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Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 2/61 Sumário Gestão de Pessoas e suas Caraterísticas............................................................................................................ 3 Trabalho em Equipe ....................................................................................................................................... 15 Recrutamento ............................................................................................................................................... 25 Seleção .......................................................................................................................................................... 28 Treinamento .................................................................................................................................................. 31 Desenvolvimento ........................................................................................................................................... 37 Gestão por Competências .............................................................................................................................. 41 Gestão de Conflitos ........................................................................................................................................ 46 Gestão de Conhecimentos.............................................................................................................................. 51 Negociação .................................................................................................................................................... 56 Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 3/61 Gestão de Pessoas e suas Caraterísticas Conceito Evolução Histórica no Brasil (Visão de Toser) Fase Contábil • O foco principal desse período estava relacionado aos gastos da companhia. • Os trabalhadores eram considerados como "recursos" das entidades. Fase Legal • A atenção se concentrava no monitoramento e preservação das leis trabalhistas recém-estabelecidas (Consolidação das Leis do Trabalho - CLT). • Surgiu o Chefe Pessoal. Fase Tecnicista • O setor de Recursos Humanos começou a executar funções como: capacitação, recrutamento e seleção, gestão de cargos e remuneração, e garantia da higiene e segurança no trabalho. • É importante ressaltar a figura do Gerente de Relações Industriais neste contexto. Fase Administrativa • A meta era evoluir para uma abordagem mais "humanista", focada nas pessoas e em suas interações com a sociedade. • Entra agora o Gerente de Recursos Humanos. Fase Estratégica • Os primeiros programas de planejamento estratégico em Recursos Humanos foram desenvolvidos em consonância com o planejamento estratégico "nuclear" da organização. • O gerente de RH é reconhecido no cargo de diretoria (nível estratégico). O que é significa Gestão de Pessoas? • A Gestão de Pessoas consiste em um conjunto de diretrizes e ações que visam harmonizar os interesses da organização com as expectativas dos trabalhadores, orientando o comportamento dos indivíduos para que eles possam contribuir de forma eficiente para o sucesso da empresa e, assim, alcançar vantagem competitiva. • O objetivo é que tanto as metas da organização quanto as individuais sejam atingidas de maneira satisfatória. Fase Contábil (antes de 1930) Fase legal (1930- 1950) Fase Tecnicista (1950 a 1965) Fase Administrativa / Sindicalista (1956 a 1985) Fase Estratégica (De 1985...) Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 4/61 Evolução Histórica no Geral (Visão de Gil) Administração Estratégicas de Recursos Humanos Princípios Básicos Vantagens • Examinar as questões relacionadas ao pessoal e buscar resoluções com enfoque voltado para o lucro (não somente para as atividades). • Avaliar custos e vantagens de diversos aspectos da Gestão de Recursos Humanos, como: eficiência, remuneração e benefícios, recrutamento, capacitação, ausências, retorno ao país de origem, desligamentos, encontros e pesquisas de opinião. • Capacitar o time de Recursos Humanos, ressaltando o papel estratégico da Gestão de Recursos Humanos e sua contribuição para a obtenção de resultados financeiros. • Ajuda as empresas a atingir seus objetivos; • Utiliza de forma eficiente as habilidades e competências da força de trabalho; • Fornece à organização colaboradores capacitados e motivados; • Maximiza a satisfação no trabalho e o aprimoramento dos funcionários; • Auxilia no desenvolvimento e manutenção de uma qualidade de vida que torne o emprego na empresa atrativo; • Gerencia mudanças visando obter vantagens que beneficiem tanto a organização quanto os indivíduos, os grupos e a sociedade. • Os trabalhadores eram vistos como máquinas que trabalhavam de maneira mais eficiente possível. Administração Científica • Os trabalhadores ainda eram vistos como máquinas com o foco em aumentar a efieciência. Administração Clássica • O foco nesse período passou a ser nos trabalhadores, ou seja, nas pessoas. • Liderança, Motivação e Comunicação. Escola das Relações Humanas • Depois do término da Segunda Guerra Mundial, as instituições passaram a dar atenção às condições de trabalho e à relevância das vantagens aos trabalhadores. • Surgiu o Departamento de Relações Industriais. Relações Industriais • Começou-se a perceber que os empregados representavam ativos preciosos para as organizações. • Surgiu o Departamento de Recursos Humanos. Administração de Recursos Humanos (ARH) • A gestão de Recursos Humanos torna-se cada vez mais integrada na formulação das estratégias corporativas. Administração Estratégica de Recursos Humanos Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 5/61 Evolução Histórica no Geral (Chiavenato) • No final de 1990, as pessoas passam a ser vistas como um dos fatores mais importantes para determinar o sucesso da organização. • Os trabalhadores são vistos como patrimonio intectual (habilidade, capacidade e inteligência) e não como patrimonio físico. Gestão de Pessoas (GP) • Essa área atua de forma estratégica no êxito das empresas. • Ao se conectar com as metas e objetivos estratégicos da organização, ela se torna apta a promover maior flexibilidade e inovação na instituição. Gestão Estratégicas de Pessoas Departamento Pessoal /D. Relações Industriais •Industrialização Clássica: Dep. Pessoal e Dep. Relações Industriais. •Os trabalhadores eram vistos como máquinas que trabalhavam de maneira mais eficiente possível. Administração de R.H •Industrialização Neoclássica: Dep. RH. •Empregados representavam ativos preciosos para as organizações. Gestão de Pessoas (GP) •Era da Informação: Equipes de gestão de pessoas. •Os trabalhadores são vistos como patrimonio intectual (habilidade, capacidade e inteligência) e não como patrimonio físico. •Terceirização das tarefas e atividades não essenciais. •A antiga Administração de Recursos Humanos está associada a elementos como a preservação da cultura organizacional, introspecção, isolamento, foco na eficiência interna, rotinas burocráticas e uma visão direcionada ao passado e presente. •Por outro lado, a atual Gestão de Pessoas está relacionada a aspectos como transformação cultural, inovação, extroversão, visão estratégica,ênfase na eficácia organizacional, gerenciamento participativo e uma visão voltada para o futuro. Importante - ARH e GP Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 6/61 Modelos de Gestão de Pessoas Processos de Gestão de Pessoas (Visão Chiavenato) Modelo Instrumental (Funcionalista) • Gestão de Pessoas baseadas na racionalidade entre meio e fim. • Procura unificar os interesses pessoais, organizacionais e sociais. • Trabalhadores são considerados como recursos. • O conflito de interesses deve ser evitado (disfuncional) e as escolhas são concentradas nos patamares hierárquicos superiores da instituição. • Trouxe o recrutamento e seleção, treinamento e avaliação de desempenho. Modelo Político • O conflito é importante para a gestão (funcional). • Destaque para a resolução de conflitos, uma vez que nem sempre as necessidades das pessoas coincidem com as da empresa, e os gestores atuam como mediadores nesse processo. Modelo Estratégico • A missão, a visão, os princípios e os objetivos empresariais são componentes orientadores das estratégias e ações relacionadas a gestão de pessoas. Agregar Pessoas •Processos de fornecimento ou abastecimento de trabalhadores. •Recrutamento e seleção Aplicar Pessoas •Elaborar as tarefas a serem executadas pelos colaboradores na organização e monitorar • Dsenho de Cargos e Avaliação de desempenho. Recompensar Pessoas •Incentivo. •Remuneração e vantagens. Desenvolver Pessoas •Capacitar os trabalhadores. •Treinamento e desenvolvimento. Manter Pessoas •Criar condições ambientais e psicológicas de trabalho. •Segurança, higiene, clima, etc. Monitorar Pessoas •Controlar os trabalhadores. •Sistemas de informações gerenciais. