UNIDADE 4 - AULA 14

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Capítulo 14
Qualidade de 
vida no trabalho: 
características e 
programas
A qualidade de vida no trabalho, conhecida também como QVT, é um 
tema frequente nas organizações. É fato que ela influencia diretamente 
a motivação e o bem-estar dos colaboradores, e é de responsabilidade 
da organização oferecer condições suficientes para que essa qualidade 
se mantenha elevada. Precisamos saber que elementos ou ações estão 
incluídas na qualidade de vida no trabalho.
Há modelos de implantação da qualidade de vida no trabalho (QVT) 
que ficam desorganizados e desordenados, sem uma visão da organi-
zação como um todo. A implantação da QVT possui diversos desafios, 
por exemplo, a maneira como cada indivíduo interpreta o ambiente in-
terno e o externo da organização. 
Neste capítulo, serão abordados os diferentes modelos de quali dade 
de vida no trabalho e os programas de bem-estar instituídos pelas organi-
zações, bem como a percepção do ambiente de trabalho pelas pessoas.
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1 O conceito de qualidade de vida no 
trabalho
O conceito de qualidade de vida no trabalho, também conhecida 
como QVT, foi instituído por Louis Davis, na década de 1970, quando 
ele desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Segundo Louis, 
a qualidade de vida no trabalho envolve aspectos como bem-estar e 
saúde dos colaboradores no desempenho de suas atividades.
Atualmente, a qualidade de vida no trabalho se constitui tanto de as-
pectos psicológicos quanto de aspectos físicos e ambientais e represen-
ta duas situações distintas: de um lado, os interesses das organizações, 
que desejam o aumento da produtividade, e do outro lado, os colabora-
dores, que reivindicam o bem-estar e a satisfação no trabalho. Em resu-
mo, a qualidade de vida no trabalho representa o desejo pelo bem-estar 
dos indivíduos, psicológico, físico e social (CHIAVENATO, 2010).
De acordo com Chiavenato (2010), a qualidade de vida no trabalho 
busca uma visão integral e ética das pessoas com relação a seu rela-
cionamento com as organizações. A qualidade na produtividade e no 
atendimento ao cliente inclui aspectos da qualidade de vida no trabalho, 
pois colaboradores satisfeitos e motivados geram clientes satisfeitos.
A qualidade de vida no trabalho pode ser interpretada ainda como 
um conjunto de ações de uma organização, envolvendo diagnósticos e 
implantação de melhorias. Ela deve envolver:
• Condições de trabalho seguras;
• Segurança no emprego;
• Supervisão competente;
• Feedback quanto à performance no trabalho;
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• Oportunidades de crescimento intelectual e profissional no 
trabalho;
• Possibilidades de promoção e avanço de carreira;
• Clima social excelente (CHIAVENATO, 2010, p. 448).
No intuito de identificar o nível da qualidade de vida no trabalho, pode-
-se avaliar quão bem os colaboradores se sentem trabalhando na organi-
zação; se o feedback é positivo, então há qualidade de vida no trabalho.
A Shell, por exemplo, é uma empresa que, desde 1961, investe de 
maneira contínua na qualidade de vida no trabalho. A Shell fez uma pes-
quisa em 1994 com 60% dos colaboradores, a fim de determinar o perfil 
de saúde e seus fatores de risco, e constatou que a maioria dos colabo-
radores são sedentários, estressados e obesos.
A pesquisa apontou que, entre os 1.846 trabalhadores consulta-
dos, 96% têm dieta inadequada – com alto consumo de gorduras e 
açúcares –, 80% são sedentários e 71% apresentam excesso de peso. 
Também foi constatado que 17% deles são hipertensos e 30% se va-
lem da auto medicação. O gerente de programas de saúde responsável 
pela pesquisa constatou, também, que esse perfil de colaborador não 
é diferente do perfil presente em outras empresas. Com esse levanta-
mento de dados, a Shell agiu de maneira proativa, a fim de oferecer me-
lhorias de saúde, bem como agir na prevenção de doenças, pois sabe 
que colaboradores mais satisfeitos, motivados e saudáveis afetam 
diretamente na qualidade do trabalho e no aumento da produtividade 
(CHIAVENATO, 2010).
