USF_POS_Controladoria_Estratégica_Aplicada_aos_Negócios Completo

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Título livro
FORMANDO
MULTIPLICADORES 
DO BEM
PATRÍCIA FERREIRA DO AMARAL
CONTROLADORIA 
ESTRATÉGICA APLICADA 
AOS NEGÓCIOS
FORMANDO
MULTIPLICADORES 
DO BEM
EDUCANDO 
PARA A PAZ
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MBA
CONTROLADORIA ESTRATÉGICA APLICADA 
AOS NEGÓCIOS
2023
Patrícia Ferreira do Amaral
PRESIDENTE
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
DIRETOR GERAL
Jorge Apóstolos Siarcos
REITOR
Frei Gilberto Gonçalves Garcia, OFM
VICE-REITOR
Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM
PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
Adriel de Moura Cabral
PRÓ-REITOR DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO
Dilnei Giseli Lorenzi
COORDENADOR DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - NEAD
Franklin Portela Correia
GESTOR DO CENTRO DE INOVAÇÃO E SOLUÇÕES EDUCACIO-
NAIS - CISE
Franklin Portela Correia
REVISÃO TÉCNICA
Wagner Villalva
PROJETO GRÁFICO
Centro de Inovação e Soluções Educacionais - CISE
CAPA
Centro de Inovação e Soluções Educacionais - CISE
DIAGRAMADORES
Daniel Landucci
© 2023 Universidade São Francisco
Avenida São Francisco de Assis, 218
CEP 12916-900 – Bragança Paulista/SP
CASA NOSSA SENHORA DA PAZ – AÇÃO SOCIAL FRANCISCANA, PROVÍNCIA 
FRANCISCANA DA IMACULADA CONCEIÇÃO DO BRASIL – 
ORDEM DOS FRADES MENORES
PATRÍCIA FERREIRA DO AMARAL
Mestre em Administração pela UNIFACCAMP, Especialista em Gestão Financeira e Con-
troladoria pela UNISAL, Bacharel em Ciências Contábeis pela PUC Campinas. Contadora 
do CSC Sinergia (Afiliadas TV Globo - Grupo EP e Rede Bahia), empreendedora de mi-
croempresa por 12 anos no ramo alimentício, Experiência de 10 anos na ONG Sociedade 
Hípica de Campinas nas áreas de Gestão Contábil e Financeira. Atuação na Contabi-
lidade da Eaton Divisão e Transmissões. Articulista com publicações em Congressos. 
Docente em cursos de graduação e pós-graduação, com experiência em disciplinas da 
área Contábil, Tributária, Financeira, de Negócios e Afins. Experiência em Contabilidade 
Gerencial e Financeira - Tributária, Orçamento, Compliance e Gestão Financeira.
O REVISOR TÉCNICO
WAGNER LUIZ VILLALVA
Bacharel em Ciências Contábeis. Experiência de 32 anos na área financeira, trabalho a 32 
anos em multinacional americana. Palestrante e Consultor Financeiro para Empresas de 
pequeno e grande porte. Ministrou entrevista para a revista Exame em Junho/13. Experi-
ência Acadêmica de 13 anos., ministrando aulas nas Faculdades: Faculdade Anhanguera 
de Campinas unidade I; Faculdade Anhanguera AESA - Valinhos; Faculdade Anhanguera 
Unidade Sumaré; Faculdade Instituto de Educação e Ensino Superior de Campinas - 
IESCAMP; Universidade Paulista UNIP. Disciplinas ministradas na graduação de Admi-
nistração e Contabilidade: Teoria da Contabilidade, Contabilidade Geral, Contabilidade 
Intermediaria, Contabilidade de Custos, Contabilidade Gerencial, Administração Finan-
ceira e orçamentaria,Analise das Demonstrações Contábeis e Contabilidade Avançada. 
Disciplinas ministradas no MBA: Controladoria e Gestão Financeira, Auditoria e Avaliação 
de Empresas nas faculdades UNIP, UNISAL e GLOBAL. Vídeo aulas de Contabilidade 
Gerencial, Contabilidade Avançada, Administração Financeira e Orçamentaria e Plane-
jamento Tributário. Consultor financeiro em empresas de grande porte e treinamentos 
In company como treinamentos tributários contábeis e financeiro e também treinamento 
para liderança Ministra entrevistas para a rede bandeirantes de assuntos pertinentes a 
área econômica, financeira e tributaria Ministra palestras a nível Brasil para empresários 
com o tema Administrando com eficiência pequenas e medias empresas.
O AUTOR
SUMÁRIO
UNIDADE 01: CONTABILIDADE GERENCIAL: CRIAÇÃO DE VALOR ÀS 
ORGANIZAÇÕES .....................................................................................................6
1. Controladoria e Contabilidade Gerencial ............................................................7
2. Governança Corporativa: Compliance, Disclosure e Accountability ..................14
UNIDADE 02: GESTÃO DE ORÇAMENTOS: CONCEITOS E APLICAÇÕES NA 
GESTÃO EMPRESARIAL ........................................................................................22
1. Planejamento estratégico orçamentário ..............................................................23
2. Planejamento orçamentário: vantagens ..............................................................32
3. Modelo orçamento empresarial ...........................................................................34
UNIDADE 03: DESAFIOS, ATUALIZAÇÕES E ADEQUAÇÕES CONTÁBEIS: OS 
REFLEXOS NA GESTÃO EMPRESARIAL .............................................................40
1. Controles Internos: objetividade e assertividade .................................................41
2. Indicadores de desempenho: geração e análise de KPIS relevantes .................50
UNIDADE 04: CONTABILIDADE CONSULTIVA E EMPREENDEDORISMO: FER-
RAMENTAS E ESTRATÉGIAS ................................................................................56
1. Avaliação de desempenho setorial e a contabilidade por responsabilidade de uni-
dades de negócios ..................................................................................................58
2. Environmental, Social and Governance (ESG) ...................................................59
3. Contabilidade: IFRS X CPC ................................................................................61
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Contabilidade Gerencial: criação de valor às organizações
UNIDADE 1
CONTABILIDADE GERENCIAL: CRIAÇÃO DE 
VALOR ÀS ORGANIZAÇÕES
INTRODUÇÃO
Nessa unidade será apresentada a importância de compreender como a contabilidade 
gerencial é relevante para a rotina corporativa, para a otimização dos resultados e, ain-
da, sua contribuição para minimizar impactos tributários. Além de entender como me-
lhor gerir as demandas diárias da controladoria e a otimização do processo de tomadas 
de decisões, com a utilização das ferramentas contábeis.
A contabilidade gerencial se apoia na contabilidade financeira e na contabilidade cus-
tos. Para melhor entendimento, vamos para as definições. 
A contabilidade é a Ciência que estuda o patrimônio do ponto de vista eco-
nômico e financeiro bem como os princípios e as técnicas necessárias ao 
controle, à exposição e à análise dos elementos patrimoniais e de suas mo-
dificações. O objeto da Contabilidade é o Patrimônio das entidades. (COE-
LHO, 2010, p. 23)
Com objetivo de prover informações de natureza econômica, financeira e física do pa-
trimônio e suas mutações, e com a finalidade de fornecer informações que facilitem a 
tomada de decisão, a contabilidade é uma ciência social aplicada, que utiliza ferramentas 
matemáticas, estatísticas e administrativas para controlar as alterações do patrimônio, ou 
seja, cumprir o seu objetivo e gerar relatórios que evidenciem a estrutura do patrimônio e 
o desempenho de uma entidade afim de para auxiliar na tomada de decisão.
O objeto da contabilidade é o patrimônio da pessoa física ou jurídica, sendo o patrimô-
nio o conjunto de bens, direitos e obrigações.
A Contabilidade Financeira é a contabilidade fiscal, para atendimento a legisla-
ção. Precisa estar em conformidade com a legislação vigente e todas as políticas e 
normas contábeis.
A Contabilidade de Custos é a contabilidade que verifica o desempenho da empresa. 
Ela utiliza os dados da contabilidade financeira (estoque, custo, receita, despesa e etc.) 
e o transforma em informações, ou seja, esses dados são trabalhados para entender 
onde pode-se reduzir gastos ou aumentar receitas, pois para maximizar o lucro, somen-
te há duas possibilidades: aumento de receita ou redução de gastos, então entender 
onde estão sendo alocados os gastos, conhecer e entender a diferença dos gastos 
(custos, despesas, investimentos e perdas), é essencial para equilibrar ou ampliar os 
resultados de uma empresa.
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ContabilidadeGerencial e Contabilidade Financeira
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Unir os dados da Contabilidade Financeira e as informações geradas pela Contabilida-
de de Custos, ou seja, confrontar, detalhar, analisar, projetar e expor todos esses dados 
e informações de formas diferentes do padrão fiscal, em linhas diferentes nos relatórios, 
tudo isso, é o início da prática da Contabilidade Gerencial. 
1. CONTROLADORIA E CONTABILIDADE GERENCIAL
Nas grandes empresas a Controladoria é o setor responsável pela contabilidade geren-
cial, ou seja, a Controladoria é recebe os dados da contabilidade e trabalha com essas 
informações para gerar relatórios gerenciais que facilitam o entendimento do desem-
penho e resultados, e também indicam o melhor caminho para a tomada de decisão, 
revelando e ou indicando possibilidades de melhorias, mudanças, ou simplesmente 
atestando uma tomada de decisão planejada.
Fornecedores
Bancos
Sindicatos
Órgãos de 
classe
OutrosGoverno
Concorrentes
Funcionários
EMPRESA
Investidores
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Figura 01. Stakeholders da Contabilidade
Fonte: Marion (2018, p. 33).
