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Brasília, DF
Apostila
A Gestão de Riscos
Programação
Data: 19 de agosto de 2008 (Terça -Feira)
09h00 - 09h15 Abertura do Encontro pela Sra. Helena Kerr, Presidente da ENAP
09h15 - 10h00 Apresentação do estágio atual da Rede de 
Informações de Riscos e Oportunidades pelo Senhor 
Swedenberger Barbosa - Chefe de Gabinete-Adjunto de Gestão 
e Atendimento do Gabinete Pessoal do Presidente
 da República
10h00 - 10h45 Apresentação sobre a sala de situação e a gestão 
de crises no Centro de Informações Estratégicas 
em Vigilância em Saúde (CIEVS) pelo Sr. Eduardo Hage Carmo, Diretor
Geral do Departamento de Vigilância Epimiológica - Ministério da Saúde 
10h45 - 11h00 Intervalo
11h00 - 12h00 Debates
12h00 - 14h00 Almoço
14h00 - 15h00 Apresentação sobre o funcionamento e 
mecanismos de gestão da célula de crise da Cidade de Paris: 
exemplos e casos práticos pelo Sr. Bernard Roudil, 
Diretor Adjunto de Prevenção e Proteção da Cidade de Paris
15h00 - 16h00 Debates
Data: 20 de agosto de 2008 (Quarta-Feira)
09h00 - 11h00 Sessão de apresentação da Síntese do Encontro 
pelos Consultores Serge Alecian e
 Dominique Foucher e debates
11h00 - 11h30 Encerramento do Encontro
Instrutores
Diretor-Geral da Société Innovence, formado em Ciências Econômicas e 
Sociologia pela École des Hautes Études Commerciales - HEC e pelo Institut 
d'Études Politiques de Paris-Sciences Po. Na área acadêmica, exerce atividades 
como Professor da Université de Paris IV - Sorbonne e da École de Mines de 
Paris. Presta consultoria organizacional e ministra cursos e seminários para 
dirigentes e executivos dos setores público e privado sobre gestão estratégica, 
negociação, comunicação, condução de mudanças e análise de riscos em 
diversos países. Realiza estudos sobre cultura empresarial, evolução do papel 
dos dirigentes, mudanças gerênciais e a avaliação de políticas públicas. 
Autor dos livros "Sistemas de pilotagem no serviço público”, em parceria com
 Jean-Pierre AERTS e “Guia do Gerenciamento no Serviço Público”, traduzido 
e publicado pela ENAP, em parceria com Dominique Foucher.
Consultor da Société Innovence, mestre em Filosofia pela Université de 
Paris IV - Sorbonne e Professor da École de Mines de Paris e do Institut de la 
Gestion Publique et du Développement Économique - IGPDE. 
Atua na formação em gestão para dirigentes públicos e privados em temas como 
coordenação e animação de equipes, condução de reuniões e entrevistas, 
seguimento de atividades e objetivos, gestão do tempo, definição de políticas 
de comunicação, gestão de mudanças, definição de estratégias e gestão de 
projetos. Sobre temas específicos atua em formações como gestão de conflitos 
e negociação social, gestão individualizada das competências, mobilidade, 
gestão e redução do tempo de trabalho e implementação de um sistema de 
avaliação das atividades dos servidores públicos. 
Atua ainda com consultorias para o setor público e privado sobre a 
problemática da avaliação na função pública e organização de serviços. 
Serge ALECIAN
Dominique FOUCHER
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
( DISPONÍVEIS NA BIBLIOTECA GRACILIANO RAMOS - ENAP)
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OS RISCOS : definições e conceitos de base
O que é um risco :
Para o dicionário (Robert) :
« um perigo eventual mais ou menos previsível »
o fato de se expor a um perigo na esperança de obter uma vantagem
Para nós :
a possibilidade que surge, depois de um evento aleatório, que tem 
conseqüências para aquele que assume ou sofre o risco
Para o DIREN de Lorraine :
O risco resulta da superposição de um acaso com um problema
Quando o risco se concretiza, o evento resultante será uma « ocorrência »
ocorrência positiva: se o resultado é favorável (ganho, sucesso...)
ocorrência negativa: se o resultado é desfavorável (perda, prejuízo, dano...)
O porquê do risco :
O risco é inerente à vida, à evolução (« life is risk » )
Uma vez que o futuro não está escrito (nem é conhecido) 
antecipadamente, somos confrontados permanentemente com eventos
suscetíveis de perturbar nossa existência
Tudo que é novo comporta riscos. 
O risco está ligado à ação :
assumir um risco, é apostar que a ação a ser realizada produzirá
efeitos positivos...
sabendo, entretanto, de antemão que isso não está garantido
“O risco é a condição de todo sucesso” (Louis de Broglie)
Para SCHUMPETER, é o risco que justifica o lucro do empreendedor
Origens dos riscos : 
Três grandes origens :
naturais : climáticas, sísmicas, vulcânicas...