A estratégia da Shell é investir em restaurantes especializados em 
pratos leves e em espaços fitness nas unidades que não possuem 
centros esportivos. Outra estratégia é utilizar programas de bem-estar 
com grupos experimentais. A Shell ainda dispõe de uma equipe para 
auxiliar colaboradores com problemas emocionais (como divórcio, 
morte de familiares, doenças na família, entre outros).
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As organizações precisam estar sempre atentas à qualidade de vida 
no trabalho, observando condições como má higiene, má sociabilização 
entre os colaboradores, situações de estresse, acidentes de trabalho, 
etc. Condições como essas podem comprometer seriamente a produ-
tividade da organização e o desempenho dos colaboradores. Por esse 
motivo, é necessário que a organização crie estratégias, a fim de evitar 
ou no mínimo reduzir esse tipo de situação. 
2 Percepção do ambiente de trabalho pelas 
pessoas
As pessoas passam a maior parte do tempo no ambiente de tra-
balho, de modo que ele pode ser considerado como seu hábitat cos-
tumeiro. Os aspectos ambientais podem afetar de maneira negativa 
ou positiva o bem-estar e até a integridade física dos indivíduos 
(CHIAVENATO, 2010).
Falar em percepção é falar de pessoas, de suas relações com ou-
tros seres humanos, objetos, animais, símbolos, conceitos, referências, 
enfim, tudo o que as rodeia. O processo de percepção demonstra quão 
único é o ser humano e demonstra a percepção individual diante do 
mundo em que se vive.
Os indivíduos possuem a capacidade de perceber sua própria exis-
tência e suas relações com os demais. Dentro das organizações, as 
pessoas ocupam cargos que impõem uma série de responsabilidades 
e, por vezes, quando são questionadas sobre si mesmas, estabelecem 
uma relação com seu desempenho no cargo que ocupam. 
As pessoas se identificam por meio de suas próprias percepções 
e ideias, algumas formadas desde muito cedo, o que as torna inse-
guras diante de situações desconhecidas. O ser humano necessita 
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desenvolver as próprias percepções sobre as coisas, pois essas per-
cepções elevam seu nível de segurança. No contexto das organizações, 
cada indivíduo se percebe por meio do cargo que ocupa e de suas res-
ponsabilidades com os indivíduos que o cercam e com a organização. 
Essas percepções do ambiente de trabalho somam-seàs percepções 
ligadas à época em que o indivíduo vive, a seus valores e suas crenças 
(ROBBINS, 2014).
Por meio dessas percepções é que surgem os chamados papéis 
sociais e profissionais, que criam padrões de comportamento. Esses 
padrões de comportamento estabelecem os tipos de relações que o 
indivíduo possui com seus colegas de trabalho, clientes, familiares, 
amigos, etc. As relações no ambiente de trabalho são de grande impor-
tância, por causa dos poderes, limites e deveres que oferecem.
Há, no entanto, alguns fatores que influenciam a percepção. Esses 
fatores podem estar presentes no objeto de percepção, no observador, 
no alvo percebido ou no ambiente no qual a percepção é estabelecida. 
Uma pessoa pode perceber uma situação de maneira completamente 
diferente de outra. Por exemplo: um colaborador que é promovido para 
um cargo superior pode ser percebido de diversas maneiras por seus 
colegas de trabalho: enquanto um pode perceber a situação de manei-
ra positiva, como motivação para atingir os mesmos resultados futura-
mente, outro pode perceber esse fato de forma negativa, como injustiça 
por não ter sido promovido.
3 Componentes de qualidade de vida
A qualidade de vida no trabalho (QTV) é uma teoria complexa que 
envolve uma série de fatores: 
 • A satisfação com o trabalho executado.
