VERGUEIRO, W. Qualidade em servicos de informação

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Waldomiro Vergueiro 
 
Qualidade em serviços de informação 
 
 
 
Vergueiro, Waldomiro 
Qualidade em serviços de informação / Waldomiro Vergueiro – São Paulo: 
Arte & Ciência, 2002. 
 
124 p. ; 21 cm. 
 
Originalmente apresentada como Tese do autor (Livre docência – Escola de 
Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, 2000) 
 
Bibliografia 
ISBN 85-7473-034-3 
 
1. Serviços de informação – Qualidade. 2. Controle de qualidade. 3. 
Satisfação – Serviços de informação. 4. Planejamento de qualidade. 5. Qualidade 
aplicada – Serviços de informação. I. Título. 
 
 
 
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VERGUEIRO, Waldomiro. Qualidade em serviços de informação. São Paulo: Arte & Ciência, 2002. 
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Capítulo Título Página 
Inicial 
Página 
Final 
1 Introdução 9 10 
2 O mundo caminha para a qualidade 11 17 
3 Da administração científica às teorias da qualidade 19 36 
4 Programas de qualidade em serviços 37 44 
5 Aplicação de programas de qualidade em serviços de informação 45 112 
6 Conclusão 113 118 
 
 
 3
Sumário 
 
Índice de Figuras ............................................................................................................. 4 
Introdução ...................................................................................................................... 5 
O mundo caminha para a qualidade ............................................................................... 6 
Da administração científica às teorias da qualidade ........................................................ 9 
Taylor e Fayol ............................................................................................................................ 11 
Mayo ......................................................................................................................................... 12 
Deming ..................................................................................................................................... 13 
Juran ....................................................................................................................................... 14 
Ishikawa ................................................................................................................................... 14 
Crosby ...................................................................................................................................... 15 
Peters ....................................................................................................................................... 16 
ISO - The International Oranizati0n for Standardardization ........................................................ 17 
Imai, Fiegenbaum, etc. .............................................................................................................. 18 
Críticas e dificuldades para implementação das teorias da qualidade.......................................... 18 
Programas da qualidade em serviços ............................................................................. 20 
Aplicação de programas da qualidade em serviços de informação .................................. 24 
1 – Controle de processos e produtos ......................................................................................... 25 
2 – Ferramentas da qualidade .................................................................................................... 27 
2.1 – Fluxograma .................................................................................................................... 28 
2.2 – Gráfico de Pareto ............................................................................................................ 29 
2.3 – Diagrama de causa-e-efeito ............................................................................................ 31 
2.4 – Folha de verificação ........................................................................................................ 32 
2.5 – Histograma ou Diagrama de freqüência .......................................................................... 32 
2.6 – Gráfico ou Carta de tendências ....................................................................................... 33 
2.7 – Carta de controle ........................................................................................................... 34 
2.8 – Gráfico ou diagrama de dispersão ................................................................................... 34 
2.9 – Brainstorming ................................................................................................................ 36 
2.10 – Técnica nominal de grupo ............................................................................................. 36 
2.11 – Análise do campo de forcas .......................................................................................... 37 
2.12 – Checklist...................................................................................................................... 37 
2.13 – Utilização das ferramentas da qualidade em serviços de informação .............................. 37 
3 – Melhoria contínua ................................................................................................................ 39 
3.1 – Círculos de qualidade ..................................................................................................... 41 
3.2 – Benchmarking ............................................................................................................... 43 
3.3 – Avaliação de desempenho ............................................................................................... 45 
4 – Foco no cliente ..................................................................................................................... 47 
4.1 – Conhecendo os clientes e suas necessidades ................................................................... 49 
4.2 – A figura da cliente interno .............................................................................................. 53 
4.3 – Compromissos de garantia dos serviços prestadas .......................................................... 56 
5 – Comprometimento da administração .................................................................................... 58 
6 – Engajamento e capacitação dos funcionários ........................................................................ 60 
Conclusão (conversa ao pé do ouvido) ........................................................................... 62 
1 – Confiança no cliente X apego às regras ................................................................................. 63 
2 – Atendimento ao cliente x organização interna ....................................................................... 63 
3 – Fortalecimento do pessoal x concentração de atividades ....................................................... 64 
4 – Considerações finais ............................................................................................................ 65 
Bibliografia .................................................................................................................... 66 
 
