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CADEIA DE SUPRIMENTOS AULA 3 Prof. Sérgio Luiz Pirani 2 CONVERSA INICIAL Nesta etapa, vamos sublinhar a importância da integração dos processos em uma cadeia de suprimentos, com uma avaliação da complexidade do tema e dos relacionamentos em seus elos. Vimos que uma cadeia de suprimentos está diretamente relacionada ao tamanho da rede e ao seu número de participantes. É a partir desse contexto que vamos trabalhar, considerando as medidas de desempenho nos elos da cadeia. Uma cadeia de suprimentos deve ser responsiva, com eficiência, ou seja, deve ser rápida nas respostas de compra, armazenamento, pedidos, entregas etc., com os menores custos operacionais possíveis, sem comprometer a qualidade do serviço prestado. A gestão desses processos em uma rede de suprimentos integrada é bastante complexa, uma vez que os participantes apresentam costumes e cultura própria, o que instiga a empresa a buscar maiores conhecimentos sobre eles, de modo a estreitar os relacionamentos, aumentar a confiança nas relações e permitir a troca de conhecimentos e tecnologias capazes de favorecer todos os participantes integrados na rede. Uma das tarefas para melhorar a integração dos participantes é realizar o mapeamento da cadeia como um todo, pois só assim a empresa focal consegue criar parâmetros para a medida de desempenho dos participantes em relação às tarefas realizadas por eles, seja transporte, controle de estoques, emissão e atendimento de pedidos, relacionamentos com os clientes, vendas, entre tantas outras possibilidades. Assim, vamos tratar sobre as medidas de desempenho na rede, pois uma empresa que não se preocupa com medidas de desempenho internas (da própria empresa em relação aos seus pares) não terá suporte adequado para realizar a cobrança da qualidade dos serviços prestados pelos participantes. O que quero dizer é que a empresa focal deve ter uma política de qualidade muito bem definida, em todos os parâmetros. Ainda, tal política deve ser criada com a participação de todos os envolvidos, pois a transparência nas relações é um pré- requisito para o sucesso das atividades realizadas em uma cadeia de suprimentos. Vamos ver como fazemos um mapeamento da cadeia, considerando as medidas de desempenho na rede? 3 TEMA 1 – MAPEAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS A configuração de uma cadeia de suprimentos tradicional pode ser compreendida como a integração de um grupo de processos (relacionamentos com fornecedores e clientes, empresa manufatureira, compras, controle de estoques, distribuidores, transportes etc.) focado em reduzir custos em cada um dos elos, para garantir a criação de valor para o cliente final da cadeia. Sabemos que existe uma integração entre vários parceiros, no fornecimento de matérias-primas e produtos acabados e também na prestação de serviços. Destaque ainda para o relacionamento entre as partes, onde entra a questão da criação de confiança, o que só é possível quando há conhecimento entre os envolvidos, que se propõem a estreitar os relacionamentos para garantir trocas de conhecimentos e tecnologias. Entra nesse cenário o mapeamento da cadeia, que visa oficializar os relacionamentos por meio de documentações que firmam as políticas e o cumprimento dos compromissos entre as partes envolvidas diretamente nos relacionamentos em rede. Assim, a empresa focal, que é a parte mais interessada, deve prever o mapeamento com a seleção de fornecedores, uma vez que nesse processo a empresa põe as cartas na mesa, estabelecendo exigências. Em contrapartida, o outro lado também deve exigir informações pertinentes para que se possa chegar em um consenso. Assim acontece o primeiro passo do mapeamento da cadeia. O mapeamento se desenvolve por níveis ou camadas nos relacionamentos. Assim, o mais próximo nos relacionamentos será o nível 1, ou primeira camada, e assim por diante. No mapeamento da cadeia, não podemos desprezar os fornecedores dos fornecedores, pois é preciso incorporar a política de mapeamento e de relacionamentos com os participantes mapeados entre os níveis 1, 2 e 3, considerando os mais próximos. Saliento que isso não é uma regra, pois depende da política de cada empresa a determinação dos níveis e da importância dos relacionamentos. 