Estratégias na Cadeia de Suprimentos

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CADEIA DE SUPRIMENTOS 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Sérgio Luiz Pirani 
 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Em relação às contantes mudanças nos meios organizacionais e no 
modus operandis de suas gestões, a cadeia de suprimentos é, hoje, quase 
sempre a protagonista da história. Com a abertura da economia, agora 
globalizada, a cadeia de suprimentos foi impactada diretamente do dia para a 
noite, e reagiu com estratégias inovadoras com maestria. 
Com a crescente procura do comércio eletrônico como meio de compra 
para os consumidores em geral e pelas organizações, impulsionada pela 
reclusão de pessoas com jornadas de trabalho em casa devido ao coronavírus, 
a cadeia de suprimentos teve de se reinventar para dar conta de uma demanda 
nunca vista antes. 
As mudanças e inovações não são novidade para o setor, porém o curto 
período para responder a elas faz desse setor o pilar das estratégias de 
sobrevivência de muitas organizações – por isso, a atenção redobrada a esse 
setor, pois, na atualidade, ele é o diferencial competitivo para satisfazer e 
fidelizar clientes, sejam corporativos, sejam consumidores do varejo. 
Surgiram estratégias das mais variadas, e com boas respostas: 
condomínios empresariais, as plataformas de vendas que permitiram que 
pequenos produtores e varejistas ganhassem o mundo, cadeia de suprimentos 
colaborativas (como já vimos), cadeia de suprimentos verde, que se preocupa 
com a responsabilidade ambiental em toda a rede de fornecedores, trabalhando 
com certificações (uma exigência de classe mundial), sistemas cross docking de 
distribuição (armazéns projetados para cruzamentos de cargas, e não para 
armazenagem). 
Outra estratégia que está renovando o comportamento nas organizações 
é a priorização na qualificação dos funcionários para atenderem o cliente com 
excelência, pondo os colaboradores em primeiro plano, e não os clientes – uma 
estratégia inovadora e que está gerando excelentes resultados na cadeia. 
Vamos, portanto, estudar esses temas e muito mais sobre estratégias na 
cadeia de suprimentos. Vamos lá? 
 
 
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TEMA 1 – ESTRATÉGIAS – CONCEITOS E APLICAÇÕES NA GESTÃO DA 
CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Nesta abordagem de estratégia aqui realizada, atentamos para nunca 
dispensar o olhar holístico na gestão da cadeia de suprimentos, dada 
importância da integração das cadeias interna e externa com fornecedores e 
clientes. 
Isso ocorre porque qualquer modalidade de estratégia adotada na cadeia 
irá impactar todos os setores da organização; assim, se houver uma estratégia 
de inovação no setor de transportes, por exemplo, não podemos simplesmente 
focar nesse setor e desprezar os demais. Afinal, o setor de transportes será 
eficiente se o setor de expedição do armazém também o for em receber, conferir 
e expedir com exatidão o que foi solicitado; entretanto, ele ainda dependerá da 
eficiência do setor de finanças para a liberação de recursos, do pessoal 
envolvido, que deverá ter alta qualificação etc. 
Mas se vamos tratar de estratégias, vamos primeiro estudar sobre 
estratégias para podermos compreender melhor o que será abordado. 
Porter (1986), afirma que a essência da formulação de uma estratégia 
competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente (Figura 1). 
Figura 1 – Forças que dirigem a concorrência na indústria 
 
Fonte: Elaborado por Pirani, 2022 com base em Porter, 1986, p. 23. 
 
 
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Porter (1986) ainda afirma que a meta da estratégia competitiva para uma 
unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em 
que a companhia possa melhor se defender contra as forças competitivas, ou 
influenciá-las em seu favor. 
Desse modo, é importante que a empresa conheça o seu ambiente de 
atuação, e é nele que a empresa deve achar suas forças e fraquezas, assim 
como as de seus concorrentes. Ou seja, a estratégia é o planejamento 
organizacional dinâmico (pois poderá ser alterado quando necessário) a longo 
prazo, pelo qual ela deve mapear e traçar o caminho para atingir o objetivo 
traçado e vinculado à visão estabelecida pela empresa. 
Com isso, podemos perceber que a atuação da empresa deve prever, 
como afirmado por Porter (1986), o poder de negociação dos fornecedores, 
entrantes potencias e suas ameaças, o poder de negociação dos compradores, 
e a ameaça de produtos ou serviços substitutos. É nesse ambiente que as 
estratégias da cadeia de suprimentos nascem, a fim de combater as 
adversidades criadas pela competitividade entre organizações na angariação e 
fidelização dos clientes. 
1.1 O número um deve ser o cliente ou o colaborador? 
A cultura que impregna boa parte das organizações é a de que o cliente 
deve ser o “número um” e que deve ser tratado como um rei, pois é com as 
receitas advindas dele que a empresa sobrevive e permanece no mercado. 
Porém, muitas empresas perceberam que não é bem assim, pois de que 
adianta o cliente comprar uma mercadoria anunciada por um bom preço se, ao 
final do processo de entrega, ele não for bem atendido quanto ao tempo, 
integridade da mercadoria, educação dos entregadores, embalagem danificada 
etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2 – Entrega especializada 
 
