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Gerenciamento de Construção Civil Material Teórico Responsável pelo Conteúdo: Prof. Me. Paulo Renato Pakes Revisão Textual: Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin Gestão de Custos, Recursos e Comunicações • Gerenciamento dos Custos do Projeto; • Gerenciamento dos Recursos do Projeto; • Gerenciamento das Comunicações do Projeto. • Apresentar a importância e os passos do Gerenciamento de Custos do Projeto; • Apresentar a importância e os passos do Gerenciamento de Recursos do Projeto; • Apresentar a importância e os passos do Gerenciamento de Comunicações do Projeto. OBJETIVO DE APRENDIZADO Gestão de Custos, Recursos e Comunicações Orientações de estudo Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua formação acadêmica e atuação profissional, siga algumas recomendações básicas: Assim: Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e horário fixos como seu “momento do estudo”; Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo; No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam- bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados; Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus- são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de aprendizagem. Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte Mantenha o foco! Evite se distrair com as redes sociais. Mantenha o foco! Evite se distrair com as redes sociais. Determine um horário fixo para estudar. Aproveite as indicações de Material Complementar. Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma Não se esqueça de se alimentar e de se manter hidratado. Aproveite as Conserve seu material e local de estudos sempre organizados. Procure manter contato com seus colegas e tutores para trocar ideias! Isso amplia a aprendizagem. Seja original! Nunca plagie trabalhos. UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações Gerenciamento dos Custos do Projeto Até aqui, já abordamos os conceitos de Projeto, o Gerenciamento de Escopo e de Cronograma. Agora, iremos abordar os aspectos referentes aos custos de um Projeto. Esta etapa compreende os processos utilizados em planejamento, Estimativa, Orçamento, Financiamento, Gerenciamento e Controle dos Custos (PMI, 2017). A função do Gerenciamento Financeiro é garantir que o Projeto seja executado dentro do orçamento previsto para ele. Os quatro processos referentes a essa etapa do Projeto estão relacionados na Tabela 1: Tabela 1 – Processos referentes ao Gerenciamento de Custos Áreas do Conhecimento Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Custos · Planejar o Gerenciamento de Custos · Estimar os Custos · Definir orçamento Controlar os Custos Fonte: PMI, 2017 Notamos que o Planejamento de Custos conta com quatro processos, sendo o foco de todo o Gerenciamento. Essa é uma parte sensível do Projeto, visto que, sem recursos financeiros suficientes, o Projeto corre o risco de não ser finalizado. Ao mesmo tempo, se esse mesmo Projeto for finalizado utilizando mais recursos do que o planejado, ele será considerado “fracassado”, por questões orçamentárias. A seguir, vamos tratar de cada uma dessas etapas. Gerenciamento dos custos nos Processos de Planejamento Planejar o Gerenciamento dos Custos O papel desse processo no Gerenciamento dos Custos é definir os parâmetros para estimativas, orçamentos, monitoramento e controle deles, sendo realizado uma vez ou em pontos pré-definidos do Projeto, de forma agregada e não individual para cada uma das atividades (PMI, 2017; CARVALHO; RABECHINI JR. 2015). O PMI (2017) estabelece o que pode ser definido nessa etapa de Planejamento do Gerenciamento, conforme a seguir: • Unidades de Medida: definição dos referenciais de medição de mão de obra em relação ao tempo (horas, dias ou semanas) e aspectos métricos de quanti- dade (metros, litros, toneladas); 8 9 • Nível de Precisão (arredondamento): definição das aproximações das es- timativas de custos (por exemplo, R$ 997,34 para R$ 1000,00 ou para R$ 998,00); • Nível de Exatidão: faixa aceitável usada para determinar as estimativas de custos realísticas, podendo incluir as margens de contingência, isto é, seria como uma margem de tolerância entre real vs. planejado; • Vínculos com Procedimentos Organizacionais: definição de pontos na EAP para o Controle dos Custos (chamados de contas de controle); • Limites