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AULA 1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ESSENTIALS (SCME Prof.ª Rosinda Angela da Silva 2 CONVERSA INICIAL Neste momento, iniciamos a disciplina de Supply Chain Management Essentials – SCME, a qual tratará de assuntos de extrema relevância para os profissionais que desejam atuar na área de gestão da cadeia de suprimentos, logística, distribuição e afins. CONTEXTUALIZANDO Nesta abordagem, os objetivos propostos são: introdução à SCME, atores e interfaces organizacionais, interdependência operacional e, por fim, a logística de inbound e outbound e os fluxos logísticos. Tais assuntos trarão uma visão dos conceitos e também da aplicação na rotina das empresas que participam de uma SCM. TEMA 1 – INTRODUÇÃO À SCME Para aprender como realizar a gestão da Supply Chain Management Essentials (SCME) – Fundamentos da gestão da cadeia de suprimentos, em português –, é preciso entender o seu conceito (principalmente porque muitos profissionais ainda confundem logística com cadeia de suprimentos ou abastecimento) e como aplicá-los nas organizações. Sendo assim, iniciaremos o processo compreendendo o conceito e as diferenças. 1.1 Logística A logística não é um conceito novo, já que, na prática, sempre fez parte da vida do ser humano, pois, a cada ação realizada, é possível identificar atividades logísticas. Sem nos prender a datas, analisaremos o exemplo a seguir: em tempos passados, a agricultura de subsistência ocorria com o preparo do terreno, a plantação, o cuidado, a colheita, o transporte e o escambo ou venda do excedente de produção. Observe que estamos retratando um período em que o ser humano ainda não tinha concepção de que tais atividades faziam parte do processo de logística. Tempos depois, os exércitos passaram a utilizar a logística (agora já com esse nome) como a forma lógica de organizar os recursos para atuar nas guerras, infelizmente. Para o belicismo, a gestão eficiente da logística se tornou a principal estratégia para as vitórias, pois, por meio do planejamento do movimento 3 dos recursos, era possível avançar e ganhar, cada vez mais, o terreno do adversário. Passado o período mais pujante de guerras, visto que ainda temos conflitos entre alguns países, a logística passou a ser empregada pelas organizações. Essa utilização focava, basicamente, no armazenamento de mercadoria, que, na guerra, eram os recursos (alimento, medicamento, agasalho) e no transporte, representado pelo movimento de avanço em terreno inimigo. E como entender isso nas empresas? Os recursos são os produtos que serão vendidos e o transporte é a distribuição deles no mercado. De forma simplificada, percebe-se, então, que as estratégias logísticas foram traduzidas para a realidade empresarial. No entanto, entender a logística somente como produto e entrega tornou-se insuficiente para ser utilizada como estratégia, pois percebeu-se que, na prática, outras atividades ocorriam desde a concepção do produto até ele chegar, efetivamente, ao cliente para ser consumido. Percebeu-se também que uma organização não atuava sozinha no mercado, mas sim que compunha um conjunto de empresas, em que cada uma fazia sua parte do processo, mas todas com o mesmo objetivo: atender ao cliente final. A esse conjunto de empresas com o mesmo objetivo foi dado o nome de cadeia de suprimentos (supply chain), e é sobre isso que vamos tratar na sequência. O crescimento da logística trouxe a necessidade de evolução, não somente do conceito, mas também de como fazer todas as operações acontecerem com rapidez e qualidade. Isso refletiu na definição de logística proposta pelo Council of Logistics Management (CLM), uma associação criada em 1962 para fomentar o estudo e a criação de conhecimento nessa área. Em 1991, o CLM, como representante de gestores logísticos, estabeleceu o conceito do que é logística já retratando a realidade das organizações modernas que é “o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes” (Ballou, 2006, p. 27). Entendido o conceito de logística, avançaremos para compreender o conceito e a importância da Supply Chain Management – SCM, ou Gestão da Cadeia de Suprimentos. 