logistica 3

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AULA 2 
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 
ESSENTIALS (SCME) 
Prof.ª Rosinda Angela da Silva 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Anteriormente, estudamos os conceitos basilares dos supply chain 
management essentials (SCME). Então, agora, estamos prontos para 
compreender como a gestão da supply chain pode agregar valor aos negócios das 
organizações. Para atingirmos esse objetivo, alguns assuntos precisam ser 
discutidos, tais como: gestão da cadeia de valor e sua estrutura, pilares de 
sustentação dos SCME, importância da minimização dos gargalos, principalmente 
os logísticos, planejamento door to door e, por fim, roteirização nas entregas e o 
sistema milk run. 
TEMA 1 – A GESTÃO DA CADEIA DE VALOR 
A cadeia de valor é considerada como uma ferramenta de gestão e seu 
conceito foi criado por Michael Porter em meados da década de 1980. A proposta 
de Porter (1993) é que os gestores construam a cadeia de valor de suas empresas 
e, com isso, identifiquem os processos internos que efetivamente criam valor para 
os clientes e, depois de identificar tais processos, que geralmente são críticos, os 
mantenham em constante monitoramento e melhoria, já que, na maioria das 
empresas, são eles que impactam diretamente a criação de valor para o cliente. 
Para compreendermos como realizar a gestão da cadeia de valor de maneira 
eficiente, necessitamos conhecê-la ou revisitá-la para distinguir os seus processos 
críticos. 
1.1 A estrutura da cadeia de valor 
A cadeia de valor é reconhecida visualmente por sua apresentação e 
discrimina as atividades primárias e de apoio de uma organização, conforme a 
Figura 1. 
 
 
 
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Figura 1 – Cadeia de valor de Porter 
 
Fonte: elaborado com base em Porter, 1993, p. 51. 
Com base na análise da Figura 1, percebe-se que a cadeia de valor é uma 
ferramenta estratégica de gestão porque apresenta um fluxo lógico e analisa como 
cada atividade da cadeia é realizada. Essas atividades são classificadas em 
primárias e de apoio e podem ser compreendidas da seguinte forma: as atividades 
primárias, segundo Pires (2016, p. 43), “[...] são aquelas envolvidas na criação 
física do produto, na movimentação física, no serviço de pós-venda”. Cada 
empresa atribuirá a importância de cada atividade primária de acordo com a sua 
realidade, o que torna a cadeia de valor uma ferramenta adaptável a diversos tipos 
de negócios. 
Consistem em atividades primárias da cadeia de valor: 
• Logística de entrada: refere-se ao relacionamento que a empresa focal 
tem com seus fornecedores, que precisa ser sinérgico e em sistema de 
aliança, uma vez que a empresa focal se torna, de certa forma, dependente 
da qualidade dos elos da sua cadeia. A logística de entrada se ocupa 
basicamente da logística de inbound e exige seu monitoramento completo, 
desde o envio do pedido ao fornecedor até o recebimento dos produtos ou 
serviços na empresa focal. 
• Operações: nesse quesito, refere-se ao cuidado que a empresa (focal ou 
não) precisa ter com os recursos que são utilizados no seu processo 
produtivo ou de atendimento. Como se espera criar valor para o cliente, se 
 
 
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produtos são entregues com defeitos, serviços são realizados com atraso 
ou com qualidade insuficiente? Nesse sentido, para estabelecer a cadeia 
de valor, é exigido que o gestor avalie como está a sua capacidade de 
manutenção preventiva, preditiva e corretiva, ou seja, qual se destaca 
mais? Além disso, ele deve verificar se são realizados testes em produtos 
e processos que validem a qualidade que a empresa se propôs a entregar 
ao cliente. Somente assim é possível conceber que operações contribuem 
para a empresa criar valor para o seu público-alvo. 
• Logística de saída: esse processo abrange todas as operações 
associadas à entrega do produto ou serviço ao cliente. Pode-se 
compreendê-la como a última etapa do produto nas dependências da 
empresa e por isso ela implica um processo crítico, uma vez que é a última 
chance que a equipe interna tem de revisar o produto (ver se o item está 
certo, a embalagem, adequada, a identificação e o endereçamento, 
corretos) para que não ocorram falhas de expedição. 
• Marketing e vendas: podemos considerar que esses dois setores, embora 
realizem atividades internas, são aqueles que mais mantêm contato com o 
cliente externo. O marketing se envolve nas atividades de promoção do 
produto ou serviço, bem como nas decisões estratégicas de quais canais 
de distribuição serão utilizados. Nesse sentido, compete ao marketing 
conhecer profundamente o mercado consumidor da empresa para lhe 
oferecer o produto correto e disponibilizá-lo no local adequado, ou seja, 
onde o cliente quer comprá-lo. Já o setor de vendas está em constante 
contato com os clientes, seja nos processos de negociação, seja no de 
administração dos pedidos. É visto, portanto, como um setor-chave para 
criar valor para o cliente. 
• Serviços de pós-vendas: também chamados de pós-compra, constituem 
uma atividade de extrema relevância para a organização estreitar o 
relacionamento com os clientes, porque lembra a empresa de que o 
processo não finaliza quando o produto ou serviço é entregue ao cliente, 
pois é preciso monitorar, também, qual o coeficiente de satisfação dele. 
Já as atividades de apoio, ainda segundo Pires (2016, p. 43), “[...] são as 
que dão suporte às primárias e também a elas próprias”. Na prática, são as demais 
atividades que mantêm a organização em constante movimento. 
Consistem em atividades de apoio da cadeia de valor: 
 