 • As possibilidades de futuro na organização.
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. • O reconhecimento pelos resultados alcançados.
 • O salário percebido.
 • Os benefícios auferidos.
 • O relacionamento humano dentro da equipe e da organização.
 • O ambiente psicológico e físico do trabalho.
 • A liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decisões.
 • As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente 
(CHIAVENATO, 2010). 
A QTV envolve aspectos que estão dentro e fora do cargo. Ela par-
ticipa de maneira direta de aspectos envolvidos com a produtividade, 
seja em grupo ou individualmente, como criatividade, motivação para o 
trabalho, vontade de inovar e de aceitar mudanças, disposição para se 
adaptar às mudanças e para agregar valor à organização.
4 Modelos de qualidade de vida no trabalho
A performance do colaborador no cargo e o clima na organização 
representam importantes fatores da QVT. A qualidade do trabalho deve 
ser sempre trabalhada, a fim de atingir o seu melhor, para que o em-
pregado esteja sempre satisfeito e para fazer com que a produtividade 
seja sempre elevada ao máximo. A qualidade do trabalho interfere de 
maneira direta na existência de um ambiente respeitoso e confiável, o 
que leva à contribuição mútua. Porém as necessidades humanas dos 
funcionários variam de acordo com sua cultura e organização. Por isso 
a QVT deve analisar a atuação sistêmica das características individuais 
e organizacionais. 
Existem três modelos diferentes de QVT. São eles: o de Nadler e 
Lawler, o de Hackman e Oldham e o de Walton (CHIAVENATO, 2010).
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4.1 Nadler e Lawler
A QVT para Nadler e Lawler é fundamentada nos seguintes aspectos:
 • Participação dos colaboradores nas decisões.
 • Reestruturação do trabalho por meio do enriquecimento de tare-
fas e de grupos autônomos de trabalho.
 • Inovação no sistema de recompensas, a fim de influenciar o clima 
organizacional.
 • Melhoria no ambiente de trabalho no que diz respeito a condições 
físicas e psicológicas, a horário de trabalho, etc.
4.2 Hackman e Oldham
Para eles, as dimensões do cargo são:
 • Variedade de habilidades: requerer conhecimentos e competên-
cias das pessoas.
 • Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado por completo, 
a fim de que o funcionário possa verificar se foi feito de maneira 
correta.
 • Significado da tarefa: percepção do seu trabalho diante dos outros.
 • Autonomia: a pessoa deve assumir as tarefas, tendo responsabi-
lidade para planejar.
 • Retroação do próprio trabalho: dar ao funcionário a possibilidade 
de se autoavaliar.
 • Retroação extrínseca: retorno dos superiores sobre o desempe-
nho do funcionário.
 • Inter-relacionamento: deve possibilitar contato com pessoas 
externas. 
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4.3 Walton
Para Walton, a QVT é fundamentada em:
1. Compensação justa e adequada: a distribuição de compensação 
depende da compensação da remuneração.
Inclui os seguintes indicadores:
a. Justiça na compensação: 
 • Remuneração necessária para que o colaborador viva de for-
ma digna diante de suas necessidades sociais, pessoais e 
econômicas.
b. Proporcionalidade entre os salários:
 • Proporcionalidade do salário em relação aos outros membros 
que executam a mesma função ou atividade.
2. Condições de segurança e saúde no trabalho: tudo deve ser ade-
quado ao bem-estar do funcionário.
Deve incluir os seguintes indicadores:
a. Ambiente físico:
 • Local de trabalho com condições de bem-estar para o bom de-
sempenho no trabalho.
b. Jornada de trabalho:
 • A relação justa entre o número de horas trabalhadas e as tarefas 
desempenhadas no cargo.
c. Saúde ocupacional:
 • É a saúde no trabalho. Indica o bem-estar físico dos colaborado-
res para executar determinadas funções.
d. Salubridade:
 • Condições ambientais propícias à saúde.
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e. Recursos materiais:
 • Qualidade dos materiais disponíveis para a execução do trabalho.