4 1.2 Cadeia de suprimentos O conceito de cadeia de suprimentos (cadeia de abastecimento, ou Supply Chain Management – SCM) é mais amplo que logística, pois trata de todos os processos que ocorrem desde a gestão dos fornecedores, produção do bem e serviço até o produto chegar ao cliente final. Nesse sentido, Pires (2016) explica que SCM “é um conjunto de companhias autônomas, ou semiautônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao cliente final” (Pires, 2016, p. 36). Na atualidade, até a logística reversa está contemplada na gestão de cadeia de suprimentos; no entanto, lembre-se de que esses processos são realizados por empresas diferentes e que necessitam de gestão. Essa gestão abrange todos os processos que ocorrem nos fluxos logísticos (que conheceremos mais adiante), e é realizada pela empresa que tem interesse que a SCM se movimente no mesmo ritmo e com o mesmo foco. Essa empresa gestora é conhecida como empresa “focal ou dona da cadeia”, a qual geralmente é de grande porte, atua em segmentos expressivos, gera muitos empregos, estipula as regras e tem poder de barganha, ou seja, tem condições de exigir que seus pares comerciais atendam às suas necessidades, conforme acordado. Algumas empresas reconhecidas como focais ou donas da cadeia são as indústrias: automobilística, cosmético, alimentícia, moveleira, construção civil, supermercadista, confecção, calçadista, eletroeletrônicos, grandes varejistas e lojas de departamento como Magazine Luiza, Casas Bahia, Lojas Americanas, Havan, Casas Pernambucanas, Riachuelo, C&A, Marisa, GAP, Zara, MMartan, entre outras. A figura 1 demonstra a estrutura de uma cadeia de suprimentos com os principais atores que interagem com a empresa focal. 5 Figura 1 – Modelo conceitual de uma cadeia de suprimentos Fonte: Elaborada pela autora, com base em Talamini; Pedrozo; Silva, 2005. O modelo conceitual mostra a empresa focal no centro das operações e, geralmente, é dali que parte a gestão e será o ponto inicial de estudo para compreender a SCM. Por isso, voltaremos a ela diversas vezes na disciplina. TEMA 2 – OS ATORES ORGANIZACIONAIS Os atores organizacionais, também chamados de “elos” que participam da cadeia de suprimentos, podem estar à montante (upstream) ou à jusante (downstream) da empresa focal. Em relação à montante, temos os fornecedores, os quais, quanto mais próximos estiverem da empresa focal, mais contato terão com a área de gestão da SCM. Em relação à jusante, são as empresas responsáveis por distribuir o produto no mercado até chegar ao cliente final. Tais atores também serão gerenciados para manter a qualidade do atendimento, uma vez que, na prática, eles estão representando a empresa focal perante o mercado, conforme perspectiva apresentada na figura 2. 6 Figura 2 – Modelo conceitual de cadeia de suprimentos Crédito: Jefferson Schnaider. A empresa focal será beneficiada pelo trabalho adequado realizado pelos atores organizacionais que participam da cadeia, assim como será prejudicada caso as operações sejam realizadas de forma ineficiente por algum desses elos. 2.1 O papel dos fornecedores na SCM Em linhas gerais, os fornecedores na SCM são os responsáveis por prover as necessidades da empresa focal e estão divididos em níveis ou camadas, conforme figuras 1 e 2. Geralmente, uma empresa focal escolhe (e muito bem) seus fornecedoresde primeira camada ou nível e restringe a quantidade deles. E por que isso? Porque, para otimizar a gestão da SCM, é mais prático desenvolver e homologar poucos fornecedores, os quais serão responsáveis pelo fornecimento dos insumos críticos e que podem interromper o processo produtivo, caso falte. Os fornecedores de primeira camada são os aliados da empresa focal e, conforme é possível observar na figura 1, eles são responsáveis em fazer com que seus próprios fornecedores (de segunda camada ou nível) não falhem, porque isso pode impactar no fluxo das operações e, consequentemente, na qualidade da entrega à empresa focal. Ainda analisando a figura 1, percebe-se que os fornecedores de segunda camada realizam a gestão dos fornecedores de terceira