Na contabilidade temos os usuários das informações contábeis, os chamados stakehol-
ders, que podem ser:
Internos (diretoria, acionistas, gestores estratégicos e orçamentos, dentre outros);
Externos (governo para aferição tributária, fornecedores para negociações de vendas/crédi-
to, concorrentes para entender como está a sua participação no mercado, etc.) .
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Contabilidade Gerencial: criação de valor às organizações
A Contabilidade Gerencial é essencialmente para os usuários internos.
Figura 02. Estrutura da Contabilidade Gerencial
CONTABILIDADE 
FINANCEIRA
CONTABILIDADE 
DE CUSTOS
CONTABILIDADE GERENCIAL
Fonte: elaborada pela autora.
Na contabilidade financeira, tem-se os relatórios padrões gerados pela contabilidade, 
tais como: balancete, razão, e as demonstrações financeiras: Balanço Patrimonial (BP), 
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), Demonstração das Mutações do Pa-
trimônio Líquido (DMPL) e Demonstrações do Fluxo de Caixa (DFC).
Na contabilidade de custos, tem-se os controles de estoques (custeio direto ou absorção), 
critérios de rateios, segregação de custos e despesas, diretos e indiretos, margem de con-
tribuição, análise do EBTIDA, controle dos orçamentos e análises do orçado x realizado.
Figura 03. Contabilidade Financeira x Contabilidade de Custos
Fonte: elaborada pela autora.
CONTABILIDADE FINANCEIRA 
LEIS 6404/76 E 11638/07 
GOVERNO
CONTABILIDADE DE CUSTOS 
GESTÃO ESTOQUES 
CUSTEIO DIRETO x ABSORÇÃO
CONTABILIDADE GERENCIAL
Os dados gerados pela contabilidade financeira e as informações otimizadas na conta-
bilidade de custos, dão origem a contabilidade gerencial.
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Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira
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Figura 04. Origem da Contabilidade Gerencial
Fonte: elaborada pela autora.
DADOS INFORMAÇÕES
CONTABILIDADE GERENCIAL
Na contabilidade gerencial é possível mudar linhas e controles nos relatórios para me-
lhor visualização, pode-se divulgar de forma a atender uma necessidade específica do 
momento, da diretoria, dos acionistas ou de particularidades da atividade desenvolvida 
pela empresa. Diferentemente da contabilidade financeira, que precisa seguir estrita-
mente a legislação.
Exemplo
Vejamos um exemplo na Demonstração do Resultado do Exercício (DRE):
Receita Bruta de Vendas 100.000,00
(-) Dedução de vendas 3.000,00
Receita Líquida de Vendas 97.000,00
(-) Custos 33.000,00
Lucro Bruto 64.000,00
(-) Despesas comerciais 7.000,00
(-) Despesas administrativas - 5.000,00
Lucro Operacional 52.000,00
(-) Despesas Financeiras 3.500,00
{+) Receitas Financeiras 14.000,00
Lucro antes do IRe CS 62.500,00
{-) IReCS 21.250,00
Lucro Líquido 41.250,00
Tabela 01. DRE – Contabilidade Financeira
Fonte: elaborada pela autora.
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Contabilidade Gerencial: criação de valor às organizações
Outro bom exemplo é alteração da contabilização dos contratos de arrendamentos, que 
a partir de janeiro/2019, em conformidade ao CPC 06, as despesas deixaram de serem 
reconhecidas no resultado, como a despesa com locação e passaram a configurar nas 
linhas de despesa com depreciação e despesa financeira na DRE, ou seja, abaixo do 
EBTIDA, isso por força da norma contábil, então a contabilidade financeira, precisa ter 
essa estrutura, para a DRE auditada ou para publicação, por exemplo. Mas, gerencial-
mente, é possível tratar em linhas diferentes na DRE, deixando acima do EBTIDA (man-
tendo como despesa de locação), para que os stakeholders consigam compreender 
melhor o resultado operacional.
1.1 CONTABILIDADE GERENCIAL E CONTABILIDADE FINANCEIRA
Para melhor entendimento, o quadro a seguir traz informações sobre a contabilidade 
gerencial e a contabilidade financeira, classificando por critérios.
Conforme requerido pelo CPC 26 (2011, [n.p.]): 
A entidade deve apresentar uma análise das despesas utilizando uma classi-
ficação baseada na sua natureza, se permitida legalmente, ou na sua função 
dentro da entidade, devendo eleger o critério que proporcionar informação 
confiável e mais relevante, obedecidas as determinações legais.
Tabela 02. DRE – Contabilidade Gerencial
Receita Bruta de Vendas 100.000,00
(-) Dedução de vendas 3.000,00
Receita Líquida de Vendas 97.000,00
(-) Custos 33.000,00
Lucro Bruto 64.000,00
(-) Despesas comerciais 7.000,00
(-) Despesas administrativas - 5.000,00
(+) Resultado Financeiro 10.500,00
Lucro Operacional 62.500,00
Lucro antes do IR e CS 62.500,00
{-) IReCS 21.250,00
Lucro Líquido 41.250,00
Fonte: elaborada pela autora.
Nesse exemplo, para essa empresa é importante considerar o resultado financeiro 
no resultado operacional, e gerencialmente é possível tratar dessa forma no relató-
rio, ou seja, apenas internamente para que os stakeholders tenham uma visão de 
forma que realmente atenda às necessidades.
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FATOR CONTABILIDADE FINANCEIRA CONTABILIDADE GERENCIAL
Usuários dos relatórios Externos e internos Internos
Objetivos dos relatórios Facilitar a análise financeira para as 
necessidades dos usuários externos
Objetivo especial de faciliar o pla-
nejamento, controle, avaliação de 
desempenho e tomada de decisão 
internamente.
Forma dos relatórios
Balanço Patrimonial e Demonstração 
dos Resultados, Demonstração dos 
fluxos de caixa, Demonstração das 
mutações do patrimônio líquido.
Orçamentos, contabilidade por res-
ponsabilidade, relatórios de desem-
penho, relatórios de custo, relatórios 
especiais não rotineiros para faciliar 
a tomada de decisão
Frequência dos relatórios Anual, trimestral e as vezes mensal Quando necessário pela adminis-
tração
Custos ou valores 
utilizados Primariamente históricos (passados) Históricos e esperados (previstos/ 
projetados)
Bases de mensuração 
usadas para quantificar 
os dados
Moeda corrente Várias bases (moeda corrente, es-
trangeira, índices, correções, etc.)
Restrições nas informa-
ções fornecidas
Princípios contábeis geralmente acei-
tos
Nenhuma restrição, exceto as deter-
minadas pela administração
Arcabouço teórico e 
técnico Ciência Contábil
Utilização de outras disciplinas, 
como economia, finanças, estatísti-
ca, etc
Características da infor-
mação fornecida
Deve ser objetiva (sem viés), verificá-
vel, relevante e temporal
Deve ser relevante e a tempo, 
podendo ser subjetiva, possuindo 
menos verificabilidade e menos 
precisão
Quadro 01. Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira
Fonte: adaptada de Padoveze (1997, p.84).
Reflita
Conforme apresentado nessa unidade, a Contabilidade Gerencial nas grandes em-
presas é feita na controladoria. E nas pequenas empresas? 
É possível ter contabilidade gerencial? É importante ter contabilidade gerencial? 
Conforme Tachizawa (2018, p. 24) “[...] existem 2 idiomas empresariais:` Linguagem da legislação vigente para atender o fisco; 
 ` Linguagem gerencial para tomada de decisões”.
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Contabilidade Gerencial: criação de valor às organizações
Nas microempresas, a linguagem gerencial para tomada de decisões também é muito 
importante. Ainda mais considerando que a contabilidade financeira dessas empresas 
é simplificada, conforme legislação vigente. Dessa forma, é essencial que existam con-
troles internos, capazes de fornecer os relatórios que possam contribuir nas análises e 
tomadas de decisões.
1.2 IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA MICROEMPRESA
As micro e pequenas empresas tem desenvolvido relevante representatividade no as-
pecto econômico-financeiro e social em nosso País. São diversos os motivos que le-
vam o brasileiro a empreender e de colocar o País em posição de destaque, devido ao 
crescente volume de micro e pequenas empresas. Por outro lado, o cenário de mercado 
com concorrência acirrada, exige destas empresas foco no planejamento e controle 
para sua existência e permanência. 
De acordo com Tachizawa (2007, p. 71) “[...] menores margens de lucros combinadas 
com exigências de qualidade cada vez maiores por parte dos consumidores de produ-
tos/ serviços estão criando pressões insuportáveis para as MPEs”.
Assim para que o crescimento e manutenção da empresa ocorram de maneira a satis-
fazer o empreendedor, investidor ou dono do negócio, cada vez mais se faz necessária 
a aplicação de ferramentas que facilitem a gestão e contribuam para o alcance dos 
objetivos das empresas, e, fazer frente à adversidade.
O Brasil é considerado um dos países com a população mais empreendedora, 
porém muitas pessoas que iniciam os seus negócios não analisam 
adequadamente por meio de devido planejamento com a finalidade de 
reduzir os riscos inerentes ao projeto – as condições de implantá-los com 
sucesso. (CARMO, 2017, p. 205)
No ambiente externo às organizações ocorrem mutações que influenciam os seus resul-
tados, isto também ocorre internamente, mas, sobre estas é possível gerenciar de ma-
neira autônoma, bastando que o gestor tenha amplos conhecimentos sobre a operação. 
As micro e pequenas empresas no Brasil, exercem importante papel, gerando emprego e ren-
da, além de impulsionar positivamente o PIB, de tal maneira, que hoje é impossível imaginar 
a inexistência destas empresas. De acordo com o SEBRAE, o Brasil é apontado em diversas 
pesquisas, como um dos países mais empreendedor do mundo, mas há muito a melhorar no 
que se refere às condições de consolidação das iniciativas das novas empresas.