Crédito: Gorodenkoff/Shutterstock. 
Muitas empresas estão utilizando uma estratégia diferente: o colaborador 
fica em primeiro lugar, pois a empresa busca fortalecê-lo com treinamentos para 
atendimentos com excelência, sobre os produtos que entregam e como devem 
entregar e tratar os clientes, pois um entregador educado e com as informações 
de que o cliente precisa, fara com que este fique ainda mais satisfeito – a 
intenção dessa atitude é ir além da expectativa do cliente. Uma vez o produto 
comprado, a estratégia de marketing para exposição, preço e venda do produto, 
seja no comércio eletrônico, seja no presencial, foi cumprida; o restante do 
serviço pertence à cadeia de suprimentos, e é aí que entra a estratégia do 
fortalecimento do colaborador. 
Observe que, nesse cenário, há a junção de dois campos de estratégia: o 
de marketing e o da cadeia de suprimentos, e aqui se reafirma a importância da 
visão holística dos processos da cadeia de suprimentos. Em tempo, não 
podemos esquecer do setor de Tecnologia da Informação (TI), que cuida da 
plataforma de vendas e dispõe de conhecimento técnico para que tudo isso 
aconteça. 
A estratégia parece simples quando lemos sobre os resultados, mas a 
complexidade está na cultura a ser implantada dentro da organização; inclusive, 
os serviços da cadeia de suprimentos podem ser o fator decisório para a 
satisfação total do cliente, indo além de suas expectativas, com um serviço de 
excelência de ponta a ponta e colocando o colaborador em primeiro plano; o 
 
 
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cliente sequer perceberá isso, portanto, o cliente, de forma indireta, ainda 
continua sendo o “número um”. 
TEMA 2 – CADEIA DE SUPRIMENTOS VERDE 
A preocupação com a sustentabilidade não fica somente na esfera 
industrial, ou pela poluição gerada por esse setor. Essa preocupação é mundial, 
e está em todas as esferas – e a cadeia de suprimentos está nesse barco, 
utilizando isso como estratégia para ser vista com olhos diferentes pelos clientes. 
Em muitas empresas, dependendo do ramo, já há a exigência de alguns 
tipos de certificação de fornecedores; isso é muito simples de compreender 
quando nos remetemos aos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS) 
(abordados anteriormente). Trataremos de dois desses objetivos: o Objetivo 12 
(Assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis), e o Objetivo 15 
(Proteger, recuperar e promover o uso sustentável dos ecossistemas terrestres, 
gerir de forma sustentável as florestas, combater a desertificação, deter e 
reverter a degradação da terra e deter a perda de biodiversidade). 
Com base nesses dois objetivos, já podemos notar a importância da ação 
da cadeia de suprimentos dentro dos contextos neles presentes.E como se 
desenvolver sem depredar totalmente um determinado ambiente, como o 
representado na Figura 3? 
Figura 3 – Floresta preservada 
 
Crédito: Taras Vyshnya/Shutterstock. 
As certificações entram justamente em um cenário como esse, pois a 
produção e industrialização da madeira é fundamental para a produção de papel, 
para a construção civil, para o comércio (padarias, pizzarias etc.) e indústrias 
automotiva e aeronáutica, por exemplo. 
 
 
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Figura 4 – Extração de madeira de reflorestamento 
 
Crédito: karegg/Shutterstock. 
Dessa forma, a certificação a montante é um item obrigatório, para os 
mercados nacional e internacional, pois esse possibilita à empresa ter seu nome 
associado à responsabilidade ambiental e ao desenvolvimento sustentável, sem 
renunciar à certificação da procedência de sua matéria-prima. Assim, a cadeia 
produtiva da madeira, ao ser certificada, comprova que obedece às exigências 
das leis ambientais. 
Outra preocupação das empresas é gerar subprodutos, que servirão 
como matéria-prima para outras empresas; em vez de gerar lixo industrial, a 
estratégia aqui é pesquisar para minimizar ao máximo a geração de lixo. Entra 
em cena a logística reversa na cadeia – que estudaremos em seguida. 
2.1 Logística reversa 
A logística reversa, segundo a Federação das Indústrias do Paraná (FIEP) 
(2022), é decorrente de países que experimentaram o processo de 
industrialização há mais tempo. Os primeiros estudos tiveram início nas décadas 
de 1970 e 1980 em vários países europeus. Em 1991, na Alemanha, surgiu a 
primeira legislação tratando do tema. No Brasil, entre 2000 e 2009, segmentos 
como embalagens de agrotóxicos e de óleos lubrificantes, pneus, entre outros, 
 