camada, e assim sucessivamente, até chegar ao início de tudo, como a extração de certa matéria- prima, que pode ser tanto no mercado fornecedor nacional como no internacional. Para que todos os fornecedores atuem no mesmo ritmo, é preciso que a gestão da SCM seja efetiva e que eles compreendam o papel deles no contexto, pois a força da SCM é representada exatamente pelo elo mais frágil, ou seja, pelo 7 fornecedor menos eficiente. Devido a esse fator, os fornecedores são desenvolvidos, homologados, monitorados e avaliados pela empresa focal para garantir que todos estejam cientes de seus papéis. O assunto de desenvolvimento de fornecedores será retomado mais adiante. 2.2 O papel dos clientes na SCM A palavra cliente geralmente remete ao consumidor final, mas, quando se trata de SCM, temos o papel do cliente intermediário, o qual, na prática, é o responsável pela distribuição dos bens no mercado. As figuras 1 e 2 trazem os clientes de primeira camada ou nível, os quais são representados pelo distribuidor, o atacadista, o varejista, o atacarejo, ou outros, até chegar ao cliente final. Os clientes intermediários representam os canais de distribuição da organização, que, segundo Brasil e Pansonato (2018, p. 48), “são os caminhos que o produto irá percorrer para chegar ao consumidor final. Esse caminho é definido em função de como o cliente e/ou o consumidor final deseja receber o produto e também diz respeito às estratégias utilizadas”. A gestão da SCM é responsável por fazer com que os produtos transitem entre esses clientes intermediários de forma ágil e com qualidade, ou seja, faça com que os produtos cheguem rapidamente às mãos do consumidor final com a qualidade que ele contratou. Assim, como no caso da gestão dos fornecedores na SCM, gerenciar os clientes intermediários também demanda esforço da área da gestão, para que a estratégia previamente determinada seja aplicada por todos no mesmo ritmo. TEMA 3 – AS INTERFACES ORGANIZACIONAIS Para constituir uma SCM, é necessário que empresas distintas interajam e criem um ordenamento nas ações a serem realizadas, de forma que todas atuem na mesma cadência, considerando que é um processo relativamente complexo. Levando em conta que as principais atividades de interface em uma SCM são: padrão de serviço ao cliente intermediário e final; política de preços, embalagem que proteja o produto e facilite o processo de distribuição, quanto melhor alinhado esse ordenamento, mais fácil será a gestão dessas interfaces. E como isso ocorre na SCM? 8 Na prática, a interface inicia internamente, pois, se os processos internos não estiverem no mesmo ritmo, dificilmente será possível extrapolar a cadência entre as empresas participantes da SCM. Analisando os elos externos da cadeia, inicialmente, é necessário compreender que a SCM é uma filosofia gerencial e que deve ser aplicada de forma sistêmica e que permita o time responsável por ela, visualizá-la do início do fornecimento até a entrega ao consumidor final. Pires (2016) traz um estudo realizado por Mentzer em 2001 e que recebeu contribuições ao longo dos anos. Resumidamente, Pires explica que algumas ações precisam ser implementadas, para que a SCM consiga fazer com que os elos tenham interface eficiente, conforme demonstrado no quadro 1: Quadro 1 – Atividades básicas para implementação de uma SCM Ações integradas: o time responsável pela SCM precisa integrar fornecedores e clientes. Ter os mesmos objetivos e o mesmo foco no atendimento dos clientes: política básica que precisa ser fomentada entre os elos da SCM. Compartilhar informações ao longo da SCM: principalmente de planejamento e monitoramento de processos. Integração de processos: principalmente entre os grandes processos que são: suprimentos, produção e distribuição. Dividir riscos e ganhos: ação importante para que seja possível idealizar relações de longo prazo. Parcerias para construir e manter relacionamento de longo prazo: isso envolve manter um grupo pequeno de parceiros, para facilitar e aumentar a cooperação. Colaboração: fomentar ações colaborativas e benchmarking entre as empresas participantes da SCM. Fonte: Elaborado pela autora. Embora seja a equipe da empresa focal responsável pela integração dos elos, a interface só existirá se as empresas envolvidas tiverem interesses comuns. Que tal analisar alguns exemplos? 