São muitos os fatores que dificultam o ato de empreender do brasileiro, iniciando pela 
falta de educação empreendedora nos ensinos de base, como o ensino fundamental e 
médio (com exceção apenas para os cursos técnicos que tem uma roupagem especí-
fica), passando pela faculdade, e ao término, poucos alunos buscam abrir seu próprio 
negócio. A busca pela graduação normalmente é para ter uma profissão e desenvolvê-
-la dentro das grandes empresas.
É comum encontrarmos empreendedores que estão inseridos neste mercado (proprie-
tários de empresas), por outras razões e não por uma oportunidade de negócio, ou 
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seja, por necessidade de recolocação profissional ou de aumento/complementação do 
orçamento familiar, e que nunca planejaram ser dono de uma empresa ou tornar-se um 
empreendedor. É a evolução das atividades popularmente denominadas como “bico” 
que se transformam em atividade empresarial familiar.
Diante de tal cenário, não raramente começam a surgir situações adversas e emble-
máticas, pois quando se tratava de atividades informais “bicos” bastava a habilidade de 
fazer tal atividade ou produto, e, encontrar o consumidor interessado para realizar a ne-
gociação. Mas, a oficialização de uma micro ou pequena empresa, compromete e exige 
outras habilidades, conhecimentos, planejamentos, gestão, etc. que podem dificultar a 
caminhada do pequeno empreendedor iniciante.
Todas essas habilidades, técnicas, perfil e processos a serem realizados pelo empreen-
dedor, são comumente aprendidos empiricamente, e a prática pode ser bem diferente 
do “sonho” de ser o seu próprio chefe, e, principalmente no que se diz a responsabili-
dade e disponibilidade, além de conciliar vida familiar, demais atividades e trabalho, e, 
consequentemente sob a ótica ampla dos resultados, nem sempre as expectativas ini-
ciais do jovem empreendedor são atingidas, e isto é um fator que colabora no aumento 
da taxa de mortalidade prematura das micro e pequenas empresas.
Mas, afinal quais são as verdadeiras causas destas mortes prematuras? Segundo Car-
mo (2017, p. 206) apud Gonçalves (2014), o ranking das principais causas de fecha-
mento de empresas no Brasil, é o seguinte:
 ` 1º Falta de planejamento prévio;
 ` 2º Deficiência na gestão do negócio;
 ` 3º Perfil do empreendedor não adequado.
Atualmente nas micro e pequenas empresas nota-se um aumento na contratação de 
consultorias e assessorias para obtenção de melhorias de resultados com intuito de 
tornar-se uma empresa sustentável. Mas, ainda existem barreiras que precisam ser 
vencidas, tais como o custo frente as dificuldades financeiras, a falta de conhecimento 
e a falta de planejamento, ou seja, o ideal seria procurar ajuda aos primeiros sinais de 
dificuldades na gestão, pois quando a procura por tratamento é feita em fase termi-
nal, os riscos e os custos são maiores. Logo, a decisão por buscar auxílio na gestão, 
também precisa ser planejada, o estabelecimento de metas e a analogia do previsto e 
realizado, é uma ferramenta para detectar os indícios de problemas e as respectivas 
ações corretivas necessárias, para melhoria da gestão da(s) área(s) deficiente(s) e con-
sequentemente dos resultados.
O SEBRAE destaca-se por desenvolver excelente trabalho junto as micro e pequenas 
empresas, com atendimentos e cursos para capacitação ao empreendedor, e, traz lin-
guagem apropriada a cada setor (ramo de atividade), além de oferecer acesso facili-
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Contabilidade Gerencial: criação de valor às organizações
tado, através do atendimento móvel do SEBRAE. Uma simples consulta pode muito 
esclarecer e nortear os empreendedores iniciantes.
O planejamento prévio implica na adoção de procedimentos e estratégias desde o iní-
cio, e, neste sentido destacamos os seguintes aspectos da gestão das micro e peque-
nas empresas, a fim de gerar uma contribuição, fazendo uma exploração detalhada dos 
seguintes itens: 
 ` Gestão Fiscal: Enquadramento tributário da empresa, atendimento a legislação munici-
pal, estadual, e, órgãos de classe de acordo com o ramo de atividade (tais como Bombei-
ros, ANVISA, PROCON e etc.).
 ` Gestão Estratégica: Visão, missão e valores; inovação. 
 ` Gestão Financeira: O capital a ser investido, origem deste capital (fonte menos onerosa) 
e capital de giro.
 ` Gestão de Pessoas: Número de funcionários (folha de pagamento e encargos), benefí-
cios e treinamentos.
 ` Marketing: Posicionamento da empresa, segmentação, e, fazer-se presente no mercado 
de atuação. 
2. GOVERNANÇA CORPORATIVA: COMPLIANCE, DISCLOSURE E 
ACCOUNTABILITY
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC, fundado em 1995 em São 
Paulo, é o responsável pelo regimento da governança corporativa, com a criação de 
princípios e diretrizes a serem seguidos, com o objetivo de assegurar e otimizar o valor 
econômico das empresas e dessa forma, assumir os seguintes pilares na gestão corpo-
rativa sustentável e responsável: 
 ` Transparência (disclosure), 
 ` Equidade (fairness), 
 ` Prestação de contas (accountability) (IBCG, 2015). 
As ações de governança corporativa, trazem alguns procedimentos que para melhor 
detalhamento, utilizam-se definições em palavras da cultura inglesa, pois são palavras 
curtas e que não encontramos uma única palavra no português com todo o significado 
contido nessas palavras inglesas.15
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Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira
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É o caso da palavra “disclosure” que na prática do dia-a-dia corporativo, significa infor-
mar mais do que o exigido ou necessário, com finalidade de gerar valor, transparên-
cia, confiança, peso, e/ ou credibilidade. Por exemplo, quando uma empresa não está 
obrigada a divulgar o Balanço Social, mas, faz questão de fazer tal divulgação, para 
apresentar em detalhes todas as suas ações e atividades, e obter retorno sobre as 
divulgações efetivadas.
Já no caso da palavra “acconuntability” são ações do gestor na administração, que sugerem 
um perfil adequado para que a gestão seja capaz de gerar valor a empresa, tais como:
 ` Foco em ações realistas;
 ` Responsabilidade individual;
 ` Pensamento no coletivo;
 ` Iniciativa em resoluções;
 ` Autoconfiança;
 ` Conscientização do seu papel nas organizações.
Na administração pública, por exemplo, a Lei de Acesso a Informação, é uma forma de 
gerar valor, transparência e de se mostrar em conformidade com a legislação, através 
da divulgação de informações da administração.
E Compliance, são ações, procedimentos e controles internos que comprovam e asse-
guram que está sendo feito em conformidade com a legislação e políticas internas. Por 
exemplo, uma ferramenta de Compliance Tributária, que pode ser um relatório extraído 
com o resumo da apuração tributária, e passa por aprovação de algum nível hierárquico 
na empresa, para posteriormente gerar a guia de recolhimento e aprovação para quita-
ção financeira. Outros exemplos práticos de Compliance, é a segregação de atividades 
em níveis, alçadas para aprovações e formalizações de requisições. 
Todas essas ações de disclosure, acconuntability e compliance fazem parte do paco-
te de boa governança corporativa que gera valor as empresas. O fato de gerar valor, 
agregar valor, traz melhores resultados e desperta a confiança dos stakeholders para 
possíveis investimentos e parcerias.
Vamos praticar
Para que você possa ter uma visão mais pratica do que abordamos sobre o papel da 
controladoria estratégica, vamos propor uma estudo de caso. 
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Contabilidade Gerencial: criação de valor às organizações
CASES DE CONTROLADORIA
Contextualização:
Ao longo dos anos houve uma transformação no mercado de trabalho e no vínculo 
empregatício.
Segundo o professor Hélio Zylberstajn (2015, p. 24):
Hoje, além do trabalho a distância, do autônomo e do terceirizado, também 
existe a horizontalização das empresas. Com isso, o trabalho em tempo inte-
gral foi diminuindo. Nós precisamos reconhecer que há uma transformação 
na forma de contratar trabalhadores.
De acordo com as últimas pesquisas do IBGE (senso), o Brasil, tem uma população 
de aproximadamente 200 milhões de habitantes, e 1/8 dessa população está na faixa 
etária das pessoas economicamente ativas (quase 24 milhões de pessoas), onde 11,5 
milhões de trabalhadores possuem carteira de trabalho assinada.
A figura do profissional autônomo para realizar trabalhos específicos e eventuais tor-
nou-se comum no dia a dia das empresas. Isto ocorre normalmente quando não se jus-
tifica manter um funcionário efetivo, devido à natureza dos serviços prestados e como 
forma de redução de custos.
Saiba Mais
O trabalhador autônomo
O trabalhador autônomo pode ser definido como pessoa natural que atua no merca-
do econômico de trabalho, exercendo atividade por conta própria.
Segundo a legislação vigente, o trabalhador autônomo não necessita ter formação 
específica com diploma de curso técnico ou superior, essa exigência legal é somen-
te para o profissional liberal. 
O autônomo pode atuar atendendo interesses de um tomador de serviços, desde 
que não fique configurada subordinação, ou seja, a prestação de serviço do autô-
nomo tem autonomia e independência, assumindo todos riscos da sua atividade.
Uma empresa do comércio varejista de mercadorias (supermercados), com o objetivo 
de promover o estabelecimento e incrementar os resultados de vendas, resolveu apos-
tar numa nova estratégia de marketing.