 
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implementaram Sistemas de Logística Reversa com abrangência em vários 
estados brasileiros. Em 2011, o Ministério do Meio Ambiente instaurou o comitê 
orientador para a implementação de Sistemas 4 de Logística Reversa junto aos 
setores de descarte de medicamentos e embalagens em geral e embalagens de 
óleos lubrificantes. Observe, na Figura 5, a cadeia cíclica da logística reversa. 
Figura 5 – Demonstração de uma cadeia reversa 
 
Fonte: Pirani, 2022. 
Crédito: Ayax/Shutterstock; Rauf Aliyev/Shutterstock. 
Há uma grande varejista nacional que implantou com sucesso a logística 
reversa, utilizando o sistema de entregas na cadeia de suprimentos. Ela aplicou 
o conceito milk run, que, em uma rota cíclica e fixa, consiste no ato da entrega e 
recolha de embalagens vazias para reutilização, como paletes e big bags. Essa 
varejista instituiu uma cultura de armazenamento das embalagens das 
mercadorias, e não seu descarte. As embalagens eram recolhidas nas lojas e, 
sempre que havia entrega de novos produtos, as embalagens seriam recolhidas 
e levadas para a central de recolhimento da empresa. A receita gerada pelas 
vendas dessas embalagens para empresas recicladoras, era voltada para uma 
festa de confraternização ao final de cada ano. Isso foi um fator motivador para 
o sucesso dessa atividade na cadeia de suprimento da empresa em relação à 
logística reversa. 
 
 
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TEMA 3 – ESTRATÉGIAS EM TRANSPORTES E NA CONFIGURAÇÃO DE REDE 
DE SUPRIMENTOS 
As inovações em configurações na cadeia de suprimentos é uma 
constante na busca da eliminação de custos e de mais eficiência. O setor de 
transportes, por sua vez, é constante alvo de inovações. O sistema milk run, ou 
“caminho do leite”, por exemplo, é uma releitura da cadeia de suprimentos do 
sistema de entrega e coleta do leite – daí o nome milk run, nos Estados Unidos. 
Esse sistema de entrega e coleta na cadeia pode envolver cadeias de 
suprimentos internas e externas. Vamos apresentar um exemplo para simplificar 
sua aplicação e entendimento, acerca de fornecedores com carga parcial. 
Imagine que vamos trabalhar em uma cadeia na qual há vários 
fornecedores. De modo geral, o normal seria cada fornecedor enviar um 
caminhão com uma carga para a indústria transformadora. No sistema milk run, 
a configuração da cadeia de abastecimento se dá de modo a otimizar esse 
processo de entrega, pois também é normal um fornecedor não dispor de um 
lote econômico de cargas para envio à indústria. 
Imagine, agora, um laticínio, que tem vários produtores na rede, em 
fazendas em diferentes localizações; cada produtor produz, diariamente, uma 
quantidade diferente de leite, assim o laticínio envia o caminhão de coleta, 
entregando a cada fazenda os vasilhame padrão para serem enchidos e 
recolhidos conforme a capacidade de produção diária de cada fazendeiro, em 
um ciclo diário, como apresentado na Figura 6. 
 
 
 
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Figura 6 – Sistema milk run na cadeia de suprimentos de coleta e entrega em 
fazendas produtoras de leite 
 
 
Fonte: Pirani, 2022. 
Crédito: Anatolir/Shutterstock. 
Como vimos nos exemplos, o sistema milk run pode ser uma maneira mais 
eficiente de lidar com a logística na cadeia de suprimentos. Entretanto, ele é uma 
aplicação que exige forte planejamento no projeto da rede de coleta e 
distribuição. Vimos dois sistemas, com coletas simples, mas se a rota envolver 
produtos de empresas diferentes, será necessário um acordo sobre 
compartilhamento de custos e outros aspectos do acordo de entrega 
cooperativa, como data e hora de coletas pré-programadas. Quando os 
envolvidos chegam a um acordo, o sistema de entregas e coletas milk run pode 
economizar tempo e dinheiro para todos. 
O sistema milk run também beneficia diretamente o sistema de 
recebimento, como vimos no exemplo do laticínio: se não houvesse o sistema 
milk run, o laticínio teria de processar vários recebimentos; pelo sistema milk run, 
ocorre apenas uma entrega de vários fornecedores. 
3.1 Cross-docking 
A configuração de armazéns para as tarefas cross-docking é apenas uma 
estratégia que pode ser implementada para ajudar a alcançar uma vantagem 
competitiva. Se planejado e implementado de forma adequada e nas condições 
 