1. se a empresa focal for um hipermercado, seu objetivo será disponibilizar a maior variedade de produtos com preços atrativos para seus 9 clientes, não é mesmo? Pois bem: mas como atingir isso se os fornecedores dos produtos deixam ocorrer ruptura do estoque, ou seja, faltar produtos nas gôndolas? O fato de faltar produtos com frequência pode fazer com que o hipermercado perca vendas e até clientes, o que demonstra que a interface entre os setores de planejamento, de compras e o da gestão do fornecedor não está coerente com o coeficiente de qualidade que o hipermercado pretende entregar ao consumidor; 2. se a empresa focal for uma indústria de móveis, os fornecedores também terão que evitar a ruptura na entrega das matérias-primas e insumos, pois isso fará com que a indústria interrompa sua produção. Essa interrupção pode causar aumento dos custos produtivos com ociosidade da mão de obra e das máquinas, o que pode ocasionar perda de vendas, bem como um desgaste no relacionamento entre a empresa focal e o elo que não está apresentando um desempenho adequado; 3. se a empresa focal for uma rede de hotéis, a qual tem alta demanda de insumos de higiene, limpeza, descartáveis, alimentos e enxoval de hotelaria (toalhas, lençóis, fronhas e afins), sua SCM deve trabalhar de forma que não falte tais produtos. Isso porque um dos coeficientes de qualidade de uma rede de hotéis é a disposição desses itens para os hóspedes. Diante dos exemplos citados, compreende-se mais facilmente a importância em implementar as ações propostas no quadro 1, para que os elos se sintam parte da SCM e que a gestão seja mais eficiente. Para que isso se torne realidade, é preciso identificar como as empresas focais podem gerar e incentivar essa interface, em que uma das formas é fazer com que os elos se envolvam nos processos decisórios e impactem suas operações, preferencialmente desde o início do processo. Isso se faz necessário porque a interface pode ser organizacional, de sistemas, técnicas e interpessoal, o que exige esforço da equipe gestora da SCM para comandar tudo isso. Por exemplo: se a fábrica de móveis citada anteriormente pretende lançar um novo produto no mercado, recomenda-se que ela convide os elos críticos para participar desde a concepção do produto. E por que precisa ser assim? Porque, no desenvolvimento de um novo produto, uma fábrica precisará de informações sobre: • matérias-primas: os fornecedores atuais da fábrica conseguem atender a essa nova demanda ou será necessário desenvolver um novo? Os 10 insumos padrões de mercado atendem às especificações ou algo novo será criado? O custoofertado hoje atende ou precisa ser revisto? O prazo de entrega dos fornecedores atende ou precisa ser reduzido? • especificações técnicas: para a criação do novo produto, haverá a definição das especificações técnicas que atendam ao projeto do produto e que possam ser entregues pelo fornecedor, não é mesmo? Isso porque é desperdício de tempo e recurso determinar especificações que os fornecedores não conseguem atender, ou o custo é muito alto para isso. Assim, o corpo técnico da empresa focal e dos fornecedores precisam ter interface para discutir as normas já existentes para o tipo de produto, as tolerâncias possíveis e aceitáveis, entre outras situações. Em alguns casos, as equipes técnicas compartilham softwares para desenvolvimento conjunto do novo produto; • tecnologia para o processo produtivo: para a produção de um novo item, deve-se avaliar se a empresa focal já possui a tecnologia necessária ou se precisará adquirir. Diante disso, é preciso ocorrer a interface entre os fornecedores de tecnologia (máquinas, equipamentos, softwares, licenças, entre outros) e a equipe gestora da SCM para avaliar as demandas em conjunto. Nesse caso, é comum o fornecedor da tecnologia ter soluções práticas para auxiliar a empresa a definir suas necessidades; • método e sistema produtivo: são atividades relevantes e que