Contratou um grande influencer na modalidade de autônomo, para realizar atividades 
de propagandas através de vídeos que serão gravados e veiculados nas redes sociais. 
A empresa optou por contratar nesta modalidade, visto que se trata de uma contratação 
de pessoa física.
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Estima-se que os custos com a nova modalidade contratada será em média R$ 5.000,00 
por mês (valor total de produtos) que serão entregues ao influencer em forma de paga-
mento pelos serviços prestados “dação em pagamento”. Este valor mensal corresponde 
ao período em que esta ação promocional será veiculada. Em caso de novas ações as 
partes acordarão novos valores conforme pacote de marketing estabelecido previamente.
Dada a inexperiência da empresa com tal estratégia, o assunto foi tratado com diversas 
áreas da empresa, e, pediu-se a gerência da controladoria e RH avalições de quais 
seriam os impactos para a empresa e quais os processos que deveriam ser implemen-
tados diante desta nova contratação. 
Considerando ainda que no template do contrato consta que o pagamento dos serviços 
prestados pelo influencer será realizado com produtos do próprio supermercado, e, 
que tais produtos serão pré-estabelecidos de acordo com a criação da mídia para vei-
culação. Isto porque o supermercado faz a importação e distribuição de produtos que 
utilizam a sua própria marca, e, ter um influencer usando determinada “marca” no dia a 
dia completaria a estratégia de marketing.
A partir do exposto convidamos você a refletir sobre:
Quais seriam as análises, providências e alternativas possíveis que os gestores das 
áreas responsáveis poderiam apresentar à empresa?
Em seguida, considerem as seguintes questões:
01. Quais impactos de custos e se há alguma alternativa para redução dos mesmos?
02. Como esta contratação pode ser oficializada de modo a enquadrar-se na legislação vigente?
Resolução 
Para iniciar a resolução do case, precisamos refletir sobre alguns pontos:
01. Normalmente os temas chegam tardiamente à controladoria, como nesse case, em que 
a operação já tinha ocorrido, e agora é necessário regularizar a respectiva transação. Diante 
disso, exige-se do profissional de controladoria, flexibilidade e conhecimento de múltiplas 
áreas, para oferecer alternativas para soluções, de forma objetiva, e sempre ponderando os 
custos envolvidos, inclusive de tributação.
02. Na legislação vigente não existe a operação de permuta para esse tipo de transação. Ali-
ás, a legislação prevê apenas transação de permuta entre imóveis, com escritura específica. 
Já para transações que não circula moeda, mas, sim produto ou serviços de trocas, são tra-
tadas pela legislação como dação em pagamento, e a exigência, é que todas as partes envol-
vidas reconheçam as suas receitas (emissão de documento fiscal), e ofereça para tributação.
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Contabilidade Gerencial: criação de valor às organizações
Agora, para a resolução das questões apresentamos as seguintes soluções:
Alternativa 1)
Influencer emitir um recibo de pagamento 
a autônomo:
Os impactos nesse caso é de que have-
ria impostos incidentes sobre o Recibo de 
Pagamento a Autônomo (RPA), tais como 
INSS – Contribuição Previdenciária Patronal 
(CPP), na ordem de 20%, além dos tributos 
retidos na fonte, que ficariam por conta do 
tomador dos serviços (supermercado), com 
desembolso financeiro.
Alternativa 2)
Influencer ter um CNPJ (MEI/ ME/ 
EPP) e emitir nota fiscal:
Dessa forma não teria incidência de 
impostos adicionais, e nem retenções 
na fonte.
Resumo da operação:
Influencer emite nota fiscal para o supermercado, e o supermercado registra a nota 
fiscal na contabilidade.
D: Despesa com prestação de serviços (Resultado)
C: Fornecedor a pagar (Passivo)
R$ 5.000,00
O supermercado emite nota fiscal dos produtos entregues comoforma de pagamento:
D: Duplicatas a receber (Ativo)
C: Receita de Vendas (Resultado)
R$ 5.000,00
D: Custo Mercadorias Vendidas (Resultado)
C: Estoque (Ativo)
R$ 3.000,00 (valor assumido didaticamente/ custo aquisição estoque)
Pelo encontro de contas: contas a pagar x contas a receber
D: Fornecedor (Passivo)
C: Duplicatas a Receber (Ativo)
R$ 5.000,00
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Nas duas alternativas de contratação do influencer (PJ ou Autônomo), é necessário ter 
um contrato formalizado entre as partes, para validar e assegurar a transação.
Não é viável fazer a contração do influencer como empregado (CLT), pois ficaria muito 
oneroso, e engessada as ações de marketing. Além, de o pagamento do salário, ter que 
ser realizado obrigatoriamente pelo caixa da empresa. 
Dessa forma, concluímos a resolução do case, com as alternativas propostas e o res-
pondendo as questões aqui propostas.
CONCLUSÃO
Nas grandes empresas, o planejamento estratégico e a contabilidade gerencial, vem de en-
contro com a busca das organizações em prever todas estas ocorrências internas e exter-
nas, e melhor equilibrá-las com decisões e estratégias que lhe tragam o melhor resultado. 
Para Kaplan e Norton (1997, p. 78), “[...] as empresas da era da informação estão base-
adas em um novo conjunto de premissas operacionais”. Isto se fez necessário nas em-
presas, para atender as necessidades dos clientes no cerne da tecnologia e inovação. 
As empresas precisam se reinventar para atender seus clientes com novos produtos, 
ou produtos atualizados, e para que isto seja possível, o ambiente operacional das em-
presas deve estar preparado.
E nas pequenas e microempresas, como ocorre esta gestão? Como são tratados estes 
dados? E os impactos destas ações nos resultados (econômico-financeiro), são positivos?
O objetivo de estabelecer uma empresa no mercado de concorrência e com constitui-
ção de iniciativa livre, é essencialmente a maximização do lucro. E, para que esta atinja 
seu objetivo, se faz necessários controles e planejamentos (WELSCH, 1972). 
Corroborando desta premissa, se torna fundamental ao empreendedor, entender as 
tendências e o comportamento da concorrência, para que as empresas possam ocupar 
uma boa fatia no mercado e colher bons resultados.
No planejamento prévio e gestão do negócio, dentre outras ações e decisões, se faz 
necessário o entendimento das necessidades dos clientes e oferecer os serviços e pro-
dutos que estes procuram de forma rápida e eficaz.
Com a clareza dessas informações e a confrontação com os dados registrados pela con-
tabilidade, é possível mapear as ações necessárias para a sustentabilidade da empresa.
Não há receita de bolo infalível, mas, há ferramentas disponíveis para reduzir riscos, ou 
mapeá-los para decidir sobre arriscar ou não.
A controladoria, através da contabilidade gerencial, é sem dúvidas, uma forte ferramen-
ta para a gestão de negócios. 
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Contabilidade Gerencial: criação de valor às organizações
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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tas. In: CARVALHO, Pedro Carlos de; HASAN, Nasser Mahmoud; PEREIRA, Moacir. Tópicos Fundamentais 
em Administração. São Paulo: Alínea, 2017. cap. 08, p. 93-106.
CARVALHO, P. C. Administração de pessoal. Campinas: Alínea, 2011.
COELHO, Mario Jorge Camean. Contabilização da folha de pagamento: teoria e prática, incluindo cálculo 
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GITMAN, L. J. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
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LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. 4. ed. São 
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LONGENECKER; Justin G.; et al. Administração de pequenas empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
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WELSCH, A. Glenn. Orçamento Empresarial: planejamento e controle do lucro. São Paulo: Atlas, 1972.
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Gestão de orçamentos: conceitos e aplicações na gestão empresarial
UNIDADE 2
GESTÃO DE ORÇAMENTOS: CONCEITOS E 
APLICAÇÕES NA GESTÃO EMPRESARIAL
INTRODUÇÃO
Na busca por ocupar um lugar significativo no mercado altamente competitivo e com 
consumidores cada vez mais exigentes as empresas precisam de planejamento e fer-
ramentas de controle para auxiliar na gestão e melhorar os resultados, de forma a ga-
rantir a lucratividade, viabilidade ou permanência no mercado. Os empreendedores e 
gestores precisam de engajamento às atividades que possam capacitá-los e mantê-los 
atualizados com as melhores práticas, para cumprir com êxito esta complexa tarefa.
Sabemos que a diferença da contabilidade financeira e gerencial, e que a principal fun-
ção da contabilidade gerencial é de agregar valor às empresas, fornecendo informações 
que visam a facilitar as tomadas de decisões para otimizar o resultado das empresas.
Sabemos que a contabilidade gerencial nas grandes empresas é feita pela controla-
doria e que nas microempresas, devido a fragilidade na estrutura administrativa, é um 
campo que pode ser mais bem explorado pelos profissionais contábeis, a nível geren-
cial. Pois o que vemos na prática hoje, é que esse trabalho raramente existe nessa 
categoria de empresas.
As empresas buscam cada vez mais controles que permitam avaliações para tomadas 
de decisões e, isto se justifica por estarem inseridas num cenário de mercado com con-
corrência acirrada, foco na maximização do lucro e na busca de velocidade do retorno 
de investimentos de capitais.
Assim para que o crescimento e manutenção da empresa ocorra de maneira a satisfa-
zer o empreendedor, investidor e acionistas, cada vez mais se faz necessária a aplica-
ção de ferramentas que facilitem a gestão e contribuam para o alcance dos objetivos 
das empresas. 
Nessa unidade, vamos estudar uma das ferramentas utilizadas pela contabilidade ge-
rencial, ou seja, pela controladoria, que é a projeção das demonstrações contábeis. 