 
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certas, trará melhorias significativas à eficiência e aos tempos de manuseio e 
distribuição. 
Cross-docking, em tradução livre, significa “cruzamento de cargas”; é um 
processo de logística, dentro da cadeia de suprimento, no qual os produtos de 
um fornecedor ou fábrica são distribuídos diretamente a um cliente ou cadeia de 
varejo, com pouco ou nenhum tempo de manuseio ou armazenamento. O cross-
docking ocorre em um centro de distribuição preparado para essa configuração, 
com docas dos dois lados para o cruzamento das cargas, uma vez que a ideia é 
não armazenar, mas fazer as distribuições. De um lado do armazém, estão as 
docas de recebimento e, do outro lado, as docas para os despachos – por isso, 
o nome cruzamento de cargas. 
Por exemplo: uma indústria fabrica vários produtos, como fornos de micro-
ondas, máquinas de lavar roupas, cafeteiras, liquidificadores etc. Ela envia seus 
produtos para o centro de distribuição cross-docking, que pode ser terceirizado 
e com cargas consolidadas, ou seja, cargas de um mesmo produto – como uma 
carga de microondas. Essa carga é recebida nas docas destinadas a essa 
operação, para ser então desconsolidada (separada) em quantidades pedidas 
pelos vários clientes. Essas cargas fragmentadas serão enviadas a cada região 
por caminhões com trajetos programados. 
Figura 7 – Armazém com configuração para cross-docking 
 
Crédito: Gorloff-KV/Shutterstock. 
 
 
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Ou seja, os produtos de entrada chegam por meio de caminhões, e são 
alocados em uma doca de recebimento em um lado do terminal para cross-
docking. Uma vez que o caminhão com as mercadorias de entrada está 
atracado, ele terá as mercadorias movidas direta ou indiretamente para os 
respectivos caminhões com os destinos pré-estabelecidos de entregas. Os 
caminhões com cargas de chegada serão descarregados, suas mercadorias 
serão classificadas, selecionadas e endereçadas para seus respectivos 
destinos. Após a triagem, osprodutos são movidos para a outra extremidade do 
terminal por meio de empilhadeiras, esteiras, transportadoras, porta-paletes, ou 
qualquer outro meio de transporte, até a doca de saída de destino. Esse ciclo é 
repetido constantemente. 
Logicamente, o sistema cross-docking não atende a todas as 
necessidades; ele é ideal para produtos perecíveis, que necessitam de grande 
velocidade no recebimento e nas entregas, ou como no exemplo anterior, em 
que cada empresa deve analisar as necessidades de seus clientes e verificar se 
a configuração cross-docking atende, ou não, às necessidades das partes. 
TEMA 4 – LOGÍSTICA DE QUINTA PARTE: FIFTH-PARTY LOGISTICS (5PL) 
Primeiro vamos tentar entender o que são os 5 PLs, sigla em inglês para 
Party-Logistics, ou “partes da logística”, que são relacionadas aos processos 
logísticos, como armazenamento, gerenciamento de estoques, transportes, 
catalogação de itens etc., que são distribuídas em etapas operacionais dentro 
da cadeia de suprimentos. Assim, conforme a abrangência das operações 
logísticas que cabem a uma empresa terceirizada, há cinco partes distintas das 
operações logísticas qual a empresa é responsável, 1PL, 2PL, 3PL, 4PL e 5PL. 
Desse modo, uma empresa terceirizada poderá cuidar de 1PL, ou 
somente 2PL ou integral, ou seja, todas as partes operacionais da logística. 
Vamos destrinchar cada um dos PLs, para podermos compreender melhor quais 
suas atividades. 
4.1 Logística da primeira parte ou First-Party Logistics (1PL) 
Essa é a parte básica da logística: é a primeira camada, responsável pelos 
processos de transporte de mercadorias; nela, não há terceirização, ou seja, a 
empresa utiliza seus próprios recursos. Logo, dentro de uma indústria, por 
 
 
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exemplo, haverá o setor de logística para o gerenciamento dos processos e das 
operações de distribuição, que são, de modo geral, gerenciadas pela produção, 
vendas e distribuição. 
Por exemplo, uma indústria tem parceria como uma rede de atacadistas 
e distribuidores, com entregas programadas semanalmente; a indústria utiliza 
frota própria ou alugada, mas gerenciada pelo setor de transportes e distribuição 
da indústria. Então, o prestador de serviços logísticos 1PL da empresa é o setor 
de transportes e distribuição, que pertence à própria indústria. Ou seja, na 
camada 1PL não há terceirização dessas operações logísticas. 
4.2 Logística da segunda parte ou Second-Party Logistics (2PL) 
Nessa camada, as operações de transporte e armazenamento são 
terceirizadas para um operador logístico. A empresa contratada prestará os 
serviços de logística de terceiros (outros processos logísticos), ou de transportes, 
se a contratante requerer somente esse processo. 
As operadoras dessa camada administram seus próprios ativos, como 
frota de veículos e armazéns de materiais, assim, os serviços prestados aos 
contratantes estão limitados a uma parte da cadeia de suprimentos, não 
incluindo soluções logísticas integradas, limitando-se ao atendimento do serviço 
contratado, como empresas especializadas em algum tipo de transporte, como 
o marítimo, fretes para produtos especiais ou perigosos, e que atuam somente 
no segmento de transporte. Como essas empresas são prestadoras de serviços, 
elas podem trabalhar com frota própria ou alugada. 
4.3 Logística de terceiros ou Third-Party Logistics (3PL) 
Na camada 3PL ou “logística de terceiros”, todas ou a maioria das partes 
das operações logísticas de uma indústria são terceirizadas. A 3PL é bastante 
comum nas empresas fabricantes de automóveis, assim ela se concentra na 
produção dos carros, e não nas operações logísticas. 
 