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades: oportunidade de 
satisfazer as necessidades do trabalhador.
Deve incluir os seguintes indicadores:
a. Autonomia:
 • Determina a independência no planejamento e na execução que 
os colaboradores possuem ao realizar seu trabalho.
b. Qualidades múltiplas:
 • Variedade de habilidades que os colaboradores possuem.
c. Informação sobre o processo total de trabalho:
 • Nível de conhecimento e de informações sobre o processo de 
trabalho.
4. Oportunidades de crescimento continuo e segurança: criar possi-
bilidade de crescimento para o funcionário, além de segurança. 
Deve incluir os indicadores:
a. Possibilidade de carreira:
 • Nível da viabilidade de oportunidades de avanços de carreira.
b. Crescimento pessoal:
 • Processo de educação contínua para o desenvolvimento do 
colaborador.
c. Segurança e estabilidade:
 • Segurança do colaborador em relação à organização.
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5. Integração social na organização: eliminar barreiras com os fun-
cionários de diferentes hierarquias.
Devem incluir os seguintes indicadores:
a. Ausência de preconceitos:
 • Inexistência de preconceitos formados.
b. Igualdade:
 • Ausência de desigualdade no ambiente de trabalho.
c. Mobilidade:
 • Oportunidade de circulação de ideias e valores no ambiente de 
trabalho, os quais não gerem conflitos.
d. Relacionamento:
 • Apoio socioemocional dos colegas de trabalho e supervisores e 
respeito à individualidade.
e. Senso comunitário:
 • Espírito coletivo e companheirismo entre colegas de trabalho. 
6. Constitucionalismo: normas e regras da organização.
Deve incluir os seguintes indicadores:
a. Direitos trabalhistas:
 • Cumprimento das normas que regem as relações de trabalho 
entre a organização e os colaboradores.
b. Privacidade pessoal:
 • Respeito à individualidade que os colaboradores possuem na 
organização.
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c. Liberdade de expressão:
 • Respeito ao direito do colaborador em expressar sua opinião e 
seu ponto de vista, sem medo de sofrer retaliações.
7. Trabalho e espaço total de vida: o trabalhador não deve usar todo 
o seu tempo e sua energia voltados ao trabalho.
Deve conter os seguintes indicadores:
a. Tempo para lazer e a família:
 • Equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal do colaborador.
b. Papel equilibrado do trabalho:
 • Distribuição racional dos horários de trabalho em relação a outras 
áreas da vida.
c. Significado do trabalho:
 • Representatividade do trabalho na vida do colaborador.
8. Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve trazer orgu-
lho à pessoa ao participar da organização.
Deve conter os seguintes indicadores:
a. Valorização do trabalho:
 • Percepção e valorização do trabalho, da organização e da comu-
nidade pelo colaborador.
b. Imagem e responsabilidade social da organização:
 • Importância e responsabilidade do trabalho para o colaborador e 
para a comunidade.
A QVT nada mais é do que um conjunto de talentos envolvidos, que 
organiza melhor uma empresa, de forma harmoniosa. 
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5 Programas de bem-estar para funcionários
Os programas de bem-estar são adotados por organizações que 
procuram prevenir os problemas de saúde de seus colaboradores. O 
caráter profilático desses programas parte do reconhecimento de seu 
efeito sobre o comportamento dos colaboradores e sobre seu estilo de 
vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a melhorar seu padrão 
de saúde. Um programa de bem-estar costuma ter três componentes 
(CHIAVENATO, 2010, p. 451):
• Encorajar os colaboradores a mudar estilos de vida, 
praticando exercícios, aconselhamento, orientação, boa 
alimentação e monitoramento da saúde.
• Ajudar os colaboradores a identificar riscos potenciais de 
saúde.
• Educar os colaboradores a respeito de riscos de saúde, 
como pressão arterial elevada, tabagismo, obesidade, 
dieta pobre e estresse.