Vamos entender como essa ferramenta funciona, como ela ajuda na gestão dos negó-
cios e como a contabilidade cumpre papel fundamental para que seja possível a utiliza-
ção dessa ferramenta, isto é, a junção da contabilidade fiscal e gerencial. E relembrar 
as funções e atividades do controller.
Vamos navegar agora,pelo dia a dia da controladoria corporativa!
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Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORÇAMENTÁRIO
No ambiente externo às organizações ocorrem mutações que influenciam os seus re-
sultados, isto também ocorre internamente, mas, sobre estas é possível gerenciar de 
maneira autônoma, bastando que o gestor tenha amplos conhecimentos sobre a opera-
ção. O planejamento estratégico vem de encontro com esta busca das organizações em 
prever todas estas ocorrências internas e externas, e melhor equilibrá-las com decisões 
e estratégias que lhe tragam o melhor resultado. 
O objetivo de estabelecer uma empresa no mercado de concorrência e com constitui-
ção de iniciativa livre, é essencialmente a maximização do lucro. E, para que esta atinja 
seu objetivo, se faz necessários controle e planejamento de longo prazo, é assim que 
nasce a necessidade do planejamento orçamentário, para as empresas.
O tratamento do “longo prazo”, no planejamento orçamentário, é uma forma de se con-
duzir ou uma ferramenta que possibilita estimar o amanhã. Existem planejamentos nas 
organizações de longo prazo efetivo, dois anos, dez anos, etc., mas na prática corpo-
rativa, vivencia-se a necessidade de melhores estratégias para a semana seguinte, 
ou para o mês seguinte, baseando-se nas semanas, nos meses correntes e passados 
(WELSCH, 1972).
A palavra orçamento é tomada em dois sentidos. Primeiramente, é utiliza-
da para descrever o plano geral de operações, expresso em termos quan-
titativos. Os termos orçamento de planejamento, plano de lucro e plano de 
operações são usados no mesmo sentido da palavra orçamento. Um orça-
mento de uma empresa (plano de lucro) consiste em um plano administrativo 
abrangendo todas as fases das operações para um período futuro definido. 
(WELSCH, 1972, p. 27)
Assim fica clara a definição do planejamento orçamentário e também seu objetivo prin-
cipal: ferramenta para controle e maximização de lucros e maneira de medição, ou seja, 
futuro com riscos mapeados e metas definidas.
De acordo com (ZDANOWICZ, 1989, p. 22): 
O planejamento orçamentário é “uma técnica para o planejamento sistemá-
tico, que visa resguardar a segurança dos negócios das empresas, além de 
proporcionar ao administrador informações e dados para comparações fre-
quentes entre os resultados obtidos e os valores e quantidades esperados.
Conforme Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2005, p. 407), o planejamento econômi-
co-financeiro de curto prazo é o conteúdo aprovado no orçamento, que será a meta 
para organização, os objetivos que deverão ser perseguidos, com base nas seguintes 
análises: “[...] a projeção do fluxo de caixa, também denominada orçamento de caixa; A 
demonstração de resultados projetada, também denominada orçamento operacional e 
os balanços patrimoniais projetados”.
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Gestão de orçamentos: conceitos e aplicações na gestão empresarial
1.1 ORÇAMENTOS DE CAPITAL OU INVESTIMENTOS
Na criação de uma nova empresa ou nova unidade, além do plano de negócio (estratégico), 
se faz necessário projetar os objetivos, os riscos, as influências macroeconômicas etc. 
E tudo isto influenciará na decisão de investimento de capital. Quanto será investido? 
Quais serão as fontes dos recursos (menos onerosas)? Como será investido (imobiliza-
do ou circulante)? Ao responder todas estas questões, vamos identificar a possibilidade 
de minimizar ou calcular os riscos contidos na operação, e consequentemente desco-
brimos a relevância de um minucioso planejamento de investimentos (LEMES JÚNIOR; 
RIGO; CHEROBIM, 2005). 
Este planejamento do orçamento tem como finalidade avaliar o destino dos recursos 
da organização. Parece fácil “investir”, mas basta uma tomada de decisão equivocada, 
para abalar a saúde financeira de uma organização de maneira muito rápida, e até mes-
mo levá-la a extinção (MOREIRA, 2002).
O orçamento de investimentos visa analisar quais dispêndios serão necessários para 
melhorar os resultados. Uma vez que investimentos, também trazem despesas como 
Figura 01. Estrutura do Planejamento Organizacional
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 ` Diretoria
 ` Elabora estratégias
 ` Departamentos
 ` Controla
 ` Seções
 ` Faz
Fonte: elaborada pela autora.
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depreciação, manutenção etc. E mesmo os investimentos que não incorporam estas 
despesas podem ter melhores ou piores retornos, ou até mesmo um índice de liquidez 
desfavorável ao desenvolvimento da organização. Tudo isto necessita de um planeja-
mento (MOREIRA, 2002).
Desta forma o orçamento de investimento consiste em determinar como o capital será 
investido de acordo com a projeção de vendas e produtividade, além de considerar as 
despesas (depreciação, exaustão etc.), e também ampliações de instalações, novas 
aquisições, enfim, este orçamento deve conter uma análise analítica dos objetivos da 
empresa no médio e longo prazo, a fim de projetar as melhores aplicações dos recur-
sos, e sua distribuição, nos ativos circulante e permanente (MOREIRA, 2002).
Os autores Lemes Júnior, Rigo e Cherobim, (2005, p. 149) elencam critérios prepon-
derantes para um bom planejamento de investimentos: “[...] análise de mercado, supri-
mento, localização física, custos, carga tributária, preços a serem praticados, financia-
mento, elaboração de fluxo de caixa do projeto e determinação do custo de capital”.
É fundamental para o sucesso de um projeto, tratar em doses assertivas a determinação 
da taxa de retorno do capital a ser investido, além de ponderar o investimento ideal (se 
pouco pode comprometer a operação e se em excesso pode aumentar as despesas 
de modo afastar, ou seja, aumentar o prazo do retorno almejado), e isto reforça ainda 
mais a necessidade de um planejamento conservador, mesmo quando objetiva-se a 
maximização do lucro (LEMES JUNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2005).
As “[...] decisões de investimentos de capital envolvem a avaliação e seleção de pro-
postas de investimento de recursos financeiro por um prazo superior a um ano, com o 
objetivo de propiciar retorno aos proprietários desse capital” (LEMES JÚNIOR; RIGO; 
CHEROBIM, 2005, p. 148).
No orçamento preciso é fundamental que se mantenha uma postura ética e transparente, 
e assim estimar o investimento de capital de maneira a prover com responsabilidade e 
coesão, o retorno do capital investido. Afinal se o investimento for demasiadamente fan-
tasiado, é certo de que as chances de fracasso aumentam e deixa o capital vulnerável. 
Imagina-se uma situação em que fora tomado capital de terceiros, como serão honrados 
os compromissos? E se for recurso próprio a perda poderá ser fatal e determinar inclusive 
“quebra” de organizações ou unidades (LEMES JÚNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2005).
1.2 ORÇAMENTOS DE CAIXA
O objetivo principal do orçamento de caixa (projeção de caixa) é prever possíveis des-
falques financeiros num determinado período e utilizar-se de estratégias para solucio-
nar este quadro, de modo a onerar com menores impactos de perdas ou taxas de juros, 
por exemplo. E no caso inverso (estimativa de sobra de caixa), as estratégias serão 
voltadas a obter a maior e melhor rentabilidade deste recurso.
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Gestão de orçamentos: conceitos e aplicações na gestão empresarial
De acordo com Gitman (2010, p. 113) a elaboração de diversos orçamentos de caixa, 
auxilia da seguinte maneira: “[...] com base nessa faixa de fluxos de caixa, o adminis-
trador financeiro pode determinar o montante de financiamento necessário para cobrir 
a situação mais adversa”.
Na previsão de vendas, os impactos externos referem-se à aspectos macroeconômicos 
que interferem na movimentação de vendas, tais como: PIB, taxas, distribuição de ren-
da, taxa de emprego/desemprego etc. Já as previsões internas de vendas referem-sea influências e estratégias disponíveis e que a organização possa utilizar para ajustar 
produtividade e vendas.
A projeção dos recebimentos objetiva nortear as medidas que a organização utilizará 
de modo a otimizar o fluxo de caixa (vendas à vista, definição de prazos para vendas a 
prazo e respectivos acréscimos, cobranças de contas a receber etc.).
Além das entradas há de se projetar as saídas de caixas que no caso de compras, por 
exemplo, estão correlacionas ao volume de vendas projetadas. Logo temos a projeção 
das saídas: compras (estoque), aluguéis, folha de pagamento, impostos, despesas fi-
nanceiras, dividendos, empréstimos a pagar etc.
No orçamento de caixa é possível visualizar as providências necessárias para ajus-
tes de prazos e conciliá-los (recebimentos x pagamentos). E desta forma contribuir 
para maximização dos resultados e diminuir o capital de giro a níveis que resultam em 
melhores retornos. Decisões como resgate de títulos, aplicações, tomar empréstimos, 
qual o melhor empréstimo aplicar, imobilizar etc. pode-se ter melhor assertividade se 
realizada através de uma boa avaliação do orçamento de caixa, executado de maneira 
ética e responsável e assim possibilitar uma melhor gestão dos recursos no curto prazo. 
O orçamento de caixa, é um item do planejamento econômico-financeiro da organiza-
ção, que deverá ser avaliado em conjunto com os demais orçamentos (GITMAN, 2010).