 4
Índice de Figuras 
 
Figura 1 — Ciclo de Serviço .......................................................................................................... 22 
Figura 2 — Triângulo de Serviço (Albreckf) .................................................................................... 23 
Figura 3 — Triângulo de Serviço (Morgan, Murgatroid).................................................................. 23 
Figura 4 — Fluxograma ................................................................................................................ 29 
Figura 5 — Diagrama de Pardo - Materiais não disponíveis quando procurados ............................. 31 
Figura 6 — Diagrama de Causa-e-Efeito ........................................................................................ 31 
Figura 7 — Falha de Verificação — Não atendimento dos clientes .................................................. 32 
Figura 8 — Diagrama de freqüência - Minutos gastos para atendimento a questões de referência ... 33 
Figura 9 — Carta de tendências — empréstimos inter-bibliotecas .................................................. 34 
Figura 10 — Carta de controle - Número de referências recuperadas por busca.............................. 35 
Figura 11 — Diagrama de dispersão — Tempo de acesso on-line X Número de referências 
recuperadas ................................................................................................................................. 35 
Figura 12 — Análise do campo de forças para a obtenção de informação ........................................ 37 
Figura 13 — Ciclo de Deming ........................................................................................................ 39 
Figura 14 — Sistemática de trabalho dos círculos de qualidade ..................................................... 42 
Figura 15 — Pirâmide do Serviço ao Cliente .................................................................................. 54 
Figura 16 — Triângulo do serviço interno ...................................................................................... 55 
 
 5
Introdução 
 
Há algum tempo a questão da qualidade em serviços de informação me atrai. Eu não saberia 
dizer quando ela começou a me chamar a atenção, mas lembro que há alguns anos, quando pela 
primeira vez ouvi falar das teorias da qualidade em empresas produtivas, eu me perguntei se elas 
não poderiam ser aplicadas na área de informação. 
Felizmente, meu trabalho como docente e pesquisador em Ciência da Informação me permite, 
em certa medida, satisfazer minha curiosidade intelectual e buscar respostas para essas questões. 
Foi isto que me possibilitou elaborar uma proposta de pesquisa sobre o assunto para um estágio de 
pós-doutoramento no Reino Unido, financiado pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico 
e Tecnológico (CNPq), realizado em 1994. Tudo isso levou, quase que de forma natural, à redação de 
minha tese de livre-docência, defendida em julho de 2000 e que adquire agora o formato de livro, 
tendo em mente uma proposta específica: produzir um texto no qual eu pudesse discutir e partilhar 
com os profissionais da informação de meu país as minhas preocupações sobre a qualidade dos 
serviços que eles administram. 
Antes de mais nada, um esclarecimento: ao pensar em escrever este texto, não parti da 
premissa de que os profissionais da informação são avessos a discussões sobre a qualidade de seus 
serviços. Pelo contrário, sempre achei os serviços de informação particularmente permeáveis à 
questão da qualidade, pois fornecer a informação correta e no momento certo ao usuário foi sempre 
parte dos dogmas da profissão. Lembro particularmente das cinco leis de Ranganathan e consigo ver 
nelas elementos que constituem preocupação capital dos teóricos da qualidade: 
1. Os livros são para serem usados. 
2. Para cada leitor o seu livro. 
3. Para cada livro o seu leitor. 
4. Poupe o tempo do leitor. 
5. A biblioteca é um organismo em crescimento. 
 