1.1 Finalidade do mapeamento da cadeia de suprimentos A finalidade do mapeamento da cadeia de suprimentos é a identificação de riscos, oportunidades, trocas de conhecimentos e tecnologias, buscando uma relação colaborativa entre as partes. Sobre os riscos, com as informações 4 angariadas pelo mapeamento, a empresa poderá mitigar ou extinguir problemas atuais e futuros da rede, como a falta de matéria-prima, problema que pode ser causado por greves, falta de transportes ou, em uma situação pior, pelo fechamento da empresa fornecedora. Com o mapeamento, a empresa focal consegue, junto com os parceiros integrados na rede, implementar estratégias reativas. Por exemplo, os casos de escassez do produto de um determinado fornecedor da rede; pedidos extraviados ou ainda pedidos que não chegam a tempo no destino final, por conta de acidentes; ou o caso de um crescimento de demanda imprevisto. Essas e outras contingências não podem ser resolvidas apenas pela empresa focal. A integração permite que as informações circulem em tempo real, de modo que a solução para os problemas deve contar com a participação de todos os envolvidos na rede. Além disso, com as informações do mapeamento, a empresa focal consegue compreender melhor os custos, os prazos e os riscos, uma vez que existe a troca de informações em tempo real na rede, o que permite que a empresa focal, junto com seus parceiros, obtenha vantagem competitiva em relação à concorrência, que não tem esse conhecimento. 1.2 Classificação dos níveis de relacionamento na rede A configuração com que trabalhamos é um exemplo e não uma regra, ou um padrão, uma vez que cada organização tem a sua própria política de administração e de relacionamentos em rede. Os níveis ou camada de relacionamentos são estabelecidos em relação às proximidades nas relações e nas trocas de informações, conhecimentos e tecnologias. Assim, o principal fornecedor está no nível 1, o que não quer dizer que não exista outro fornecedor nesse mesmo nível, pois uma grande empresa pode ter mais de um fornecedor, com produtos imprescindíveis para o andamento da produção. No consórcio modular, como já vimos, podemos compreender melhor essa situação. Na rede, os relacionamentos acontecem a montante, ou para trás, considerando a rede de fornecedores; e a jusante, ou para frente, considerando os clientes. Nas figuras a seguir, apresentamos uma estrutura de rede, para que você compreenda melhor esse tema. 5 Figura 1 – Rede de fornecedores: montante Crédito: Elias Aleixo. Na Figura 1, temos a rede de fornecedores a montante. O nível 1 é o principal fornecedor. Na construção do mapeamento, esse fornecedor, por conta da ordem de importância de fornecimento para a empresa focal, exige que o relacionamento entre as partes seja mais estreito. O mapeamento então formaliza essa relação. As partes apresentam propostas colaborativas para firmar uma relação ganha-ganha, o que se estende para os níveis 2, 3, 4, e assim por diante. A importância das relações deve ser homogênea em termos de trocas entre os participantes, independentemente do nível de relacionamento. Essa dinâmica deve ser instituída na política da empresa focal, pois todos são importantes na rede. É importante que a empresa focal compreenda os componentes da rede, assim como a capacidade produtiva e de inovação de cada um dos seus pares. Ela deve também analisar outras fontes de fornecimentos para os mesmos níveis, evitando ficar refém de um ou dois fornecedores, o que pode comprometer a relaçãode ganha-ganha ao longo do tempo. 6 Figura 2 – Rede de clientes: jusante Crédito: NeiDD/Shutterstock. O mapeamento a montante, mesmo em toda a sua complexidade, facilita o mapeamento da cadeia, pois há um interesse geral dos participantes, que também são empresas, e que de certa forma compreendem com mais facilidade a importância do bom relacionamento na rede. O mapeamento a jusante é difícil por conta da prospecção de dados dos clientes, que tende a ser mais complexa, envolvendo inclusive o setor de marketing da empresa ou um setor terceirizado, buscando obter as informações necessárias, como perfil do consumidor, renda, sexo, idade, costumes etc. Considerando a realidade dos clientes de nível 1, em uma relação entre grandes empresas, a situação para a formalização e o relacionamento não muda muito em relação ao mapeamento a montante, pois aqui também temos grandes empresas, como atacadistas e distribuidoras. Porém, quanto mais distantes da rede da empresa focal, mais complexa é a prospecção de informações, seja a montante ou a jusante. Mesmo apresentando importância secundária, a empresa focal deve ter informações consistentes sobre os fornecedores dos fornecedores, conforme o nível de participação desses fornecedores com os fornecedores da empresa focal. 