Várias mudanças podem ser realizadas a fim de melhorar a saúde e 
o bem-estar dos colaboradores, e há diferentes modelos que podem ser 
implantados nas organizações, de acordo com sua cultura, seus valores 
e sua missão. 
Como regra, os programas de saúde e bem-estar incluem campa-
nhas de prevenção a vícios, como tabagismo e apoio, atividade física 
contínua, estratégias para reduzir o estresse, educação nutricional, etc.
Também devem ser adotados programas de educação de saúde 
com o intuito de ensinar os colaboradores a agir em situações de 
emergência, como em casos de infarto. Há muitas variedades de pro-
gramas de bem-estar nas organizações. Esses programas incentivam 
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a adoção de um estilo de vida mais saudável e a prevenção, de forma 
eficaz, de doenças. As pessoas começam a entender sobre os malefí-
cios que determinados comportamentos causam à sua saúde física. 
Uma série de programas está disponível para as organizações, estimu-
lando a produtividade e, consequentemente, maiores lucros.
Promover um estilo de vida saudável requer ações simples que ge-
ram grandes resultados. Começar com a implantação desses progra-
mas é o mais importante. Ideias a respeito dos programas de bem-estar 
servem como um ponto de partida para a criação de programas maio-
res e mais efetivos no futuro.
Os programas de bem-estar são um investimento valioso para a or-
ganização. Eles mostram que os colaboradores desenvolvem melhores 
desempenhos graças à boa saúde física e psicológica, além de diminuir 
sua rotatividade, por causa do nível de motivação elevado. Acompanhe 
na figura 1 o processo de bem-estar e perceba como ele pode ser posi-
tivo para a organização.
Figura 1 – Benefícios do bem-estar na organização
Melhora a saúde do colaborador,
diminuindo os gastos
futuros da organização em
função de doença, como
afastamento por licença médica
Atrai colaboradores
mais qualificados
Reduz as faltas
recorrentes e o
tempo perdido
Melhora o
desempenho do
colaborador
Em suma, as implantações de um programa de bem-estar nas orga-
nizações têm-se mostrado como um excelente plano estratégico para 
reduzir os custos com a saúde dos colaboradores e estimular um pen-
samento social de grande valor.
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Considerações finais
Em resumo, a qualidade de vida no trabalho (QVT) é necessária e en-
globa os seguintes aspectos: a percepção do ambiente de trabalho pelas 
pessoas, a saúde mental e física dos colaboradores e a inclusão de pro-
gramas de bem-estar dentro das organizações. A percepção é o modo 
como as pessoas percebem o ambiente que as rodeia, ou seja, como 
percebem suas relações com outras pessoas, animais, objetos, etc. Cada 
indivíduo possui sua própria percepção do mundo, porém algumas per-
cepções partem de um único ponto. Quando se trata do mundo corpora-
tivo, por exemplo, as pessoas costumam se perceber conforme o cargo 
que ocupam, seu desempenho e suas responsabilidades. A qualidade de 
vida no trabalho representa dois elementos distintos: os interesses da or-
ganização, que deseja o aumento da produtividade, e os interesses dos 
colaboradores, que desejam bem-estar e o aumento da motivação no tra-
balho. Dessa forma, as ações tomadas precisam ser benéficas tanto para 
a organização quanto para os colaboradores. Com base nesse interesse 
ambíguo, surgiram os programas de bem-estar para colaboradores, que 
consistem em promover um estilo de vida saudável por meio de campa-
nhas de prevenção contra o tabagismo, de reeducação alimentar, convê-
nios com academias, etc. Organizações que desejam colaboradores mais 
produtivos e motivados devem participar ativamente de suasmudanças, 
estimulando a transformação de seus hábitos físicos e psicológicos.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2010. 
DAVIS, Luis. The Design of Jobs. Industrial relations. A journal of economy and 
society. 1966. Disponível em: <http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.
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ROBINS, Stephen. Comportamento humano nas organizações. São Paulo: 
Pearson, 2014.