Pensando nestes pontos, verifico que neles já está expressa a preocupação com os elementos 
que os teóricos da qualidade utilizam em seus escritos. Lá estão o produto com o qual os 
profissionais da informação trabalham, a consciência sobre a importância do cliente e da satisfação 
de suas necessidades da maneira eficiente, a percepção da necessidade de se definir processos de 
trabalho que poupem o tempo desse cliente (que Ranganathan, como todos os profissionais da 
informação de seu tempo, ainda chamava de leitor) e o entendimento de que as instituições de 
informação constituem organismos dinâmicos, em crescimento. Assim, concluo que, a priori, nada 
existe que impeça a aplicação da gestão da qualidade no ambiente da informação. Deve-se atentar, 
porém: isso não irá acontecer de forma aleatória, mas deverá considerar as características 
específicas desse ambiente. E é isto que tentarei fazer neste livro. 
As propostas apresentadas a seguir colocam-se dentro deste quadro de referências. Busco 
conscientizar os profissionais da informação de que uma estratégia sistemática pela qualidade pode 
oferecer benefícios a suas atividades. Não me proponho, com este texto, a modificar totalmente o 
ambiente de informação do país. Procuro tão somente apresentar alternativas viáveis para aprimorar 
os produtos e serviços que hoje profissionais e instituições colocam à disposição de seus clientes. 
Não é necessário o engajamento formalizado em um programa de qualidade total ou qualquer outra 
coisa nessa linha para que a preocupação com a qualidade seja realidade em determinado ambiente. 
Os formalismos complementam e estruturam o que a consciência individual e coletiva definir como 
prioritário. 
Por outro lado, também não tenho como objetivo convencer os leitores a encarar as propostas 
da gestão da qualidade como as únicas capazes de solucionar os problemas que diariamente 
encontram, aceitando-as como a verdade absoluta para a administração de serviços de informação. 
Pelo contrário, tenho por objetivo proporcionar, a gerentes e responsáveis por esses serviços, alguns 
conhecimentos básicos e um leque de instrumentos que lhes possibilitem obter maior proveito das 
propostas da qualidade, adequando-as à realidade de suas instituições. O quanto este objetivo será 
atingido, só os futuros leitores — meus clientes! - poderão dizer. 
Nos últimos anos, dediquei-me bastante ao assunto gestão da qualidade em serviços de 
informação em minhas atividades no Curso de Pós-Graduação da Escola de Comunicações e Artes 
da Universidade de São Paulo. Ministrei e ministro disciplinas sobre o tema, numa experiência 
sempre muito rica para mim, pois através dela posso apresentar minhas idéias a um público 
bastante receptivo e, pela discussão e aprofundamento com os alunos, rever muitas de minhas 
pressuposições. Assim, este livro muito deve às opiniões de meus alunos e orientandos de mestrado 
e doutorado. As vezes até mesmo sem notar, eles chamaram minha atenção para pontos antes 
despercebidos e propiciaram enfoques diversos para alguns aspectos em que minha visão era 
excessivamente estreita. Sou-lhes imensamente grato pelo privilégio que me concedem ao participar 
de minhas aulas e aceitar minha orientação. Aprendo muito com eles. Cresço muito com eles. E é 
 6
por isso que entendo justo dedicar a todos este livro, tanto àqueles com quem convivi ou ainda hoje 
convivo como àqueles com os quais virei a conviver no futuro. São eles que me renovam a cada dia e 
me fazem acreditar que posso ser útil em alguma coisa. Pois sou, talvez por defeito genético, a 
ingenuidade em pessoa. 
 
 
 