 
 
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Figura 8 – Processos na camada 3PL 
 
Créditos: Petovarga/Shutterstock; Avigator Fortuner/Shutterstock; Abscent Vector/Shutterstock. 
Na Figura 8, podemos perceber claramente a diferença entre 2PL e 3PL, 
pois a imagem 1 representa o cliente contratante das operações logísticas para 
um operador especializado (imagem 2) em armazenagem, catalogação, 
movimentação de materiais etc.; esse, por sua vez, não tem capacidade 
operacional para realizar um trecho marítimo para a entrega solicitada pelo 
contratante, desse modo, terceiriza o transporte marítimo (imagem 3) para uma 
empresa especializada. 
Os operadores logísticos da camada 3PL possuem maior integração, pois, 
além dos meios de transporte, podem coordenar outros elementos inerentes à 
cadeia de suprimentos, como: 
• Transportar, manusear e armazenar cargas; 
• Gestão e distribuição de armazéns; 
• Operações terminais; 
• Despacho aduaneiro; 
• Serviços relacionados com rastreamento de pacotes; 
• Gerenciamento de estoques 
• Etc. 
Não cabe, ao provedor logístico da camada 3PL, projetar e organizar a 
cadeia de suprimentos, mas coordenar os processos na cadeia. O projeto de 
 
 
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rede é decidido e desenvolvido pelo departamento de logística do cliente. Como 
operadora, uma empresa 3PL apenas assegura a seleção dos meios de 
transporte e supervisiona os trabalhos para cumprir o fluxo da cadeia de 
abastecimento idealizada pelo seu cliente. 
4.4 Logística de quarta parte ou Fourth-Party Logistics (4PL) 
Nessa camada, o cliente não terceiriza apenas a organização de suas 
tarefas logísticas, mas também sua gestão. A função logística da quarta parte 
demanda intenso envolvimento do operador logístico nas atividades de negócios 
do cliente, pois, essa não terceiriza apenas a execução, mas também o 
acompanhamento dos processos logísticos (Fourth Party..., 2022). 
Na Logística de 4PL, a integração é ainda maior para a capacidade de 
operações logísticas para o atendimento ao cliente. Nela, o operador logístico é 
uma empresa à parte, com parcerias com uma joint venture ou com empresas 
que trabalhem com contratos de longo prazo com um cliente principal, podendo 
ter um ou mais parceiros para complementar a integração dos processos 
logísticos. 
Uma operadora logística 4PL, mesmo tendo vários parceiros, será a única 
interface entre o cliente e os demais operadores logísticos participantes, ou seja, 
todos os processos de uma cadeia de suprimentos do cliente são gerenciados 
pela operadora 4PL, geralmente um grande operador logístico, com capacidade 
de atender 100% dos processos de uma cadeia de suprimentos. 
Nesse contexto, o cliente passa as informações necessárias à operadora 
4PL, como características da mercadoria, quantidade, onde buscar etc., isto é, 
suas necessidades de serviços em sua cadeia de suprimentos. Desse modo, o 
operador 4PL realiza e gerencia todo o planejamento e projeto de rede conforme 
a necessidade do cliente. Uma operação logística desse tamanho pode abranger 
toda a cadeia de suprimentos, desde a matéria-prima, até a entrega dos produtos 
acabados aos clientes finais. Por isso, empresas que operam nessa camada são, 
geralmente, grandes corporações. 
4.5 Logística de quinta parte ou Fifth-Party Logistics (5PL) 
Esse modelo é relativamente novo, e é uma combinação do 3PL e do 4PL, 
no qual todas as operações em uma cadeia de suprimentos são controladas pela 
 
 
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5PL, usando TI. Outro diferencial é que um operador 5PL consolida soluções 
logísticas de diversos clientes. Essa configuração foi fortemente impulsionada 
pelo comércio eletrônico, e as empresas que atuam nesse segmento são 
especializadas também em prospecção e em estudos de empresas com 
configurações 3PL e 4PL para soluções logísticas para o comércio eletrônico, 
administrando todas as etapas. 
Por essas características, o 5PL ficou conhecido no meio logístico como 
“agregador logístico”, por isso, o comércio eletrônico se vale desse tipo de 
operador. Na Figura 9, é mostrada a agregação de cargas de vários clientes, 
concentradas pelo operador 5PL, para a distribuição a destinos em qualquer 
parte do mundo. Como trabalham com grandes volumes e concentração de 
cargas, essas empresas conseguem negociar preços competitivos com outras 
operadoraslogísticas que atuam nos transportes aéreo e naval, por exemplo. 
Os serviços oferecidos por uma 5PL é bastante completo; além desses 
processos já citados, essas operadoras ainda oferecem suporte via call center, 
redes de correios, armazenagem e distribuição. 
Figura 9 – Configuração de um operador logístico 5PL 
 