de Controle: definição do quanto pode variar os custos antes de al- guma ação ser tomada (seja de contenção ou liberação do uso da margem de contingência). Geralmente, são expressos por uma porcentagem do desvio da linha de base; • Regras de medição de desempenho: nesta etapa, pode-se definir: técnicas e metodologias para se medir o desempenho (ou seja, definem-se os parâmetros da fase de controle); • Formatação de Relatórios e Detalhes Adicionais: definem-se aqui os forma- tos e as frequências dos documentos referentes à Gestão de Custos e demais fatores a serem considerados, como, por exemplo, a influência das flutuações de Taxas Cambiais, a descrição de escolhas de Financiamento Estratégico e os Procedimentos de Registros de Custos de Projetos. A Margem de Contingência é uma reserva referente a eventos incertos no futuro do Projeto, similar à reserva de contingência, prevista em Lei para as Empresas. Para mais detalhes sobre o que seria essa reserva num ambiente geral, acesse o link: https://goo.gl/qHtPRL Esse assunto será mais bem abordado no Gerenciamento de Riscos. Ex pl or Estimar os custos do Projeto A estimativa de custos de um Projeto sempre é baseada nas atividades levan- tadas para ele; logo, um Planejamento de Atividades negligenciado freia qualquer chance de as estimativas serem realistas. Estimar se refere a buscar prever de antemão o quanto de recursos financeiros será necessário para o cumprimento do escopo do Projeto. Basear-se em supo- sições para estimar custos não é uma boa alternativa, pois elas muitas vezes não estão alinhadas com a realidade ou mesmo apresentam alinhamento com o escopo do Projeto (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014). Os custos são estimados para todos os recursos necessários para a execução do escopo (mão de obra, materiais, serviços especializados, equipamentos), conside- rando outros fatores como verbas de contingência, taxas de inflação e custos para a aquisição de recursos financeiros (taxas de empréstimos) (PMI, 2017). 9 UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações As técnicas de estimativas de custos de Projetos se assemelham muito às técnicas utilizadas para a estimativa de duração de atividades (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016). Dinsmore e Cabanis-Brewin (2014) discorrem sobre elas, porém, voltadas para a o campo das estimativas: • Opinião especializada: consulta a especialistas para a análise das característi- cas do Projeto visando a que, com base na experiência, tal especialista forneça as estimativas de quanto custará a parte avaliada. Tal técnica, geralmente, é utilizada na falta de dados anteriores sobre o Projeto; • Analogia: refere-se à utilização de custos reais ou dados de Planejamento de Projetos anteriores para se estimar custos para o Projeto atual, realizando ajustes para trazer os valores para o tempo atual. É utilizada quando se quer rapidez no processode estimativa, mas pode ser perigosa, caso sejam negli- genciadas as complexidades especiais críticas (afinal, um Projeto nunca é igual a outro); • Paramétrica: refere-se à relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa a uma determinada atividade. Por exem- plo, sabe-se que o custo de construção de uma casa é de R$1.100,00 por metro quadrado (m²). Então, para obter a estimativa de custos, multiplica-se a área desejada pelo valor do m² e, posteriormente, faz-se um ajuste, con- siderando outros fatores. Esse método é recomendado para a utilização em conjunto com outros, como a opinião especializada ou a bottom-up; • Estimativa bottom-up (debaixo para cima): essa estimativa exige um desdo- bramento de todas as atividades do Projeto, identificando seus componentes e estimando um a um. Essas estimativas individuais são agrupadas ou resumi- das para uma etapa superior, seguindo a EAP. É a maneira mais exata de se estimar custos e seu nível de detalhes fornece os subsídios necessários para o acompanhamento de perto do Projeto; • Estimativa de três pontos (ou PERT): utilizada em situações de incerteza ou discordância, a PERT é uma estimativa que considera três cenários: o Mais Provável (MP), o Otimista (O) e o Pessimista (P). O cálculo dessa estimativa é dado pela fórmula PERT, conforme exposta a seguir: PERT=(O+(4*(MP+P)))/6 Essa estimativa é utilizada para estimativa de tempo de atividades, sendo possí- vel, também, apresentá-la sob a forma de média ponderada. 