7 Assim, considerando um fornecedor nível 1 do fornecedor nível 1 da empresa focal, é importante ter informações sobre o potencial do fornecedor nível 1 de seu principal fornecedor; afinal, se acontecer algum problema com o fornecedor nível 1 do fornecedor nível 1 da empresa focal, ela será afetada de imediato. Reconhecemos desse modo a importância e a complexidade da formação de mapeamento da cadeia de suprimentos. É importante contar com a participação direta do(s) fornecedor(es) no processo do mapeamento, pois eles podem e devem replicar o convite para a rede de seus fornecedores, para os demais participantes da cadeia, seja em nível 2, 3, 4 etc. Quanto melhor o mapeamento permear os participantes da rede, melhor será a gestão, pois assim a visão obtém maior profundidade de análise, o que contribui para tomadas de decisões capazes de evitar gargalos em termos de fornecimento, produção, entregas etc., aumentando consideravelmente a confiança nas relações. O potencial de um fornecedor está ligado diretamente à medida de desempenho em toda a rede de fornecedores e à própria empresa, como veremos na sequência. TEMA 2 – MEDIDAS DE DESEMPENHO A medida de desempenho na rede está diretamente ligada à qualidade dos produtos e serviços de seus participantes. Quanto maior a qualidade dos participantes, maiores serão os benefícios angariados com o mapeamento da rede, e melhor será o índice de desempenho. A avaliação de desempenho pode abordar os seguintes aspectos: • Mensurar do valor adicionado ao produto, uma vez que podemos ter problemas com a qualidade do que é fornecido, com possível aumento dos custos da produção por retrabalho ou devoluções de produtos com a qualidade fora da conformidade. • Averiguar como a marca da empresa poderia ser afetada se um fornecedor nível 1 do fornecedor nível 1 da empresa focal infringisse as leis trabalhistas, sendo identificado pelo governo e pela sociedade – por exemplo, trabalhos análogos a escravidão. 8 • Mensurar o nível das trocas de informações entre os participantes, uma vez que elas devem ser claras, evitando ambiguidades nas interpretações e ruídos que possam distorcer as informações em todas as vias. • A análise entre as empresas conectadas na rede de suprimentos da empresa focal poderá identificar atrasos e suas origens. Assim, se a empresa tiver vários fornecedores, ela poderá identificar qual é o mais responsivo nas entregas e quais são os mais lentos, para que possa se programar da melhor forma, evitando gargalos ou ainda selecionando novos fornecedores, que sejam mais hábeis, apresentando a qualidade desejada. • O fluxo de caixa é outro fator que deve ser verificado com esmero, pois ele está diretamente ligado aos pagamentos de fornecedores e aos recebimentos dos clientes, assim a análise do perfil de periodicidade de pagamento dos clientes é um fator importante para a gestão do fluxo de caixa e a alocação de recursos financeiros na rede. Mas como avaliar o desempenho na rede? A seguir, vamos ver algumas ferramentas que nos ajudam a esclarecer esse assunto. 2.1 KPIs – Key Performance Indicators Os KPIs – Indicadores Chave de Desempenho, são utilizados para medir o desempenho de uma unidade de negócios, como dos setores de logística, armazenagem, transportes etc. Os resultados gerados pelos KPI indicam se o setor está cumprindo o que foi planejado ou não, a partir de índices criados pelas organizações. Esses índices podem ter tolerâncias ou não, a depender da política de gerenciamento da empresa. A Figura 3 apresenta um exemplo do que pretendemos atingir em melhorias em tempos de entregas em um certo horizonte de tempo. Para checar se o que foi proposto no plano está dentro do esperado, a empresa deverá instituir meios de medir os tempos de entrega, para comparar os resultados propostos e os alcançados. Por exemplo, se a empresa tem uma rota fixa de entrega, com um veículo específico, e se o número de itens não varia muito, poderá adotar metas de tempos para as entregas. Assim, teremos medidas dos tempos de carga, descarga, espera e recebimento pelo cliente, para estabelecer um tempo médio, e então criar um KPI em relação aos tempos médios que serão adotados como 9 tempo normal de entrega. Se um KPI para essa tarefa é de 60 minutos, por exemplo, tempos abaixo de 60 minutos e até 60 minutos estão dentro do proposto. Nesses casos, o nível de serviço é considerado 100%. Tempos acima de 60 minutos estão acima do tolerado, indicando que o serviço não está foi realizado conforme o planejado – por exemplo, a entrega em dois dias da semana demorou 90 minutos, ou seja, 50% acima do planejado. Com esses dados, a empresa poderá buscar as causas dos atrasos, montando um plano de ação para mitigar os atrasos. É para isso que são utilizados os KPIs em inúmeros setores de uma organização. Figura 3 – Indicadores de metas para desempenho no setor de entregas Crédito: Sérgio Luiz Pirani. Assim, o principal objetivo da utilização de um KPI é fornecer informações das atividades que estão sendo mensuradas, com base em referências pré- estabelecidas para as comparações. 2.2 Classificação dos KPIs De um modo geral, média e grandes empresas desenvolvem um planejamento estratégico que serve como norte em um horizonte de tempo – ou seja, metas a serem cumpridas em um determinado tempo. Nesse cenário, os KPI são implantados para checar se o que foi planejado está sendo executado de forma coerente, de modo a alcançar os resultados esperados. Podemos considerar ainda se as atividades estão sendo desvirtuadas do plano. 