Importante
A projeção de caixa, isto é, fluxo de caixa (registros de entradas e saídas), se mos-
tra tão importante e fundamental na administração financeira. A projeção do fluxo de 
caixa baseia-se em previsões internas e externas de entradas (vendas) e previsões 
de saídas (custos e despesas). O orçamento de caixa pode ser feito projetando-se 
o período de um ano e realizando-se os ajustes necessários mensalmente (mês an-
terior). Para diminuir os riscos de incertezas no orçamento de caixa, é possível ela-
borar diversos orçamentos de caixa, com bases otimistas, pessimistas e prováveis.
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Tabela 01. Modelo de Projeção do Fluxo de Caixa
PROJEÇÃO DE FLUXO DE CAIXA - JANEIRO A DEZEMBRO
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
1. Saldo inicial
2. Entradas
Recibo de vendas a vista
Recibo Contas a receber
Outros recibos operacionais
3. Saídas operacionais
Fornecedores
Despesas de vendas
Despesas administrativas
Despesas com pessoal e encargos
Despesas tributárias
Despesas com informática
Serviços de terceiros
Logística e armazenagem 
Aluguéis
Outras saídas operacionais 
4. Saldo operacional (2-3)
5. Entradas não operacionais
Empréstimo de curto prazo
Finame
6. Saídas não operacionais
Aquisição de equipamentos
Juros
Aquisição de empresas
Amortização de empréstimos
7. Saldo não operacional (5-6)
8. Saldo final (1+4+7)
Fonte: Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2005, p. 426).
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Gestão de orçamentos: conceitos e aplicações na gestão empresarial
1.3 PLANEJAMENTO DE LUCRO
No planejamento do lucro as organizações podem utilizar-se da ferramenta de de-
monstrações proforma, que consiste na projeção das demonstrações contábeis (DRE 
– Demonstração de Resultado do Exercício e Balanço Patrimonial), tendo como base o 
regime de competência contabilmente utilizado (contabilidade fiscal/financeira), e proje-
tando estas demonstrações (contabilidade gerencial). Para realização do orçamento do 
lucro, além de métodos técnicos específicos para cálculos de custos e despesas a se 
projetar, com base nos resultados incorridos, utilizam-se também as projeções de ven-
das (orçamento de caixa). Isto nos mostra que na gestão de orçamentos os relatórios 
financeiros e contábeis são as bases de elaboração (GITMAN, 2010).
Conforme Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2005) a demonstração de resultados ajustada, 
é uma ferramenta eficiente, que objetiva projetar-se o lucro líquido de um determinado 
período, considerando as variações ativas e passivas do balanço patrimonial projetado.
Quadro 01. Método da demonstração de resultados ajustada
1. LUCRO LIQUIDO PROJETADO
MAIS MENOS
 
2. Reduções no ativo
 ` Valores a receber
 ` Estoques
 ` Despesas diferidas
 ` Vendas de títulos e investimento
 ` Venda de ativo permanente 
 ` Depreciação
 
3. Acréscimos no ativo
 ` Valores a receber
 ` Estoques
 ` Despesas diferidas
 ` compra de títulos e investimento
 ` compra de ativo permanente 
 
4. Acréscimos no passivo
 ` Valores a pagar
 ` Outros circulante
 ` Vendas de títulos a longo prazo
 
5. Reduções no passivo
 ` Valores a pagar
 ` Outros circulante
 ` Pagamento de divida a longo prazo
 
6. Acréscimos no patrimônio liquido
 ` Vendas de ação
 ` Capitalização por acionistas 
 
7. Reduções no patrimônio liquido
 ` Recompensa de ações
 ` Dividendos
 ` Retirada dos proprietários 
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O mesmo autor ainda sugere um outro método que é obtido pela diferença do capital de 
giro. Neste método temos três fases: 
1. LUCRO LIQUIDO PROJETADO
MAIS MENOS
1+(2+4+6)-(3+5+7)=
VARIAÇÃO POSITIVA OU NEGATIVA DA SALDO LÍQUIDO DE CAIXA
Fonte: Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2005, p. 408). 
Primeira fase Segunda fase Terceira fase
Cálculo da variação do 
capital circulante líquido, 
ou seja, subtrair o ativo 
circulante do passivo 
circulante (AC – PC), uti-
lizando projeções dos or-
çamentos: vendas, custos 
de produção e despesas 
operacionais, a fim de se 
projetar itens de ativos e 
passivos, desconsideran-
do os valores de caixa. 
Considera variações dos 
elementos patrimoniais 
(entradas e saídas de 
caixas), baseadas nos 
valores de variações 
patrimoniais, obtidos nos 
grupos de realizável a lon-
go prazo, ativo permanen-
te, exigível a longo prazo e 
patrimônio líquido. 
É composta pelo cálculo da 
projeção do saldo final de 
caixa, que é obtido pelos 
dados anteriormente cal-
culados (LEMES JUNIOR; 
RIGO; CHEROBIM, 2005).
No curto prazo as organizações utilizam projeções de resultados (demonstrações de 
resultados e financeiras), e balanço patrimonial. Este permite as organizações ava-
liar os “resultados projetados” e considerar os ajustes necessários, para melhoria dos 
resultados. Permite, por exemplo, Analisar o fornecimento ou apropriação de crédito, 
investimentos, crescimento ou recuo determinado produto ou serviço, enquanto que na 
avaliação a longo prazo, predomina-se a avaliação do rumo que a organização preten-
de seguir, perante o mercado. (LEMES JUNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2005).
Entende-se que “[...] a projeção da demonstração de resultados do exercício possibilita 
examinar a situação econômica da empresa, ou seja, a sua capacidade de gerar lucros” 
(LEMES JÚNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2005, p. 414).
As informações para efetivação do orçamento operacional, são obtidas de maneira 
detalhada nos orçamentos: vendas, produção, matérias-primas, mão de obra, custos, 
despesas operacionais e outras. Estes orçamentos possibilitam a projeção da DRE 
(Demonstração de Resultado do Exercício), e esta contribui nas análises dos gestores, 
para a tomada de decisões. De acordo com Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2005, p. 
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Gestão de orçamentos: conceitos e aplicações na gestão empresarial
414) “[...] os resultados apresentados permitem aos credores analisar possibilidades de 
concessão de créditos e ainda permitem aos acionistas avaliar a possibilidade de conti-
nuar investindo na empresa ou não”. Desta maneira entende-se como é fundamental e 
importante o planejamento orçamentário nas organizações para uma boa gestão.
1.4 ORÇAMENTO DE VENDAS
No orçamento de vendas são importantes as informações que os departamentos 
operacional e comercial apresentarão à controladoria, onde comumente realizam-
-se os orçamentos. Visto que a sinergia dos departamentos e uma posição ética e 
neutra da controladoria, visa a colaborar com um orçamento realista e que pos-
sa agregar demaneira pertinente nas tomadas de decisão. Todos os demais orça-
mentos são dependentes do orçamento de vendas, pois se a empresa não vender, 
de nada adiantará os outros orçamentos. 
NO orçamento de vendas devem ser avaliados diversos quesitos, tais como: ca-
pacidade produtiva, vendas a prazo, dias recebíveis, provisão para devedo-
res duvidosos, impostos sobre vendas, expansão de mercado, além de aspectos 
macroeconômicos (MOREIRA, 2002).
1.5 ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Para que os gestores consigam administrar a quantidade de produção de cada produto 
comercializado pela empresa e para controle do estoque de produtos acabados, é ne-
cessário um planejamento da produção.
Segundo Lemes Júnior, Rigo e Cherobim (2005, p. 416), o orçamento de produção é 
composto dos seguintes itens: 
 ` Orçamento de matérias primas e insumos;
 ` Mão de obra direta;
 ` Despesas indiretas de fabricação; 
 ` Custos dos produtos vendidos”.
Entende-se que este planejamento está engajado com os demais orçamentos da em-
presa afim de viabilizar o bom atendimento (prazo hábil) da demanda estipulada pela 
empresa, além do controle da produtividade e de estoque, de tal maneira que possibilita 
avaliar quais os produtos e linha de produção que exigem maior ou menor investimento 
financeiro bem como os impactos nos resultados da empresa (MOREIRA, 2002).
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1.6 ORÇAMENTO DE MATÉRIAS-PRIMAS
O orçamento de matérias-primas numa organização cumpre o papel de viabilizar 
o controle dos materiais em estoques e consequentemente a disponibilidade de re-
cursos financeiros, além de avaliar a estrutura para “guarda” dos insumos e res-
pectivo custo total deste estoque. Cabe também a este orçamento prever o abas-
tecimento da produção, de acordo com a estratégia de vendas, perdas, prazos 
para adquirir e entregar, impacto no passivo da empresa (fornecedores a pagar) 
e respectivos prazos, impostos etc. (MOREIRA, 2002).
Nesta mesma linha seguem os demais orçamentos de mão de obra direta, custos di-
retos e indiretos de fábrica e despesas, a fim de gerir com sinergia e eficiência, os 
departamentos da empresa, e para que os gestores de cada área possam contribuir de 
maneira positiva no planejamento, cumprindo as estratégias da empresa, maximizando 
o retorno ou lucro e, garantindo um custo e despesa reduzido. Para que isto ocorra se 
faz necessário um orçamento afim de padronizar e melhor administrar os recursos, limi-
tando os riscos a níveis aceitáveis e controláveis. Por exemplo, manter um quadro de 
colaboradores que possam dar conta do recado na produtividade e diminuir a ociosida-
de que geram custos desnecessários, ou ainda, para decidir o custo ideal (hora extra ou 
aumento do quadro de funcionários), prever aumentos legais (dissidio coletivo), e outros 
(premiação, encargos, benefícios etc.). 