10 11 Definir o Orçamento Depois dos custos estimados, é chegada a hora de definir o orçamento do Proje- to. Os principais objetivos da definição do orçamento do Projeto é a determinação da linha de base de custos para controlar o desempenho do Projeto em relação a esse aspecto. O orçamento determinado deve ser realista, executável, monitorado e controla- do pela equipe responsável (PMI, 2017; DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014). Definir o orçamento do Projeto se refere a agregar as estimativas de manei- ra estruturada, realizando uma alocação do dinheiro (DINSMORE; CABANIS- -BREWIN, 2014). A linha de base orçamentária A linha de base é essencial não só para o controle do Cronograma, mas também para a Gestão de Custos, pois ela permite a medição de desempenho do Projeto e possibilita a tomada de decisões contingenciais quando o realizado começa a diver- gir do planejado (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). A linha de base orçamentária é a versão aprovada do orçamento, excluindo qualquer tipo de reserva e que só pode ser modificada após um procedimento for- mal de controle de mudança (PMI, 2017). A alocação do orçamento e, consequentemente, a construção da linha de base dele, deve seguir o esquema ilustrado na Figura 1. De�nição da EAP • De�nição dos pacotes de trabalho e principais entregas • Sequenciar as atividades • Distribuir o dinheiro conforme estimado para cada atividade De�nição do Cronograma Alocação do Orçamento Figura 1 – Fluxo para a alocação do orçamento A construção da linha de base orçamentária e da curva S de custos (que indica a evolução dos custos ao longo do tempo) pode ser gerada apenas após a definição da programação do Projeto, com a EAP e as entregas definidas (CARVALHO; RABECHINI JR, 2015). 11 UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações A seguir, segue o exemplo de uma curva S orçamentária:. Figura 2 – Exemplo de Curva S orçamentária Fonte: Acervo do conteudista Por meio da curva S, podemos visualizar a evolução dos gastos ao longo do tempo e tomar as medidas cabíveis para evitar uma fuga do que foi planejado. Controlar os Custos O processo de controlar os custos ocorre durante todo o andamento do Pro- jeto, com o objetivo de manter a linha de base de custos devidamente atualizada (PMI, 2017). Esse processo requer que a equipe de Projeto reveja e entenda tudo o que foi ge- rado de documentação e Plano de Projeto anteriormente (DINSMORE; CABANIS- -BREWIN, 2014). Existem diversos métodos para controlar os custos de um Projeto; porém, a escolha de um deles deve estar associada a aspectos como tamanho, complexidade e procedimentos organizacionais, cabendo ao Gerente do Projeto determinar os intervalos de revisão. A seguir, alguns exemplos de métodos para controle dos custos, de acordo com Dinsmore e Cabanis-Brewin (2014). Rastreamento de Entregas e Marcos Aqui, um custo é determinado e atribuído para cada marco do Projeto. Ape- sar de parecer a mais simples de todas, o simples prazo entre as entregas pode acobertar problemas no Sistema, gerando conflito na concordância referente ao que seria um resultado correto na entrega de um marco, podendo gerar custos adicionais e atrasos. 12 13 Medição por Porcentagens de Trabalho Representa a atribuição de custos em relação a um percentual de cumprimento das atividades. Por exemplo, numa atividade de cinco dias, a conclusão de um dia representa 20% de andamento, portanto, representa 20% dos recursos estimados para ela. No entanto, esse método pode ser falho por conta da difícil definição exata dos percentuais utilizados. Gerenciamento do Valor Agregado (ou EVM – Earned Value Management) Resumidamente, esse método permite a comparação entre o valor do trabalho completado ao que foi alocado no orçamento, integrando as áreas de escopo, cus- to e prazo. Antes de calcular os indicadores referentes a esse método, devemos nos familiarizar com alguns termos, conforme estabelecidos pelo PMI (2017). Primeiramente, temos o Planned Value (PV) ou Valor Orçado (VO) que é o valor total orçado para ser gasto numa determinada atividade num determinado ponto da EAP. O Actual Cost (AC) ou Custo Real (CR) é o custo realizado incorrido na exe- cução de um trabalho durante um período. O Earned Value (EV) ou Valor Agregado (VA) é o montante