O mundo caminha para a qualidade 
A busca da qualidade é provavelmente uma das marcas características da segunda metade do 
século XX. Qualidade de produtos maciçamente produzidos e comercializados, buscando atender um 
mercado que cada vez mais desconhece fronteiras territoriais. Qualidade dos serviços recebidos de 
organizações mais diversas, como hotéis, lojas de departamentos bancos, empresas de transporte e 
da administração pública. Qualidade da prestação de serviços de categorias profissionais antes 
pouco questionadas, como advogados, professores, médicos, engenheiros, bibliotecários.Qualidade 
do meio ambiente em que se vive, encarado agora de maneira mais sistêmica e globalizante, com os 
limites territoriais cada vez menos decisivos no relacionamento internacional. Qualidade das 
atividades de lazer, vistas como iniciativas para se obter o máximo de benefício do tempo livre 
disponível. 
Nunca antes essas questões estiveram tão presentes nas preocupações dos seres humanos. 
Nunca antes o interesse pela melhoria da qualidade atingiu uma variedade tão grande de indivíduos, 
abrangendo desde o mais ordinário cidadão até àqueles responsáveis por processos de 
gerenciamento de importantes organizações da área governamental ou da iniciativa privada. Sinal 
dos tempos, talvez. 
A procura da qualidade perpassa todas as atividades humanas, torna-se parte integrante da 
rotina de milhares (ou milhões) de pessoas e deixa de ser uma questão que diga respeito apenas ao 
vizinho, ao governante ou, de uma maneira geral, ao... outro. Torna-se responsabilidade de cada um. 
Minha. Sua. De todos. Aos poucos, cresce a consciência de que ninguém pode fugir ou abrir mão de 
sua cota. Fazê-lo, seria comprometer o futuro. O individual e o coletivo. 
Existe até um componente meio paranóico nessa busca quase que desenfreada pela qualidade. 
No processo histórico, não faltaram e não faltarão vozes criticas a esse movimento. E também é bom 
que seja assim, pois a predominância da univocidade iria prejudicar, muito mais que beneficiar o 
desenvolvimento humano. E preciso evitar o otimismo ingênuo que vê a questão da qualidade acima 
de controvérsias. A experiência demonstra que isto não corresponde à realidade. A crítica é não 
apenas possível como imprescindível. 
No sentido da crítica, muitos estudiosos e profissionais já se manifestaram no mundo inteiro, 
às vezes não absolutamente desprovidos de razão. No âmbito das Ciências da Administração, 
alertou-se contra o enfoque manipulativo das chamadas “Teorias da Qualidade”. Muitos chegaram a 
recriminá-las por representar a continuidade de urna tendência administrativa originada nos 
primeiros anos deste século, a partir da aplicação das idéias de Fredric W. Taylor e, segundo o 
argumento desses críticos, incorporando os aspectos negativos das propostas do pensador norte-
americano. 
Sendo as relações trabalhadores/patrões o que são, seria ingenuidade acreditar que apenas as 
boas intenções movem os empresários em direção à definição de critérios de qualidade e à ênfase no 
ponto de vista dos clientes. Um ambiente global marcado por urna competitividade que desconhece 
fronteiras e o aparente predomínio do neoliberalismo neste final de século exerceram influências não 
desprezíveis sobre eles. Nessa realidade de um nível de competição antes impensável, empresários e 
países inteiros chegaram à conclusão de que não poderiam obter sucesso econômico a não ser que 
optassem de maneira firme e decidida por incorporar a qualidade nos produtos e serviços que 
disponibilizavam. Da parte dos patrões, a lógica da sobrevivência, muito mais que a das razões 
humanitárias, ditou essa opção. Desta forma, deve-se estar atento para não minimizar o componente 
ideológico presente nas propostas da qualidade. Isto, sim, seria ingenuidade. 
O presente século também testemunhou uma tendência global para a conscientização sobre os 
direitos e deveres de cada cidadão. Mundialmente, um grande movimento pela defesa dos direitos do 
consumidor cresceu e se solidificou de maneira incontrolável, conseqüência de décadas de lutas 
isoladas e do aumento generalizado do nível educacional de grandes segmentos da população, 
principalmente a classe média. Ainda que inicialmente vinculado aos interesses dessas classes em 
países mais avançados, o movimento aos poucos penetra nos países em desenvolvimento, invadindo 
todas as esferas de atividade. A globalização, embora significando alguns retrocessos, também 
representou avanços quando aproximou indivíduos de ambientes sócio-econômicos diferentes e 
possibilitou, em muitos deles, a ampliação da consciência de seus direitos enquanto consumidores. 
Esse movimento mundial foi um dos fatores de maior peso na geração de mudanças na produção e 
na prestação de serviços, afetando tanto a estrutura como a própria cultura das organizações. 
 7
A existência generalizada de um nível maior de exigência quanto à qualidade de produtos, 
serviços e padrão de vida em geral, principalmente em países mais desenvolvidos mas não somente 
neles, ê talvez um dos aspectos mais positivos deste final de século. Ninguém mais se contenta com 
pouco quando pode ter mais. Ninguém aceita um serviço apenas razoavelmente bem feito quando 
pode ter a perfeição. Ninguém consegue admitir que suas preferências, por menores que sejam, 
deixem de ser consideradas nos produtos que consome. E é bom que seja assim. A passividade tem 
sido historicamente a responsável maior pela mediocridade humana. 
Existem motivos para regozijo quando se pensa que o conceito de cidadania, que em última 
análise está no cerne desse aumento de exigência por parte daqueles que recebem ou adquirem 
serviços e produtos, está se ampliando cada vez mais. No Brasil, ele pode ser sentido no Código de 
Defesa do Consumidor, em vigor desde março de 1991, já influenciando as relações entre 
fornecedores e consumidores, mostrando uma evolução que não se acreditava possível no pais 
alguns anos atrás. Ele representa um avanço significativo quando se pensa no quase total 