10 O planejamento é instituído em três fases. Nesse contexto, os KPIs devem ser aplicados em consonância com o planejamento. Vejamos quais são essas fases, considerando as aplicações dos KPIs: • A primeira fase é de planejamento estratégico, ou seja, um planejamento de prazo longo. Os KPIs consideram o tempo de planejamento. Por exemplo, a empresa tem o objetivo de obter um faturamento bruto com o setor de transporte e distribuição, em 5 anos, de 5 milhões. Nesse caso, existem vários indicadores pertinentes ao setor, com diversas atividades inerentes a ele (recebimento, conferência de materiais, armazenamento, expedição e distribuição). Os resultados gerados pelos indicadores devem ser comparados com o que foi planejado. Assim, a empresa poderá analisar se o setor está cumprindo o que foi planejado ou não. Os resultados dos indicadores apontam o que a empresa deverá fazer em cada um dos setores analisados. Nestafase, os indicadores abrangem toda a organização. • Na fase do planejamento tático, são gerados indicadores que servem de reguladores dos objetivos traçados no planejamento estratégico, indicando se a empresa está seguindo o caminho traçado, ou se existe algum desvio. Os indicadores por setor indicam se um ou outro setor está em conformidade ou não, com planos de ação que devem ser montados, considerando as atividades necessárias para atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico da empresa, em um período mais curto de tempo. Por exemplo, avaliar se o setor de transportes gera receitas conforme o previsto pelo planejamento estratégico, em um período de 1 ano a 6 meses. Assim, a empresa pode analisar se está no caminho certo. • Na fase de planejamento operacional, os indicadores nos mostram resultados mensais, semanais e do dia a dia, como a leitura dos tempos de entrega de uma rota rotineira e as variações de tempos de entrega nessa mesma rota. Com isso, a empresa passa a conhecer as variações nos custos operacionais, podendo averiguar as suas causas e montar um plano de ação capaz de mitigar os problemas de atrasos na rota. Já que trabalhamos com o exemplo rotas, vamos nos aprofundar em medidas de desempenho no transporte rodoviário. Afinal, esse é o modal mais 11 utilizado na cadeia de suprimentos para a transferência de mercadorias entre um ponto e outro. TEMA 3 – MEDIDAS DE DESEMPENHO NO TRANSPORTE RODOVIÁRIO Primeiramente, devemos reconhecer que existem inúmeros softwares que fazem os cálculos de medidas de desempenho no mercado, e é com eles que o profissional que trabalha com a gestão da cadeia de suprimentos vai se deparar. Porém, sem conhecimento conceitual e teórico, ele não saberá como alimentar o sistema e, pior ainda, não saberá o que fazer com os números gerados pelos medidores de desempenho. 3.1 Telemetria e telemática no transporte rodoviário de cargas Primeiramente, vamos entender a diferença entre telemática e telemetria. A telemática pode ser entendida como combinação de duas ciências, a ciência de telecomunicações e a ciência da informática. Assim, ela se vale de tecnologias sem fio da informática, como internet, Global Positioning System – GPS, ou Sistema de Posicionamento Global, e Internet das Coisas – Internet of Things – IoT. Dessa forma, a telemática, em veículos equipados com tecnologia embarcada, combina sistemas de GPS e diagnóstico de bordo do veículo, além de registrar e transmitir dados do veículo em tempo real, como velocidade, localização, requisitos de manutenção e serviços, com referência cruzada dos dados ao comportamento interno do veículo. Essas informações podem ser usadas em análises feitas em tempo real para melhorar a segurança geral do motorista, reduzindo custos e melhorando o desempenho do veículo. 12 Figura 4 – Sistema de telemática e telemetria Crédito: Suwin/Shutterstock; Nuad Contributor/Shutterstock; petovarga/Shutterstock. Já a telemetria é a coleta e a transmissão de dados com sensores remotos para uma central. Existem inúmeras aplicações, em diferentes setores, mas ela é largamente utilizada por gerentes de frota, pois essa técnica fornece dados que se configuram como indicadores de performance dos caminhões – informam como o motorista está dirigindo, qual o consumo de combustível etc. Empresas que fabricam caminhões empregam essa tecnologia na prestação de serviços para o gerenciamento de frotas e na cadeia de suprimentos da gestão de entregas. Assim, os caminhões já saem da fábrica com essa tecnologia embarcada. Posteriormente, a fabricante fornece o serviço de telemetria e o suporte necessário para a transmissão e a coleta dos dados com servidores próprios. 13 Saiba mais Saiba exatamente como funciona a telemetria no transporte rodoviário. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=AnYhOSqIRFA>. Acesso em: 13 set. 2022. 