orçado para a realização de um trabalho em determinado período do Projeto, baseado na porcen- tagem de trabalho planejada para tal período. Os indicadores classificados no PMI (2017) como análise de variação fornecem parâmetros de desempenho do Projeto em nível de custos e prazos (variâncias e desempenho). Antes de exemplificar, iremos conceituá-las e definir as fórmulas para cálculos, conforme o PMI (2017) e Carvalho e Rabechini Jr. (2015). Cost Variance (CV) ou Variância do Custo (VC): é a diferença entre o valor agregado e o custo real, calculado por CV = EV – AC. Cost Performance Index (CPI) ou Índice de Desempenho de Custo: busca medir a eficiência dos custos dos recursos locados, calculado por CPI = EV/AC. Schedule Variance (SV) ou Variância do Prazo (VP): busca medir a quanti- dade de adiantamento ou de atraso de um Projeto, calculada por SV = EV – PV. Schedule Performance Index (SPI) ou Índice de Desempenho de Prazo (IDP): busca medir a eficiência da realização do trabalho perante o cronograma, calculado por SPI = EV/PV. Observando a Figura 3, podem ser verificados os conceitos da CV e da SV em uma situação análoga à real. 13 UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações Figura 3 – Análise do Valor Agregado Fonte: Carvalho e Rabechini Jr, 2015 Pode-se observar que, ao construir as curvas de valor agregado, valor real e valor orçado, automaticamente, é possível perceber os intervalos de variância de custo e variância de prazo. Já os índices de desempenho de custo e prazo são potenciais indicadores para a categorização do Projeto em relação aos seus desempenhos nessas áreas. O ideal é que tais índices sejam iguais ou maiores que 1,0. Carvalho e Rabechini Jr. (2015) classificam o Projeto como: • Mal gerenciado: desempenho inferior a 1,0 tanto em custo, quanto em pra- zo. Em outras palavras, é um Projeto que consome muito e entrega pouco; • Rápido e gastão: possui bom desempenho em prazo, mas mau desempenho em custos, ou seja, para entregar suas atividades em dia (ou antecipadamente), compromete seu orçamento; • Lento e econômico: possui bom desempenho em orçamento, mas não aten-de às expectativas de prazo; • Bem gerenciado: são Projetos em que os desempenhos de custo e de prazo atingem índices acima de 1,0. É o Projeto com o gerenciamento ideal. A Figura 4 apresenta a representação da escala determinada acima, em forma de quadrantes. Figura 4 – Categorias de Projetos segundo o desempenho Fonte: Carvalho e Rabechini Jr, 2015 14 15 Deve-se ficar atento, ainda, ao fato de que a entrega de forma muito antecipada ou muito a seguir do orçamento previsto pode indicar que houve uma ótima gestão do Projeto; porém, com um planejamento de viés pessimista, o que, por sua vez, acaba onerando os itens avaliados e o Projeto como um todo. Caso em algum ponto seja percebido um desempenho acima de 20% do espera- do, deve-se rever as linhas de base, visando à otimização e à liberação de recursos alocados a mais. Nesta etapa, deve-se controlar também os custos adicionais do Projeto, o Estimate to Complete (ETC ou Custo Adicional para a Conclusão). Esses cál- culos são gerados a partir de uma data específica em que foi medido o va- lor agregado, sendo expressos pelas formula ETC = PV – EVdata ou, ainda, ETC = PVremanescente/CPI, onde PVremanescente significa valor orçado para o restante do Projeto a partir da data de controle. Gerenciamento dos Recursos do Projeto O Gerenciamento de Recursos do Projeto inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos para a conclusão do Projeto de acordo com o pla- nejado e no momento certo em que este recurso é necessário (PMI, 2017). São seis os processos relacionados com o Gerenciamento dos Recursos, mos- trados na Tabela 2. Tabela 2 – Processos relacionados à área de Gestão de Recursos Áreas do Conhecimento Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Recursos · Planejar o Gerenciamento dos Recursos · Estimar os Recursos das Atividades · Adquirir recursos · Desenvolver a Equipe · Gerenciar a Equipe Controlar os Recursos Fonte: baseado PMI, 2017 Gerenciamento de Recursos nos Processos de Planejamento Planejar o Gerenciamento dos Recursos No Planejamento do Gerenciamento dos Recursos são definidas as diretrizes referentes à estimativa, às aquisições, ao gerenciamento e à utilização dos recursos, sejam eles humanos, sejam materiais (PMI, 