 
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• Infraestrutura: para que a empresa consiga manter suas operações em 
dia, é preciso ter uma infraestrutura adequada e que atenda às 
necessidades dos seus colaboradores. Isso abrange a realização de todas 
as atividades administrativas, contábeis, financeiras, de compliance, de 
gestão de riscos, de análise de dados, de proteção de dados, enfim, da 
gestão geral da organização. 
• Administração de recursos humanos: nesse quesito, a cadeia de valor 
evidencia que não há como criar valor para os clientes com colaboradores 
que não estejam devidamente qualificados. E esse processo se inicia com 
as atividades de recrutamento, seleção, integração e retenção dos 
profissionais certos, nas áreas certas. Considerando que uma empresa é 
feita de pessoas (os colaboradores) para pessoas (os clientes), percebe-
se quão importante é esse elemento para criar valor para os clientes. 
• Tecnologia da informação: investir nas tecnologias apropriadas sempre 
será relevante para as organizações que buscam agregar valor ao seu 
produto ou serviço. Para isso, inúmeros recursos tecnológicos têm sido 
criados, nos últimos anos, para dar esse suporte à organização, como os 
sistemas informatizados para a realização das atividades internas da 
empresa, a automatização de processos fabris e até de recursos de 
autosserviço para que o cliente agilize o seu próprio processo de compra 
ou de aquisição de serviço. 
• Suprimentos: processo responsável pela aquisição de tudo aquilo que a 
empresa necessita para seu funcionamento. Isso engloba recursos básicos 
como os materiais de uso e consumo (material de escritório, limpeza, 
higiene, conservação, descartáveis), gastos gerais de fabricação, com 
máquinas, equipamentos, matérias-primas, tecnologia, serviços, entre 
tantos outros. 
Porter (1993) ainda comenta que a cadeia de valor das empresas deve ser 
gerenciada de forma sistêmica e não com acompanhamento de cada operação 
de maneira isolada, pois, para criar valor para o cliente final, é preciso que o fluxo 
não apresente interrupções e as operações apresentadas ocorram de forma 
cadenciada. 
E qual a relação entre a cadeia de valor e a cadeia de suprimentos? Para 
entendermos essa relação, precisamos considerar que cada elo da cadeia de 
suprimentos tem a sua própria cadeia de valor. Sendo assim, podemos entender 
 
 
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que a forma com que cada elo gerencia sua cadeia de valorpode impactar o 
coeficiente de qualidade entregue para a empresa focal. Devido a essa importante 
constatação, a cadeia de suprimentos precisa ser construída pela empresa focal 
com a participação dos seus elos principais (fornecedores e clientes mais 
próximos) para que os pilares de sustentação da sua gestão da cadeia de 
suprimentos (supply chain management – SCM) sejam construídos juntos. 
Discutiremos esse assunto a seguir. 
TEMA 2 – OS PILARES DE SUSTENTAÇÃO 
Uma empresa focal que já tem seus SCME implementados se encontra na 
fase de monitoramento e crescimento de sua cadeia. Já uma empresa que está 
iniciando a formação da sua SCM ou reestruturando-a precisa ter claro os pilares 
que sustentarão suas operações no mercado. Aqui serão apresentados os 
principais pilares (mas não os únicos) que devem construídos pela empresa focal 
e seus elos mais próximos, em relação à gestão da sua cadeia de valor. 
2.1 Principais pilares da SCM 
Quando pensamos na palavra pilar, certamente vem à nossa mente uma 
imagem parecida com a da Figura 2. 
Figura 2 – Modelo conceitual dos principais pilares dos SCME 
 
Créditos: Dzm1try/Shutterstock. 
 
