Construção, mensuração e fomento de indicadores de desempenho

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Construção, mensuração e 
fomento de indicadores de 
desempenho
Controlando os resultados dos 
indicadores: planos de ação 
preventivos e corretivos
O ciclo de experiências do colaborador
Bloco 1
Edson Massola Jr.
O monitoramento do RH
Controlar: 
• Minimiza esforços.
• Mitiga riscos.
• Aumenta a assertividade das 
ações.
Monitorar RH é uma arte.
Envolve muito mais que 
acompanhar dados e informações.
Exige sensibilidade e 
empatia. Desvenda 
comportamentos, 
atitudes e histórias de 
vida.
Figura 1 – O monitoramento
Fonte: eclipse_imagens/iStock.com.
O monitoramento do RH
Quanto mais próximo um líder estiver de sua equipe, 
maior engajamento ele obterá.
Uma equipe coesa ultrapassa obstáculos e desafios 
com maior facilidade.
Decifrar percepções, interesses, expectativas e 
acompanhar o ciclo de experiência do colaborador 
tornou-se mandatório para uma gestão moderna, mais 
humanizada e de excelência.
O ciclo de experiências de um colaborador
Segundo Pulses (2021), focar nas experiências dos 
funcionários:
• Favorece a retenção de talentos.
• Evidencia empatia e cooperação entre as partes.
• Aumenta a produtividade.
• Impacta diretamente nos resultados financeiros.
O processo de Employee Experience é tão ou mais 
importante que o monitoramento das experiências 
dos clientes.
O ciclo de experiências de um colaborador
Entende-se por Employee
Experience o conjunto de 
observações, sentimentos e 
interações que um colaborador 
realiza ao manter contato com 
uma determinada empresa 
durante a sua jornada.
Esta experiência tem início no 
momento de sua candidatura à 
uma vaga e estende-se até 
depois de seu possível 
desligamento (PULSES, 2021).
Figura 2 - O ciclo de 
experiências
Fonte: designer29/iStock.com.
O ciclo de experiências de um colaborador
De acordo com a Pulses (2021), existem três fatores
indispensáveis para a criação de experiências de 
valor: cultura; tecnologia; e infraestrutura.
Para isso ocorrer, são necessárias duas etapas:
1. Mapear todos os processos.
2. Ouvir ativamente os colaboradores para conhecer 
a experiência sob o olhar de seus verdadeiros 
envolvidos.
O ciclo de experiências de um colaborador
Necessidade da observação de mais pontos de 
contato:
• Atração: início da jornada experiencial.
• Recrutamento: seleção e avaliação de candidatos.
• Onbording: momento da integração.
O ciclo de experiências de um colaborador
• Desenvolvimento:
oportunidades de 
crescimento.
• Desligamento: hora que 
o colaborador se sente 
mais à vontade para falar 
sobre suas percepções e 
experiências e,
• Alumni: ex-colaboradores 
que exercem alguma 
influência sobre os atuais 
e futuros funcionários. 
Figura 3 - Alumni
Fonte: Artur/iStock.com.
O ciclo de experiências de um colaborador
Uma vez bem sedimentado o caminho para a 
aquisição de experiências virtuosas, o monitoramento
e o controle de indicadores de RH se tornarão mais
assertivos e eficazes, tanto para a equipe de 
funcionários quanto para a organização.
• Relação de mútua dependência.
• Engajamento e confiança.
• História inspiradora que ultrapassará os limites
físicos da empresa.
Controlando os resultados dos 
indicadores: planos de ação 
preventivos e corretivos
As ferramentas e as metodologias para o 
controle de indicadores – parte 1
Bloco 2
Edson Massola Jr.
A ferramenta de gestão OKR
De acordo com Ismael, Malone e Geest (2019), a OKR 
(Objectives and Key Results) tem como objetivo central 
responder a duas simples perguntas que, no dia a dia, 
são consideradas grandes desafios para os
administradores:
• Aonde quero ir? (objetivos). 
• Como sei que estou chegando lá? (resultados-chave
para acompanhar os desempenhos).
A ferramenta de gestão OKR
Suas principais vantagens diante dos 
métodos tradicionais que são lentos e 
pesados para o ambiente acelerado
de hoje é: 
• Ser uma opção leve.
• Ter cadência rápida, que pode
ser definida, medida e reavaliada
frequentemente.
• Respeitar a perspectiva e a 
criatividade de cada equipe de 
trabalho.
Figura 4 - OKR
Fonte: tommy/iStock.com.
A ferramenta de gestão OKR
Para explicar a OKR, precisamos considerar dois
elementos: os objetivos e os Key Results. 
Objetivos: descrições qualitativas do que se deseja
alcançar.
Key Results: conjunto de métricas que monitora os
desempenhos em direção aos objetivos, não
ultrapassando o número de cinco resultados por 
objetivo. 
A ferramenta de gestão OKR
Para Castro (2018), os principais benefícios da OKR são:
• Agilidade: os ajustes tendem a ser mais rápidos e adaptáveis às
frequentes mudanças.