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 7/61 Segunda visão de Chiavenato sobre Processos de GP (Subsistemas) Visão de Borges e Mourão sobre Processos de GP (Sistemas) Visão de Sobral e Peci sobre Processos de GP (Processos) • Essa primeira visão de chiavenato é a que mais aparece em prova. Fique Ligado! Importante! Subsistema de Provisão (Suprimentos) Quem tabalhará na organização? Subsistema de Aplicação (Análise e descrição de cargos) O que as pessoas farão? Subsistema de Manutenção (Vantagens da organização) Como manter as pessoas? Subsistema de Desenvolvimento (Treinamento) Como preparar e desenvolver as pessoas? Subsistema de Monitoração (Controle) Como saber o que são e o que fazer na organização? Sistema de Ingresso • Envolve a parte de recurtamento, seleção e socialização das pessoas. Sistema de Desenvolvimento • Envolve a parte de treinamento e desenvolvimento das pessoas (coaching). Sistema de Valorização • Envolve a parte de recompensa (natureza econômica, crescimento pessoal e profissional). Identificação e Atração • Procura-se identificar e atrair funcionários competentes. • Recrutamento e seleção. Desenvolvimento • Envolve a orientação e o treinamento. Manutenção • Foco em manter os funcionários motivados e comprometidos. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 8/61 Objetivos Funções Responsabilidade de Linha e Função da Staff • A maior parcela da responsabilidade no que se refere ao gerenciamento de colaboradores recai sobre o Gestor de Linha (Líder "direto" com Responsabilidade). Já o setor de Gestão de Pessoas (Função de Apoio) atua como uma espécie de "consultoria interna". Responsabilidade de linha Função Staff Atender às necessidades da equipe de trabalho Gerenciar políticas de RH Decidir sobre subordinados Fornecer assessoria e apoio Implementar ações de RH Realizar consultoria interna de RH Atender objetivos de RH Oferecer serviços de RH Supervisionar táticas e operações Administrar estratégias de RH Novos papéis da Gestão de Pessoas Societário Assumir responsabilidade social diante das demandas e desafios da sociedade. Organizacional Tornar a Adm. de recursos humanos um provedor de serviços para toda a empresa. Funcional Sustentar a participação da Adm. de recursos humanos em um patamar adequado. Pessoal Apoiar os funcionários no alcance de seus objetivos pessoais, de modo a mantê- los e retê-los, ampliando a contribuição do indivíduo à organização. •GP pode auxiliar no impulso da estratégia organizacional. Adm. de Estratégicas de RH •GP pode proporcionar uma base de serviços para a organização, tornando-a eficiente e eficaz. Adm. da Infraestrutura da empresa •GP pode fomentar o engajamento e o compromisso dos funcionários. Adm. da Contribuição dos funcionários •GP pode colaborar na construção de uma organização criativa, atualizada e inovadora. Adm. da Contribuição dos funcionários Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 9/61 Flexibilidade Organizacional 4 Tipos de Flexibilidade relacionados a GP Flexibilidade Numérica • Duração do tempo de trabalho com horários flexíveis. Flexibilidade Funcional • Variação das tarefas. Flexibilidade de Distanciação • Subcontratação de trabalhadores terceirizados. Flexibilidade Remuneratória • Variação de salário em função do desempenho. Planejamento, Estratégias e Políticas 3 níveis organizacionais de acordo com Sobral e Peci Papéis da Administração de RH 4 papéis Parceiro Estratégico • Função vinculada à gestão e harmonização das táticas de Recursos Humanos com as estratégias comerciais da empresa. • Foco nos resultados organizacionais. Especialista Administrativo • Função relacionada às atividades rotineiras da organização e aos procedimentos administrativos de RH. • Garantir a efetividade na execução dos procedimentos administrativos de Recursos Humanos. Agente de Mudanças • Função associada à administração de alterações e adaptações na empresa. • O profissional do RH está buscando inovação e criatividade. Defensor dos Funcionários (Intérprete das Necessidades dos Funcionários) • Função ligada à gestão das contribuições dos trabalhadores • O profissional é responsável por saber as necessidades dos funcionários. Atuação da ARH no Nível estratégico: Formulação de políticas e estratégias de recursos humanos. Atuação da ARH no Nível tático: conjunto de atividades técnicas (seleção, treinamento, etc.). Atuação da ARH no Nível operacional: Ligado às atividades cotidianas da empresa. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 10/61 Política de Gestão de Pessoas/ RH As Diretrizes de Gestão de Pessoas consistem em normas, fundamentos e orientações que buscam guiar as ações e escolhas dos trabalhadores, prevenindo que adotem comportamentos e decisões não apropriadas. Características Estabilidade • As políticas precisam ter um "grau de permanência no tempo" para impedir mudanças drásticas. Consistência • As diretrizes devem ser implementadas de maneira coerente, independentemente dos níveis organizacionais ou áreas impactadas, ou seja, aplicadas igualmente em todos os setores e níveis da empresa. Flexibilidade • As políticas precisam ser maleáveis(flexíveis), permitindo correções, ajustes e exceções quando necessário. Generalidade • As diretrizes devem ser aplicáveis de forma ampla e inclusiva em toda a organização. Clareza e simplicidade • As políticas devem ser facilmente compreendidas e apresentar definições claras e simples. Estratégias de Gestão de Pessoas/RH Busca harmonizar as aptidões (saberes, capacidades e comportamentos) dos trabalhadores com os objetivos e táticas empresariais. Estratégias de Gestão de Pessoas/RH Estratégia Conservadora e Defensiva e Estratégia Prospectiva e Ofensiva Parte estratégica de GP Empresa impôs uma Estratégia Prospectiva e Ofensiva Empresa impôs uma Estratégia Conservadora e Defensiva Fluxos de Trabalho • -Inovação • -Adaptabilidade • -Categorias abrangentes de funções • -Planejamento básico do posto de trabalho • Eficiência na Produção. • Ênfase no Monitoramento. • Descrições de funções claras. • Planejamento minucioso do posto de trabalho. Admissão • Recrutamento Externo. • Gerente responsável pela seleção (descentralizado). • Compatibilidade do indivíduo com a cultura organizacional. • Processo formal e informal de contratação e integração. • Recrutamento interno. • Departamento de Gestão de Pessoas responsável pela seleção (centralizado). • Prioridade às competências técnicas. • Processo formal de contratação e integração. Desligamento de trabalhadores • Rescisões/desligamentos. • Contratação sempre que necessário. • Ausência de suporte para ex- colaboradores. • Sem tratamento prioritário (ou seja, não há preferência por recontratações). • Desligamentos voluntários. • Suspensão temporária de contratações (evita-se novas admissões). • Suporte contínuo aos ex- colaboradores. • Política de preferência por recontratações. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 11/61 Avaliação de Desempenho • Avaliações personalizadas. • Avaliação como ferramenta de crescimento. • Avaliação multifuncional. • Múltiplas fontes de avaliação (o colaborador é avaliado por diferentes agentes). • Avaliações padronizadas. • Avaliação como mecanismo de supervisão. • Abordagem específica. • Dependência excessiva do líder (o gerente é praticamente o único responsável pela avaliação do colaborador). treinamento • Capacitação em grupo. • Formação interna e externa. • Treinamento abrangente para maior adaptabilidade. • Desenvolvimento de competências. • Capacitação individual. • Formação no local de trabalho. • Treinamento especializado. • Aquisição de habilidades. Recompensas • Remuneração variável. • Salário baseado no indivíduo. • Salário relacionado ao desempenho. • Decisões descentralizadas sobre remuneração. • Remuneração fixa. • Salário baseado na função. • Salário com base na experiência. • Tomada de decisões centralizada sobre remuneração. Estratégia de Controle e Estratégia de Comprometimento Controle • Os trabalhadores são percebidos como "dígitos", despesas e "força laboral" que, para ter bom desempenho, precisam ser comandados e supervisionados. Comprometimento • Os trabalhadores são vistos como "aliados profissionais", nos quais a organização deve investir para alcançar resultados superiores a nível corporativo. • Essa abordagem se fundamenta no conceito de que o engajamento dos funcionários está intrinsecamente ligado à melhoria do desempenho. • Empresas modernas estão cada vez mais priorizando a estratégia de comprometimento. Planejamento de Gestão de Pessoas/RH Planejamento estratégicos da Gestão de Pessoas/ RH – 3 Formas Planejamento Adaptativo • Planejamento de recursos humanos ocorre subsequentemente, combinando as práticas de administração de pessoal necessárias para atingir metas estratégicas. • A ênfase recai no planejamento organizacional. Planejamento Autônomo e Isolado • O foco está no planejamento de recursos humanos, procurando identificar maneiras pelas quais as práticas de Gerenciamento de Pessoas possam agregar valor à organização. Planejamento Integrado • A concentração está na fusão entre o planejamento organizacional e o planejamento de recursos humanos, integrando-os harmoniosamente. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 12/61 5 Modelos de Planejamento de RH Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço • É um modelo quantitativo que se baseia na concepção de que a necessidade de recursos humanos é uma variável que se relaciona com a "demanda prevista" dos produtos ou serviços que os trabalhadores produzem para a organização. • Esse modelo é influenciado por aspectos como produtividade, tecnologia, e disponibilidade de recursos • Voltado especialmente ao planejamento do nível operacional da organização. Modelo baseado em segmentos de cargos • Voltado especialmente ao planejamento do nível operacional da organização. Composto por 4 passos: ➢ Selecionar um fator estratégico. ➢ Definir os níveis históricos e futuros para cada fator estratégico escolhido. ➢ Identificar os níveis históricos da equipe de trabalho de cada unidade. ➢ Prever os níveis futuros de equipe de trabalho, considerando a projeção dos níveis correspondentes ao fator estratégico. Modelo de substituição de postos- chave • É um modelo que utiliza espécies de “organogramas de carreira” para o planejamento dos funcionários. • Nesse organograma é considerado o desempenho de cada trabalhador e sua capacidade de substituir outros trabalhadores. Modelo baseado no fluxo de pessoal • É um modelo cujo propósito é gerenciar a circulação de indivíduos dentro da instituição. Modelo de planejamento operacional integrado • É o modelo mais amplo e leva em consideração 4 variáveis: ➢ A quantidade de produtos a serem produzidos conforme o planejamento da empresa. ➢ Transformações tecnológicas internas que possam influenciar o desempenho dos colaboradores. ➢ Tendências de oferta e demanda no mercado, bem como o comportamento dos consumidores. ➢ Estratégias de desenvolvimento de carreira organizacional. Equilíbrio Organizacional A entidade é uma estrutura que recebe contribuições (trabalho, dedicação etc.) de vários trabalhadores e, em troca, proporciona incentivos (salários, prêmios etc.) a esses trabalhadores, ou seja, tem uma relação de reciprocidade entre a organização e os trabalhadores. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 13/61 Princípios do Equilíbrio Organizacional • O trabalhador apenas preservará seu engajamento na entidade enquanto os estímulos fornecidos por ela se igualarem ou superarem suas contribuições. • Cada colaborador recebe incentivos da entidade e, em contrapartida, contribui à organização. • A entidade representa um conjunto de conexões interligadas e interdependentes entre vários trabalhadores. • A entidade preservará seus "estímulos" enquanto as contribuições forem apropriadas e suficientes para garantir sua sobrevivência. Participantes Gestão de Pessoas no Setor Público Dificuldades encontradas no RH do setor público • Restrições e inflexibilidade estabelecidas pela legislação. • Uso generalizado do princípio da estabilidade. • Implementação do Regime Jurídico Único. • Contratações restringidas a concursos públicos: normas inflexíveis para seleção e admissão de funcionários que dificultam o recrutamento direto no mercado. • Ausência de ummecanismo de incentivos para os profissionais. GP – Parte estratégica no Setor Público - Instrumentos • O planejamento de recursos humanos. • A gestão por competências. • A capacitação continuada com base em competências. • A avaliação de desempenho fundada em competências Organização Funcionários Fornecedores Clientes Investidores Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 14/61 Tendências da GP no setor público • Aprimoramento da avaliação de desempenho. • Estabelecimento de incentivos para melhorar a performance dos funcionários (Avaliações de desempenho vinculadas a bonificações). • Ajuste das discrepâncias salariais (por meio da diminuição dos "salários iniciais" com o propósito de ampliar a "escala salarial" e valorizar as carreiras). • Implementação de programas de capacitação contínua, visando desenvolver habilidades necessárias para o desempenho das funções dos servidores. • Envolvimento dos funcionários nos processos decisórios da organização. • Adaptação das carreiras. • Diminuição dos "bancos de reserva" em concursos públicos. Auditoria de RH O propósito dessa avaliação é analisar o desempenho da administração de recursos humanos dentro da organização. Objetivos da Auditoria de RH • Justificar a existência da Gestão de Pessoas, o orçamento destinado a essa área e os resultados obtidos por meio dela. • Aperfeiçoar constantemente a função da Gestão de Pessoas, fornecendo diretrizes para decidir quando incluir ou excluir atividades, bem como modificar estratégias e práticas. • Oferecer feedback aos gestores de Recursos Humanos, líderes de linha e colaboradores, informando sobre a eficácia, relevância e impacto da Gestão de Pessoas nos negócios da organização. • Auxiliar a Gestão de Pessoas a oferecer uma contribuição significativa aos objetivos da organização e às necessidades e expectativas dos diversos interessados (stakeholders). Indicadores Utilizados na Auditoria de RH Ela fundamenta-se na definição de "padrões" relacionados a quantidade, qualidade, tempo e custo. Indicadores: Terceirização da Gestão de Pessoas O objetivo das organizações deve concentrar-se em suas atividades principais, enquanto as atividades secundárias tendem a ser terceirizadas. A terceirização visa aumentar a competitividade, aprimorar a qualidade e diminuir os custos da organização. A gestão dos profissionais externalizados é uma responsabilidade compartilhada entre a empresa contratante e a empresa prestadora de serviços terceirizados. Proporção do staff de GP Lucratividade por funcionário Custo da GP por funcionário Custo dos benefícios por funcionário Porcentagem de funcionários treinados por ano. Resultados obtidos com o treinamento. Custo Total do Treinamento e Desenvolvimento Tempo médio para preenchimento de vagas Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 15/61 Trabalho em Equipe Grupos de Trabalho Os grupos de trabalho consistem em um agrupamento de pelo menos dois indivíduos inter-relacionados, que se comunicam mutuamente a fim de compartilhar conhecimento, visando atingir objetivos individuais. Classificação dos grupos Tipos de Grupos Grupo formais • Os grupos formais têm suas tarefas e responsabilidades estabelecidas pela entidade, orientadas com base nos propósitos e nos alvos da organização. São subdivididos em: ➢ Grupos de comandos: É composto por um superior hierárquico (chefe) e seus subordinados. ➢ Grupos de tarefas: Constituído para realizar uma tarefa específica. Os grupos de trabalho permitem que as relações entre os indivíduos ultrapassem os limites hierárquicos estabelecidos. Grupo informais • Eles surgem espontaneamente, devido à demanda inerente de convívio social do ser humano, e não estão inclusos na estrutura formal da organização. São subdivididos: ➢ Grupos de interesse: Um agrupamento de pessoas se congrega com o propósito de alcançar uma meta compartilhada. ➢ Grupos de amizade: Os grupos se estabelecem uma vez que os indivíduos possuem traços similares. ➢ Grupos de apoio (primários): Esses grupos menores são marcados pela fidelidade e pela percepção compartilhada de valores entre os limitados integrantes envolvidos. ➢ Coalizões: Trata-se de parcerias estratégicas. Grupos verticais • O conjunto é formado por pessoas provenientes de distintos patamares hierárquicos. Grupos horizontais • Neste caso, todos os integrantes do grupo compartilham o mesmo grau hierárquico. Grupos temporários • Estabelecidos por um período definido, ou seja, são criados para executar uma tarefa específica. Grupos permanentes • Ausência de um prazo de encerramento definido, ou seja, são tarefas de longo prazo. Grupos de trabalho • O grupo se mantém receptivo a mudanças, focando na execução da tarefa e na obtenção das metas compartilhadas. Além disso, esse conjunto valoriza o aprendizado e a experiência. Grupo primitivo • Esse grupo demonstra resistência a transformações e vivências inéditas, ou seja, tende a recusar o aprendizado. Grupo de referência • Esses grupos atraem uma considerável quantidade de pessoas interessadas em participar e conseguem manter a lealdade dos membros já integrantes. 