Decisões ainda como mão de obra temporária, efetiva ou estágio devem constar no orça-
mento de mão de obra, assim como a abertura de todas as contas de cada custo direto e 
indireto e de despesas, a fim de entender o dispêndio com cada item, e limitar as suas va-
riações para evitar que venham a resultar negativamente no âmbito financeiro-econômico 
da empresa, ou seja, no cotidiano de uma empresa é comum encontrarmos a situação em 
que cada departamento defenda seus próprios interesses (conflito de agência). 
Importante
O planejamento orçamentário, além de ser um forte aliado nas tomadas de de-
cisões, também é um instrumental que pode evitar ou minimizar tais riscos, uma 
vez que todos os departamentos precisam estar alinhados para atingir determinado 
objetivo (padronização). Logo, se for observada uma despesa comercial, adminis-
trativa ou financeira muito alta, numa empresa, em que o objeto fim, não depende 
diretamente destas áreas, certamente algo de errado ocorre nestes departamentos, 
isto servirá como base para projeções e correções. Tudo isto precisa estar detalha-
do, previsto no planejamento orçamentário e os gestores engajados em cumprir a 
meta determinada pelo orçamento (MOREIRA, 2002).
1.7 ORÇAMENTO BASE ZERO
Com a necessidade de as organizações controlar e planejar suas decisões, diante de 
tanta inovação e mudanças presentes no dia a dia das, não são raras as vezes lançar-
mos mão do orçamento incremental para sanar dificuldades de projetos que se torna-
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Gestão de orçamentos: conceitos e aplicações na gestão empresarial
ram defeituosos (PADOVEZE, 2000). Diante deste cenário, surge o OBZ (Orçamento 
Base Zero), que tem como objetivo, não utilizar dados passados para sua realização.
Para Padoveze (2000, p. 384) “[...] a filosofia do orçamento base zero está em romper 
com o passado, ou seja, nunca deixar o orçamento partir da observação dos dados do 
passado, pois estes podem conter ineficiências que poderiam ser perpetuadas”.
O OBZ consiste em coletar pacotes de informações e projeções dos respectivos depar-
tamentos (que devem trabalhar em sinergia e serem demasiadamente cautelosos), a 
fim de estimar um orçamento com base nestes dados e que serão uma “meta” a cumprir 
(PADOVEZE, 2000).
Segundo Padoveze (2000, p. 384): “[...] o OBZ está intimamente ligado ao custo padrão ideal”. 
Para implementação do OBZ numa organização, é fundamental que exista um sistema 
informatizado com informações e lançamentos contábeis fidedignos, além de profis-
sionais comprometidos e motivados, que detenham conhecimento minucioso da orga-
nização, para que esta ferramenta seja de grande valia e atinja os objetivos propostos 
(COSTA; MORITZ, MACHADO, 2008).
2. PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO: VANTAGENS
A utilização de um sistema para a realização do planejamento orçamentário pode ser 
compreendida como um plano, no qual engloba as operações do período anual de uma 
companhia, onde é formalizado o desempenho das ações e funções das partes admi-
nistrativas, pois oferece diversas vantagens pela efetiva formalização. 
Devido ao uso de orçamentos, introduz-se o hábito da análise prévia e cuidadosa de 
todos os fatores antes da tomada de qualquer decisão importante, além de forçar os ad-
ministradores da empresa a dedicar uma atenção ideal e correta aos efeitos no qual em 
determinados casos provocado pelo surgimento de novas condições que se encontram 
fora da empresa (SANVICENTE; SANTOS, 2000).
Outro fator que podemos destacar na criação de um orçamento é que ele é aplicado em 
partes, para a operação de toda a empresa e isto força a interação de todos os setores, 
fazendo com que o envolvimento dos gestores com operações diárias, burocráticas, 
sejam minimizadas, processo no qual eles acabam delegando mais as atividades aos 
seus subordinados.
O planejamento orçamentário obriga os gestores a pensar no futuro, ele oferece expec-
tativas definidas que é a melhor base de avaliação do desempenho posterior.
2.1 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO: DESVANTAGENS, FALHAS, 
ERROS E LIMITAÇÕES
De acordo com os autores Hope e Fraser (2003), o início do processo orçamentário ne-
cessita de pelo menos quatro meses antes do início do ano fiscal, ou seja, é demorado 
e com ênfase no curto prazo (um ano), e aplica-se no exercício subsequente.
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Apesar da capacidade da tecnologia moderna o processo orçamentário continua sendo 
arrastado e oneroso, absorvendo em até 40% do tempo dos colaboradores envolvidos. 
Para Hope e Fraser (2003, p. 85) “[...] o orçamento vislumbra uma linha de chegada fixa 
no fim do ano fiscal, quando lucros, custos e outros elementos são medidos em relação 
às metas do orçamento, àquela altura, ultrapassadas”.
Segundo Tisaka (2012), a taxa de rateio da administração central insuficiente é uma 
das falhas sempre presentes nos orçamentos. De acordo com Dias (2001), existe um 
equívoco na apropriação dos encargos sociais para contratos profissionais de horistas 
e mensalistas sem diferenciação e na falta de vinculaçãodo encargo social.
2.2 PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO: CRITÉRIOS PARA 
ELABORAÇÃO
De acordo com Moreira (1989) a primeira etapa para iniciar a estruturação de um pla-
nejamento empresarial é conhecer o real cenário da empresa, conhecer o mercado, 
avaliar pontos positivo e negativos, enfim todas as características que compõem o perfil 
do negócio. Como está a empresa financeiramente, qual o custo mensal dela por mês 
para poder operar, quanto se arrecada e quanto se gasta, se é possível reduzir custos, 
resumindo o primeiro passo é realizar um levantamento de dados dentro da empresa. 
2.3 MACROECONOMIA X PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
Macroeconomia é a parte da ciência econômica que se propõe a estudar, medir e ob-
servar uma economia nacional ou regional como um todo, por estes motivos podemos 
afirmar que para a elaboração de um planejamento orçamentário no qual o mesmo 
contempla um período fiscal dentro de uma empresa é necessário de que antes os 
administradores realizem um estudo de mercado onde é analisado o cenário atual e as 
previsões para o futuro, isto se faz necessário para que o orçamento seja feito como 
base mais próxima da realidade atual e já prevendo as mudanças que podem estar 
acontecendo (SÁ; MORAES, 2005). 
2.4 PAPEL DO CONTROLLER
Como vimos, existem informações multidisciplinares que precisam ser tratadas pela con-
troladoria. E o perfil do controller dentro de uma empresa, precisa ser justamente esse, 
de navegar com entendimento pelas áreas contábil, financeira, estratégica, de mercado e 
principalmente da atividade fim da empresa em que o controller esteja atuando.
O controller não decide sobre as estratégias que serão adotadas pela empresa, mas ele 
participa do processo decisório, fornecendo informações necessárias para embasar as 
decisões dos gestores e acionistas (alta administração). Para gerar tais informações, o con-
troller precisa analisar os resultados contábeis, comparar com o mercado (concorrência) e 
projetar caminhos futuros possíveis de serem trilhados, objetivando melhores resultados.
No processo orçamentário, o gestor de cada área da empresa entrega o seu orçamento 
para o próximo ano, o controller consolida e discute com cada gestor a importância dos 
valores e itens orçados, procura reduzir razoavelmente a primeira versão entregue por 
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Gestão de orçamentos: conceitos e aplicações na gestão empresarial
cada gestor, estabelecendo premissas e metas. Em conjunto com a área comercial e 
estratégica (de negócios), o controller fecha o orçamento de receitas, e em conjunto 
com a contabilidade verificam o enquadramento tributário ideal, e orça os tributos. 
Depois dessa minuciosa análise e varredura, o controller apresenta essa primei-
ra versão do orçamento a administração e volta com os gestores para fazer os ajus-
tes necessárias, requisitados pela administração. Na sequência o orçamento é 
fechado e isso se torna meta.
Todo o processo orçamentário, se inicia no mínimo com quatro meses antes do início 
do próximo exercício.
Além do orçamento do próximo exercício, projeta-se também, com base nesse orça-
mento, no mínimo cinco anos futuros. Exemplificando, significa dizer que entre agosto e 
setembro de 2023 inicia-se o orçamento do ano de 2024, e além de fechar o orçamento 
de 2024 (meta), projeta-se o orçamento de 2025, 2026, 2027 e 2028, totalizando no 
mínimo cinco anos de orçamentos.
Os anos de 2025 a 2028, são projetados, com base no orçamento de 2024, aplicando-
-se índices que façam sentido para a operação.
As empresas auditadas, precisam apresentar o orçamento para a auditoria e o con-
troller, apresenta as premissas utilizadas, bem como a aprovação da administração. 
O orçamento projetado, é utilizado pela auditoria para validar os testes de impairment 
(recuperabilidade), requerido pelo CPC 01, além de verificar a base fiscal (apuração e 
registro de tributos diferidos), e se o resultado e patrimônio da empresa fechados (rea-
lizado), estão adequados ao projetado (orçamento).
No início do próximo exercício, mensalmente quando a contabilidade fecha o resultado e 
balanço patrimonial, o controller recebe essas informações contábeis (realizado), com o 
orçado e questiona cada departamento que porventura tenha se desviado da “meta”, ou 
seja, do orçamento. Mesmo que esse “desvio” seja positivo, o controller precisa entender 
para justificar e para fazer os devidos ajustes, caso aplicável, para os próximos meses.
O controller prepara relatórios gerenciais e de análises, com base no real x orçado e 
apresenta aos stakeholders periodicamente, até que se tenha o encerramento do exer-
cício, e avalia-se o cumprimento da meta. 
3. MODELO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Na figura a seguir, de número 4, apresenta para fins exclusivamente de visualização 
didática, uma planilha de orçamento (ampla/genérica), aplicada à uma organização do 
ramo metalúrgico.
