas • Tomada de decisões centralizada e focada no topo da organização • Hierarquia estrita de autoridade baseada em uma única linha de comando • Valorização de normas e processos formais • Enfoque nos conceitos gerais da Teoria Clássica • Contexto estável (previsível) • Burocracia Orgânica • Estruturas organizacionais ágeis com divisão mínima do trabalho • Decisões compartilhadas e atribuídas a níveis mais baixos • Hierarquia Flexível, com predomínio da comunicação lateral sobre a vertical (aplanamento) • Amplitude mais ampla de supervisão administrativa (menos níveis hierárquicos) • Maior ênfase nas comunicações informais • Foco nos princípios das relações humanas da Teoria das Relações Humanas • Ambiente em constante mudança (imprevisível) • Adhocracia Características da Adhocracia • Grupos de trabalho provisórios, independentes, autossustentáveis e de múltiplas competências. • Desconcentração do poder (as próprias equipes gerenciam-se autonomamente). • Alterabilidade e diversidade das obrigações (as responsabilidades não são estáticas e podem ser modificadas). • Ampla autonomia para realizar as tarefas (existem poucas regras e procedimentos). Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 20 Planejamento Organizacional Planejamento (1ª função adm. do processo administrativo) Princípios do Planejamento Etapas do Planejamento Princípios • Contribuição aos objetivos: Deve almejar o objetivo principal da organização com uma organização Hierárquica entre os objetivos. • Precedência do planejamento: Antecede as demais funções administrativas. (1ª) • Maior influência e abrangência: Induz alterações em múltiplas particularidades e ações da organização. • Maiores Eficiência, Eficácia e Efetividade: Otimização dos resultados e redução das insuficiências. • Participativo: Envolvimento de várias áreas relacionadas. • Coordenado: Todos os aspectos devem funcionar de maneira interdependente. • Integrado: Todos os níveis hierárquicos devem ter seus planos interligados. • Permanente: Deve ser constantemente executado, adaptando-se às transformações. •Eficiência: Empregar os recursos existentes da forma mais adequada. Relaciona-se à produtividade e ao rendimento. O foco é por DENTRO e está relacionado aos MEIOS e CUSTOS envolvidos. • Eficácia: Executar o necessário para que as metas sejam atingidas. Consiste em alcançar os objetivos ou as metas estabelecidas, independentemente dos custos envolvidos. O foco é por FORA e relaciona-se aos PROPÓSITOS. • Efetividade: Obter os resultados desejados, promovendo mudanças na realidade. Não é suficiente cumprir os objetivos; deveocorrer uma transformação. O foco é por FORA e está relacionado aos IMPACTOS (benefícios gerados). Importante! Definir Objetivos: Onde queremos chegar? Diagnóstico atual em relação aos objetivos: Onde estamos no momemnto? Elaboração de suposições sobre cenários futuros: Quais perspectivas nos aguardam? Exame das opções de atuação: Quais são as possíveis trajetórias? Seleção de uma estratégia entre as várias opções: Qual é a melhor direção a seguir? Execução do plano e análise dos resultados: Como vamos seguir essa "melhor direção"? Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 21 Vantagens do Planejamento Mais Foco O planejamento permite intensificar a "concentração dos esforços", ou seja, possibilita direcionar os esforços de forma mais eficaz. Mais Flexibilidade O planejamento também favorece a flexibilidade, isto é, amplia a habilidade da organização de se ajustar e se adaptar às novas circunstâncias que surgem ao longo do tempo. Mais coordenação O planejamento aperfeiçoa a coordenação das atividades, facilitando o alcance dos objetivos "priorizados". Mais controle O planejamento define os objetivos a serem cumpridos. Estes devem ser claramente estabelecidos, auxiliando na mensuração e no controle dos resultados em relação aos objetivos traçados. Administração do tempo O planejamento auxilia o administrador a orientar as atividades e a manter-se focado naquilo que realmente importa (objetivos). Senso de direção Dá um norte para empresa. Motivação e comprometimento Funciona de forma motivadora e comprometida. Redução do impacto ambiental Obriga os administradores a se adaptar as mudanças. Níveis do Planejamento Estratégico: Este é o patamar mais alto na hierarquia organizacional. Nele, são debatidos os propósitos gerais da instituição e as decisões de longo prazo. Portanto, apresenta maior interação com o ambiente externo. Tático: Conhecido também como nível gerencial, estabelece a ligação entre os níveis operacional e estratégico, concentrando-se em setores específicos da instituição a médio prazo. Operacional: Este é o grau mais inferior na