• Alinhamento e cooperação: maior colaboração entre as equipes,
diminuição das diferenças e unificação das iniciativas e propósitos.
• Tempo reduzido: a simplicidade gera rapidez, desburocratização e
economia de recursos.
• Comunicação clara: promove a transparência, além de estimular a
participação de todos os envolvidos.
A ferramenta de gestão OKR
• Comunicação clara: promove a transparência, 
além de estimular a participação de todos os 
envolvidos.
• Engajamento: envolve todos os níveis hierárquicos 
para conexão aos objetivos corporativos.
• Autonomia e responsabilidade: as equipes são 
livres e responsáveis para o alcance de suas metas.
• Foco e disciplina: número reduzido de metas que 
resulta em um maior foco na organização.
A ferramenta de gestão OKR
Os resultados esperados: 
• Maior adaptabilidade às
demandas mercadológicas.
• Criação de uma cultura focada em
resultados.
• Alinhamento dos processos.
• Promoção de uma transformação
digital e ágil.
Figura 5 - Os resultados
Fonte: Muqamba/iStock.com.
A ferramenta de gestão OKR
Os resultados esperados: 
• Definição de objetivos mais audaciosos.
• Maior apoio à adoção de uma gestão voltada ao
desempenho.
• Redução significativa do tempo investido com o 
planejamento e o monitoramento de indicadores e 
metas.
Controlando os resultados dos 
indicadores: planos de ação 
preventivos e corretivos
As ferramentas e as metodologias para o 
controle de indicadores – parte 2
Bloco 3
Edson Massola Jr.
O ciclo de Deming ou PDCA
Segundo Assen, Berg e 
Pietersma (2010), o PDCA, 
do inglês plan, do, check, 
act, é um método para 
elaborar e revisar projetos
de melhoria.
Essa metodologia pode ser 
aplicada em diferentes áreas
como: missão, visão, 
objetivos, estratégias, 
indicadores, pontos de 
controle e treinamentos.
Figura 6 - PDCA
Fonte: DmitryKovalchuk/iStock.com.
O ciclo de Deming ou PDCA
Conforme estudos do SEBRAE (2015), a ferramenta 
PDCA é utilizada de forma processual, por meio das 
seguintes etapas:
• Planejar (Plan): nesta fase, a empresa define 
indicadores de desempenho e suas respectivas 
metas.
• Realizar (Do): no momento de execução, coleta os 
seus indicadores, realiza os seus treinamentos e 
elabora o seu plano de ação para melhoria.
O ciclo de Deming ou PDCA
• Checar/controlar (Check): nesta etapa, o gestor 
realiza reuniões e verifica se os indicadores 
selecionados estão dentro das metas estabelecidas.
• Agir (Act): aqui o responsável pelo indicador 
implementa as ações que foram previamente 
estipuladas, retornando à etapa do planejamento 
para definir novas melhorias a serem realizadas.
O ciclo de Deming ou PDCA
O ciclo de Deming busca prioritariamente a prevenção, 
a correção, a aprendizagem e o aprimoramento de 
processos, produtos e pessoas em um sistema contínuo
e permanente, destinado à evolução organizacional e 
também pessoal (ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2010).
O PDCA viabiliza o gerenciamento de uma empresa, de 
forma organizada e sistêmica, por meio de iniciativas
que focam no alcance de novos patamares.
O Balanced Scorecard
A ferramenta BSC foi criada por 
Robert S. Kaplan e David P. 
Norton em 1992, e consiste em 
um sistema de indicadores que 
monitora o desempenho das 
organizações com o intuito de 
gerir mudanças e acompanhar 
performances.
Este método foi desenvolvido 
para ser uma alternativa às 
abordagens tradicionais de 
medidasde desempenho que se 
limitavam a observar somente os 
indicadores financeiros e os seus 
resultados passados.
Figura 7 – BSC 
Fonte: designer491/iStock.com.
O Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é um caminho para se 
definir metas e objetivos organizacionais “de 
cima para baixo”, fazendo com que os seus
principais fatores-chave (key drivers).
Baseia-se, inicialmente, na missão e visão de 
uma instituição, para depois chegar nas metas, 
estratégias e objetivos que fazem parte do 
cotidiano empresarial (ASSEN; BERG; 
PIETERSMA, 2010).
O Balanced Scorecard
O modelo BSC correlaciona a missão e a visão de uma
empresa com os seus objetivos e as métricas sob 
quatro perspectivas diferentes:
• Perspectiva financeira.
• Perspectiva do cliente.
• Perspectiva dos processos internos.
• Perspectiva do aprendizado e crescimento.
O Balanced Scorecard
O BSC complementou os indicadores financeiros
tradicionais com outros três tipos de vertentes que 
são indispensáveis para o monitoramento de uma
organização.
Com isso, o BSC passou a ser utilizado como um 
sistema gerencial estratégico (LEITE et al., 2006).
O People Analytics
Segundo Gupy (2019), People 
Analytics é uma metodologia que 
compreende a coleta, 
organização e análise de dados
para a supervisão de equipes e de 
seus comportamentos.