devem ser avaliadas criticamente no desenvolvimento de um novo produto. Os métodos de produção que a empresa focal utiliza hoje são compatíveis para a produção do novo produto? Traz índices adequados de produtividade e eficiência no uso dos recursos? Isso é possível identificar por meio da interface dos departamentos produtivos, bem como o fornecedor da tecnologia, conforme citado anteriormente; • sistema de distribuição: a empresa focal já tem os canais de distribuição abertos para esse novo produto ou será necessário criar um novo canal? Será que clientes que compram móveis residenciais visitam os mesmos lugares para comprar móveis de escritório? Isso deve ser discutido com os canais que a empresa já usa para avaliar a possibilidade de utilizar o mesmo ou investir em novos. Observe que, nos exemplos de ações decorrentes da decisão da empresa focal em lançar um novo produto e que envolvem fornecedores externos a ela, 11 haverá a necessidade de gerenciar os quatro tipos de interface citados (organizacional, de sistemas, técnicas e interpessoal). TEMA 4 – A INTERDEPENDÊNCIA OPERACIONAL A SCM tem como premissa que as empresas participantes sejam interdependentes, ou seja, busquem firmar a base de trabalho no esforço conjunto das equipes e na convivência harmoniosa, isso com o foco no mesmo objetivo: entregar valor ao cliente. Para que isso se torne uma realidade prática, tanto a empresa focal quanto os elos precisam compreender que a SCM é um conjunto de processos de negócios operacionais e de suporte, os quais precisam ser gerenciados para que todos sejam beneficiados. Por isso, é comum observar que uma SCM se estabelece em três eixos: 1. processos de negócios com os processos operacionais, de suporte e gerenciamento; 2. tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas; 3. organização e pessoas. Nesse sentido, as figuras 3 e 4 trazem a perspectiva a seguir dos processos de negócios, segundo Pires (2016). Figura 3 – Processos operacionais Fonte: Elaborada pela autora, com base em Pires, 2016, p. 59. Produzir e distribuir para indústria de manufatura Compreender necessidades do mercado e clientes Desenvolver visão estratégica Desenvolver produtos e serviços Fazer marketing e vender Faturar e prestar assistência Produzir e distribuir para indústria de serviços 12 Figura 4 – Processos de suporte e gerenciamento Fonte: Elaborado com base em Pires, 2016, p. 59. A figura 3 corresponde à visão de que as ações, desde a compreensão do mercado e dos clientes, são uma necessidade para oferecer produtos e serviços condizentes com a realidade. A partir da identificação dessa necessidade, parte- se para o desenvolvimento da visão e estratégia de como desenvolver o produto ou o serviço certo, no momento certo, na qualidade certa e no custo compatível com a concorrência (ou até menor que a concorrência, já que uma das premissas da SCM também é reduzir o custo ao longo da cadeia. Com o produto pronto, é o momento de investir em campanhas de marketing para promover o produto ou serviço, de forma que a informação chegue até o público-alvo adequado. Algumas empresas possuem seus próprios setores de marketing e aplicam suas estratégias, outras, no entanto, terceirizam esse processo. Quando o processo é terceirizado, a agência de marketing torna-se mais um elo da SCM que entra no escopo da gestão, pois é preciso garantir que as campanhas atendam não somente às perspectivas da empresa focal, mas também dos demais envolvidos. Ainda considerando a figura 3, observe que a distribuição tem dois caminhos a serem seguidos, pois podem ser matérias-primas para as indústrias de manufatura, ou insumos para as indústrias de serviços. E o processo Desenvolver e gerenciar recursos humanos Gerenciar informações Gerenciar recursos físicos e financeiros Executar programa de gestão ambiental Gerenciar relações externas Gerenciar melhorias e mudanças 13 operacional avança até a definição do faturamento e da assistência técnica, os quais são imprescindíveis para o atendimento das necessidades do mercado. Já a figura 4 traz as ações realizadas pelos processos de suporte e gerenciamento, o qual é capitaneado