 
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Sabendo que um cliente escolhe a empresa A em detrimento da empresa 
B pelo valor percebido do produto ou do serviço recebido, a Figura 2 evidencia 
que o objetivo de uma gestão da cadeia de valor é o atendimento ao cliente. É 
com base no coeficiente de qualidade com que a empresa focal determina como 
quer atender ao seu cliente é que os demais processos se movimentam. Para 
ilustrar essa situação, imagine que uma empresa focal determinou como 
coeficiente de qualidade (também chamado de nível de serviço) de suas entregas 
algo expresso como 100% imediato. Com base nessa determinação, todos os 
demais movimentos dessa empresa serão realizados visando atender a esse nível 
de serviço, o que significa dizer que os elos da SCM responsável pelo 
fornecimento (logística de inbound) terão que abastecer a empresa focal tão 
rapidamente que não falte produto para pronta-entrega. Da mesma forma, os 
responsáveis pela distribuição e entrega dos produtos ao mercado (logística de 
outbound) não poderão deixar pontos de venda desabastecidos, para que o 
cliente sempre encontre o produto disponível. 
Certamente, isso acrescenta custos aos elos de produção e à própria 
empresa focal; então, para minimizar esses custos, é preciso planejamento, o qual 
precisa envolver todos os elos da cadeia. O planejamento das ações da SCM 
deve se dar em conjunto com os outros elos, principalmente no tocante aos 
volumes de estoques adequados a se atender ao mercado, isso porque o estoque 
costuma ser o vilão dos custos, na SCM. Tal planejamento exigirá organização 
prévia por parte da empresa focal, que deverá estimar a perspectiva de venda 
num certo período, para informá-la às partes interessadas. Isso impactará os 
fatores cruciais da SCM, que são: 
a. os fornecedores e a sua capacidade de atendimento; 
b. a produção interna das fábricas ou as operações dos seus serviços e 
pontos de varejo; 
c. a capacidade dos canais de distribuição, para manter o produto o mais 
próximo possível do cliente. 
Considerando que um planejamento eficiente envolve o levantamento e a 
análise dos dados por toda a cadeia, a tecnologia tornou-se vital para viabilizar 
essa tarefa. Na atualidade, inúmeros sistemas informatizados estão à disposição 
das empresas visando melhorar o processo de coleta de dados (sistemas de 
venda, ticket médio, promoção, tipos de produto preferidos, pontos de venda, 
 
 
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público-alvo, logística reversa, entre tantos outros) e acelerando o processo de 
análise dos dados para tomada de decisão. 
A tecnologia auxilia também na integração entre a empresa focal e os elos 
da cadeia de gestão, por meio do uso dos sistemas informatizados que conectam 
toda a base de dados (respeitando as individualidades e os dados estratégicos de 
cada empresa, claro) e que impactam o planejamento e as decisões da SCM. Por 
exemplo, uma empresa focal consegue disponibilizar uma dada informação para 
os seus fornecedores e também para os seus canais de distribuição em tempo 
hábil e sem falhas, por meio do seu portal próprio de comunicação com eles. 
Assim, os elos da cadeia podem tanto acessar o portal para obter as informações 
ou serem cientificados, por meio de avisos automáticos, de que há novas 
informações à disposição. Isso dá agilidade a toda a cadeia e melhora a eficiência 
nos pedidos, tanto de compra quanto de venda. 
Outro pilar essencial de uma SCM é a forma com que a gestão ativa dos 
elos da cadeia é realizada e isso compete à empresa focal, pois lembre-se que, 
em uma cadeia de suprimentos, o elo mais fraco representa a força da cadeia. 
Sendo assim, é de responsabilidade dos gestores da empresa focal manter os 
elos fortalecidos por meio da informação atualizada, além de negociar novos 
contratos ou novos pedidos, envolvê-los nos novos projetos, buscar, em conjunto, 
melhoria das matérias-primas ou demais insumos, ampliar o nível de serviço 
entregue, encontrar novas formas de agregar valor ao cliente com o produto ou 
serviço. Tais objetivos somente serão alcançados por meio da gestão ativa para 
receber o melhor de cada elo da cadeia. 
A gestão ativa também possibilitará que a empresa focal construa um 
relacionamento de aliança estratégica com seus elos, pois é perceptível que, 
quanto mais envolvidos eles estão nos processos de decisão da cadeia, mais eles 
se comprometem com o sucesso deles. O desafio de um sistema de aliança 
estratégica é a exigência da mudança de postura dos elos envolvidos, por 
exemplo, com uma empresa focal disposta a desenvolver, homologar, prestigiar e 
manter seus fornecedores, bem como seus clientes intermediários (canais de 
distribuição). Da mesma forma, os fornecedores e clientes intermediários estarem 
emprenhados em buscar melhorias continuamente, para se manterem na SCM. 
Isso nos leva a refletir que uma SCM também tem riscos e fazer com que todos 
os elos se mantenham no ritmo não é algo fácil de conseguir. 
 