sistêmicas : devidas às falhas dos sistemas criados pelo homem : 
riscos de mercados, de redes...
humanas : os jogos de atores... 
Os riscos podem ser :
Internos
Externos
e também,
Previsíveis
Imprevisíveis
Origens dos riscos :
É conveniente ter uma abordagem global dos riscos :
Interno Externo
Mundo
Instável
Cultura de riscos
Rafting
Estratégia ofensiva
Management
Mundo
Estável
Cultura anti-riscos
Gestão
Estratégia defensiva
Taylorista ou por objetivos
Origem dos 
riscos
Contexto
A natureza dos riscos :
Os riscos podem ser variados:
Riscos ambientais, de segurança, saúde...
Riscos estratégicos, políticos...
Riscos de reputação, de imagem
Riscos econômicos, financeiros
Riscos regulamentares, legais, jurídicos...
Existem duas categorias de riscos
Riscos « sofridos» : catástrofes, panes, acidentes...
Riscos « escolhidos » : aqueles ligados a uma decisão : 
aposta, especulação, investimento, lançamento de uma
campanha, de um produto, de um empreendimento...
A natureza dos riscos :
O impacto de um risco pode ser :
“Baixo”: a ocorrência de um evento que não comprometa os
fundamentos da organização, do sistema
“Alto”: a ocorrência compromete/coloca em xeque os
fundamentos da organização, do sistema. Neste caso, fala-se 
em « crise ».
Crises e rupturas: 
A « crise » (do grego « krisis » = decisão) é uma fase crítica da vida
de um ser, de uma organização ou de um sistema que coloca em
xeque os seus fundamentos. 
Os 3 “D” das crises:
Desencadeamento
Desregulamentação
Divergência
Crises e rupturas: 
A crise pode ocorrer em função de:
disfunções internas
discordâncias internas
não-adaptação a um contexto que evoluiu
uma grave perda...
um grande ganho..
um acidente interno
um acidente externo, uma catástrofe natural, uma falha de 
redes
Crises e rupturas: 
Se a crise é superada, o sistema, a organização sobrevivem
Se a crise não é superada, há uma « ruptura » ; o sistema é modificado
ou desaparece.
A « ruptura » é definida como uma separação, uma interrupção, um fim
brusco de um estado pré-existente.
Problemática atual dos riscos
O contexto atual está marcado pela :
Globalização : abertura, emergência de novos atores, 
“financeirização” da economia
As novas tecnologias : interconexão e imediatismo
As transformações da sociedade : novos comportamentos, 
modificações das relações sociais...
As mudanças climáticas e ambientais
Problemática atual dos riscos
Vivemos em um mundo :
com crescimento acelerado
instável
com permanentes turbulências
No qual não convém:
nem uma gestão taylorista ---> centrada em procedimentos
nem uma gestão por objetivos ---> centrada em resultados
mas sim, um « Rafting Management» ---> centrado nos riscos
O Rafting Management
O « Rafting Management» é aquele que convém a um ambiente instável
e de permanentes turbulências. Consiste em :
Ter uma visão e um rumo precisos
Desenvolver uma cultura de riscos
Conceber uma estratégia ofensiva
Instituir no quotidiano uma estrutura e funcionamento que
favoreçam: 
Reatividade
Flexibilidade
Adaptabilidade
Dispor de métodos específicos para a gestão de crises
O método dos cenários de ruptura
« Não se trata de imaginar o inimaginável, mas sim de se 
dispor a enfrentá-lo » (Janos Rayer)
Esse método não consiste em prever o futuro, mas sim em mudar os
esquemas mentais, imaginando o que ocorreria se esta ou aquela
situação de ruptura acontecesse.
Esse método consiste em :
Projetar-se em um futuro mais ou menos longínquo
Imaginar 2 ou 3 situações de forte ruptura em relação ao presente
Antecipar os impactos dessas rupturas para a organização, a 
empresa...
O que deveria ser feito diante das conseqüências dessas rupturas
O que poderia ser feito para se precaver, se adaptar à nova 
situação
Uma “cultura de riscos”
Por “cultura de riscos”, entende-se uma cultura de enfrentamento dos 
riscos
Em um mundo estável : privilegia-se uma cultura de evitar riscos, ou 
« cultura anti-riscos »
Em um mundo instável, há necessidade de favorecer uma cultura de 
assunção de riscos, ou «cultura de riscos », quer dizer, uma cultura de 
enfrentamento dos riscos.
Uma “cultura de riscos” significa :
Encorajar novas iniciativas, e, portanto, assumir riscos
Não punir os erros/equívocos, pois somente aqueles que não 
assumem riscos não cometem erros (salvo erros intencionais)
Favorecer a mobilidade sob todas as formas, a prontidão, o 
funcionamento na incerteza....
Uma “cultura de riscos”
Uma « cultura de riscos » é inicialmente:
um estado de espírito : enfrentar o risco, não fugir dele
um treinamento: “a sorte sorri apenas aos espíritos preparados” 
um modo de funcionamento centrado sobre a prontidão, a 