pelo time da empresa focal com a participação dos gestores dos elos principais, como, por exemplo, dos fornecedores e clientes de primeira e segunda camadas. Observe que as ações a serem desenvolvidas impactam em todos os elos, pois todos precisam disponibilizar colaboradores e recursos físicos e financeiros suficientes para manter o processo de atendimento à SCM da empresa focal. Além disso, as informações precisam ser atualizadas constantemente, para que todos os elos saibam o que está acontecendo, seja com o fornecimento de suprimentos, seja com a distribuição dos produtos prontos. Isso requer uso de tecnologias compatíveis com a extensão e complexidade da cadeia, o que reflete no eixo 2, tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas e 3, organização e pessoas. Outro ponto relevante que impacta em todos os elos são as decisões sobre a gestão ambiental de toda a cadeia, pois se algum dos elos tiver qualquer problema nesse sentido, poderá impactar em todos os demais, principalmente na imagem da empresa focal. E, por fim, o gerenciamento das relações externas que ocorrem com outras cadeias e o processo de melhoria e mudanças que precisam ser constantes, uma vez que isso foge ao controle da empresa focal, pois as mudanças fazem parte das regras de mercado, o que impacta, ou é impactado, pelo eixo 3, organização e pessoas. Esses três eixos se interrelacionam e exigem que os elos trabalhem em conjunto nas três direções, mas, em alguns casos, com foco mais em uma dimensão que outra. E por que é assim? Porque os elos podem estar em estágios de desenvolvimento de seus processos de negócios, tecnologia, práticas e gestão de pessoas mais avançados que outros. Isso implica que o time da empresa focal precisa reconhecer essas diferenças para imputar uma gestão eficiente e, para isso, alguns fatores precisam ser considerados. 4.2 Fatores de sucesso para a interdependência saudável Alguns fatores são essenciais para que a interdependência na SCM seja positiva para todos os envolvidos, os quais precisam ser conhecidos por todos os elos, tais como: 14 • relação ganha-ganha (win-win): a empresa focal deve fomentar a relação colaborativa e de ganha-ganha entre os elos, além de estimular situações de melhoriaentre todos eles. Perceba que, se um elo sacrifica seus lucros para atender à empresa focal, o relacionamento tende a ser predador e não colaborativo e, nesse caso, ocorrerão conflitos. Não é interessante nem para a empresa focal nem para os demais elos da SCM que um deles enfraqueça sua economia para se manter na SCM. Isso porque, conforme já comentado, na SCM, o elo mais frágil representa a força da cadeia. Como assim? • Se um dos elos da SCM enfrenta dificuldades de qualidade, de custos, de atendimento, de falta de insumos, de alta rotatividade de colaboradores, entre outros, impactará diretamente no desempenho da cadeia. Devido a isso, a interdependência operacional que ocorre entre os elos faz com que todos sejam, de certa forma, “responsáveis” pela performance da cadeia e, consequentemente, na competitividade da empresa focal. Diante disso, a filosofia ganha-ganha precisa fazer parte da rotina das negociações da SCM; • conhecer os elos: para o time que cuida da gestão da SCM, esse conhecimento envolve mais que apenas trocas de documentos, como certificados, especificações técnicas e pedidos de compras, e sim entender o negócio de cada elo, conhecer sua capacidade, monitorar seus indicadores e entender a missão e visão desse elo. São informações importantes para compreender quão importante é a participação deste elo na SCM; • fomentar a sinergia: principalmente entre a empresa focal e os elos, pois, sem sinergia, não é possível trabalhar de forma interdependente e saudável entre todos os envolvidos. Tal sinergia é possível de ser alcançada por meio da participação dos elos críticos desde a fase da concepção do produto ou serviço, conforme já mencionado. Os autores Bowersox e Closs (2010, p. 104) apresentam outros oito fatores que impactam diretamente no sucesso da interdependência na SCM, porque considera o valor do relacionamento entre os elos, conforme quadro 2: 15 