desamparo em que se encontravam os brasileiros antes de seu aparecimento. Hoje, os órgãos de 
defesa do consumidor, tanto os como aqueles ligados à iniciativa privada, representam eficiente 
alternativa de combate a negociantes inescrupuloso5 Cada vez mais, o velho ditado popular “vá se 
queixar ao bispo” recebe como resposta um retumbante “ao bispo não, eu vou é me queixar ao 
PROCON”, fazendo tremer nas bases os eventuais exploradores do consumidor brasileiro. Gosto de 
Primeiro Mundo. 
Ainda que a sobrevivência da empresa seja encarada como o elemento de maior motivação a 
levar os empresários à idéia da qualidade, isso não significa que esta tenha nascido marcada por 
qualquer espécie de estigma. Ela apenas reflete um outro estágio de evolução do capitalismo, no qual 
os indivíduos, enquanto consumidores, passam a ser considerados como um fator de peso na 
produção de bens e serviços. Pouco importa se essa influência surgiu como uma característica do 
mercado de produção de massa ou se ela foi obtida por duras lutas entre produtores e 
consumidores. Ela existiu, existe e, tudo indica, continuará a existir durante um bom tempo, 
possibilitando melhorias substanciais em produtos e serviços recebidos pelos cidadãos da maioria 
dos países, isso é bom. 
Por outro lado, reduzir a preocupação com a qualidade aos interesses econômicos dos patrões 
ou confundi-la com uma bem sucedida estratégia de marketing seria assumir uma postura crítica 
talvez excessivamente estreita, O quadro de influências para as mudanças em direção à qualidade 
parece não ser tão simples como a princípio se pode pensar. 
O mundo mudou e continua a se modificar. A adequação de respostas até ontem satisfatórias 
passa a ser cada vez mais duvidosa. A centralização de decisões, forma tradicional de garantir a 
uniformidade de direção nas organizações, é colocada em xeque por uma realidade onde os canais de 
comunicação são instantâneos. A realidade atual exige respostas rápidas e precisas, com condições 
de avaliar o impacto das mudanças advindas de um determinado produto ou serviço, tanto a curto 
como a médio prazos. Uma avaliação equivocada pode muitas vezes significar o desastre financeiro: 
aqueles que se encontram próximos à realidade em mudança e suficientemente munidos de 
informações fidedignas sobre o meio ambiente podem tomar decisões mais eficientes. E esse o, 
desafio às organizações neste final de século, ao qual o movimento pela qualidadeprocura oferecer 
respostas. 
A medida em que a busca da qualidade se espraia e se firma nas chamadas sociedades pós-
modernas, ela vai invadindo todos os campos do conhecimento. Inicialmente idealizados como 
instrumentos para o controle de produção, os indicadores da qualidade passam a ser adotados 
também por aquelas empresas dedicadas à prestação de serviços. 
Do mais humilde dono de armazém ao diretor-presidente de uma cadeia de lojas de 
departamentos, do rábula interiorano ao mais conceituado especialista em leis trabalhistas, ninguém 
se pode dar ao luxo de ignorar as especificidades de seu cliente, deixando de atendê-lo em seus 
desejos e necessidades ou pelo menos convencê-lo de que lhe está dando o máximo a um preço 
razoável. Não o fazer significaria provavelmente perdê-lo para os concorrentes, hoje não mais apenas 
a casa comercial situada no outro lado da rua ou o colega de profissão mais próximo, mas também 
as lojas e profissionais japoneses, coreanos, chineses, tailandeses, etc., localizados a milhares de 
quilômetros de distância. 
Num mundo cada vez mais minúsculo, as relações comerciais são as primeiras a ignorar as 
fronteiras territoriais e a tornar realidade a “aldeia global” prevista por Marshall McLuhan (1967). 
Competitividade e produtividade tornam-se palavras de ordem mundialmente reconhecidas. As 
organizações são incessantemente chamadas a comprovar sua razão de ser, mostrando que fazem 
bom uso dos recursos econômicos, físicos, humanos e materiais de que dispõem (em nível mundial, 
a escassez de matéria prima é uma presença ainda velada, mas não por isso menos ameaçadora...). 
A estatização aparentemente perdeu o seu fascínio, a livre concorrência parece ter-se firmado 
como o caminho definitivo para o futuro. Recursos financeiros não são mais garantidos por tradição. 
Dotações orçamentárias não se perpetuam por inércia. A existência de órgãos estatais é questionada 
 8
a cada dia e privatização tornou-se a palavra de ordem. Serviços milenarmente desempenhados pela 
administração pública são terceirizados. Sem traumas. Sem revoluções. Sem dramas psicológicos. 
As instituições provedoras de informação não passam ao largo de todas essas tendências. Elas 
acabam inclusive sendo destacadas nesse contexto. Isto acontece tanto de maneira positiva, quando 
são encaradas como elementos essenciais ao processo de globalização, como negativa, quando são 
tomadas como exemplos de uma era em extinção. 
Segundo os apocalípticos de plantão, o advento da informação digital ameaça jogar nos 
recantos obscuros dos museus os livros, as revistas, os materiais de referência produzidos em papel. 
Generaliza-se a metáfora que encara as bibliotecas como dinossauros incapazes de suportar as 
mudanças climáticas dos tempos vindouros. Predestinadas ao desaparecimento. Fadadas à extinção. 
De fato: novos suportes exigem novas instituições; novos clientes exigem novos serviços. Os que não 
se renovarem irão caminhar para a extinção. Mas isso sempre foi assim: o que mudou foi apenas a 
cadência da marcha, que se tornou muito mais rápida... 
Na verdade, o diabo talvez não seja tão horrível quanto o pintam os messias do apocalipse 
informacional. Colocando-se & parte o desânimo e encarando de maneira crítica as previsões 
pessimistas, existem razões para otimismo, se não em relação às instituições bibliotecárias, pelo 
menos no que concerne ao papel da problemática informacional no próximo século. 
Entre os fatores que estão influenciando os serviços de informação e fazendo com que eles 
tenham importância destacada no mundo atual podem ser salientados os seguintes: 
 