Fonte: Pirani, 2022. 
Créditos: AVA Bitter/Shutterstock; Golden Sikorka/Shutterstock; WhiteMocca/Shutterstock; 
Chayanon phumchuai/Shutterstock. 
A Figura 9 demonstra as operações de um operador logístico 5PL, 
sugerindo uma entrega no exterior para diferentes destinos, utilizando, para isso, 
a terceirização dos transportes marítimo e aeroviário, e sistema de pagamento 
 
 
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via internet, consolidando, assim, pedidos de um mesmo perfil de três clientes, 
seguindo o mesmo conceito de lotes econômicos de carga. A Figura mostra que 
os três clientes concentram suas cargas no operador 5PL, também responsável 
por coletar as cargas. 
A operadora 5PL coordena todo o processo de entrega da carga, 
comunicando-se de perto com as empresas de logística contratadas por ela, que 
podem ser 1PL, 2PL, 3PL ou 4PL. Sobre o caso da Figura 9, nele foi firmado 
contrato com a operadora logística 1 para o segmento de frete marítimo, e um 
contrato com a operadora logística 2 para o segmento de frete aéreo. Para 
atender à ponta do comércio eletrônico da cadeia de suprimentos, ela contratou 
uma operadora 4PL. A operadora logística 3 trabalha, então, com a operadora 
logística 4 para lidar com a entrega de correio da empresa ao consumidor final. 
A empresa 3 contrata a empresa 5, uma empresa de TI, para criar e gerenciar 
uma plataforma digital para transações de comércio eletrônico com o perfil de 
negócio empresa x consumidor, ou seja, business to consumer (B2C). 
Se há todo tipo de negociação conforme apresentado até aqui, é porque 
há compras no primeiro estágio. Por isso, vamos apresentar algumas estratégias 
que devem ser adotadas por esse setor tão importante na cadeia de 
suprimentos. 
TEMA 5 – COMPRAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS: TAREFAS E 
RESPONSABILIDADES 
Sendo uma operação essencial em inúmeros negócios, a aquisição vem 
com uma série de responsabilidades, tarefas complexas e estratégias que 
devem ser criadas para otimizar esse processo no relacionamento com 
fornecedores, treinamento de funcionários do setor, meios de negociações etc. 
As tarefas do profissional de compras incluem a identificação das 
necessidades de compra, negociação, gestão de fornecedores, qualidade dos 
produtos comprados, processamento de pagamentos, gestão de custos de 
aquisição, redução de riscos, estímulo a inovações junto aos fornecedores, 
implementar políticas de compras etc. 
 
 
 
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Figura 10 – Configuração de uma discussão de compras de um novo fornecedor 
 
Crédito: Gorodenkoff/Shutterstock. 
São de responsabilidade do profissional de compras atividades como 
gerenciamento dos contratos e do ciclo de vida do fornecedor. Podemos, 
portanto, inferir que esse profissional deve ter um perfil dinâmico e de elevado 
conhecimento sobre sua área e sobre a cadeia de suprimentos na qual trabalha. 
Logicamente, esse profissional, pela complexidade das negociações em 
compras, enfrente inúmeros problemas – e estratégias são criadas para mitigar 
tais problemas. Vamos conhecer algumas? 
5.1 Processos de comunicação interna e externa 
A comunicação, tanto dentro da organização e do setor de compras, 
quanto com os fornecedores, é de importância crucial. Uma comunicação com 
ruídos pode distorcer informações e levar a mal-entendidos, criando problemas 
ou constrangimentos difíceis de resolver. Para que uma cadeia de suprimentos 
seja bem-sucedida, ela deve estar alicerçada na boa comunicação em todas as 
esferas e no setor de compras; como este é o epicentro das negociações na 
cadeia, ele deve manter uma comunicação sólida, transparente e consistente 
com a equipe interna, e também com fornecedores e vendedores externos. 
Na tarefa do mapeamento da cadeia de suprimentos, vimos a importância 
de se conhecer bem os fornecedores; assim, o setor de compras deve ficar 
responsável por analisar a importância dos fornecedores quanto a como eles 
 