flexibilidade, a autonomia
um modo de funcionamento em rede
na ação, diante de um risco, a intuição e o reflexo devem prevalecer 
sobre reflexões e procedimentos
agir em 
rede
. Uma “cultura de riscos”
Um modo de funcionamento em rede ( Marcon, 2008)
Vontade / 
investimento 
relacional
Razões para 
agir em 
conjunto
Regras do 
jogo
Organização
Conteúdos/ 
experiências para 
compartilhar: o 
combustível
. Uma “cultura de riscos”
Um modo de funcionamento em rede: principais características
1. Compartilhamento de uma visão comum por todos os atores: o que 
devemos fazer juntos ?
2. Capacidade de cooperar. 
Uma rede cria elos, facilita trocas, intensifica fluxos de informações. 
3. Efeito de rede: o desempenho coletivo depende menos da excelência 
dos atores e mais das relações que eles estabelecem entre si: quanto 
mais se compartilha a informação, mais esta ganha valor.
4. Deontologia : os princípios de funcionamento. Uma rede organizada 
em função dos problemas a serem resolvidos (e não em função dos 
« jogos de atores ») : que atores devem ser incluídos, que 
comportamentos são exigidos ? Coerência e confiança.
-
-
. Uma “cultura de riscos”
Um modo de funcionamento em rede : a eficácia de uma rede depende 
da qualidade da cooperação
Saber cooperar :
Passar do confronto de visões individualizadas a uma 
representação compartilhada de situações a serem 
gerenciadas, problemas a serem resolvidos,…
Capitalizar as experiências, aprender com os outros
Conceber ferramentas ( de análise, de monitoramento, 
logística,…) comuns e em comum
Poder cooperar
Explicitar os resultados esperados
Definir as instâncias de direção, as regras de funcionamento, 
os métodos de trabalho
-
. Uma “cultura de riscos”Um modo de funcionamento em rede : a eficácia de uma rede 
depende da qualidade da cooperação
Desejar cooperar
Visibilidade do valor agregado da rede
Valorização das contribuições
Boa convivência e solidariedade / relações de confiança
-
A gestão de crises
Definição : a crise é uma fase crítica da vida de um ser, de uma
organização ou de um sistema, que coloca em xeque seus fundamentos
Em um mundo instável e turbulento, a gestão de crise não pode mais
ser considerada como um fato excepcional; tornou-se frequente e 
repetitiva para as organizações dos setores público e privado
Os modos “normais/tradicionais” de funcionamento das organizações não
atendem aos períodos de crise. Deve-se prever e implementar um 
dispositivo específico de gestão de crise, o qual se caracteriza por :
As regras de conduta adaptadas :
Assumir responsabilidade imediatamente (prise en charge)
Abertura para a discussão/o questionamento: o que fazer se…, o 
que fazer de pronto… e, em seguida…
Acionar o sistema de informações
-
A gestão de crises 
Instâncias ad-hoc, as vezes separadas, as vezes em interação
Célula de crise
Grupos de intervenção...
Um « observador recuado » não operacional...
Uma comunicação unificada:
Três princípios : 
1- ser a melhor fonte de informação 
2- ter uma lógica “realista” E levar em consideração as 
percepções
3- estar ancorada sobre os fundamentos : responsabilidades 
assumidas, arbitragens efetuadas, valores respeitados
Uma comunicação estratégica centralizada
Uma comunicação operacional pelas entidades envolvidas
-
A gestão de crises 
As prioridades (salvo casos particulares) :
1. Salvar as vítimas
2. Apagar « o incêndio »
3. Limitar os desgastes
4. Assumir as responsabilidades ligadas à crise
5. Enfrentar as causas “de fundo/de base”
Gerenciar os processos de “saída da crise” e “o pós-crise”
Inseri-los no tempo
Conduzir os processos de “cicatrização”
Assumir a crise como uma oportunidade de aprendizado, acúmulo
de experiências
Preparar-se para as próximas crises
Diante dos riscos: 6 estratégias possíveisDiante dos riscos: 6 estratégias possíveis
? Estratégias defensivas:
1 Avestruz : agimos como se o risco não existisse1. Avestruz
 
: agimos
 
como
 
se
 
o
 
risco
 
não
 
existisse
2. Não-confrontação: quando o risco ocorre, fugimos
3. Proteção: implantamos um sistema de proteção
? Estratégias ofensivas:
1. Ataque prévio e destruição da fonte/origem do risco
2. Controle: ocupamos « o local » onde está o risco
3 Rafting management : estamos permanentemente preparados3. Rafting
 
management :
 
estamos
 
permanentemente
 
preparados
 para enfrentar o risco
SA/08/08
Escola Nacional de Administração Pública
SAIS - Área 2A 
70610-900 - Brasília - DF
Tel.: (61) 3445 7053
www.enap.gov.br
ENAP
Liberté • Égalité • Fraternité
REPUBLIQUE FRANCAISE
AMBASSADE DE FRANCE
AU BRESIL
ENAP
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