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Interrupção (Desintegração / Encerramento / Dissolução / Adiamento) • Nessa fase, o grupo se organiza para sua dissolução, concentrando-se no encerramento das atividades propostas. • Última fase dos grupos temporários. Formação de grupos (Bass e Ryterband) Estágio 1: Formação Estágio 2: Tormenta Estágio 3: Normatização Estágio 4: Desempenho Estágio 5: Interrupção Fase 1 - Aceitação Mútua •Na fase inicial, os membros do grupo tem uma certa dificuldade em compartilhar opniões. Fase 2 - Comunicação e Tomada de Decisões •Os membors já começam a ter masi liberdade para se comunicarem. Fase 3 - Motivação e Produtividade •O grupo fica mais unido e focado na realização da tarefa. Fase 4 - Controle e Organização •Os membors começam a fazer autocríticas e correções de alguns erros quando necessário. 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Liderança formal: O líder é responsável por coordenar e conduzir as atividades. Papéis: Conjunto de comportamentos e atividades que são atribuídos a determinado indivíduo Desempenho de papel: É a maneira em que a pessoa vai e como deverá agir. Normas: Diretrizes comportamentais no grupo. Status: Posição social. Tamanho: Grupo pequeno (melhor desempenho) e grupo grande (melhor resolução de problemas). Composição: Fusão de competencia e conhecimento de cad indivíduo do grupo. Coesão: Grau em que as pessoas estão motivadas a continuar no grupo. Relação direta com a produção. Com acordo sobre os objetivos grupais. Frequência das interações. Atração pessoal. Competitividade intergrupal (grupo e outros grupos). Avaliação positiva. Sem acordo quanto aos objetivos grupais. Grupo grande. Experiências ruins. Competitividade intragrupal (membros do próprio grupo). Soberania por um ou mais membros. 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Elementos para a Constituição dos grupos Papéis Informais Papéis Contribuinte • Esse é o indivíduo centrado no trabalho que fornece dados e informações técnicas relevantes para o grupo. Colaborador • Esse indivíduo é geralmente flexível e receptivo a novas ideias. Comunicador • Esse indivíduo se concentra tanto em processos quanto em pessoas. Desafiador • Esse indivíduo é conhecido por sua atitude entusiástica e aberta, e sua principal característica é fazer perguntas. Interação • Este elemento se refere à interação entre os membros do grupo, ou seja, suas relações interpessoais. Atividade • A atividade está diretamente relacionada ao papel que cada indivíduo desempenha dentro do grupo. Sentimento • Refere-se à resposta expressa pelo indivíduo através de suas atitudes, a qual é influenciada por um processo interno de interpretação dos fatos percebidos. Vínculo • Uma estrutura complexa que envolve a interação entre um indivíduo, um objeto e a relação mútua entre eles. Tarefa • O caminho que o grupo segue para alcançar seus objetivos. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 19/61 Aspectos relevantes para o funcionamento dos grupos 3 necessidades básicas (schutz) Tomada de Decisão Pontos fortes e fracos da tomada de decisão em grupo Pontos Fortes Pontos Fracos • Os coletivos produzem informações e saberes mais abrangentes e detalhados. • As deliberações em conjunto demandam mais tempo. • Os coletivos proporcionam uma maior variedade de perspectivas. • Há pressão por conformidade no contexto grupal. • Os coletivos ampliam a aceitação de soluções. • Os debates podem ser controlados por um único participante ou por um "subgrupo", ou seja, as conversas podem ser dominadas por um pequeno número de pessoas do grupo. • Os coletivos originam decisões de maior qualidade. • As decisões tomadas em grupo podem resultar em ambiguidade na responsabilidade, causando uma dispersão da responsabilidade pelos desfechos entre os integrantes do grupo. Técnicas de tomada de decisão em grupos Brainstorming Trata-se de um recurso empregado com a finalidade de gerar ideias inovadoras, convidando um conjunto de indivíduos para compartilhar suas opiniões, conceitos ou propostas sem julgamentos ou restrições, seja para solucionar questões ou aproveitar oportunidades. 2 Etapas do brainstorming Etapa 1 • Essa fase envolve a criação de ideias, buscando reunir o maior número de conceitos possíveis. ➢ Coleta Estruturada: Cada membro do grupo expressa sua opinião em sua vez, seguindo uma ordem preestabelecida. ➢ Coleta Não Estruturada: Os participantes do grupo podem compartilhar suas opiniões a qualquer momento, sem uma sequência específica. Necessidades de Inclusão • Trata-se de uma característica que envolve o desejo, a vontade ou a necessidade de ser aceito, respeitado, valorizado e de se sentir integrante do grupo. • Formas: Subsocial, social e supersocial. Necessidades de Controle • A importância de estabelecer quem ocupará a posição de liderança e quem comporá o grupo de liderados é fundamental. • Formas: Abdicrata, Democrata e Autocrata. Necessidades de Afeição (Afeto) / Abertura • Está vinculada à exigência de estabelecer vínculos interpessoais dentro do conjunto de indivíduos. • Formas: Pessoal, Subpessoal e Superpessoal. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 20/61 Etapa 2 • Esta é a fase de escolha das ideias. Depois de reunir os conceitos, os gestores avaliarão e selecionarão aqueles que são mais relevantes e promissores. Brainwriting No Brainwriting, em vez de compartilhar opiniões e ideias verbalmente (como no brainstorming), os participantes são incentivados a registrar seus pensamentos e propostas em papel, de maneira anônima. Técnica Delphi Os questionários são encaminhados a um conjunto de profissionais especializados no campo da decisão a ser adotada. Os membros não se encontram presencialmente, com o objetivo de impedir que possam exercer influência uns sobre os outros. Técnica de Grupo Nominal É ao contrário da Técnica de Delphi. Um grupo de especialistas no assunto relacionado à decisão a ser efetuada se encontra pessoalmente para discutir o tema. Equipes de Trabalho São um conjunto formado por dois ou mais indivíduos que possuem competências complementares e atuam em cooperação para atingir um objetivo compartilhado. Todas as equipes são consideradas grupos, mas nem todos os grupos podem ser classificados como equipes. Equipes Grupos Organização de esforços e Eficiência coletiva. Troca e Compartilhamento de informações. Procura alcançar objetivos coletivos. Procura alcançar objetivos individuais. As pessoas atuam e decidem de maneira coletiva. As pessoas atuam e decidem de maneira individual. Esforço Coletivo. Esforço Individual. Responsabilização de forma individual e coletiva. Responsabilização de forma individual. A liderança é compartilhada. Apenas um único líder. O grupo soma os esforços para o resultado. A equipe multiplica os esforços para o resultado.O trabalho é compartilhado entre os membros. O trabalho é individualizado no grupo. Sinergia positiva (O desempenho alcançado pelo conjunto da equipe é superior ao que seria conquistado pela adição dos esforços individuais de cada membro.) Sinergia neutra ou negativa (Nos grupos, o resultado total corresponde à soma das contribuições individuais, ou, em alguns casos, o resultado é inferior à soma das partes.) Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 21/61 Papéis de cada membro da equipe (Margerison e McCann) 9 fatores Assessoria • É um informante com habilidade associada ao processo de trocar e assimilar informações. Inovação • Refere-se a um elemento vinculado à concepção e exploração de conceitos inovadores. Promoção • Refere-se ao aspecto associado à percepção e aproveitamento de chances favoráveis. Desenvolvimento • O propósito do desenvolvimento é garantir que as ideias sejam adaptadas às demandas e expectativas dos consumidores. Organização • Aspecto associado à estipulação e execução dos métodos de trabalho. • O integrante organizador concentra-se na ação, garantindo que as atividades sejam realizadas. Produção • Trata-se de uma pessoa pragmática que, de forma coordenada e controlada, direciona as ações até a conclusão, executa os planos e alcança os objetivos/resultados estabelecidos. Inspeção • Refere-se ao aspecto associado à supervisão e à verificação das atividades. Manutenção • Esse membro da equipe tem a função de assegurar que os processos passem por avaliações regulares. Ligação • Ele tem a responsabilidade de assegurar que os integrantes atuem de forma colaborativa e unida. Conselheiro/Relator • Esse membro influencia e estimula as demais pessoas da equipe a procurar mais informações antes de tomara qualquer decisão. Etapas de Formação das Equipes 4 estágios de Chiavenato Estágio 1 - Experimentação Inicial •O Chefe toma todas as decisões sozinhas. •A equipe está fraca. Estágio 2 - Experimentação e Aprendizado •O relacionamento entre os membros melhora. Estágio 3 - Consolidação •É definido os objetivos coletivos, as normas de comportamneto e uniformização dos metodos de trabalho. Estágio 4 - Maturidade e Flexibilização •Nessa fase a liderança é compartilha e há a sinergia positiva. •Foco no desenvolvimento. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 22/61 5 estágios de Katzenbah e smith (Evolução de grupo para equipe) Pseudo-equipe • As pessoas determinam o trabalho, porém não há uma visão geral. Também não existe preocupação em alcançar metas, com os membros focados no seu rendimento individual. Não há benefícios coletivos. Grupo de Trabalho • Neste ponto, os membros compartilham informações, mas cada indivíduo se preocupa apenas em atingir suas metas pessoais. O grupo pode ser eficiente e eficaz, mas não alcança o desempenho coletivo típico das equipes. Equipe Potencial • Nesta fase, surgem os primeiros traços de uma equipe. Os membros mostram interesse em trabalhar juntos visando melhorias coletivas, entretanto, ainda não há preocupação com os resultados finais do trabalho. Equipe Real • Neste estágio, os indivíduos desenvolvem habilidades complementares e passam a trabalhar em conjunto para atingir um objetivo compartilhado. Há preocupação com o resultado final, e os membros assumem responsabilidade pelos resultados. A confiança entre os membros aumenta, assim como o desempenho. Equipe de Elevado Desempenho • Os membros demonstram um compromisso elevado com o crescimento pessoal, o desenvolvimento dos colegas e a evolução do grupo como um todo. Neste estágio, a equipe supera expectativas e ultrapassa as metas estabelecidas. Tipos de Equipes Visão de Chiavenato Estágio 1: Pseudo- equipe Estágio 2: Grupo de Trabalho Estágio 3: Equipe Potencial Estágio 4: Equipe Real Estágio 5: Equipe de Elevado Desempenho Equipes Força-Tarefa Equipes Autogerenciadas (Autodirigidas) Equipes Multifuncionais (Funcionais Cruzadas) Equipes Virtuais (Rede) Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 23/61 Grupos de Força-Tarefa • São conjuntos temporários de profissionais estabelecidos para realizar uma missão particular e específica. Equipes Autogerenciadas (Autodirigidas) • São constituídas por um conjunto de colaboradores que executam tarefas inter- relacionadas, assumindo diversas responsabilidades. Equipes Multifuncionais (Funcionais Cruzadas): • São estabelecidas por um grupo de profissionais com o mesmo grau hierárquico, porém originários de distintas áreas organizacionais. Equipes Virtuais (Rede) • São compostas por um grupo de indivíduos localizados geograficamente distantes, que empregam recursos tecnológicos de informação para se comunicarem remotamente e atingirem suas metas. Visão de Robbins Equipes de Resolução de Problemas • São times que se dedicam a propor soluções para enfrentar desafios, visando discutir maneiras de aprimorar a eficiência, a qualidade e o clima organizacional. Equipes com sucesso Características • Compromisso com objetivos compartilhados. • Consenso na tomada de decisões. • Se comunicam aberta e honestamente (Comunicação eficaz). • Liderança compartilhada. • Mantêm um clima de colaboração, cooperação, apoio e confiança. • Valorizam os indivíduos pela sua diversidade. • Reconhecem os conflitos e buscam a resolução positiva dos conflitos. Como criar equipes eficazes 4 fatores principais Fatores do Contexto • Disponibilidade de recursos adequados. • Acordo sobre liderança e estrutura da equipe. • Estímulo a um clima de confiança. • Presença de sistemas para avaliação de desempenho e incentivos. Fatores do Processo • Envolvimento dos integrantes em um propósito comum. • Estabelecimento de objetivos particulares para a equipe. • Eficiência da equipe. • Conflitos em níveis administráveis. • Diminuição da folga. Fatores do Projeto do Trabalho • Independência e liberdade. • Diversidade de competências. Equipes de Resolução de Problemas Equipes Autogerenciadas (Autodirigidas) Equipes Multifuncionais (Funcionais Cruzadas) Equipes Virtuais (Rede) Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 24/61 • Identificação da tarefa. • Relevância da tarefa. Fatores da Composição da Equipe • Capacitação dos integrantes. • Caráter pessoal. • Distribuição de funções. • Variedade. • Dimensão dos grupos. • Participantes flexíveis. • Preferências dos membros. Posturas essenciais para um bom relacionamento interpessoal Posturas Empatia • Refere-se à capacidade de compreender os sentimentos e emoções de outrem. Simpatia • Demonstrar gentileza e cordialidade no trato com as pessoas. Compreensão Mútua • As pessoas "entenderam" as emoções e circunstâncias uns dos outros. Comportamento Receptivo • Acontece quando o indivíduo está receptivo a diferentes ideias e pontos de vista. comportamento defensivo • O sujeito identifica um "risco" (verdadeiro ou ilusório) e se sente ameaçado por ele. Proatividade • Significa reconhecer as chances e os desafios antes de se manifestarem. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por Eduzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 25/61 Recrutamento Etapas do Recrutamento Visão de Chiavenato (3 fases) Visão de Bonav (4 etapas) O que significa Recrutamento? •O processo de recrutamento é uma função exercida pelo departamento de gestão de pessoas, cuja finalidade é atrair indivíduos qualificados para fazer parte de times dentro da organização. Pesquisa Interna das Necessidades •Reconhecer as necessidades de pessoal da empresa. Pesquisa Externa do Mercado •O que setor de RH no mercado pode fornecer. Definição de Técnicas de Recrutamento •Estabelecer as estratégias de seleção a serem aplicadas. Coleta de dados •O Chefe toma todas as decisões sozinhas. •A equipe está fraca. Planejamento •Quando será o recrutamento? •Qual o tipo de recrutamento? •Onde vai ser divulgado? •Descrição da vaga. Execução do Recrutamento •Propaganda da Vaga. Avaliação do recrutamento •Avalia os resultados do recrutamento. •Quantas pessoas foram escritas? Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 26/61 Principais Fontes de Recrutamento Meios de Recrutamento De forma Interna O responsável pela seleção procura identificar entre os colaboradores da organização aqueles que se encaixam no perfil desejado para a posição disponível. Esse recrutamento tem como consequência 3 tipos de movimentações: Funcionários da própria empresa Redes Sociais Escolas, universidades e cursos Outras empresas Indicações e networking Banco de dados interno Cartazes Consultorias de Recrutamento e Seleção Agências de emprego Consultorias de outplacement (realocação no mercado) Consultorias de replacement (realocação no mercado) Entidades Diversas Mídia Headhunters (Caçador de talentos) Vertical • Acontece quando o funcionário recebe uma promoção dentro da empresa. • Ex.: Analista de vendas para o Diretor de Vendas. Horizontal • Ocorre quando o colaborador é realocado para outra divisão ou departamento da organização • Ex.: Analista de Vendas é transferido para o cargo de Analista de marketing. Diagonal • Quando o empregado é simultaneamente promovido e transferido. • Ex.: Analista de vendas é transferido para ser diretor de marketing. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 27/61 Vantagens e Desvantagens do Recrutamento interno Vantagens Desvantagens Custo reduzido (maior economia). Pode consolidar uma cultura empresarial excessivamente conservadora. Maior agilidade. Pode criar obstáculos para transformação e inovação. Maior confiabilidade. Incentiva a preservação do "status quo" e da rotina vigente. Estimula, encoraja e retém os colaboradores. Pode gerar descontentamento nos trabalhadores que não foram selecionados. De forma Externa A organização procura pessoas fora da empresa, ou seja, os candidatos podem ser encontrados no mercado de recursos humanos, tanto desempregados quanto trabalhando em outras empresas. Vantagens e Desvantagens do Recrutamento externo Vantagens Desvantagens Introduz novos conceitos e habilidades à organização Custo elevado Revigora e enriquece o capital humano da empresa Processo mais lento Promove a renovação da cultura organizacional Menor segurança Promove flexibilidade e adaptabilidade na organização Risco de incompatibilidade entre trabalhador e organização Atualiza o conhecimento técnico da empresa Pode gerar insatisfação e desânimo nos funcionários da empresa De forma Mista O processo de seleção misto é conduzido com trabalhadores já presentes na organização e com indivíduos que não fazem parte do quadro de funcionários, ou seja, fora da empresa. Existem 3 formas mista: Recrutamento Externo Primeiro Recrutamento Interno Segundo Recrutamento Interno Primeiro Recrutamento Externo Segundo Recrutamento Externo Acontece ao mesmo tempo Recrutamento Interno Acontece ao mesmo tempo •Quando uma organização conduz uma seleção interna, é preciso efetuar também o recrutamento externo, pois a posição do trabalhador que foi transferido necessita ser ocupada. Importante! Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 28/61 Seleção Depois do recrutamento, o processo de seleção utiliza métodos específicos para analisar as habilidades e qualificações do candidato, comparando-as com os requisitos do cargo e as competências desejadas pela empresa. O objetivo é filtrar, categorizar e escolher os melhores candidatos dentre os recrutados. Cargo (Perfil Profissiográfico) Uma vez que se compreendem as características do cargo, é viável estabelecer um modelo do profissional apropriado para preenchê-la. Esse modelo de trabalhador para assumir um cargo específico é chamado de Perfil Profissiográfico. As Características dos cargos e competências podem ser coletadas pelas técnicas: Etapas do Processo de Seleção Descrição e Análise do cargo Levantamento dos aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo. Técnica de incidentes críticos Anotações que os gerentes fazem a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo. Análise da requisição de empregado/pessoal Ordem de serviço emitida pelo gerente para solicitar uma pessoa para ocupar um cargo. Análise do cargo no mercado Pesquisa que objetiva fornecer informações sobre um cargo novo. Hipótese de trabalho Previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante. Competências exigidas Incluem o conhecimento, as capacidades, o discernimento e as posturas que representam as competências pessoais. Seleção Inicial Fase em que são realizadas as avaliações iniciais, com o propósito de identificar se o candidato possui as competências básicas requeridas para o cargo. Ex.: Análise de currículo. Seleção Substantiva Após os candidatos serem filtrados, inicia-se a fase de seleção Substantiva. Nessa etapa, busca-se determinar quais candidatos estão mais aptos para o cargo. Ex.: Provas escritas e entrevistas. Seleção Contingente Nesse momento, realiza-se uma verificação final antes de apresentar uma proposta de emprego ao candidato. Ex.: Exames toxicológicos. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 29/61 Tipos de Processo de Seleção Seleção de estágio único de decisão • Baseia-se em apenas uma técnica de seleção para a tomada de decisão. Seleção sequencial de dois estágios de decisão • São empregadas 2 técnicas de seleção para a decisão final, ou seja, o primeiro estágio não é suficiente para uma resolução definitiva, sendo necessária uma segunda etapa. Seleção sequencial de três estágios de decisão • São utilizadas 3 técnicas de seleção para a decisão final, ou seja, a primeira e a segunda etapas não são suficientes para uma conclusão definitiva, sendo preciso recorrer a uma terceira. Seleção sequencial de quatro ou mais estágios de decisão • São aplicadas 4 técnicas de seleção para a decisão final, proporcionando o maior número de informações para a escolha do candidato. Modelos de Seleção Modelo de Colocação • Neste modelo, existe apenas um candidato para uma vaga, logo, não há rejeição. Modelo de Seleção • No modelo em que há múltiploscandidatos e somente uma vaga disponível. Modelo de Classificação • No cenário em que existem vários candidatos concorrendo a diversas vagas. Técnicas de Seleção (Chiavenato) Entrevista (Mais usada nas empresas) O objetivo é utilizar estímulos e questões para provocar respostas e reações frente a situações específicas. Existem 4 tipos de entrevistas: 4 tipos de entrevistas Totalmente padronizadas • Neste caso, são empregadas perguntas diretas e pré-estabelecidas. Padronizadas apenas quanto às perguntas ou questões • As perguntas são previamente elaboradas, porém, as respostas são abertas ou livres. Diretivas • Nesta abordagem, o que se determina antecipadamente são os "tipos de resposta" esperados do candidato. Entrevistas Provas/Testes de conhecimentos ou de capacidade Testes psicológicos (psicométricos) Testes de personalidade Técnicas de simulação (vivenciais) Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 30/61 Não diretivas / não estruturada • Trata-se de entrevistas completamente "livres" e sem restrições específicas. 5 Etapas do Planejamento de entrevista Avaliação do Processo de Seleção A avaliação é feita por meio do Quociente de Seleção (QS), uma métrica para mensurar o desempenho dos candidatos. O quociente de seleção é obtido pela relação entre a quantidade de candidatos contratados e o total de candidatos submetidos às técnicas de seleção. À medida que esse quociente diminui, a eficiência e a seletividade do processo seletivo aumentam. Preparação da entrevista Objetivos e o tipo de entrevista. Preparação do ambiente Processamento da entrevista Material: Conteúdo / Formal: Comportamento do candidato. Encerramento Avaliação do candidato Aprovado ou Reijetado? Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 31/61 Treinamento O processo de treinamento envolve atividades educativas voltadas para o momento atual, visando aprimorar o rendimento profissional da pessoa naquele cargo. 5 Mudanças de Comportamento (Chiavenato) Tipos de Treinamentos 4 tipos Treinamento Técnico- operacional • Visa habilitar a pessoa a executar atividades e tarefas específicas, sendo realizado em um curto período. Treinamento de Integração • Envolve ações intensivas de treinamento inicial para os novos integrantes da empresa, com o intuito de familiarizá-los e adaptá-los à linguagem, práticas, cultura, normas, padrões de conduta, estrutura, missão, visão, valores e principais produtos e serviços da organização. Treinamento Gerencial • Busca desenvolver e unir as habilidades técnicas, administrativas e comportamentais do indivíduo, sendo conduzida em longo prazo. Treinamento Comportamental • Objetiva aprimorar ou alterar atitudes das pessoas. Transmissão de Informações Desenvolvimento de Habilidades Desenvolvimento de Atitudes Desenvolvimento de Conceitos Desenvolvimento de Competências •A banca de concurso poderá incluir na mudança apenas as quatro primeiras, considerando que, em uma das publicações de Chiavenato, ele não aborda o desenvolvimento de competências. Importante! Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 32/61 Etapas do Treinamentos 4 Etapas de Chiavenato Diagnóstico: A identificação das necessidades de treinamento. Planejamento ou Desenho: Elaboração do plano de treinamento. Execução ou Implementação: O treinamento é executado. Avaliação: É avaliado o resultado do treinamento. 