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Tabela 02. Modelo de orçamento empresarial
Fonte: adaptada pela autora.
METAL BRASIL
PLANTA DE CAMPINAS - CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS - 2016
REAL ORÇADO VARIAÇÃO REAL ORÇADO VARIAÇÃO ACUMULADA ORÇADO
DADOS DE PRODUÇÃO abr-16 mai-16 jun-16 jun-16 Ton % ACUM. ACUM. TON % Ano 2016
* Toneladas Processadas 22.221 28.540 30.734 28.466 2.268 8% 154.800 157.604 (2.804) -2% 316.018
* Toneladas Elaboradas 18.892 24.900 26.365 24.282 2.083 9% 133.675 135.700 (2.026) -1% 271.302
REAL ORÇADO VARIAÇÃO REAL ORÇADO VARIAÇÃO ACUMULADA ORÇADO
CLIENTES abr-16 mai-16 jun-16 jun-16 Ton % ACUM. ACUM. R$ % Ano 2016
Devoluções 189.790 133.665 410.412 51.984 358.428 689% 965.797 280.144 685.653 245% 571.222
Descontos Concedidos/Abatimentos 161.156 166.564 238.110 62.926 175.184 278% 1.000.090 340.859 659.230 193% 693.368
Compra Maquila - - - - - 0% 22.244 - 22.244 100% -
TOTAL 350.946 300.229 648.552 114.910 533.612 464% 1.988.131 621.004 1.367.127 220% 1.264.590
REAL ORÇADO VARIAÇÃO REAL ORÇADO VARIAÇÃO ACUMULADA ORÇADO
COMPLEMENTO CPV abr-16 mai-16 jun-16 jun-16 Ton % ACUM. ACUM. R$ % Ano 2016
* Custo Comp. De Mat. Prima (31.703) (175.596) - (104.631) 104.631 -100% (362.748) (566.772) 204.025 -36% (1.152.915)
* Total de Complemento CPV (31.703) (175.596) - (104.631) 104.631 -100% (362.748) (566.772) 204.025 -36% (1.152.915)
REAL ORÇADO VARIAÇÃO REAL ORÇADO VARIAÇÃO ACUMULADA ORÇADO
CLASSES DE CUSTO abr-16 mai-16 jun-16 jun-16 Ton % ACUM. ACUM. R$ % Ano 2016
* Reclassificação/Depreciação 66.269 10.919 61.901 23.252 38.649 166% 187.562 125.952 61.610 49% 256.208
* Materiais para produção 73.986 96.298 96.671 100.209 (3.539) -4% 487.523 548.524 (61.001) -11% 1.102.437
* Embalagens 139.690 189.259 226.506 227.950 (1.444) -1% 1.006.922 1.290.681 (283.759) -22% 2.589.220
* Fretes Vendas 215.314 243.498 275.984 283.111 (7.126) -3% 1.376.141 1.601.963 (225.823) -14% 3.189.613
* Total de Custos A 495.259 539.974 661.062 634.522 26.540 4% 3.058.147 3.567.120 (508.973) -14% 7.137.478
* Manutenção 216.605 448.547 304.545 302.675 1.870 1% 2.128.343 2.080.441 47.902 2% 3.660.919
* Energia/Água/Gás 244.872 212.547 264.521 287.508 (22.987) -8% 1.321.698 1.556.962 (235.264) -15% 3.269.488
* Participação Resultados 33.174 35.007 26.132 37.749 (11.617) -31% 195.000 226.325 (31.326) -14% 455.068
* Salários 358.096 384.362 401.357 383.294 18.063 5% 2.264.955 2.271.403 (6.448) 0% 4.754.442
* Encargos 122.025 131.749 132.821 129.591 3.230 2% 752.624 768.044 (15.419) -2% 1.612.970
* Férias e 13º Salários 87.831 93.542 92.699 102.684 (9.985) -10% 544.108 616.619 (72.511) -12% 1.398.796
* Outras Desp c/ Func 933 3.876 1.252 6.686 (5.435) -81% 40.351 63.450 (23.100) -36% 112.280
* Benefícios 108.374 117.728 130.661 120.264 10.397 9% 716.503 741.505 (25.001) -3% 1.702.945
* Desenvolvimento de Pessoas 978 1.304 2.262 6.229 (3.967) -64% 14.966 31.236 (16.271) -52% 71.612
* Higiene e Segurança 22.323 23.576 25.422 23.910 1.512 6% 138.626 143.460 (4.834) -3% 286.920
* Limpeza e Segurança 101.590 92.131 99.491 103.934(4.443) -4% 559.982 623.602 (63.620) -10% 1.247.204
* Jurídico e Consultoria 21.461 35.680 46.610 35.472 11.138 31% 167.085 179.495 (12.410) -7% 344.558
* Comunicação 24.290 14.960 15.338 16.749 (1.411) -8% 119.311 121.337 (2.025) -2% 221.998
* Combustível e Manut. Veículos 3.206 3.364 2.952 3.565 (613) -17% 17.300 20.750 (3.450) -17% 43.828
* Viagens 2.526 2.596 5.919 5.437 482 9% 12.978 40.868 (27.890) -68% 80.162
* Desp Representação 433 43 - 389 (389) -100% 1.381 2.330 (949) -41% 4.664
* Seguro de Bens 16.682 18.447 13.086 15.205 (2.119) -14% 98.390 91.229 7.162 8% 182.457
* Promoção e Brindes - - - - - 0% - - - 0% 6.500
* Material de Expediente 1.938 1.659 1.386 783 604 77% 7.825 4.693 3.132 67% 9.378
* Locação de Bens 3.086 2.316 2.429 2.731 (302) -11% 15.854 15.699 155 1% 32.086
* Outras Desp Administrativas (17.427) 12.424 18.274 11.402 6.872 60% 86.470 84.587 1.883 2% 163.364
* Outras Desp/Rec Operacionais 1.973 6.915 2.381 756 1.625 215% 20.129 4.536 15.593 344% (3.242.123)
* Prov. Serviços Madrid 33.736 34.210 30.259 32.508 (2.249) -7% 205.986 193.871 12.115 6% 390.568
* Total de Desp. Operacionais B 1.388.706 1.676.983 1.619.795 1.629.520 (9.725) -1% 9.429.865 9.882.441 (452.576) -5% 16.810.086
* Subtotal A+B 1.883.965 2.216.956 2.280.857 2.264.042 16.815 1% 12.488.012 13.449.561 (527.672) -7% 23.947.563
* Total de Custos e Desp. Planta 1.852.262 2.041.361 2.280.857 2.159.410 121.447 6% 12.125.264 12.882.789 (757.524) -6% 22.794.648
O orçamento empresarial apresentado na tabela 2, retrata todos os pontos que foram 
abordados até aqui, ou seja, o orçado (projeção da DRE) e a comparação com o reali-
zado (informações recebidas pela contabilidade).
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Gestão de orçamentos: conceitos e aplicações na gestão empresarial
CONCLUSÃO
Segundo Marion (2008) a contabilidade é a ciência que estuda a formação e as varia-
ções do Patrimônio.
A contabilidade acompanha a evolução dos tempos e atualmente está presente nas or-
ganizações a fim de controlar, organizar e mensurar informações contábeis e financeiras, 
gerando informações relevantes e estratégicas para o auxílio nas tomadas de decisões.
Antigamente o contador era chamado de “guarda livros” e sua função era de gerar 
guias. Hoje este profissional fora abolido, pois tudo que é repetitivo e que não precisa 
de análise, pode ser automatizado, e os robôs ganham cada vez mais espaço na área 
contábil e fiscal, por isso o profissional que interage com a organização é o que ganha 
espaço nas empresas, em substituição ao “guarda livros”, e numa analogia para exem-
plificar, podemos comparar o profissional contábil de hoje, com o médico pediatra que 
se antecipa aos acontecimentos e possibilita a mudança de rota, atribuindo tratamen-
tos; na contramão temos o ofício do médico legista (neste momento recordamos o an-
tigo contador), que se atém a execução de guias/laudos que por sua vez não contribui 
para a mudança de atitudes e decisões e atribuição de melhorias.
Assim fechamos essa unidade, construindo conhecimento e entendendo o dia a dia 
prático da controladoria e do controller.
Reflexão
O planejamento orçamentário apesar de ser complexo e demandar um alto inves-
timento de tempo e valores, por outro lado, ele é capaz de direcionar as atividades 
da companhia através do processo de gestão, que está diretamente ligado ao pro-
cesso de tomada de decisões, e que pode ser a principal ferramenta de apoio para 
o controle gerencial e estratégico.
Assim para que as empresas atendam às exigências do mercado externo e se-
jam capazes de se manterem competitivas e atrativas, o planejamento orça-
mentário, sua execução e posteriormente o acompanhamento do orçado devem 
ser realizados e assim capazes de se incorporar a estrutura interna da empresa 
para uma boa atuação no mercado.
Em virtude dos fatos mencionados identifica-se, que apesar do processo de re-
alização do planejamento ser moroso e envolver diversos departamentos de 
uma empresa, assim como a supervisão, é necessário que seja iniciado com no 
mínimo quatro meses antes do início do ano fiscal e sua projeção é na maioria 
das vezes para 05 anos.
O método de projetar as demonstrações financeiras e contábeis, contribui de modo 
a visualizar as estratégias que serão adotadas pela empresa. Podendo atuar de 
forma de garantir os melhores resultados, além de padronizar e estabelecer metas 
aos gestores de determinada organização.
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Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ASSUNÇÃO, A. et al. Gestão de pessoas e equipe: manual do participante. Brasília: SEBRAE, 2013.
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