 
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podem contribuir para o crescimento da empresa. Conversas presenciais em 
períodos regulares tendem a sinalizar maior compromisso e a gerar maior 
confiança nas relações: são um sinal de interesse nas relações da empresa 
compradora. Esse tipo de relacionamento permite a ambas as partes 
comentarem sobre suas preocupações, visão de mercado e inovações no setor, 
as quais, inclusive, poderão contribuir de forma direta ou indireta para a solução 
de problemas nesse contexto. 
5.2 Gerenciamento de custos 
O gerenciamento de custos é outra questão com a qual o gerente de 
compras deverá lidar. A flutuação dos custos de produtos, materiais e transporte, 
da demanda e do valor dos produtos, é uma constante. O gerente de compras 
deve acompanhar essas mudanças de perto para garantir que tais oscilações 
não afetem negativamente os negócios da empresa. 
Uma possibilidade, nesse cenário, é a gestão proativa dos fornecedores, 
de modo a estreitar os relacionamentos na cadeia. Essa gestão deve se alicerçar 
na preservação de uma comunicação segura e transparente entre as partes. 
Nesse mesmo contexto, o treinamento dos colaboradores deve ser voltado para 
o aprimoramento de seus conhecimentos em relação aos fornecedores da 
empresa com quem tenham contato esporádico ou rotineiro. Esse treinamento 
deve abordar os perfis dos fornecedores, o que produzem, a importância de cada 
um na rede de suprimentos e o tipo de relação com a empresa. 
Estão ainda sob o guarda-chuva do gerente de compras as contas a pagar 
e a pontualidade nos pagamentos dos fornecedores. Esta indica solidez 
financeira da organização e preocupação com os parceiros, pois eles têm seus 
compromissos também; tal pontualidade deve ser uma mão de duas vias: a 
empresa paga corretamente e, o fornecedor, cumpre prazos e entrega qualidade 
e quantidade na entrega dos produtos. 
5.3 Estratégias para expansão dos negócios na cadeia de suprimentos 
Na gestão de compras e no relacionamento com os fornecedores, estes 
devem participar na aceleração em inovações, produção e tempo de lançamento 
do produto no mercado, pois assim todos ganham. Essa é uma característica de 
empresas bem-sucedidas, as quais conseguem prospectar novos mercados com 
 
 
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mais facilidade que seus concorrentes, pois o relacionamento na cadeia de 
suprimentos é focado na participação de todos. Assim, a empresa com uma 
cadeia de suprimentos inovadora e mais responsiva consegue entregar um 
melhor produto e serviço aos seus clientes. 
Figura 12 – Figuração de inovação 
 
Crédito: Pop Tika/Shutterstock. 
Como vimos, o gerente de compras é responsável em contribuir com essa 
evolução, criando equipes multifuncionais e de eficiência operacional. 
5.3.1 Previsões de demanda e pedidos antecipados 
Já foi demonstrada a importância da comunicação e da transparência nas 
relações; esse é um motivo para melhor alicerçar as relações e garantir um 
melhor atendimento aos clientes. Desse modo, informações sobre as previsões 
de demanda da empresa, assim como pedidos antecipados, devem (e podem) 
ser passados para os fornecedores, garantindo uma programação da cadeia de 
suprimentos nas duas vias, comprador e fornecedor, mais eficiente. 
O fornecedor pode se antecipar na produção e repassar essa informação 
a sua cadeia a montante, para também se beneficiar das informações, 
garantindo assim a matéria-prima necessária na quantidade ideal, evitando 
surpresas que poderiam comprometer a produção e entregas dos produtos. 
 
 
21 
5.3.2 Priorização de produtos de alto giro 
Como já salientamos, os estoques imobilizam quantias vultosas de 
capital; logo, estoque parado é prejuízo na certa. Empresas que se empenham 
em otimizarsua cadeia de suprimentos estão utilizando dados históricos e 
análises avançadas para priorizar itens de maior giro e, assim, compor um 
estoque mais equilibrado e rentável, uma vez que se mantém o sortimento de 
produtos em geral, mas há forte concentração daqueles de alto giro. Essa 
estratégia se estende aos fornecedores, por meio da troca de informações; 
estes, com as informações repassadas pelo cliente, podem se concentrar em 
trabalhar nos grandes pedidos de itens informados pelo cliente, garantindo assim 
maior eficiência na produção, com entregas mais responsivas. 
Figura 13 – A importância do giro e controle dos estoques 
 
Crédito: Gorodenkoff/Shutterstock. 
Qualquer que seja a quantidade de estoque parado, não afetará apenas 
o resultado final, por aumentar os custos de manutenção (espaço ocupado, 
movimentação desnecessária, energia etc.), mas também o resultado geral, 
devido à perda de oportunidade de vendas. 
 