2017). São componentes desse plano de Gerenciamento itens como: • Identificação dos recursos: meios de identificação dos recursos necessários; 15 UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações • Adquirir recursos: orientações de como proceder durante tal processo; • Papéis e responsabilidades: atribuições de funções e responsabilidades; • Organogramas: definição e representação gráfica das relações hierárquicas entre os membros da equipe do Projeto; • Treinamentos e desenvolvimentos: métodos e estratégias para capacitar e desenvolver habilidades nos membros da equipe; • Controle de recursos: meios para garantir que os recursos físicos estejam disponíveis no momento exato, conforme o necessário e com suas aquisições otimizadas para o Processo do Projeto. Estimar os Recursos Esse processo é o responsável por toda a parte que compreende a estimativa de recursos necessários para o Projeto, sejam eles humanos, sejam materiais. Para que uma boa estimativa de recursos seja feita, é importante que o Gerente e a Equipe de Gestão do Projeto já conheçam alguns dados referentes a outros processos de Planejamento, como, por exemplo: linha de base do escopo; lista e atributos das atividades; estimativas de custo e o levantamento dos riscos que po- dem impactar o bom andamento do Projeto (PMI, 2017). Além dos itens citados, torna-se necessária a criação de um calendário de re- cursos que, ainda de acordo com o PMI (2017), tem a função de identificar os dias úteis de trabalho para o Projeto, juntamente com a escala de turnos (início e fim do trabalho), identificando quanto tempo os recursos estariam disponíveis. Os Processos de estimativa de recursos se assemelham aos de Estimativa de Custo (Opinião Especializada, Estimativa Análoga e Estimativa Paramétrica) (PMI, 2017). Nessa etapa, é importante ficar atento ao fato de que estimativas pessimistas ou otimistas não são devidamente adequadas, pois elas podem tanto gerar a con- tratação de recursos desnecessários, elevando, assim, os custos do Projeto, quanto contratar um número insuficiente de recursos, o que geraria custos suplementares ao Projeto. Nessa etapa, também, são feitas análises referentes ao tipo de recurso contra- tado; por exemplo, se vão utilizar ferramentas manuais ou automáticas para um serviço que pode ser realizado das duas formas, qual a dimensão dos recursos, se é viável a locação ou a aquisição do recurso dependendo do Projeto (PMI, 2017). Os produtos desse processo vão além das bases das estimativas. Identificando o que será necessário para o Projeto em cada pacote da EAP, obtemos a própria Estrutura Analítica dos Recursos (EAR), representando-os de forma hierárquica (PMI, 2017). 16 17 A Figura 5 apresenta um exemplo resumido de uma EAR. Parque das Araras Base e fundação Base e fundação Caminhão Betoneira Concreto Usinado Engenheiro Civil Pessoal Ferro Projetos Desenhista Materiais Recursos Figura 5 – Exemplo resumido de uma Estrutura Analítica dos Recursos A função dessa estrutura analítica é fornecer um documento para nele se possa basear a aquisição e o monitoramento de recursos (PMI, 2017). A exposição da estrutura nessa forma permite ao gerente de Projetos e às equi- pes responsáveis pelo Gerenciamento de Recursos uma visualização clara e hierár- quica de todos os recursos necessários ao Projeto. Gerenciamento dos recursos nos Processos de execução Adquirir recursos Aqui, tudo o que foi estimado e planejado em nível de recursos será adquirido. Com a utilização das informações provenientes do Planejamento de Escopo, Cro- nograma, Custos, Estimativa de Recursos, Registro dos Objetivos e Partes Interes- sadas, é chegada a hora de realizar as compras, locações, contratações e convocar os recursos internos necessários para fazer o Projeto acontecer. Cabe ao gerente e à equipe de Projeto, durante o Planejamento e a execução, negociar a disponibilidade dos recursos no momento em que o Projeto solicitar; ga- rantir que o que foi planejado (e por sua vez adquirido) seja o suficiente e verificar, em caso de indisponibilidade, a possibilidade da utilização de recursos alternativos para a atividade em questão, respeitando sempre os aspectos legais (PMI, 2017). Esse processo requer que seja tomada uma série de decisões baseadas em alguns critérios. De acordo com o PMI (2017), tais critérios são: disponibilidade, custo, capacidade, experiência, conhecimento, habilidades e atitude, além de aspectos 17 UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações referentes à comunicação, localização e fusos horários, em caso de recursos estrangeiros. As principais finalidades desse processo são, de acordo com o PMI (2017): • Designação de recursos físicos: formalização das atribuições realizadas no processo de estimativa dos recursos, registrando de forma alocada onde será utilizado cada um dos recursos (físicos, materiais e equipamentos); • Designar as equipes de Projeto: apontar quais são as funções de cada um dos membros da Equipe de Projeto. Outros aspectos são definidos nesse Processo como o refinamento do calen- dário de recursos; alguma eventual mudança na linha de base de custos e demais atualizações em documentos do Projeto. Essas questões serão mais bem abordadas na Unidade de Gerenciamento de Controle de Mudanças. Desenvolver a Equipe O desenvolvimento da Equipe é o processo que visa a obter a melhoria das com- petências, a interação das Equipes e do ambiente, visando ao aprimoramento do desempenho do Projeto, pautado no desenvolvimento de competências individuais e coletivas (PMI, 2017; DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014). Ogerente de Projetos tem, entre uma de suas atribuições, garantir que a equipe de Projeto alcance alto desempenho para o cumprimento dos objetivos, sendo, que para isso, ele deve usar suas habilidades para a liderança, motivação e inspiração de seu time, criando um ambiente sólido de trabalho em equipe (PMI, 2017). Após a designação das equipes, a partir do calendário de recursos, deve-se de- finir as datas das atividades de desenvolvimento, conforme a disponibilidade delas (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014). Nessa etapa, são comuns treinamentos específicos para a realização de alguma atividade, buscando o aprimoramento de alguma competência técnica ou com- portamental, podendo ser ministrado por especialistas ou pela própria Equipe do Projeto (PMI, 2017). Algumas habilidades comportamentais que podem ser desenvolvidas são: geren- ciamento de conflitos, influência, motivação, negociação e construção de equipes. Outro método recomendado pelo PMI (2017) é o agrupamento. Basicamente, um agrupamento consiste em reunir todos os membros mais ativos no Projeto num único local para atuarem como uma Equipe. Nessa etapa, o gerente pode desenvolver uma avaliação de desempenho da equipe baseada nos esforços de desenvolvimento do time, com o objetivo 18 19 de descobrir forças e fraquezas dos membros, além de aspectos referentes a preferências, motivações, como agem em situações que necessitam de uma tomada de decisão etc. (PMI, 2017; DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014). Gerenciar a Equipe O Gerenciamento da Equipe do Projeto envolve aspectos referentes ao mo- nitoramento do desempenho, à resolução de conflitos, a fornecer feedbacks e a administrar as mudanças necessárias para otimizar e ajustar o Projeto (PMI, 2017). Para que esse processo seja bem-sucedido, é necessário que o Gerente do Pro- jeto seja alguém que tenha conhecimentos referentes à organização e à gestão de conflitos e habilidades interpessoais, que seja capaz de observar o Projeto como um todo, avaliando o desempenho dele (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014). Um bom Gerente de Projetos deve administrar bem os conflitos existentes (já que é praticamente impossível um Projeto ocorrer sem conflitos durante todo o seu prazo), caso sua própria Equipe não seja capaz de resolvê-los (PMI, 2017). A utilização de uma abordagem discreta, direta e colaborativa é primordial para a solução de um problema e cada tipo de conflito tem um tipo de método para resolvê-lo. O PMI (2017) lista tais termos, conforme a seguir: • Retirar/evitar: recuar da questão num primeiro momento, adiando a questão até estar mais preparado para a resolução ou deixá-la para outros responderem; • Suavizar/acomodar: reforçar os pontos de concordância ao invés dos de dis- córdia; abrir mão de posições para o bom andamento do Projeto; • Ceder/conciliar: encontrar soluções que agradem as duas partes, com o ob- jetivo de obter uma solução temporária ou parcial para o conflito; • Forçar/direcionar: forçar um ponto de vista à custa de outro; • Colaborar/resolver o problema: trazer diversos pontos de vista para a dis- cussão; exigir atitude cooperativa e diálogo, para que se tenha consenso. Um bom Gerenciamento de Equipe pode gerar informações importantes para alterações na linha de base do escopo e de custos, verificar a necessidade de ações corretivas ou preventivas a problemas, reforçando a necessidade de treinamentos e, principalmente, um conjunto de lições aprendidas para que os erros desse Projeto não se repitam em experiências futuras (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014). 