Quadro 2 – Oito fatores que geram sucesso na SCM Excelência individual: cada elo tem como contribuir com aquilo que faz melhor e, juntos, buscarem oportunidades futuras e não mascarar as fraquezas. Informação: os elos precisam compartilhar as informações cabíveis para agilizar o processo. Tais informações podem ser de objetivos, metas, dados técnicos, situações de conflitos, entre outras. Importância: dar a importância necessária ao relacionamento entre os elos da SCM, pois cada elo precisa fazer todo o esforço para que os objetivos sejam atingidos. Integração: os elos criam vínculos e padrões de operações que fortalecem o relacionamento da SCM, em todos os níveis organizacionais. Interdependência: os elos da SCM precisam um do outro e possuem ativos e habilidades complementares. Por isso, é importante planejar e realizar em conjunto as ações da SCM. Institucionalização: é comum o relacionamento entre os elos na SCM tornar-se formal e, geralmente, as decisões tomadas impactam em todos os elos, principalmente os de primeira e segunda camadas. Investimento: na SCM, é comum a empresa focal investir em um outro elo crítico, caso ela perceba que desenvolver o elo é mais barato que esperar ele aprender sozinho a melhorar sua performance. Integridade: o relacionamento na SCM deve ser pautado em integridade e honestidade para aumentar a confiança e tornar a relação uma aliança, em que cada elo pode contar um com outro. Fonte: Elaborado pela autora, com base em Bowersox; Closs, 2010, p. 104. Compete ao time que realiza a gestão da SCM que esses fatores sejam aplicados a todos os elos, mesmo que, no primeiro momento, nos elos de primeira e segunda camadas. Além disso, cabe ao time de gestão da SCM monitorar se os demais elos (terceiras e quartas camadas, caso a cadeia tenha) também têm se beneficiado das políticas e práticas propostas pela empresa focal. Certamente que esse monitoramento evidenciará se os elos de primeira e segunda camadas estão repassando os benefícios de fazer parte de determinada SCM aos demais elos, ou não. 16 TEMA 5 – A LOGÍSTICA DE INBOUND E OUTBOUND E OS FLUXOS LOGÍSTICOS O funcionamento da SCM na atualidade depende da qualidade e velocidade com que as operações logísticas ocorrem. Por isso, conheceremos conceitos importantes para a gestão, que são: logística de inbound, logística de outbound e fluxos logísticos. 5.1 Logística de inbound A logística de inbound representa as operações realizadas para viabilizar a entrada dos insumos, para que a empresa consiga realizar todas as suas atividades. Normalmente, encontram-se mais informações sobre logística de inbound relacionada à entrega de matérias-primas, mas, na prática, abrange também os demais itens, como gastos gerais de fabricação (GGF), itens de higiene e limpeza, materiais de escritório, entre outros. A figura 5 traz a representação do sentido da logística de inbound e outbound. Figura 5 – Modelo conceitual da logística de inbound e outbound Créditos: wzlv; MiniStocker; PaO_STUDIO /Shutterstock. 17 Embora a figura 5 apresente um modelo simplificado, a logística de inbound trata de todas as operações responsáveis por suprir as necessidades das organizações, que podem ser as indústrias ou os grandes varejistas. Na logística de inbound, ocorrem os serviços de transporte de um fornecedor para outro – até a empresa focal e a qualidade desses serviços também impactam no desempenho de toda a SCM. Para que a logística de inbound ocorra de forma eficiente, tudo inicia na formação das alianças da empresa focal com seus fornecedores e no desenvolvimento e homologação destes. Ocorre um trabalho de desenvolvimento de fornecedores, os quais compreendem a importância do seu desempenho e como impactam na cadeia. Além dos fornecedores, outros elementos também fazem parte da logística de inbound: o recebimento de mercadorias e a armazenagem temporária, que são operações internas da organização. Assim, podemos entender a logística de inbound a parte da SCM que cuida dos pedidos de compras da empresa focal. O estudo do recebimento das mercadorias e armazenagem são estudos pela intralogística (logística interna da organização), mas é preciso entender que a logística de inbound responde pela disponibilidade de materiais, sendo assim, avaliar como ocorre o recebimento e a armazenagem auxilia a empresa focal a perceber se há necessidade de melhorias nessas áreas. 