 
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Compreendidos esses elementos que envolvem sobremaneira a gestão da 
SCM, a saber: planejamento conjunto; tecnologia; integração; gestão ativa dos 
elos e aliança estratégica em torno deles, podemos compreender o porquê de a 
padronização e a qualidade das entregas estarem na base desses pilares. Será 
por meio de processos e operações padronizados que a empresa focal conseguirá 
que sua SCM atenda às necessidades do seu negócio. Já em relação à qualidade 
das entregas, temos que ter claro que, sem entregas no prazo e com produtos ou 
serviços que não atendam às expectativas criadas nos clientes, a SCM não 
agregará valor e não manterá a empresa focal na preferência desses clientes por 
muito tempo. 
TEMA 3 – A MINIMIZAÇÃO DOS GARGALOS 
O conceito de gargalo já é bastante difundido nas áreas produtivas e 
logísticas, pois é entendido como uma restrição ao sistema. Isso significa dizer 
que, em cada ponto do processo, seja de produção, seja de atendimento ao 
cliente, onde seja preciso aguardar alguma coisa, temos um gargalo. Para facilitar 
o entendimento dessa restrição, comumente é utilizada a imagem de uma garrafa 
porque, por mais que ela seja larga em uma extremidade, na outra há um 
estreitamento, que é por onde sai o líquido. Observe a Figura 3, que facilita a 
visualização dessa ideia. 
Figura 3 – Modelo conceitual de gargalo 
 
Créditos: Nexusby/Shutterstock. 
 
 
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E como esse conceito pode ser utilizado na SCM? Considerando que uma 
SCM é composta por diferentes elos, os quais possuem diferentes capacidades 
produtivas e de atendimento, a empresa focal pode ficar refém dos seus elos na 
cadeia. Diante dessa preocupação, um trabalho ostensivo é realizado, pela equipe 
de gestão da SCM, para manter o equilíbrio entre a sua necessidade e a 
capacidade dos seus aliados. Para compreendermosem linhas gerais como os 
gargalos podem ocorrer, observe a Figura 4, a qual traz um exemplo reduzido dos 
processos de uma SCM. 
Figura 4 – Elementos de uma SCM 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado com base em Bertaglia, 2006, p. 25. 
A Figura 4 evidencia o planejamento como o início do processo. Cada fase 
do processo (comprar, produzir, distribuir) precisa ser detalhadamente planejada, 
para se evitar rupturas de fornecimento. Considerando que a empresa focal não 
produz tudo o que precisa, ela desenvolve sua rede de fornecedores e precisa 
monitorar a qualidade de entrega deles, para que ela não afete o seu processo 
produtivo. Diante disso, observe que a Figura 4 demonstra que o processo se 
inicia no fornecedor, lembrando que uma SCM pode ter dezenas de fornecedores 
envolvidos e a capacidade de entrega de todos eles deve ser monitorada. Isso 
porque, na cadeia, se um falhar, todos falham. Mas, como assim? 
Imagine uma indústria montadora de eletrodomésticos que recebe 
componentes de fornecedores diferentes. Caso um dos fornecedores, por algum 
motivo, falhe na entrega do material, isso criará um gargalo na montadora, pois 
uma fila de produtos semiacabados se formará, ou seja, a montadora poderá até 
montar algumas partes dos eletrodomésticos, mas não conseguirá finalizá-los, 
 