3.2 Telemetria: benefícios do controle da frota A medida de desempenho da frota de uma empresa pode ser decisiva para o seu sucesso operacional. As tecnologias disponíveis no momento podem beneficiar toda empresa especializada em transportes, pois com a utilização correta e a aplicação das ações adequadas, temos uma importante economia em escala. Vejamos alguns benefícios gerados pelas informações das medidas de desempenho a partir da telemetria automotiva: • Manutenção: com informações mais precisas, a programação das manutenções fica mais exata, pois as informações geradas indicam se há desgastes e onde eles ocorrem. • Motor: a tecnologia embarcada está conectada com um computador de bordo que fornece com precisão as informações do comportamento do motor. Assim, é possível antecipar algum problema, o que otimiza o tempo de resposta na manutenção, como um agendamento antecipado e com as peças necessárias em mãos. • Economia de combustível: esse fator está relacionado à forma como o motorista opera o veículo. Essas informações são repassadas para o gestor de frotas, que poderá repassar a informação daquele que melhor opera o veículo para os demais, garantindo maior economia. • Aumento da automação: com os dados coletados por meio da telemetria, o gerente poderá implementar a automação, cuidando da implementação de IoT, coletando informações sobre padrões de tráfego e condições de estradas, gerenciando tíquetes de solicitação de serviço, além da possibilidade de indicar novas rotas aos motoristas, para que evitem estradas perigosas ou tráfegos congestionados. Tudo é feito automaticamente. • Redução de acidentes: como os motoristas têm ciência de que estão sendo monitorados, tendem a conduzir os veículos com mais cautela e mais atenção, evitando acidentes. Veículos que saem de fábrica com 14 tecnologias embarcadas contam com sensores e câmeras que auxiliam o motorista na condução defensiva, evitando acidentes. Figura 5 – Acidentes podem ser evitados com o uso de sensores Crédito: Creativa Images/Shutterstock. • Maior eficiência nos resultados da gestão de frotas: as informações obtidas pela telemetria podem ser analisadas de forma separada, como comportamento do motor, modo de condução do motorista e consumo de combustível. É possível, ainda, cruzar os dados e agrupá-los, gerando relatórios detalhados para tomadas de decisões mais assertivas e pontuais. Estudamos como a tecnologia é essencial nos processos da cadeia de suprimentos, em todas as suas esferas, auxiliando a aumentar a eficiência da gestão de cadeia. Mas esse tema não para por aqui: agora, vamos estudar como é feita a medida de desempenho nos controles de estoque. TEMA 4 – MEDIDAS DE DESEMPENHO NOS CONTROLES DE ESTOQUES Os estoques de uma empresa demandam vultosos investimentos de capital. Assim, essa área merece atenção redobrada, pois inúmeros fatores 15 podem causar prejuízos, como avarias, manuseio inadequado, obsolescência de matérias e excesso de estoque. A acurácia do controle de estoques é uma medida de desempenho que evidencia os resultados da gestão de estoques. A acurácia trabalha com as informações coletadas na conferência dos estoques – ou seja, o que foi comprado, o que saiu, o que foi empregado de modo correto, o que foi desperdiçado por mal uso, o que foi possivelmente furtado, o que foi danificado e o que não serve mais. Figura 6 – Mercadorias armazenadas em um armazém Crédito: Gorodenkoff/Shutterstock. Com os resultados da acurácia, o gestor de estoques poderá montar um plano de ação para garantir a melhoria pontual ou geral na gestão de estoques. Esse processo envolve pessoal, material, equipamentos, melhoria em processos, além de endereçamento e implantação de novas tecnologias de controle de estoques. Vamos ver como podemos utilizar esses dados, com os cálculos da acurácia dos controles.4.1 Acurácia dos controles de estoque Muitas vezes, os estoques contêm milhares de centenas de itens. Um dos métodos mais utilizados para a contagem dos estoques é a amostragem de itens, classificados em A, B e C, para facilitar os processos de contagem do inventário. 16 A classificação pela metodologia ABC considera a ordem de importância dos itens, avaliando o valor ou a ordem de importância em uma linha de produção. Se a referência for o valor, os itens mais valiosos serão classificados como A, os de valores medianos como B, e os demais como C. Se pensamos na importância para a linha produção, um item da classe A é imprescindível, pois em caso de falta a linha de produção vai parar imediatamente. Aqui, geralmente temos poucos itens. Os da classe B podem parar para a produção, mas apresentam um espaço de tempo maior de tolerância. Já os da classe C não comprometem a produção no curto prazo. Não existe um padrão estabelecido para estabelecer uma classificação pelo método ABC, mas é comum que as empresas utilizem uma política própria para classificar os seus itens. Dessa forma, conforme a política