4 Etapas de Vilas Boas e Andrade Programação: É fundamental definir o tipo de treinamento apropriado, o período em que será realizado, os instrutores responsáveis, os trabalhadores que participarão e a metodologia de execução do treinamento. Organização: Nesta etapa, são analisados e estruturados os recursos disponíveis pela empresa para a realização da capacitação dos funcionários. Implantação: O treinamento é executado. Avaliação: É avaliado o resultado do treinamento. Diagnóstico Desenho Implementação Avaliação Programação Organização Implantação Avaliação Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 33/61 Diagnóstico (Levantar a necessidade do treinamento) - Chiavenato Diagnóstico (Levantar a necessidade do treinamento) - Goldstein Análise Organizacional: Diagnóstivo da organização na sua totalidade. Análise das Competências Organizacionais Requeridas: Identifica as competências necessárias e as atuais da empresa. Análise dos RH: Analisa o perfil de funcionários para alcançar os objetivos Análise da Estrutura de Cargos: Analisa os requisitos e especificações dos cargos. Análise do Treinamento: Análise dos objetivos do treinamento. Análise organizacional: Verifica os resultados que serão afetados pelo treinamento na organização Análise de tarefas: : Identifica o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que a organização está buscando. Análise do individual: Identifica o conjunto "atual" de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes presentes na organização. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 34/61 Ferramentas de Diagnóstico • Questionamentos. • Instrumentos de Análise do desempenho dos Colaboradores. • Acompanhamento Presencial das Tarefas Executadas. • Estudo de Cargos. • Entrevistas com os Colaboradores. • Entrevistas com Líderes e Gerentes. • Encontros Interdepartamentais. • Realização de provas e avaliações. • Relatórios. • Pedido direto do empregado ou da Direção (Supervisão). Indicadores de Necessidade de treinamento Indicadores a priori • São ocorrências que, ao ocorrerem, gerarão demandas futuras de capacitação. • Ex.: Crescimento da empresa. Indicadores a posteriori • Apontam questões resultantes de carências de aperfeiçoamento já presentes. • Ex.: Qualidade de produção baixa. 7 ingredientes para desenhar o programa de treinamento Avaliação e suas medidas para avaliar o treinamento Objetivos esperados com a avaliação Nível organizacional • Elevação da eficácia organizacional. • Aprimoramento da imagem da organização. • Aprimoramento do clima organizacional • Aprimoramento do relacionamento da empresa e funcionários. Nível de RH • Diminuição da rotatividade e absenteísmo do pessoal. • Elevação da eficácia individual e grupal dos empregados • Aumento dos conhecimentos dos trabalhadores. Quem deve ser treinado Como treinar Em que treinar Por quem treinar Onde treinar Quando treinar Para que treinar Custo Qualidade Serviço Rapidez Resultados Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 35/61 • Transformação de atitudes e comportamentos dos indivíduos. Nível de cargos • Ajuste dos indivíduos aos requisitos exigidos pelo cargo. • Reforça os espíritos de grupo. • Eleva a produtividade. • Aprimoraa qualidade. Nível de treinamento • Realização dos objetivos de treinamento. • Recuperação dos investimentos no treinamento. Modelo de Avaliação de Kirkpatrick 4 níveis 1 - Reação (Satisfação) • Avalia o contentamento dos envolvidos em relação à vivência do treinamento. 2- Aprendizado • Procura-se mensurar se o integrante obteve novas competências e saberes. 3 - Impacto no comportamento (Impacto no desempenho / aplicação) • Examina o efeito no desempenho no trabalho, proporcionado pelas aptidões adquiridas. 4 - Impacto nos resultados da organização • Estima o efeito da capacitação nos resultados empresariais. 5 - Retorno do investimento (A banca pode ou não considerar esse nível) • Retorno do Investimento no treinamento. Técnicas de Treinamento Classificação das Técnicas de Treinamento (Chiavenato) Classificação Quanto ao Uso ➢ Técnicas Orientadas para o Conteúdo: Essas abordagens são empregadas para transmitir dados e saberes. ➢ Técnicas Orientadas para o Processo: Essas abordagens são aplicadas para modificar atitudes e comportamentos, bem como aprimorar as competências relacionais dos indivíduos. ➢ Técnicas Mistas (Conteúdo e Processo): Mesclam as duas estratégias anteriores. Classificação Quanto ao Tempo ➢ Técnicas antes do Ingresso na Empresa: São abordagens usadas para capacitar os novos colaboradores. ➢ Técnicas após o Ingresso na Empresa: São abordagens adotadas para colaboradores que já integram a organização. Classificação Quanto ao Local ➢ Técnicas utilizadas no Local de Trabalho: São abordagens executadas no próprio local de trabalho. ➢ Técnicas utilizadas Fora do Local de Trabalho: São abordagens aplicadas fora do ambiente de trabalho. 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Estudo de Caso Brainstorming Dramatização teatro Demonstração Reunião de debates Treinamento no Cargo ou serviço Treinamento em Classe Treinamento de Aprendizagem Leitura Instrução Programada Treinamento à distância Treinamento Baseado em Computador E-learning Rodízio de Funções Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 37/61 Desenvolvimento O objetivo do desenvolvimento está ligado ao progresso pessoal e profissional do indivíduo, buscando aprimorar sua carreira. Técnicas de desenvolvimento Técnicas de desenvolvimento Rotação de cargos • Movimentação dos trabalhadores em posições diferentes na organização com objetivo de melhorar o seu conhecimento e suas habilidades. Pode ser: ➢ Vertical: Promovido de forma provisória. ➢ Horizontal: Transferência temporária em um cargo do mesmo nível. Posições de assessoria • Consiste em proporcionar ao indivíduo a chance de trabalhar temporariamente sob a orientação de um gerente bem-sucedido, em distintas áreas da organização. Aprendizagem prática • Refere-se a uma técnica de desenvolvimento na qual o aprendiz se dedica a uma atividade em tempo integral. Atribuição de comissões • Consiste em proporcionar ao colaborador a oportunidade de participar de comitês temporários de trabalho, com a finalidade de compartilhar decisões, aprender por observação e investigar questões específicas da empresa. Participação em cursos e seminários externos • Trata-se de um método tradicional de desenvolvimento por meio de cursos formais e seminários. Exercícios de simulação • Realizados através de estudos de caso, jogos empresariais e dramatizações de papéis. Treinamento fora da empresa • Busca novos conhecimentos, posturas e comportamentos que não estão presentes na organização e precisam ser adquiridos fora dela. Centros de desenvolvimentos internos • São métodos fundamentados em centros situados na própria organização. Aconselhamento de funcionários • Nesse método, o gestor (gerente) oferece orientação para auxiliar as pessoas no desempenho de suas tarefas cotidianas. Programas de Trainee • Atualmente, a tendência das empresas é investir em programas de trainee como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano e um autêntico programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal. Coaching • O propósito do coach é capacitar, direcionar e estimular o indivíduo que está sendo submetido ao coaching, visando seu aprimoramento pessoal e profissional. Existem 3 tipos: ➢ Individual: Isso envolve uma interação que ocorre somente entre o instrutor e a pessoa que está sendo orientada. ➢ Em grupo: O treinamento em grupo acontece quando a orientação é oferecida a um grupo de pessoas, cada uma com metas distintas. ➢ Em equipe: O treinamento de equipe se dá quando a orientação é direcionada a um grupo de pessoas que compartilham objetivos em comum. Mentoring • Acontece quando um profissional experiente desempenha um papel proativo no direcionamento e aconselhamento de alguém em seu desenvolvimento profissional. Counseling (Aconselhamento) • O foco está na resolução, de forma rápida, de uma dificuldade pessoal ou profissional do indivíduo. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 38/61 Educação Corporativa A Educação Corporativa possui uma perspectiva mais extensa e inclusiva, voltando-se para a capacitação de todos os trabalhadores da organização. Essa abordagem proativa busca desenvolver continuamente os profissionais, visando prepará-los para enfrentar desafios futuros. 