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pela falta do componente atrasado. Sendo assim, de nada adianta acelerar outros 
fornecedores ou até antecipar entregas de componentes que não permitirão que 
os produtos sejam finalizados. Quando isso acontece, na maior parte dos casos a 
empresa focal solicita postergação das entregas dos demais fornecedores, 
impactando todos os elos da cadeia. O caminho comumente utilizado pelas 
empresas focais é a manutenção de uma carteira de fornecedores atualizada, na 
qual há mais de uma opção para cada item crítico, minimizando, assim, o gargalo 
do fornecimento. 
A empresa focal pode, contudo, ter gargalos internos, os quais também 
precisam ser minimizados, por exemplo, a falta de capacidade: 
• financeira de pagar as compras; 
• de recebimento das mercadorias em determinados horários ou dias do 
mês; 
• de liberação das mercadorias pelo controle de qualidade, por insuficiência 
de recursos físicos (equipamentos metrológicos, por exemplo), de 
colaboradores capacitados, entre outros motivos; 
• de movimentação interna, por falta de equipamentos apropriados como 
empilhadeiras e paleteiras; 
• de estocagem, por falta de espaço para guardar as matérias-primas ou 
mercadorias que chegam à empresa; 
• de separação de pedidos, por carência de mão de obra preparada para 
isso; 
• de expedição de mercadorias, por carência de docas para atender às 
transportadoras, entre outros problemas. 
Outro gargalo que também afeta a SCM ocorre na distribuição, 
principalmente pela falta de integração entre os elos da cadeia. Isso impacta 
diretamente a disponibilidade dos itens da empresa focal, no mercado. Por 
exemplo, pouco adianta a empresa focal realizar um megaesforço, perante os 
seus fornecedores, para manter as entregas dos insumos de que precisa, em dia, 
bem como acelerar sua produção interna, se a distribuição do que produz também 
não for eficiente e eficaz. No entanto, nesse caso, não somente os canais de 
distribuição podem gerar gargalos, como a infraestrutura logística disponível na 
região de atendimento. Para ilustrarmos, se uma indústria está localizada na 
cidade de Videira, no Estado de Santa Catarina, e precisa enviar seus produtos 
 
 
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para a cidade de Serra, no Espírito Santo, há uma distância de 1.715 km de 
estrada entre essas duas cidades e mais de 22 horas de direção, com trechos de 
rodovias em boas condições e outros trechos, nem tanto. E essa situação é 
externa à empresa focal, pois não há garantias de que a carga chegará, 
exatamente no horário combinado, ao distribuidor, em Serra, até porque o veículo 
de carga certamente encontrará os gargalos normais de uma viagem com essa 
distância, como os pedágios, os desvios ou as paradas por obras, os possíveis 
acidentes, os trechos urbanos com limite de tráfego e velocidade, entre outras 
questões. 
Para minimizar esses e tantos outros gargalos é que a SCM pode encontrar 
o planejamento e o uso de tecnologias apropriadas a cada situação que se 
estabeleça, que ainda são as ferramentas mais indicadas para o gestor da SCM 
se organizar. 
TEMA 4 – O PLANEJAMENTO DOOR TO DOOR 
A expressão door to door, na logística, foi traduzida como entrega porta a 
porta; e, em um país com a extensão territorial do Brasil, pode ter certeza de que 
cumpri-la é um grande desafio. Na prática, a logística door to door é a operação 
realizada de forma completa (geralmente, por um operador logístico ou um agente 
de cargas), tanto em operações nacionais quanto internacionais. Para que esse 
tipo de operação obtenha êxito, é preciso planejamento eficiente e alianças com 
fornecedores e prestadores de serviços logísticos comprometidos, principalmente 
nas operações internacionais. Observe os exemplos a seguir: 
• Operação door to door no território nacional: a Natura é um exemplo de 
gerenciamento eficiente das operações nessa modalidade. No primeiro 
momento, a Natura (que é uma empresa focal) se mostra uma referência 
em vendas porta a porta; mas a logística de entrega dela também é porta 
a porta, pois, desde o momento em que a consultora registra o pedido no 
portal da empresa, até o recebimento dos produtos por ela, tudo é 
planejado e monitorado pela empresa. De acordo com Carvalho (2019), 
Para garantir que os pedidos cheguem corretamente na casa das 
consultoras, a Natura possui uma central de experiência. Tudo é 
acompanhado em tempo real. “Em um mesmo ambiente temos equipes 
de Supply Chain, sistemas e vendas. Todos os processos são 
monitorados em TVs”. A empresa também investiu em uma solução de 
rastreamento que reúne informações sobre potenciais atrasos e outros 
dados de entregas em um painel. A localização dos itens pode ser 
 