de uma organização, os itens pertencentes à classe A podem variar entre 40% a 70% do valor do estoque, daí a sua importância. Já os itens pertencentes à classe B podem variar entre 15% e 50%; os da classe C, entre 5% e 10%. Em relação à quantidade, os itens da classe A geralmente apresentam as menores quantidades, porém com os maiores valores, como vimos. Representam entre 5% e 15% do total dos itens. Os da classe B variam entre 25% e 45%, enquanto os da classe C chegam a representar 50% do total de itens em um estoque. Vejamos um exemplo de cálculo da acurácia em controles de estoques. Vamos trabalhar com a importância dos valores. Assim, os itens mais valiosos pertencem à classe A, os itens com valores medianos pertencem à B, e na C temos os restantes. Uma empresa instituiu uma política de controle de inventário para contagem, utilizando a metodologia de classificação ABC. A política adotada para as classificações é a seguinte: classe A, aproximadamente 70%; classe B, aproximadamente 25%; e classe C, aproximadamente 4%. A tabela a seguir apresenta os códigos dos itens, com o valor unitário e a quantidade de cada item. Após a contagem, os itens foram classificados por ordem de valores. 17 Tabela 1 – Classificação dos itens Código do item Valor un. Quantidade Total 1 3,30 800 2640,00 2 0,90 15.000 13500,00 3 4,55 5.900 26845,00 4 3,95 590 2330,50 5 95,00 30 2850,00 6 0,65 8.000 5200,00 7 9,00 3.800 34200,00 8 5,20 1.800 9360,00 9 24,00 1.450 34800,00 10 35,00 1.200 42000,00 11 0,05 1.700 85,00 12 0,25 8.000 2000,00 13 1,85 3.200 5920,00 14 5,95 400 2380,00 15 0,40 17.800 7120,00 16 0,70 3.900 2730,00 Total 73570 193960,50 ORDENANDO EM VALORES Código do item Valor % Individual % Acumulado 10 42000,00 21,654 21,65 9 34800,00 17,942 39,60 A 71,07% 4 ITENS 7 34200,00 17,632 57,23 3 26845,00 13,840 71,07 2 13500,00 6,960 78,03 8 9360,00 4,826 82,85 15 7120,00 3,671 86,53 13 5920,00 3,052 89,58 B 25,43% 8 ITENS 6 5200,00 2,681 92,26 5 2850,00 1,469 93,73 16 2730,00 1,408 95,14 1 2640,00 1,361 96,50 14 2380,00 1,227 97,72 4 2330,50 1,202 98,93 C 3,50% 4 ITENS 12 2000,00 1,031 99,96 11 85,00 0,044 100,00 Total 193960,50 100 Fonte: Pirani, 2022. 18 A classificação apresenta uma ordem do maior para o menor valor. Conforme a política de classificação adotada, vemos que 4 itens da classe A representam 71,07% do valor do estoque; os itens da classe B representam 25,43% do valor do estoque; e os itens da classe C somam 3,5% do valor do estoque. Em relação ao total de itens em estoque, encontramos 73.570, uma boa quantidade. Logicamente que não serão contados 100% dos itens, por conta do alto volume. Para a contagem, adotamos uma amostragem, que ficou assim: itens da classe A, amostra de 100%, por serem poucos itens e de grande valor; itens da classe B, amostra de 20% em relação ao total; para a classe C, amostra de 10% em relação ao total de itens. Tabela 2 – Contagem dos itens por amostragem CONTAGEM DOS ITENS POR AMOSTRAGEM Total de itens % a ser contado Total a contar Classe A 12350 100 12350 Classe B 50530 20 10106 Classe C 10690 10 1069 73570 Fonte: Pirani, 2022. A Tabela 2 apresenta a quantidade de itens contados por amostragem, conforme a política adotada pela empresa. Na contagem do inventário, foram constatados alguns itens avariados e também itens invalidando para uso, conforme demonstra a Tabela 3. Tabela 3 – Acurácia dos controles dos estoques Classe dos itens total de itens contatos na amostragem % dos itens contados nas amostras nº itens inválidos Acurácia por item A 12350 12350/23525 = 0,5249 320 12350 - 320/12350 = 0,9740 B 10106 101106/23525 = 0,4295 550 10106 - 550/10106 = 0,9455 C 1069 1069/23525 = 0,0454 85 1069 - 85/1069 = 0,9204 Total 23525 Acurácia total = (0,5249 x 0,9740) + (0,4295 x 0,9455) + (0,0454 x 0,9204) Acurácia total = 0,5112 + 0,4060 + 0,0417 = 0,9589 x 100 = 95,89% Fonte: Pirani, 2022. 19 Podemos ver no resultado da acurácia, com os descontos dos itens avariados, que ela foi de 95,89%, com uma diferença de 4,11% no total de 100%. Isso é um bom indicador? Um bom indicador deve estar o mais perto possível de 100%. Como existe uma diferença de 4,11%, isso indica prejuízo. Podemos perceber esse fato quando analisamos o valor total do estoque, que é de 193.960,50 antes da acurácia. Devemos então descontar, desse total, os 4,11%, o que nos mostra um prejuízo de 7.971,77. Em nosso exemplo, os valores são bem baixos, pois trata-se apenas de um exemplo, mas grandes empresas apresentam estoques na casa dos milhões. Ou seja, uma acurácia de 95,89% é um péssimo indicador, pois o prejuízo é grande. A partir da leitura desse indicador, o gestor de estoques deverá montar um plano de ação para detectar onde estão as falhas, de modo a extingui-las. Temos, assim, que a acurácia poderá ser calculada em relação ao número de itens em estoque e em relação ao valor dos itens em