19 UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações Gerenciamento dos recursos nos processos de controle Controlar os recursos O controle de recursos engloba, além da garantia de disponibilidade do recurso no momento solicitado, o monitoramento da utilização real do recurso, ou seja, o quanto do recurso monitorado está sendo utilizado e se seu uso está dentro das estimativas de planejamento ou não. Dentre as atribuições do processo de controle de recursos, o PMI (2017) cita: • Monitoramento de gastos com recursos: medir o quanto em dinheiro a uti- lização de cada recurso está gastando e comprometendo o orçamento; • Identificar e administrar carências/excessos de recursos em tempo hábil: para que, em caso de faltas, sejam providenciados recursos adicionais e, em casos de excesso, ocorra a realocação para áreas deficitárias ou a dispensa de recursos; • Garantir que os recursos sejam usados e liberados em conformidade com o plano e as necessidades do Projeto: em outras palavras, fazer que o recur- so certo esteja disponível na hora certa; • Informar as partes interessadas se houver qualquer questão com os recur- sos relevantes: ou seja, garantir que qualquer informação sobre os níveis de re- cursos cheguem aos interessados finais, para que tomem as providências cabíveis; • Influenciar fatores que podem criar mudanças no uso de recursos: agir di- retamente e juntamente com as equipes de Projeto para minimizar o impacto de mudanças nos recursos; • Gerenciar mudanças reais na medida em que ocorrem: não deixar que in- formações importantes se percam em relações a novas necessidades, desvios e índices de utilização. Gerenciamento das Comunicações do Projeto Gerenciar as comunicações do Projeto se refere a propor e a garantir o funcio- namento dos meios necessários para que as informações sobre o Projeto cheguem às partes interessadas. Esse processo é composto por três etapas: o Planejamento, o Gerenciamento e o Monitoramento das comunicações do Projeto. 20 21 Planejar o Gerenciamento das Comunicações De acordo com o PMI (2017), esse processo refere-se ao desenvolvimento de uma abordagem, de um plano de comunicação efetivo para as partes inte- ressadas no Projeto, que se baseie nas necessidades de informação de cada uma dessas partes. Para se gerar um bom plano de comunicação, diversos aspectos devem ser consi- derados. Primeiramente, deve-se analisar os requisitos de comunicação, verificando o que cada parte interessada precisa saber sobre o Projeto. Depois, é realizada a escolha de uma Tecnologia de Transmissão de Informação, considerando aspectos como urgência da disponibilidade da informação, confia- bilidade da Tecnologia e facilidade de uso pelas partes interessadas, bem como confidencialidade e ambiente do Projeto. Como toda mensagem, uma informação referente ao Projeto possui um emissor (quem transmite a informação) e um receptor (quem recebe). Essa informação pode ser transmitida verbalmente ou não. É necessário que ela esteja clara para todos os lados, visto que o receptor pode distorcer o significado real da mensagem por preconceitos ou situações anteriores. Por isso, faz-se impor- tante o estabelecimento de um feedback da informação enviada para garantir que seu entendimento foi claro. Nessa etapa, decide-se quais são os métodos de comunicação mais adequa- dos para cada situação. Dentre os métodos, podem ser citados, conforme o PMI (2017): • Comunicação interativa: troca de informações entre duas ou mais partes. Ocorre, geralmente, em reuniões, telefonemas, mensagens instantâneas e videoconferências; • Comunicação ativa: encaminhada diretamente para destinatários específicos, que precisam receber uma informação; porém, esse método garante apenas o envio e não o recebimento ou o entendimento do conteúdo da mensagem. Pode ocorrer por meio de cartas, e-mails, fax ou comunicados