 
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visualizada pelas revendedoras ou clientes durante o 
pedido. “Conseguimos saber exatamente onde está o produto. As 
informações são disponibilizadas na plataforma de e-commerce e no 
app, que hoje é utilizado por 40% das nossas consultoras. 
Com isso, percebe-se a preocupação da Natura com a qualidade da sua 
distribuição, uma vez que a empresa se responsabiliza pela agilidade no 
recebimento, faturamento, triagem, separação, embalagem, expedição, 
transporte, rastreamento e entrega dos produtos na casa da consultora. 
• Operação door to door no território internacional: em uma operação 
internacional, é muito mais prático a empresa focal contratar um operador 
logístico especializado para realizar a operação por completo do que fazer 
isso por conta própria. Certamente, algumas empresas focais realizam 
grandes volumes de negociações internacionais e, para isso, possuem 
seus próprios setores de comércio exterior (Comex) internos. Ainda assim, 
elas precisam estabelecer parcerias com empresas especializadas que 
possam intermediar suas operações nos outros países, por exemplo em 
uma importação marítima advinda da Itália para o Brasil. O operador 
logístico contratado se encarregará das seguintes operações: 
a. coleta da mercadoria no fornecedor, na cidade onde ele estiver localizado, 
que pode ser próxima ou distante do porto; 
b. emissão da documentação apropriada (commercial invoice; packing list; bill 
of lading; certificate of origin, entre outros documentos); 
c. transporte da mercadoria do fornecedor até o porto; 
d. monitoramento do transporte marítimo, se a mercadoria parou em outro 
porto ou se veio direto para o Brasil, se trocou de navio ou está no mesmo 
que saiu da Itália etc.; 
e. acompanhamento da chegada do produto ao porto brasileiro; 
f. registro e nacionalização do produto; 
g. liberação dacarga, no porto brasileiro; 
h. transporte da mercadoria do porto brasileiro até a cidade da empresa focal; 
i. entrega da carga no destino discriminado pela empresa focal; 
j. devolução do contêiner; 
k. fechamento dos custos; 
l. documentação final do processo. 
Todas essas operações realizadas pelo operador logístico precisam 
atender à legislação vigente tanto no país de origem da carga quanto no seu país 
 
 
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de destino, garantindo à empresa contratante a comodidade de monitorar a 
movimentação dessa carga e recebê-la em suas instalações. Ademais, em uma 
SCM, é comum as empresas focais obterem parte dos insumos de fornecedores 
internacionais; sendo assim, esse tipo de operação é corriqueiro. Embora 
corriqueira, ela pode enfrentar alguns desafios, principalmente quando a parte 
final da logística door to door ocorrer em algum grande centro urbano. Nesse 
contexto, o desafio mais complexo é a logística de última milha, ou last mile 
logistic. E você imagina os motivos disso? Discutiremos alguns pontos que 
justificam porque essa atividade logística se mostra desafiante. 
A logística de última milha significa a etapa da logística que é responsável 
por colocar os produtos nas mãos do consumidor. É considerada um desafio para 
os gestores no mundo todo, pois, cada vez mais, o volume de compras que 
exigem entregas aumenta e a complexidade do trânsito nas grandes cidades, 
também. Até o ano de 2020, a logística de última milha era uma preocupação de 
muitas empresas, mas não a ponto de se criar um comitê ou grupo de trabalho 
para buscar soluções imediatas para ela. Tudo era para o futuro. No entanto, no 
início de 2020, a pandemia causada pela Covid-19 colocou sob questionamento 
o modus operandi das entregas vigente, até então, em todo o mundo. 
Os lockdowns realizados em diversos países do mundo e as restrições 
sanitárias impostas a toda a sociedade, inclusive no Brasil, exigiram que as 
empresas se reorganizassem rapidamente e se tornassem virtuais. Pense que a 
virtualização ocorreu no processo da compra, em que os consumidores passaram 
a utilizar a internet como seu principal canal de compras; mas as entregas 
continuaram no mesmo modelo, ou seja, realizadas de forma física. E isso causou 
grandes transtornos para as empresas que não estavam preparadas para 
entregar o volume de compras, pelos canais digitais, que disparou, como aquelas 
realizadas via aplicativos, sites, redes sociais, entre outros canais. 
O início da pandemia foi desafiador para as empresas responsáveis pelas 
entregas e algumas soluções surgiram, como o conceito de crowdsourcing, que 
foi explicado por Neves (2021, p. 16) da seguinte forma: como o “[...] ato de tornar 
uma tarefa tradicionalmente realizada por agentes selecionados, com um 
funcionário ou contratado, transferindo-a para um número desconhecido, mas 
significativo de pessoas por meio de recrutamento aberto”. O case a seguir 
facilitará o entendimento do conceito de crowdsourcing e sua conexão com o last 
mile logistic. 
 