estoque, lembrando sempre que os itens avariados devem ser descontados: Acurácia = nº de itens/total dos itens Acurácia = valor dos itens/valor dos itens TEMA 5 – INDICADORES DE DESEMPENHO EM COMPRAS O setor de compras na cadeia de suprimentos está no topo da importância dos processos da rede. Afinal, deixou de ser um setor que só gera custos, para ocupar uma posição estratégica na cadeia: é o responsável não só pelas aquisições, sempre com os menores preços, mas também pelos relacionamentos com os fornecedores, pela seleção de fornecedores e pelo desenvolvimento de novos produtos. É ainda responsável pela qualidade dos produtos adquiridos. Por ser um processo extremamente importante na rede, existe uma grande preocupação com o desempenho do setor. Assim, o gerenciamento de compras procura otimizar a coleta de informações dos fornecedores em toda rede mapeada, com acompanhamento de pedidos e outras funções. 20 Figura 7 – Reunião de compras Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock. Vamos avaliar alguns fatores que devem ser considerados para a análise de indicadores de desempenho nesse setor. Antes, precisamos entender a diferença entre métrica e KPI. Segundo Douglas da Silva (2021), “as métricas permitem mensurar, monitorar e gerir estratégias, enquanto os KPIs (key performance indicators), ou indicadores-chave de desempenho, indicam o resultado de uma ação, seja de forma numérica ou percentual.” 5.1 Avaliação de desempenho para a garantia de qualidade Como vimos, as avaliações de desempenho estão embasadas nos resultadosdas métricas instituídas pelas organizações, conforme as suas necessidades. As métricas podem ser compreendidas como medidas quantificáveis que serão utilizadas para apresentar o resultado de um processo de serviço, produção etc., ou ainda como ação estratégica de uma organização. 5.1.1 Taxa de conformidade Quando falamos em conformidade contratual e política, precisamos analisar o que foi tratado por ambas as partes, comprador e fornecedor. O 21 contrato é a afirmação de confiança entre as partes, mas é também uma forma de garantir a segurança jurídica para ambas. A taxa de conformidade é firmada entre as partes com parâmetros de métricas pré-estabelecidos, que servem de baliza para as cobranças e as tomadas de decisão. As oscilações entre as taxas de conformidade podem aumentar os gastos indiretos e dissidentes – não conformes. Um contrato de compra que descreve, em minúcias, os compromissos das partes, com penalidades claramente definidas, podem reforçar os cuidados para que a taxa de conformidade se mantenha constante. Figura 8 – Medição de qualidade Crédito: TarikVision/Shutterstock. 5.1.2 Métricas observadas As métricas que precisam ser observadas são aquelas já firmadas entre as partes, com destaque para: • Proporção de faturas contestadas em relação ao total de faturas • Diferença total entre o preço pago e o preço cotado • Taxa de defeitos do fornecedor 22 A taxa de defeitos do fornecedor é usada para avaliar a qualidade individual de um fornecedor. Medir as taxas de defeitos do fornecedor e dividi- las com base no tipo de defeito mostra, ao responsável, as percepções da empresa sobre a confiabilidade de um fornecedor. A taxa de defeitos geralmente é medida em defeitos por milhão. Taxa de defeitos do fornecedor = Número de produtos abaixo do padrão/Número total de unidades testadas 5.2 Métricas nas precisões de pedidos Toda empresa deve ter cuidado quando realiza um pedido. Afinal, um pedido deve apresentar todas as informações pertinentes, para evitar que venha errado. Se por acaso vier errado, o pedido será o respaldo para comprovar o erro. Para o pedido de produtos técnicos, ou seja, usados para um determinado fim, as especificações (qualidade, material de confecção, medidas etc.) deverão ser claras. Além disso, é de bom tom que os pedidos sejam acompanhados do projeto do produto, pois às vezes os custos da mercadoria são muito elevados. Pedidos com informações imprecisas aumentam os custos operacionais. Os KPIs de compras são medidos em categorias de suprimentos (equipamentos, produtos técnicos, ferramentas de precisão etc.), segmentos de compradores etc. Os resultados dessa métrica ajudam as empresas a garantir se os fornecedores estão de fato entregando o que foi pedido, e se o pedido foi entregue no momento certo. Indicadores para acompanhar: Proporção de produto pedidos/serviço entregue fora da meta de serviço pré- definida =% de entrega errada sobre o número total de pedidos de compra em um período 23 5.2.1 KPIs de entregas Os KPIs de entregas têm como finalidade melhorar o serviço de entregas. As entregas rotineiras costumam não sofrer muitas alterações, mas é preciso considerar as entregas de regime de urgência, ou emergenciais – encomendas não planejadas, adquiridas para evitar a escassez de produtos/serviços. Essa métrica é medida