5 forças do modelo de Educação Corporativa Princípios para o sucesso da educação corporativa (7 Princípios) O aparecimento da educação em processos, horizontalizada e adaptável A emergência da gestão do conhecimento A instabilidade das informações e a rápida desatualização do saber A ênfase na empregabilidade (educar para o trabalho e não para o emprego) A transformação no direcionamento da educação em geral Competitividade Aprimorar o capital intelectual dos funcionários a fim de aumentar o nível de competitividade da empresa. Perpetuidade O processo de compartilhar o legado cultural com o objetivo de garantir a continuidade e a sobrevivência da organização. Conectividade Visa ampliar a qualidade da rede de relacionamentos com públicos externos e interno. Disponibilidade Atividades e materiais didáticos de fácil utilização e acesso. Cidadania (Educação) Formação de atores sociais na empresa e construção social do conhecimento organizacional. Sustentabilidade Busca de fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e sustentável. Parceria Promover constantemente o aprimoramento das habilidades essenciais dos funcionários. Parcerias Internas: Líderes e Gestores. Parceria Externas: Universidades, Clientes e fornecedores Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 39/61 Universidade Corporativa (Não é a mesma coisa do que Educação corporativa) A universidade corporativa é uma entidade educacional responsável pelo estabelecimento do processo de desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias de negócio e às competências essenciais da organização, bem como todos os processos de treinamento, desenvolvimento eeducação em uma organização. 7 competências de um currículo básico de Educação Corporativa 7 competências de um currículo básico Visão de futuro Gestão de resultados Gestão de mudanças Foco do cliente Inovação Negociação Liderança educadora Objetivos da Educação Corporativa • A universidade corporativa é um processo de aprendizagem. • Dar oportunidades de aprendizagem. • Dar um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contexto situacional e competências básicas. • Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros. • Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado. • Ênfase global no desenvolvimento. • Obter vantagens competitivas. Etapas da Educação Corporativa EAD – Educação a Distância A educação a distância consiste em uma abordagem pedagógica em que estudante e educador encontram- se em locais diferentes. Essa modalidade de ensino pode ser dividida em duas categorias: Alinhamento entre os aspectos estratégicos da organização e seu sistema de educação Mapeamento das competências Validação Estratégica do Projeto de Educação Corporativa Criação das Escolas de Educação Corporativa Síncrona • Acontece quando aluno e professor estão conectados ao mesmo tempo, possibilitando a interação em tempo real. • Ex.: Videoconferências e chats instantâneos. Assíncrona • Ocorre quando o aluno e o professor não estão conectados simultaneamente, o que faz com que a comunicação aconteça de maneira não instantânea, em momentos distintos. • Ex.: E-mails e cartas. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 40/61 Evolução da EAD 1° Geração: Tecnologias distributivas •A EAD começa a empregar ferramentas audiovisuais 2° Geração: Tecnologias interativas •Caracterizada pela presença da tecnologia da informação, emerge a abordagem de capacitação fundamentada no uso de computadores. 3° Geração: Tecnologias colaborativas •A educação a distância passa a incorporar o ensino fundamentado na internet. Vantagens •Obtenção de conhecimento. •Adaptabilidade Independência no aprendizado. •Alcance a um público mais amplo. •Redução de custos. •Qualidade com menor investimento. Desvantagens •Requer autodisciplina, estruturação e planejamento. •Desvios de atenção. •Interação limitada com outros indivíduos. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 41/61 Gestão por Competências Habilidades (De acordo com Robbins) Habilidade Intelectuais Habilidades Físicas Habilidades requeridas para a execução de atividades cognitivas, ou seja, mentais. Contém 7 dimensões: Habilidades requeridas para a execução de atividades físicas e motoras. Contém 9 Habilidades físicas: • Aptidão para números. • Compreensão Verbal. • Rapidez Perceptual. • Raciocínio Indutivo (Localizar em um problema uma sequência lógica). • Raciocínio Dedutivo (Usar a lógica para avaliar as implicações). • Visualização Espacial (Imaginar algumas situações se fossem modificadas). • Memória. • Força Dinâmica. • Força do Tronco. • Força Estática. • Força Explosiva. • Flexibilidade de Extensão. • Flexibilidade Dinâmica. • Coordenação Motora. • Equilíbrio. • Resistência. Gestão por Competências Características da Gestão por Competências O que significa Competência? •Trata-se da combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes de uma pessoa para produzir resultados para uma organização. •Conhecimento: Uma pessoa precisa adquirir conhecimento para compreender um assunto e ter habilidade para executar uma atividade específica. •Habilidades: Refere-se à habilidade de aplicar o conhecimento em uma tarefa específica. •Atitudes: A atitude indica o grau de interesse que uma pessoa tem em agir de forma particular em uma situação específica. Estrutura organizacional reduzida Estrutura organizacional flexível, versátil, interconectada e altamente adaptável ao contexto externo. Alto envolvimento dos trabalhadores nas decisões. Tomada de decisão em conjunto. Atividades enriquecedoras e estimulantes. Busca-se profissionais capazes de lidar com demandas atuais e futuras. Trabalho em grupo O trabalhador é recrutado ou selecionado com o objetivo de construir uma trajetória profissional na empresa. Incentivos e recompensas coletivas, ou seja, grupais. O treinamento Visa equipar o indivíduo para enfrentar novos desafios e responsabilidades em diferentes funções e posições dentro da organização. Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 42/61 Tipos de Competências Competências Organizacionais Competências Humanas • Refere-se às habilidades vinculadas à estrutura geral da empresa e ao seu funcionamento como um todo. • Refere-se às habilidades que a pessoa adquire e aprimora ao longo de suas experiências na empresa. Competências Gerais Competências Específicas • Refere-se às habilidades aplicáveis por qualquer membro da empresa, independentemente de sua posição ou função. • São habilidades associadas a um setor específico ou a uma função particular dentro da empresa. Competências Básicas Competências Essenciais • Referem-se às habilidades indispensáveis para assegurar a operação contínua e estável da empresa. • Refere-se às habilidades diferenciadas que proporcionam vantagem competitiva à empresa em relação aos seus concorrentes no mercado. Competências Emergentes Competências Declinantes • Referem-se às habilidades que se tornam cada vez mais importantes para a empresa ao longo do tempo. • As competências em declínio tendem a perder relevância para a organização à medida que o tempo passa. Competências Estáveis Competências Transitórias • Referem-se às habilidades que mantêm uma importância constante para a empresa. • Trata-se das competências que são relevantes para a organização apenas em momentos específicos. Competências de Chiavenato Essenciais • Alta vantagem competitiva que alavanca o negócio. • São cruciais para o êxito da entidade. • São singulares, exclusivas e inerentes à organização. • São complicadas de serem imitadas. Funcionais • São habilidades que cada setor da instituição precisa obter/aperfeiçoar e que são exclusivas de suas tarefas específicas. Gerenciais • Referem-se às habilidades que os gestores precisam ter para executar a função de liderar e coordenar o time. Equipes Virtuais (Rede) • Refere-se à combinação de saberes, capacidades e comportamentos (CHAs) individuais utilizados de forma unificada e direcionada em uma atividade específica. Competências Essenciais Competências Funcionais Competências Gerenciais Competências Individuais Licenciado para - R ose K elly S antos N ascim ento - 04223966561 - P rotegido por E duzz.com https://www.quebrandoquestoes.com/ https://www.quebrandoquestoes.com/ Gestão de Pessoas www.quebrandoquestoes.com 43/61 Etapas da Gestão por Competências Formulação da Estratégia Organizacional • Refere-se a etapa em que a instituição formula seu planejamento estratégico, no qual estabelece a missão, a visão e as metas da organização. Definição dos Indicadores de Desempenho • Nesta fase, os indicadores de desempenho são estabelecidos para cada meta, a fim de verificar se a instituição está seguindo conforme a estratégia previamente delineada. Definição das Metas • Refere-se ao momento em que as metas são estabelecidas.
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