 
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Era um sábado, início de dezembro passado (dez/2020) perto das 12h a 
campainha toca em minha casa, eu me levanto do sofá e caminho em 
direção à porta. No curto trajeto entre a sala e o portão, sinto o celular 
vibrar. Paro para olhar a mensagem: é o aplicativo de uma determinada 
empresa de comércio eletrônico informando que três encomendas, 
recentemente feitas, haviam sido entregues. Quando eu ia questionar as 
entregas não realizadas, escuto alguém dizer: “Sr. Marco, bom dia! 
Tenho três pacotes para você! Um senhor, de fisionomia conhecida me 
esperava na entrada de casa, à frente do seu Fiat Palio preto, do qual 
estava retirando três pacotes. Com um celular, ele já tinha confirmado a 
entrega e reportado à empresa, que, na sequência, me notificou. Ou 
seja, recebi a confirmação da entrega antes mesmo da entrega ser 
realizada! Fantástico, não é? (Neves, 2021, p. 15) 
No relato de Neves (2021), percebemos que o crowdsourcing foi uma das 
soluções encontradas pelo comércio eletrônico para viabilizar a entrega das 
compras do Sr. Marcos, uma vez que o motorista do Fiat Palio preto era um 
autônomo realizando uma entrega e não o colaborador de uma empresa 
prestadora de serviços logísticos. Essa solução (crowdsourcing) tem sido uma das 
alternativas encontradas para viabilizar a entrega de mercadorias nos grandes 
centros urbanos, que, muitas vezes, possuem restrições de horário de acesso às 
vias centrais, rodízio de placas, entre outras situações. Pois, só para reforçar: as 
compras foram virtualizadas; mas, as entregas, não! 
TEMA 5 – A ROTEIRIZAÇÃO NAS ENTREGAS E O SISTEMA MILK RUN 
A palavra roteirização nos lembra um caminho a ser percorrido, não é 
mesmo? Sim, e é isso mesmo! Então, de forma simplificada, podemos 
compreender a roteirização como a definição de uma rota a ser percorrida, a qual 
pode ser utilizada no contexto pessoal e organizacional. No contexto pessoal, 
podemos usar os exemplos de roteirização quando queremos chegar do ponto A 
ao ponto B, como em uma viagem com a família. O motorista (ou os motoristas) 
quer(em) dirigir no menor tempo possível e em vias de melhores condições, 
porque isso economiza combustível e aumenta a segurança da viagem. Já no 
contexto organizacional, a roteirização auxilia a maximizar o uso dos veículos de 
carga, a reduzir o tempo das entregas e os custos de transporte, o que, no Brasil, 
é um dos maiores desafios logísticos. 
Tanto empresas quanto pessoas físicas se beneficiam dos processos de 
roteirização e, para isso, na atualidade, podem contar com recursos tecnológicos, 
que são os roteirizadores, ferramentas que mostram as melhores rotas existentes 
com base em um banco de dados já existente. Na prática, essas ferramentas são 
 