 
22 
5.3.3 Planejamento da cadeia com envolvimento dos clientes e 
fornecedores 
As organizações com fortes processos de gerenciamento de 
relacionamento com o cliente e fornecedores pode entender melhor os padrões 
de demanda, e fazer pedidos mais assertivos para os fornecedores. Suponha 
uma rede de materiais de construção: a empresa tem um fornecedor de 
fechaduras, que pode buscar informações sobre o plano de construção de casas 
populares de uma organização privada ou do governo, para trabalharem em 
conjunto na venda e na produção. 
Os canais de vendas no comércio eletrônico também são uma importante 
fonte de informações dos clientes, uma vez que o cliente, para realizar a primeira 
compra, faz um cadastro; assim, a empresa poderá obter, por meio de um 
formulário, informações relevantes para conhecer melhor o perfil de consumo de 
seus clientes. Isso auxilia a empresa a organizar, com muito mais eficiência, sua 
cadeia de suprimentos. 
Figura 14 – Reunião de negócios e planejamento com cliente e fornecedores 
 
Crédito: Rawpixel.com/Shutterstock. 
Entender os prazos dos fornecedores, seus processos e gargalos, ajuda 
muito no planejamento de suprimentos da empresa compradora. Desse modo, 
essa programação pode ser preparada com antecedência, caso haja, por 
exemplo, aumento de demanda em um determinado período, pois a empresa 
 
 
23 
terá mais prazo para procurar outro fornecedor, quando possível. Caso se trate 
de um produto bastante específico, sem outro fornecedor substituto, a empresa 
deverá levar as informações a jusante, a fim de negociar novos prazos de 
entregas; isso denota a importância da participação de clientes e fornecedores 
no processo de planejamento da cadeia. 
A economia de escala deve ser pensada também junto aos fornecedores 
e clientes, uma vez que, se a empresa trabalhar com vários fornecedores e 
fragmentar pedidos, poderá perder o poder de negociação. É melhor, por isso, a 
empresa negociar com um fornecedor que seja capaz de suprir sua necessidade 
e realizar um único pedido em uma escala maior, possibilitando, assim, melhores 
negociações em termos de preços. 
FINALIZANDO 
Nesta etapa, observamos que existem inúmeras estratégias já adotadas 
na cadeia de suprimentos para melhorar processos em todos os âmbitos. Assim, 
estudamos, no Tópico 1, estratégias – conceitos e aplicações na gestão da 
cadeia de suprimentos, para conhecer o que é uma estratégia. Vimos também 
uma estratégia invertida, na qual o cliente supostamente deixa de ser o “número 
um” – na verdade, há uma grande preparação dos colaboradores para que 
possam superar a expectativa do cliente. 
No Tópico 2, abordamos a cadeia de suprimentos verde, assunto bastante 
importante e que está em pauta na gestão de empresas em todo o mundo, e que 
visa à responsabilidade ambiental; por isso, tratamos também da logística 
reversa e da preocupação de muitas empresas em não gerar lixo, mas 
subprodutos para outras empresas, por meio de pesquisas no setor. 
No Tópico 3, discutimos estratégias em transportes e na configuração de 
rede de suprimentos; vimos estratégias de distribuição, como o cross-docking – 
que otimiza consideravelmente a responsividade na cadeia para produtos nos 
quais possamos aplicar tal estratégia. 
Estudamos, no Tópico 4, que a cadeia de suprimentos tem inúmeros 
serviços, e que se tornou muito complexa; para podermos compreender melhor 
os processos logísticos dentro da cadeia, eles receberam uma nomenclatura: 
logística de quinta parte ou 5PL, em uma sequência que fragmenta e define a 
amplitude dos processos logísticos na cadeia; assim, discorremos sobre 1PL, 
2PL, 3PL, 4PL e 5 PL. 
 
 
24 
No Tópico 5, aprendemos sobre a importância do setor de compras na 
cadeia de suprimentos, além de suas tarefas e responsabilidades. Tratamos 
sobre os processos de comunicação na cadeia de suprimentos dentro e fora da 
organização, sobre a tarefa do comprador, sobre o gerenciamento de custos sob 
a sua tutela, além das estratégias para expansão dos negócios; estudamos as 
previsões de demanda e de pedidos antecipados, e seus efeitos no planejamento 
da organização, abordados brevemente sobre o controle de estoques, os quais 
se voltam para a priorização de produtos de alto giro, buscando aumentar a 
rentabilidade dos negócios da empresa. 
 
 
 
25 
REFERÊNCIAS 
FIEP – Federação das Indústrias do Estado do Paraná. Logística reversa: guia 
rápido. Disponível em: 
<https://www.fiepr.org.br/logisticareversa/uploadAddress/AF_Folder-Logistica-
Reversa_120x270mm_4x4_VDigital[55953].pdf>. Acesso em: 14 set. 2022. 
FOURTH Party Logistic Model (4PL). Logistics Glossary. Disponível em: 
<https://www.logisticsglossary.com/term/4pl/>. Acesso em: 14 set. 2022. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e da 
concorrência. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
WHAT ARE 1PL, 2PL, 3PL, 4PL and 5PL in logistics? Top Logistics, 2020. 
Disponível em: <https://www.thetoplogistics.com/blog/1pl-2pl-3pl-4pl-5pl-
logistics>. Acesso em: 14 set. 2022.