Por meio dela, é possível
acompanhar indicadores que, de 
forma mais assertiva, apontam
para tendências, lacunas, forças e 
problemas provenientes de 
grupos específicos ou mesmo da 
empresa como um todo.
Figura 8 - People Analytics
Fonte: TCmake_photo/iStock.com.
O People Analytics
Gupy (2019) complementa que a 
metodologia People Analytics preconiza
que é necessário adaptar-se não só às
novas tecnologias, mas a uma disrupção
digital sem volta.
Envolve uma mudança de mentalidade
orientada a dados com foco contínuo na
cultura organizacional, nos
relacionamentos baseados em confiança, 
na prontidão em atender e nos resultados
individuais e coletivos.
O People Analytics
O People Analytics baseia-se em um software que 
realiza cruzamentos de dados coletados em diversas
áreas da empresa.
Cria um banco de dados (Big Data) que pode traduzir
comportamentos em inteligência de negócios.
Acompanha de perto o nível de engajamento, a 
produtividade e a satisfação dos colaboradores diante
de suas percepções, reações e desafios que lhes são
confiados.
Teoria em Prática
Bloco 4
Edson Massola Jr.
Reflita sobre a seguinte situação
• Após 30 anos em sua 
padaria, o sr. Juvenal quer se 
aposentar.
• Foi um período de muito 
trabalho sem descanso.
• A padaria é tradicional. 
Vende produtos simples mas 
com qualidade incomparável.
• Seu maquinário é antigo, o 
que limita a produção.
• Sr. Juvenal nunca implantou 
novidades.
Figura 9 - Padaria 
Fonte: ErichSacco/iStock.com.
Reflita sobre a seguinte situação
• Marcos, um dos filhos do sr. Juvenal, interessou-se 
pela gestão da padaria, mas não tinha experiência.
• Fez um curso no SEBRAE e aprendeu sobre o ciclo 
PDCA.
• Na teoria, deu tudo certo, mas na prática, as coisas 
complicaram.
• Marcos precisa de ajuda para implantar essa 
ferramenta de gestão.
Norte para a resolução...
• (Plan) Planeje antecipadamente a(s) mudança(s). 
Analise a situação atual e os impactos dos possíveis 
ajustes. Crie indicadores para medir os resultados.
• (Do) Defina um plano de ação e inicie com pequenos 
avanços. Observe atentamente as alterações.
• (Check) Controle os resultados. Eles ocorreram como 
desejado? Se não, quais foram os motivos?
• (Act) Padronize o processo que gerou o resultado 
desejado. Use a experiência como aprendizado para 
novas tentativas de melhoria.
Dica do(a) Professor(a)
Bloco 5
Edson Massola Jr.
Dicas do professor
O filme Monstros S/A de 2001 retrata a vida dos monstros 
Mike e Sullivan que são empregados em uma organização 
de mesmo nome.
A energia que a empresa gera provém dos gritos das 
crianças, mas como elas já não se assustam mais, o lucro 
da empresa começa a cair. 
Mas Sullivan conhece uma garotinha e descobre que o riso 
dela também é capaz de gerar energia.
A animação mostra o cotidiano empresarial e fala sobre 
reorganização e planos de ação, além de focar na 
superação de dificuldades e na busca por oportunidades, 
mesmo diante da crise. Vale a pena conferir!
Dicas do professor
O vídeo do SEBRAE intitulado Como definir 
indicadores e montar um painel BSC explica, de 
forma clara e direta, a aplicabilidade da 
ferramenta Balanced Scorecard para facilitar a 
vida dos gestores. Confira! Disponível no site do 
SEBRAE.
Referências
ASSEN, M. V.; BERG, G. V. D.; PIETERSMA, P. Modelos de gestão: os 60 
modelos que todo gestor deve conhecer. São Paulo: Pearson Prentice 
Hall, 2010.
CASTRO, Felipe. Guia do iniciante para OKR. 2018. Disponível em: 
https://resources.felipecastro.com/o-guia-do-iniciante-para-okr. 
Acesso em: 11 ago. 2021.
DIAS, Mariana. People Analytics: uma guia para transformar a gestão 
de pessoas. Blog Gupy, [s.l.], 26 de agosto de 2021. Disponível em: 
https://www.gupy.io/blog/people-analytics. Acesso em: 12 ago. 
2021.
ISMAIL, Salin; MALONE, Michel S.; GEEST, Yuri V. Organizações 
Exponenciais: porque elas são 10 vezes melhores, mais rápidas e 
mais baratas que a sua. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
Referências
LEITE, L. A. M. C. et al. Consultoria em gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2006.
PULSES. Medindo e atuando no ciclo de experiências do colaborador com a 
Pulses. 2021. Disponível em: https://conteudo.pulses.com.br/medindo-e-atuando-
no-ciclo-de-experiencia-do-colaborador. Acesso em: 10 ago. 2021.
SEBRAE. Oficina de indicadores e metas: manual do facilitador. São Paulo: SEBRAE, 
2015.
Bons estudos!
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	A ferramenta de gestão OKR
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	 Reflita sobre a seguinte situação
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	Dicas do professor
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	Referências
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