à imprensa; • Comunicação passiva: usada para conjuntos de informações grandes e com- plexos ou para grandes públicos, exigindo que os destinatários acessem o conteúdo a seu critério. Pode ocorrer por meio de portais da web, platafor- mas de ensino on-line, Banco de Dados de lições aprendidas ou repositórios de conhecimentos. De acordo com o PMI (2017), no final desse processo, os seguintes itens de- vem estar acordados no plano: requisitos de comunicações das partes interessadas; informações a serem comunicadas; motivos de distribuiçãodas informações; in- tervalos de tempo e frequência de distribuições das informações; responsável pela comunicação e liberação das informações; recursos alocados para as atividades de 21 UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações comunicações (incluindo tempo e orçamento); método de refinamento do Plano Gerencial das comunicações; Glossário da terminologia comum e informações re- ferentes a liberações, fluxo de trabalho, lista de relatórios etc. Gerenciar as comunicações do Projeto O Processo de Gerenciamento das Comunicações do Projeto está relacionado às garantias de que a comunicação do Projeto aconteça de forma efetiva, sendo realizado ao longo de todo o Projeto (PMI, 2017). O Gerenciamento das Comunicações é uma das atividades mais intensas prati- cadas pelo gerente do Projeto, sendo essa atividade incorporada às demais rotinas (CARVALHO; RABECHINI JR, 2015). Um gerente de Projetos deve possuir como habilidades para comunicações, de acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2015): • O conhecimento das formas de comunicação institucionais (planos, relatórios, políticas, procedimentos etc.); • Entender e exercer as diversas formas de expressão da comunicação (verbais, não verbais, expressões faciais, movimentos corporais etc.); • Senso de justiça (em situações que tenha de atuar como mediador de conflitos); • Capacidade de síntese ou expansão de informações; • Elaboração do planejamento da comunicação (cronogramas de reuniões, pla- no de distribuição de informação, relato de desempenho etc.); • Conhecer as expectativas de emissores e receptores; • Conhecer os canais disponíveis. Monitorar as comunicações do Projeto O Monitoramento das Comunicações visa, de certa forma, a acompanhar os processos de comunicação do Projeto, para verificar se os métodos empregados para a distribuição das informações estão atendendo aos objetivos desejados (PMI, 2017). Esse é um processo que deve acontecer em todas as fases do Projeto. Esse Processo é importante para que se possa obter informações sobre o de- sempenho do trabalho, as solicitações de mudanças nos Processos e as atualiza- ções nas informações geradas pelo Projeto (PMI, 2017). 22 23 Material Complementar Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade: Sites Como otimizar a alocação de recursos em Projetos Para conhecimentos referentes à otimização dos recursos do Projeto, recomenda-se a leitura do artigo Como otimizar a alocação de recursos em Projetos. https://goo.gl/ZHj4pW Comunicação – Fator crítico de sucessos em Projeto Para melhor abordagem da importância da comunicação, recomenda-se a leitura do artigo Comunicação – Fator crítico de sucessos em Projeto. https://goo.gl/MYs5CU Vídeos Como elaborar o orçamento do Projeto Para uma melhor compreensão dos Processos de elaboração de um orçamento de um Projeto, recomenda-se assistir ao vídeo Como elaborar o orçamento do Projeto. https://youtu.be/jJiQA1tWYK4 Como fazer um bom gerenciamento da comunicação em Projetos Para melhor compreensão em relação à Gestão de Comunicações, recomenda-se o vídeo Como fazer um bom gerenciamento da comunicação em Projetos: https://youtu.be/Crym9etku4g 23 UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações Referências CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR., Roque. Fundamentos em Gestão de Projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2015. 504p. CAVALCANTI, Francisco Rodrigo P.; SILVEIRA, Jarbas A. N. Fundamentos de Gestão de Projetos: Gestão de Riscos. São Paulo: Atlas, 2016. 365p. DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, J. AMA: Manual de Gerenciamento de Projetos. 2.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. 536p. PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). Sexta edição. Project Management Institute, Inc. 2017 24