com a proporção de compras de emergência para o número total de compras em um período fixo. As empresas, de uma forma geral, devem evitar, com planejamentos bem elaborados, a redução das taxas de pedidos de emergência, pois com isso elas garantem: • Economia em custos operacionais e faltas • Melhoraria no plano de compras • Redução dos riscos de fornecimento • Garantia de continuidade nos fornecimentos 5.2.2 KPIs para prazos de entregas dos fornecedores O lead time do fornecedor é o tempo decorrido entre o momento em que um fornecedor recebe um pedido e o momento em que o pedido é enviado. Esse KPI geralmente é medido em dias. O lead time do fornecedor começa com a confirmação de disponibilidade e com o pedido, terminando com a entrega das mercadorias. Lead time do fornecedor = tempo de entrega (entrega de mercadorias e recibos) – tempo de pedido (aceitação de pedido) O tempo de ciclo do pedido de compra é medido em horas ou dias, a partir do momento em que uma requisição de compra é enviada. até o momento em que é transmitida a um fornecedor ou contratado. 24 Figura 9 – Ciclo de pedido Crédito: Sérgio Luiz Pirani. Esse KPI abrange o processo de pedido de ponta a ponta, que compõe todo o ciclo do pedido de compra. A disponibilidade do fornecedor é usada para medir a capacidade de um fornecedor de responder a demandas de emergência. Esse KPI de compras ajuda as organizações a determinar o grau de confiabilidade de um fornecedor. A disponibilidade do fornecedor (%) é medida pela razão entre o número de itens de tempo disponíveis no lado do fornecedor e o número de pedidos feitos ao fornecedor. 5.3 KPIs de entregas O custo gasto por fatura e pedido de compra pode variar de uma organização para outra, dependendo dos fatores incluídos no cálculo – por exemplo, se o processo é feito com parceiros e de forma direta ou informatizada. Uma organização que segue uma abordagem manual terá custos de processamento mais altos em comparação a outras organizações, que usam um processo automatizado. Afinal, a integração dos processos tende a ser muito mais rápidas do que os processos manuais. Nos processos informatizados, tudo está programado em uma sequência lógica. Em negócios com parceiros sem a cotação de preços, esses processos, além de serem muito mais rápidos, são mais econômicos. 25 Economias geradas pela gestão de entregas estão sendo implementadas nas grandes organizações, pois os resultados gerados pela gestão de entregas culminam em economia imediata. O custo em gestão é o porcentual de gastos com aquisição, regulamentado ou controlado pela gestão. À medida que os gastos de gestão de uma organização aumentam, a sua capacidade de otimizar custos e prever despesas aumenta. CTA = Custo total aprovado (ou seja, custo direto, indireto e relacionado ao serviço) – Custos independentes (independentemente dos pedidos, terão que serem pagos no final do mês) Uma relação de compras sempre envolve negociações. Assim a preocupação de muitas empresas é fazer um tratado de parcerias entre vários fornecedores, a fim de evitar monopólios que poderiam comprometer, no futuro, os negócios da empresa. Assim, o setor de compras se firma como setor estratégico dentro das organizações, pois a seleção de fornecedores pertence a esse setor. FINALIZANDO Nesta etapa, estudamos o Mapeamento da cadeia de suprimento, a sua finalidade, além das classificações nos níveis de relacionamento entre os pares participantes da rede de suprimentos. Depois, avaliamos as medidas de desempenho, incluindo o cálculo de algumas medidas com os usos dos KPIs, suas classificações e aplicações. Estudamos as medidas de desempenho no transporte rodoviário, assim como a telemetria e a telemática, que são ferramentas indicadoras da boa ou má operação dos veículos. Logicamente, pontuamos alguns benefícios dessa ferramenta. Na sequência, discutimos as medidas de desempenho nos controles de estoques, utilizando o método da acurácia dos controles. Por fim, estudamos os indicadores de desempenho em compras, pesquisando ainda a avaliação de desempenho sobre a garantia de qualidade dos produtos, a taxa de conformidade e as métricas que observadas nesse item. Avaliamos ainda as métricas nas precisões dos pedidos, os KPIs das entregas e as métricas utilizadas para o cumprimento de prazos. 26 REFERÊNCIAS DA SILVA, D. Entenda a diferença entre métrica e KPI e saiba como usá-lospara melhorar os resultados da sua empresa. Blog da Zendesk, 11 maio 2021. Disponível em: <https://www.zendesk.com.br/blog/diferenca-entre-metrica-e- kpi/#:~:text=As%20m%C3%A9tricas%20permitem%20mensurar%2C%20monit orar,de%20forma%20num%C3%A9rica%20ou%20percentual>. Acesso em: 4 ago. 2022. FARIA, Prof. Marcelo. Volksnet Rastreamento, monitoramento, logística, telemetria. YouTube, 7 mar. 2017. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=AnYhOSqIRFA>. Acesso em: 13 set. 2022.