gestão, concentrando-se no curto prazo e no desempenho das atividades. É voltado com “o que ” e “como” fazer. Ferramentas Utilizadas no Planejamento Ferramentas Temporárias Ferramentas Permanentes Calendários Projetos; Cronogramas; Orçamento. Políticas Organizacionais; Missão Organizacional; Procedimentos; Objetivos Permanentes. Nível estratégico Presidentes e Diretores Nível tático Gerentes e Chefes de Departamento Nível operacional Supervisores Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 22 Planejamento Formal x Informal Planejamento Formal Vantagens Desvantagens Estrutura e organização: O planejamento formal estabelece uma estrutura clara e organizada para orientar as ações e decisões dentro de uma organização. Clareza de objetivos: Define metas e objetivos de forma precisa, permitindo que todos os envolvidos tenham uma compreensão clara do que precisa ser alcançado. Coerência e alinhamento: O planejamento formal ajuda a garantir que todas as atividades e esforços estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização. Monitoramento e controle: Permite um maior controle e acompanhamento do progresso das atividades, facilitando a identificação de desvios e a implementação de ajustes necessários. Rigidez: Pode tornar a organização inflexível diante de mudanças e imprevistos, dificultando a adaptação a novas circunstâncias. Tempo e recursos: Requer tempo e recursos para desenvolver e manter um planejamento formal, o que pode ser custoso para algumas organizações. Resistência à mudança: Pode gerar resistência por parte dos colaboradores, que podem sentir-se limitados por um planejamento pré-estabelecido. Complexidade excessiva: Em algumas situações, o planejamento formal pode tornar-se excessivamente complexo e burocrático, dificultando sua implementação e compreensão. Planejamento Informal Vantagens Desvantagens Flexibilidade: O planejamento informal é mais flexível e adaptável às mudanças e situações imprevistas. Rapidez: Pode ser implementado de forma mais rápida, permitindo uma resposta ágil a demandas emergentes. Criatividade e inovação: Estimula a criatividade e a inovação, pois não está restrito a regras rígidas. Engajamento e participação: O planejamento informal pode envolver mais colaboradores, promovendo um maior engajamento e participação nas decisões. Falta de clareza: Pode gerar uma falta de clareza e direção, já que não há uma estrutura formal para guiar as ações. Desalinhamento: Sem uma coordenação adequada, pode haver desalinhamento entre as atividades e os objetivos estratégicos. Ausência de controle: A falta de um planejamento formal dificulta o controle e o acompanhamento das atividades. Tomada de decisão inconsistente: Pode levar a decisões inconsistentes e baseadas em interesses individuais, sem uma análise aprofundada. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 23 Estratégia Estratégia consiste em determinar as direções a serem seguidas, a partir da distribuição de recursos e o contexto externo, a fim de atingir os objetivos organizacionais. “Cinco Ps” de Mintzberg Plano No contexto de plano, a estratégia define o caminho a ser percorrido, atuando como um "manual" de orientação. Trata-se de uma abordagem organizada que estabelece formalmente o rumo estratégico para o negócio. Estratagema (armadilha) Em termos de estratagema, a estratégia se apresenta como uma ação astuta, elaborada para enfrentar e "iludir" os rivais no mercado. Padrão No aspecto de modelo, a estratégia consiste na consciência das ações (intencionais ou não) realizadas ao longo do tempo, ou seja, os comportamentos adotados pelos integrantes da organização. Posição Como posicionamento, a estratégia revela a maneira como a empresa se coloca diante de seu ambiente externo (concorrentes, fornecedores, clientes, etc.) e interno (acionistas, colaboradores, etc.). Perspectiva No que diz respeito à visão, a estratégia expressa a identidade da empresa e a forma como ela realiza suas atividades. Está relacionada à "personalidade" do negócio e ao modo como a organização enxerga o mundo ao seu redor. Além das táticas mencionadas anteriormente, ele também divide as estratégias em categorias que incluem estratégias pretendidas, não realizadas, deliberadas, emergentes e realizadas. Pretendida: Essa é a abordagem intencional que pode ou não ser concretizada. Não realizada: Refere-se ao plano original que, por algum motivo, não foi posto em prática. Deliberada: Aquela que foi proposta (estabelecida pela organização) e, em seguida, efetivamente aplicada. Emergente: Aquela que não foi planejada. Ela aparece de forma inesperada. Realizada: É o resultado das ações efetivamente executadas. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 24 Estratégias de Miles e Snow 4 tipos de estratégia Defensiva Foca na proteção e estabilidade, buscando isolar um segmento de mercadopara estabelecer um domínio sólido, direcionando um conjunto restrito de produtos a um nicho específico do mercado total. Ofensiva É uma abordagem agressiva que procura ativamente descobrir novas oportunidades de produtos e mercados inovadores, mesmo que isso possa impactar a rentabilidade. Analítica Representa uma estratégia híbrida e equilibrada, situada entre a defensiva e a exploradora. Reativa Diferentemente das outras três opções, a organização responde de maneira imprevisível e inoportuna ao ambiente. Transformação Estratégica 5 fases da estratégia Pioneira Nesta fase inicial da estratégia, uma organização é estabelecida ou busca expandir- se para novos negócios ou serviços. Crescimento Neste ponto, a organização alcança sucesso e experimenta um crescimento contínuo. Maturidade Nesta fase, a organização já atinge seu máximo potencial de mercado e começa a se tornar inflexível. Reajuste estratégico Este é o momento em que a organização precisa adaptar sua estratégia às novas demandas. Transformação constante Como o ambiente está sempre em mudança, a organização deve estar preparada para se adaptar continuamente às alterações. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 25 Planejamento Estratégico A definição da missão, visão, valores e negócio da organização é atribuição do planejamento estratégico. • Não há dúvidas de que o planejamento estratégico é o tema mais frequente em provas. Importante! Caraterísticas do Planejamento Estratégico • Voltado ao futuro: tem foco no longo prazo. • Abrangente: engloba a organização como um todo. • Processo de construção de consenso: busca atender às necessidades de todos os interessados na organização. • Promove a aprendizagem organizacional: adapta-se ao ambiente complexo, instável e em constante mudança, sendo um esforço contínuo de adaptação e aprendizado organizacional. • Fundamentado em três elementos: visão de futuro, fatores internos da organização e fatores externos do ambiente. Gestão estratégica A gestão estratégica é conduzida de forma mais descentralizada devido ao fato de que ela abrange não apenas o planejamento estratégico, mas também a implementação e o controle da estratégia organizacional. Planejamento estratégico O planejamento estratégico é um processo que envolve a formulação e implementação de estratégias para capitalizar as oportunidades e mitigar as ameaças ambientais. Missão Razão de ser " Qual é a razão de existência da organização?" Os efeitos que a organização terá na sociedade. Atemporal: permanente Visão Objetivos "Finais" da organização "Qual é o meu objetivo para o futuro? O consenso entre os membros da organização sobre o futuro desejado Não é permanente. É temporário Valores O conjunto de princípios fundamentais e crenças Fundamentação para a tomada de decisões Como será o comportamento esperado dos membros da organização Negócio É o ramo de atividaes da empresa Qual é a atividade principal da organização? Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 26 Objetivo x Meta Objetivo Meta Definição Declaração ampla e geral que descreve uma direção ou resultado desejado. Alvos específicos e mensuráveis que devem ser alcançados Abrangência Mais amplo e de longo prazo. Mais detalhado e de curto/médio prazo. Mensurabilidade Menos mensurável e mais subjetivo. Mensurável e quantitativo. Flexibilidade Mais flexível em relação à forma de alcançar. Mais rígido, com prazos definidos. Hierarquia Nível mais alto na hierarquia organizacional. Nível mais operacional. Relação As metas são derivadas dos objetivos. Metas são os marcos intermediários para alcançar o objetivo final. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 27 Fases e Estágios do Planejamento Estratégico Estágios do planejamento Estratégico Chiavenato Fases do planejamento Estratégico Djalma Oliveira Estágios do Chiavenato Formulação dos objetivos organizacionais: Refere-se a estabelecer a meta ou o objetivo a ser alcançado. Análise externa do ambiente: Consiste em avaliar os fatores externos que podem afetar a organização, tais como ameaças e oportunidades. Análise interna da organização: Trata-se de realizar uma análise interna da organização para identificar suas forças e fraquezas. Pode ser o beachmarking para fazer cmparações da própria organização. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada: Consiste em identificar e analisar as ações e estratégias que podem ser implementadas para alcançar os objetivos estabelecidos. Desenvolvimento de planos táticos e dos planos operacionais (operacionalização da estratégia):O planejamento estratégico é um processo amplo e genérico, por isso é necessário que seja desdobrado em planos táticos e operacionais para sua implementação efetiva. Diagnóstico Estratégico Missão da empresa Controle e Avaliação Instrumentos prescritivos e quantitativos Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 28 Fase 1 – Diagnóstico estratégico Identificação da visão Neste momento, os líderes da empresa definem o rumo desejado para o futuro. Identificação dos valores Os princípios compreendem os valores fundamentais e as convicções que orientam o comportamento da organização. Análise Externa Esta fase envolve a análise das ameaças e oportunidades presentes no contexto externo. O ambiente externo pode ser dividido em duas partes: Ambiente direto: consiste nos fatores que a organização reconhece e cujo nível de influência recebida ou exercida pode ser avaliado e quantificado pela própria organização. Ambiente indireto: engloba os fatores que a empresa consegue identificar, porém, o grau de influência recebida ou exercida, no momento, não pode ser avaliado ou quantificado pela organização. Análise Interna Nesta etapa, são examinadas as forças (aspectos positivos), as fraquezas (aspectos negativos) e os elementos neutros da organização. Análise dos concorrentes Este momento consiste em identificar as vantagens competitivas da organização e de seus concorrentes, permitindo um melhor posicionamento no mercado. Fase 2 – Missão da empresa missão da empresa A missão representa o propósito central da empresa, ou seja, a justificativa para sua criação e existência. propósitos atuais e potenciais Os objetivos referem-se à especificação dos segmentos em que a organização já opera ou planeja ingressar, considerando a missão estabelecida. Estruturação e debate de cenários Cenários envolvem contextos, padrões e indicadores que auxiliam no planejamento e desenvolvimento futuro da organização.: postura estratégica Neste passo, define-se como a empresa se situa em seu contexto. A estratégia de posicionamento indica o melhor caminho para a organização alcançar seus propósitos dentro do escopo da missão. macroestratégias São as principais ações ou diretrizes que a empresa deve seguir para interagir de forma eficaz, aproveitar oportunidades e criar vantagens competitivas. macropolíticas Por outro lado, as macropolíticas abrangem as diretrizes fundamentais que darão suporte às decisões gerais que a organização precisatomar para interagir de maneira apropriada com seu contexto. Fase 3 – Instrumentos prescritivos e quantitativos Instrumentos prescritivos A Os mecanismos prescritivos visam determinar as ações necessárias para que a organização atinja os objetivos definidos em sua missão. Contém as seguintes fases: 1- Definição de objetivos, desafios e metas; 2- Estabelecimento de estratégias e diretrizes; 3- Criação de projetos e planos de ação. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 29 Instrumentos quantitativos Já os instrumentos quantitativos têm como objetivo identificar os recursos requeridos para cumprir os objetivos estabelecidos. Estes estão relacionados ao planejamento financeiro. Fase 4 – Controle e Avaliação Definição e avaliação de métricas de desempenho; Análise do desempenho dos colaboradores; Comparação do desempenho atual com o planejamento prévio; Exame das discrepâncias; Implementação de medidas corretivas; Verificação da eficiência e eficácia das ações corretivas; e Integração de informações (retorno) ao processo de planejamento, a fim de apoiar futuras iniciativas de planejamento. Planejamento Baseado em Cenários Os cenários são moldados pela presença de incertezas, o que implica em múltiplas trajetórias possíveis. Em contrapartida, as previsões são construídas com base na racionalidade, o que resulta em apenas uma trajetória indicada. • No contexto do planejamento estratégico, a maioria das instituições segue a abordagem proposta por Djalma Oliveira. • A banca CESPE sustenta a noção de que não existe acordo unânime nas fases do planejamento estratégico, ou seja, não existe somente uma, pode ser usado as duas, mas não se deve usar somente uma. Importante! Djalma Oliveira: Abordagem projetiva e prospectiva A abordagem projetiva procura antecipar o futuro com base em experiências passadas concretas. Essa metodologia cria uma única possibilidade futura considerada certa, e para isso se baseia em variáveis quantitativas, objetivas e conhecidas. A abordagem prospectiva se apoia nas ações presentes para criar vários cenários futuros possíveis, porém incertos. Para isso, a abordagem prospectiva considera variáveis qualitativas, que podem ou não ser quantificáveis, objetivas ou subjetivas, e conhecidas ou desconhecidas. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 30 Métodos para Construção de Cenários Tipos de Cenários Cenário Ideal Trata-se de um cenário no qual ocorrem eventos favoráveis e não ocorrem eventos desfavoráveis. Esse cenário é definido pelo Decisor Estratégico. Cenário Mais Provável Refere-se à descrição da evolução do atual cenário até a formação de um novo cenário hipotético no final do horizonte temporal estabelecido para o trabalho. De acordo com os especialistas convidados, esse cenário é o mais provável de ocorrer dentro desse horizonte, considerando as condições atuais. Cenário-Alvo Consiste na descrição da evolução do cenário atual até a formação de um novo cenário hipotético no final do horizonte temporal estabelecido para o trabalho, que busca um futuro melhor para a Indústria. A construção desse futuro melhor é baseada na escolha de um Cenário Alvo viável, que, mesmo não sendo o ideal, será melhor do que o cenário considerado o Mais Provável no momento. Cenários Prospectivos São ferramentas de auxilio ao processo de tomada de decisão, utilizadas para a visualização de futuros alternativos, de médio e longo prazo. Cenários prospectivos são combinações de variáveis que descrevem diversos futuros possíveis e suas ligações com o presente. Fonte: https://www.stm.jus.br/plano-de-saude/plas-pagina-inicial/institucional/item/490-planejamento-estrategico Lógica intuitiva •É uma abordagem que se concentra nas perspectivas dos gestores sobre o mundo e utiliza a percepção para prever o futuro. Análise do impacto das tendências •É uma técnica que usa modelos probabilísticos e estatísticos, juntamente com um conjunto de dados, para avaliar a probabilidade de ocorrência de um determinado cenário. •Essa abordagem não considera as inter- relações entre os fatores analisados. Análise do Impacto cruzado •Examina como todas as tendências e eventos relevantes estão inter- relacionados por meio do cruzamento de probabilidades. Análise prospectiva •É um método para criar cenários. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 31 Planejamento Estratégico Situacional De acordo com o PES, é necessário realizar um planejamento contínuo durante a execução do plano, levando em consideração que as ações podem depender das circunstâncias. Por outro lado, o Planejamento Estratégico tradicional é caracterizado por ser prescritivo, normativo e genérico. 4 momentos do PES explicativo São identificados, selecionados e priorizados os problemas estratégicos, além de discutidas as causas, sintomas e efeitos dos mesmos. normativo Ocorre a definição das propostas do plano, buscando estabelecer as ações necessárias para lidar com os problemas identificados anteriormente. estratégico É realizada a concepção da estratégia que será adotada.: tático-operacional É o momento de colocar em prática as ações definidas, agindo sobre a realidade concreta. É importante destacar que esses quatro momentos do processo não ocorrem necessariamente em uma ordem sequencial e linear. Eles dependem da interação com o ambiente e do contexto em que estão inseridos. Alianças 3 tipos de alianças - Barney e Hesterly Aliança sem participação acionária Quando as empresas concordam em trabalhar em conjunto e cooperar uma com a outra. Essa aliança é estabelecida por meio de contratos de cooperação entre as partes. Aliança com participação acionária Além dos contratos de cooperação, há investimentos em participação acionária de uma empresa parceira na outra. Joint-ventures Quando empresas em cooperação formam uma nova empresa independente. Redes As redes são organizações temporárias conectadas pela Tecnologia da Informação, nas quais ocorre o compartilhamento de competências, conhecimentos, ideias, soluções, infraestrutura e processos, além de uma grande colaboração entre seus membros. Seu objetivo é resolver problemas ou obter ganhos. As redes são altamente dinâmicas e eficientes, fortalecendo as atividades de cada um dos atores envolvidos, ou seja, de cada um dos participantes. Organizações estruturadas em rede possuem equipes e departamentos descentralizados, estabelecem parcerias com fornecedores, formam alianças com concorrentes e realizam contratos com outras empresas. Administração por Objetivos (APO) Na Administração por Objetivos (APO), o foco está nos resultados e objetivos organizacionais, em vez de se preocupar com os processos, atividades ou meios (eficiência). Assim, a APO concentra-se nos resultados Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 32 (eficácia) em vez dos processos utilizados para alcançá-los. A definição dos objetivos e metas da organização é feita em conjunto por gerentes e subordinados (baixo -> cima), sendo possível sua alteração para alcançar suas metas. Vantagens Focar nas tarefas e atividadesque estão diretamente relacionadas ao cumprimento dos objetivos. Os administradores devem estabelecer prioridades, metas e medidas de desempenho. Funcionários envolvidos no processo de definição de metas e objetivos, estimula sua participação, motivação e comprometimento com a organização. Uma abordagem centrada em objetivos também proporciona uma clarificação de funções, responsabilidades e autoridade. A empresa aumenta sua capacidade de responder às alterações do ambiente externo. Estabelecer uma ligação mais forte entre os objetivos gerais da empresa e os objetivos individuais dos colaboradores. Desvantagens Depende do apoio e do comprometimento da administração de topo. Em ambientes ou fases de mudança dinâmica, a abordagem de estabelecer objetivos pode se tornar inútil e desmotivadora. Valoriza excessivamente os objetivos individuais com prejuízo dos objetivos organizacionais. Enfoque excessivo no curto prazo, o que prejudica o planejamento de longo prazo. Pode consumir muito tempo e gerar burocracia excessiva. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 33 Organização e Estrutura Organizacional Organização (2ª função adm. do processo administrativo) Organização e seus significados Entidade Estruturada Pessoas que trabalham juntas para alcançarem os objetivos. Função Administrativa A função administrativa se refere a uma das etapas do processo organizacional. Ordem Organização material e humana. Onde está presente a função Organizacional? Nível Organizacional Nível Global ou Estratégico Presidentes e Diretores; Organização engloba a empresa no seu total; Desenvolve o desenho organizacional. Nível Departamental ou Tático Gerentes e Chefes de Departamento; A função organizacional engloba a parte intermediária da empresa, como departamentos e unidades; Desenvolve a departamentalização. Nível Operacional Supervisores; Organização se concentra na modelagem de trabalho. Estrutura Organizacional Nível estratégico Presidentes e Diretores Nível tático Gerentes e Chefes de Departamento Nível operacional Supervisores Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 34 A estrutura organizacional define a forma de trabalho que será separado entre os departamentos; organiza a estrutura hierárquica; define a alocação de recursos e outras funções. Ela inclui 4 sistemas: autoridade, responsabilidade, decisão e comunicação. Elementos Especialização do Trabalho Departamentalização Cadeia de comando Amplitudade de Controle Centralização e Descentralização Formalização Especialização do Trabalho • A especialização envolve a divisão de um trabalho em atividades específicas, visando melhorar a eficiência e o rendimento. Comumente, a especialização potencializa a produtividade e a eficácia. Contudo, em certos casos, o trabalho desempenhado pelo trabalhador pode se tornar excessivamente especializado, ocasionando "desvantagens humanas". Especialização Horizontal Especialização vertical Especialização vertical Vertical Vertical Horizontal Horizontal Departamentalização • Depois de segmentar o trabalho (através da especialização), o próximo passo é reunir as ações para que as tarefas sejam coordenadas adequadamente. Vamos proceder à organização das atividades por meio da departamentalização, que consiste em alocar indivíduos, recursos e ações similares em unidades organizacionais (como departamentos, setores, etc.), buscando alcançar uma coordenação aprimorada e direcionamento dos esforços. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 35 Departamentalização Funcional As tarefas são organizadas conforme as várias funções especializadas executadas na organização. Atividades "congruentes/semelhantes" são reunidas em departamentos especializados. Vantagens Desvantagens Especialização das atividades; Incentiva a concentração e o direcionamento de esforços; Maior consistência e proteção; Expansão da economia em escala; Reúne habilidades de forma eficaz. Enfoque introspectivo (Preocupação somente interna); Dificuldade na adaptação a transformações (Por conta do foco interno); Concentração em "metas funcionais" (“Deixa de fora” os objetivos organizacionais); Disputa de interesses e objetivos; Especialização excessiva; Perda da perspectiva “macro”; Desafios na coordenação, integração e comunicação entre os departamentos (Comunicação precária entre os departamentos, por conta do foco em seus próprios objetivos). Departamentalização por Produto (Ou serviço) As tarefas são organizadas conforme os produtos ou serviços disponibilizados pela organização. Ao reunir todas as atividades em um departamento específico, surgem