5.2 Intralogística (logística interna) A intralogística é responsável pela movimentação interna dos insumos, matérias-primas das indústrias, bem como dos produtos acabados que chegaram nos varejistas para venda. A partir do momento em que a matéria-prima ou mercadoria para venda chega na área de recebimento, esses itens passarão pelos processos de aceite, que engloba: o próprio recebimento, a avaliação da qualidade qualitativa e quantitativa, a entrada no estoque na movimentação, seja para a linha de produção de uma fábrica, seja para a área de venda de um varejista. 5.3 Logística de outbound A logística de outbound, por sua vez, é responsável por fazer com que os bens produzidos ou importados sigam o fluxo rumo ao atendimento ao cliente. Nas 18 operações de outbound, o foco da SCM será coordenar as ações junto aos intermediários (canais de distribuição), para que o consumidor seja atendido de forma rápida e eficiente. Sendo assim, podemos compreender a logística de outbound da SCM que cuida do atendimento aos pedidos de vendas da empresa focal. Geralmente, os pontos em que os produtos serão entregues são definidos estrategicamente e envolvem importantes negociações entre a empresa focal e os elos que representam os canais de distribuição utilizados por ela. As operações que ocorrem nos processos de inbound, intralogística e outbound movimentam os fluxos logísticos,que serão apresentados na sequência. 5.4 Fluxos logísticos Ao analisar a formação de uma SCM, percebe-se que quatro grandes fluxos ocorrem tanto à montante (inbound, suprimentos) quanto à jusante (outbound, distribuição) ou nos dois sentidos. Os fluxos logísticos têm sido tratados por diversos autores, como, por exemplo, Taylor (2005). No entanto, como tudo evolui, os fluxos logísticos receberam contribuições de outros profissionais de logística, em que os quatro principais fluxos estão expostos na figura 6. Figura 6 – Modelo conceitual de fluxos logísticos Créditos: wzlv; MiniStocker; PaO_STUDIO / Shutterstock. 19 Conforme observa-se na figura 6, o fluxo de informações se movimenta nas duas direções (inbound e outbound), porque, como é o cliente que puxa a produção da SCM, quando ele faz um pedido à fábrica, a informação tem o sentido da do mercado para a empresa focal. O pedido do cliente movimenta a intralogística e aciona o setor de compras para repor os insumos necessários para a produção e posterior atendimento ao pedido do cliente. Devido a isso, o fluxo de informações também se movimenta a partir dos fornecedores no sentido ao atendimento ao pedido da empresa focal. O fluxo de material se movimenta a partir do fornecedor para a intralogística e transformação da matéria-prima em produto acabado para atender ao pedido do cliente. Esse fluxo é conhecido também como fluxo direto do material para produção e distribuição. Já o fluxo financeiro representa os pagamentos, em que o cliente realiza o pagamento para a empresa focal, que, consequentemente, pagará seus fornecedores. E, mais recentemente, o fluxo reverso da logística tem feito parte dos estudos dos fluxos, pois, em muitos casos, os produtos podem (e devem) retornar à cadeia produtiva como insumo reciclado, peças de substituição, entre outros. 20 REFERÊNCIAS BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006. BOWERSOX, D. J. CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2010. BRASIL, C.; PANSONATO, R. Logística dos canais de distribuição. Curitiba: Intersaberes, 2018. PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management): conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2016. TALAMINI, E. PEDROZO, E. A. SILVA, A. L. da. Gestão da cadeia de suprimentos e a segurança do alimento: uma pesquisa exploratória na cadeia exportadora da carne suína. Gest. Prod., v. 12, n. 1, abr. 2005 Disponível em: <https://www.scielo.br/j/gp/a/RJzNzxH7kMdzXfXmYFrhyNs/?lang=pt#>. Acesso em: 10 jul. 2022.