 
16 
softwares que consideram as variáveis segundo um trajeto especificado e 
sugerem os melhores caminhos para os motoristas ou gestores de frotas. 
Nos processos logísticos, a roteirização é ferramenta indispensável para 
agilizar as entregas das mercadorias, seja no ambiente business to business 
(B2B), que significa de empresa para empresa; seja no ambiente business to 
costumer (B2C), que significa da empresa para o consumidor final. Lembrando 
que reduzir o tempo de entrega impacta diretamente o coeficiente de qualidade 
considerado pelo cliente, o uso dos roteirizadores tornou-se prática comum entre 
as empresas que realizam entregas. Discutiremos, a seguir, a importância desse 
processo. 
5.1 Roteirização das entregas 
A atividade de entrega de mercadorias é essencial para as empresas tanto 
para o recebimento de seus insumos, quanto para a distribuição dos seus 
produtos acabados, ou seja, impacta tanto a logística de inbound quanto a de 
outbound, não é mesmo? E, para a realização de entregas eficientes e eficazes, 
a roteirização é uma ferramenta indispensável, como já citado. Nesse sentido, 
Brasil e Pansonato (2018, p. 137) colaboram explicando que “o objetivo primário 
da roteirização de veículos é encontrar o melhor roteiro entre o ponto de origem e 
o(s) ponto(s) de destino, por meio de menor custo e com o melhor nível de serviço 
possível”. Novaes (2004), por sua vez, cita que alguns segmentos de negócio 
necessitam realizar várias entregas no mesmo dia, o que só é possível otimizar o 
tempo por meio da roteirização, tais como: 
• coleta do lixo urbano; 
• serviços de entregas dos correios; 
• entrega das compras do e-commerce; 
• distribuição de combustível nos postos; 
• distribuição de bebidas em bares e restaurantes; 
• abastecimento dos caixas eletrônicos com cédulas de dinheiro; 
• abastecimento de hospitais e clínicas com os insumos necessários; 
• abastecimento das máquinas de autosserviço de alimentos e bebidas; 
• abastecimento das lojas de conveniências com pães, salgados e bebidas. 
Os segmentos citados são apenas alguns que se beneficiam otimizando o 
tempo e o custo do transporte medianteuso de uma roteirização eficiente, mas 
 
 
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exemplificam bem a importância de uma roteirização eficiente. Uma aplicação 
bem interessante do sistema de roteirização ocorre com a prática da milk run, a 
qual discutiremos na sequência. 
5.2 Sistema milk run 
Entendemos que roteirizar é o ato de criar uma rota/um caminho que 
informe ao motorista qual a sequência de paradas para entregar ou coletar 
mercadorias. Pois bem, muitas empresas (principalmente indústrias) utilizam um 
sistema que uniu as duas atividades (entregar e coletar): a milk run, traduzida 
como corrida do leite. No contexto da logística, a corrida não é somente do leite 
e, sim, de toda e qualquer operação que seja realizada com o envolvimento de 
elos da SCM. E você já ouviu falar desse sistema? Vamos compreender seu 
conceito e seu funcionamento. 
Pires (2016) explica que milk run é uma antiga prática da logística de 
inbound em que há um sistema de abastecimento com roteiros e horários 
predefinidos, para as coletas de materiais de fornecedores. Observe a Figura 5, 
que ilustra a diferença entre o sistema de entrega tradicional e a prática da milk 
run. 
Figura 5 – Comparação entre a entrega individual e a milk run 
 
Crédito: Elias Dahlke. 
Ao se analisar a Figura 5, percebe-se que, no modelo de entrega individual, 
cada fornecedor faz a entrega dos suprimentos para a empresa focal por conta 
própria, enviando ao destino um veículo de carga e retornando para a base. Isso 
 
 
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pode ocorrer também com o uso de transportadora, que entregará os suprimentos 
na empresa focal e seguirá adiante, na sua programação de entregas. Já o 
funcionamento da milk rum, representada por uma figura circular, indica que um 
veículo de carga pode partir da empresa focal, cumprir um roteiro lógico de coleta 
de materiais em seus fornecedores e voltar para a empresa. 
A prática da milk run tem sido utilizada pelas empresas focais 
principalmente quando elos da logística de inbound são responsáveis por parte 
do processo de produção. E, nesse caso, no momento de coletar o material já 
montado, deixam-se componentes para que o fornecedor possa produzir seus 
bens no dia seguinte ou até a próxima coleta. Entre os seus benefícios para os 
elos envolvidos, temos: organização, integração, compartilhamento de know-how, 
redução de custo de transporte, melhoria na qualidade do fornecimento, redução 
de volumes de estoques, redução de avarias de produtos, entre tantos outros. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 
São Paulo: Ed. Saraiva, 2006. 
BRASIL, C.; PANSONATO, R. Logística dos canais de distribuição. Curitiba: 
InterSaberes, 2018. 
CARVALHO, I. Como a Natura usa tecnologia para aprimorar sua logística e 
alcançar mais clientes. StartSe, 27 set. 2019. Disponível em: 
<https://www.startse.com/noticia/nova-economia/natura-logistica-tecnologia>. 
Acesso em: 16 jun. 2022. 
NEVES, M. A. O. Logística de crowdsourcing: o remédio para todo os males da 
última milha? Revista Mundo Logística, Maringá, v. 14, n. 80, jan./fev. 2021. 
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: 
estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management): 
conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2016. 
PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 
1993.