unidades "quase autônomas" atuando dentro da empresa. Essa abordagem é apropriada para contextos em constante mudança. Vantagens Desvantagens Estabelece a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos (ou serviços); Facilita a coordenação entre departamentos; Favorece a coordenação dos resultados almejados; Concede maior adaptabilidade; Estimula a inovação e a criatividade. Aumento de despesas (repetição de departamentos em cada produto); Perigo de obsolescência técnica (especialistas perdem a interação com outros); Não recomendada para empresas com poucos produtos ou linhas de produtos; Pode gerar insegurança e ansiedade nos profissionais; Especialização excessiva; Perda da perspectiva “macro”; Dificuldade em estabelecer políticas gerais da empresa (por conta das unidades quase autônomas). Ao estabelecer um "departamento de calçados masc.", a coordenação intradepartamental será simplificada. Isso significa que a colaboração entre as diferentes "áreas" será mais fácil. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 36 Ao criar uma "divisão de calçados masc.", composta por vários departamentos, a coordenação interdepartamental será aprimorada. Isso implica em maior facilidade na coordenação entre os departamentos que integram a seção de cervejas. Departamentalização por Processo As tarefas são organizadas conforme os processos centrais do fluxo produtivo, ou seja, de acordo com as etapas do processo de produção e geralmente limitado aos níveis operacionais das empresas. Consiste na organização de uma abordagem divisional que envolve a distinção e o agrupamento de atividades, conforme as etapas de execução. Vantagens Desvantagens Integração de processos (possibilita a conexão entre diferentes áreas, focando tanto nos clientes internos quanto nos externos); Maior economia de escala; Viabiliza maior produtividade e qualidade na empresa Aumento da eficiência organizacional. Melhoria e otimização do planejamento físico (layout). Rigidez dos processos; Necessidade de tecnologia estável e produtos constantes; Perda da visão abrangente (dificultando a substituição do gestor de um departamento específico); Risco operacional maior (e uma etapa do processo enfrentar problemas, todo o processo produtivo será afetado). Diretoria (Fábrica de calçados) Departamento calçados masc. Área de produção Área de comprasÁrea de vendas departamento calçados fem. Área de produção Área de compras Área de vendas Diretoria (Fábrica automóveis) Divisão de calçados masc. Departamento de produção Departamento de compras Departamento de vendas Divisão de calçados fem. Departamento de produção Departamento de compras Departamento de vendas • É importante mencionar que o conceito mais comum em provas é a coordenação interdepartamental. No entanto, esteja atento a ambos os aspectos. Importante! Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 37 Departamentalização por Cliente Pode-se afirmar que as tarefas são organizadas conforme as demandas dos consumidores. Geralmente é utilizado no nível operacional. Vantagens Desvantagens Propicia um maior entendimento do cliente; Viabiliza um atendimento ágil e constante às demandas do cliente; Permite que a empresa aproveite grupos de clientes bem delineados; Facilita a adaptação da empresa aos diversos perfis de clientes; Fortalece a cultura de foco no cliente. Pode tornar outras atividades da empresa “secundárias" ou "complementares"; Outros objetivos da empresa podem ser sacrificados; O processo de tomada de decisão da organização se torna dependente das escolhas do cliente. Dificuldades na coordenação entre departamentos podem surgir. Diretoria de produção (Fábrica de calçados) Departamentalização por Projetos Consiste em um conjunto de tarefas com começo, meio e término previamente estabelecidos. Na organização por projetos, as atividades são agrupadas com base nos resultados (outputs). Indivíduos e tarefas recebem responsabilidades temporárias para executar todo o trabalho ou apenas parte dele. Vantagens Desvantagens Concentração e alinhamento de esforços; Aumento da responsabilidade compartilhada; Eficiência na distribuição de recursos; Times multidisciplinares; Flexibilidade e adaptabilidade; Melhora o cumprimento de prazos; Atende de maneira mais eficiente às necessidades dos clientes; Possibilita lidar com produtos de elevada complexidade. Temporariedade; Receio de desemprego; Concentração exclusiva no projeto); Comunicação insuficiente e tomada de decisão inadequada; Problemas relacionados ao tamanho da equipe; Necessidade de elevados investimentos. Departamentalização Territorial Na organização por regiões, as atividades são agrupadas com base no local de execução do trabalho ou na área de atuação da empresa, ficando sob a supervisão de um único gestor. Vantagens Desvantagens Gestores com foco ampliado; Acompanhamento eficiente das variações e preferências locais e/ou regionais; Tomada de decisões aprimorada; Possibilidade de obter vantagens econômicas em operações locais específicas.; Respostas ágeis e ações direcionadas às demandas; Controle desafiador por parte do nível estratégico (institucional) da empresa; Duplicação de instalações físicas e pessoal; Desbalanceamento no processo administrativo da empresa; Desbalanceamento de poder; Dificuldade de coordenação; Departamentalização Híbrida (Mista) Design Modelagem Corte Costura Montagem Acabamento Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 38 Utiliza diversos tipos de departamentalização (ou diversos critérios) na construção de sua estrutura organizacional. Mistura de algumas departamentalizações anteriores. Departamentalização por Matriz (Grade) Trata-se de uma forma de departamentalização mista na qual ocorre a combinação de dois ou mais tipos de departamentalização, resultando em subordinação múltipla (2 ou mais tarefas) para um funcionário. Nesse cenário, o colaborador responde a dois ou mais gestores de departamentos distintos. Vantagens Desvantagens Aperfeiçoamento acentuado das habilidades técnicas da equipe. Coordenação mais consistente entre as equipes. Estímulo à colaboração interdepartamental. Maior especialização nas tarefas realizadas. Otimização eficaz na utilização de recursos. Melhoria no cumprimento de prazos e orçamentos estabelecidos. Aumento na satisfação do atendimento aos clientes. Melhoria na coordenação lateral, permitindo que a estrutura matricial facilite a colaboração em meio a tarefas complexas e interdependentes. Estímulo a um "conflito produtivo" entre os membros da organização. Conflito entre gerentes funcionais e gerentes de projetos devido à autoridade compartilhada sobre os mesmos colaboradores. Divergências de interesses entre gerentes funcionais e gerentes de projetos. Tendência a incentivar disputas por poder. Conflito de funções: colaboradores subordinados a múltiplos chefes (dupla autoridade), podendo receber demandas e instruções conflitantes, gerando conflitos de funções. Dificuldade na coordenação devido à dupla autoridade, o que pode levar a confusão e frustração. Enfraquecimento da coordenação vertical (diminuição da coordenação exercida pelo gerente sobre o subordinado - coordenação hierárquica). Desafios na coordenação entre o departamento de projetos e os departamentos funcionais. Essa estrutura complexa pode gerar potenciais focos de conflito e desequilíbrios de poder entre os dois lados da matriz. Amplitude de Controle • A amplitude de controle expressa a quantidade de colaboradores que um gestor pode liderar de maneira eficiente e efetiva. A definição do número de níveis hierárquicos de uma organização é baseada na extensão dessa amplitude de controle. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 39 Estrutura Vertical Estrutura Horizontal Muitos chefes; Menos subordinados por chefe; Amplitude menor; Formada por vários níveis de autoridade; Poucos chefes; Mais subordinados por chefe; Amplitude maior; Formada por poucos níveis de autoridade; Quando a amplitude de controle é maior, os custos associados tendem a ser menores, tornando a empresa mais eficiente do ponto de vista financeiro (isso ocorre devido à redução no número de gestores, resultando em economia com salários mais elevados). As amplitudes de controles menores apresentam a vantagem de exercer um acompanhamento "mais próximo" de cada colaborador. Cadeia de comando • A cadeia de comando ilustra a disposição hierárquica e a submissão aos superiores no ambiente empresarial. • Corresponde à linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até os níveis mais baixos, de acordo com a qual as ordens deverão descer desde o nível em que são dadas até chegar a quem as executa. Autoridade A autoridade se refere às prerrogativas que alguns postos têm para emitir comandos e aguardar a execução das instruções fornecidas. Unidade de comando É um conceito (originário da teoria clássica da administração de Fayol) que determina que cada indivíduo deve se submeter a somente um superior hierárquico. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Administração Geral www.quebrandoquestoes.com 40 Tipos de Estrutura Organizacional A estrutura organizacional é ilustrada pelo organograma. O organograma é um diagrama que exibe a disposição hierárquica formal de uma organização. Organização Formal Organização Informal Trata-se de uma estrutura baseada na racionalidade
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