Tecnológicos: os avanços nas tecnologias de informação tornaram Possíveis importantes 
realizações na área. A biblioteca eletrônica, digital, virtual ou sem muros é objeto de grande interesse 
e vista como uma possibilidade concreta por pesquisadores no mundo inteiro (veja-se, por exemplo, 
os trabalhos de Saunders, 1993; Seiler, Surprenant, 1993 e Stahl, 1993, para apenas citar alguns). 
E a panacéia do final de século que, numa multiplicação de conceitos e denominações, testemunha o 
surgimento de bibliotecas acessíveis on une, dispensando a presença física do usuário e algumas 
vezes dispensando a própria existência física da coleção. 
Econômicos: os preços dos materiais impressos experimentaram grandes aumentos nos 
últimos anos, principalmente no que diz respeito ao custo de assinaturas de periódicos, excedendo 
os índices inflacionários e o aumento do orçamento disponível (Newell, 1993), o que tem dificultado a 
possibilidade das instituições de informação manterem seus acervos atualizados. Por outro lado, a 
crescente ampliação da oferta de novos produtos de informação, como os videodiscos, CD-ROMs, 
etc., faz com que os preços das publicações eletrônicas baixe substancialmente e elas passem a 
representar alternativa viável para as instituições, diminuindo a pressão dos materiais impressos 
sobre os orçamentos. 
Políticos: o mundo vive um momento no qual o internacionalismo deixou de ser um sonho, 
com evidente predisposição para a unificação de fronteiras entre os países. Muitas proposições de 
união de fronteiras ou convênios formais estabelecem regiões internacionais de mercado, algumas 
delas em pleno funcionamento (CEE - Comunidade Econômica Européia; NAFTA - Tratado Norte 
Americano de Livre Comércio, a união comercial dos Estados Unidos, Canadá e México; MERCOSUL 
- Mercado Comum do Sul, unindo inicialmente Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai, mas já 
antevendo a inclusão de outros países). 
Neste contexto, muito interesse tem sido dirigido à legislação da área de informação, visando 
ajustá-la às novas condições políticas. No entanto, muitos dos problemas neste campo, como os de 
responsabilidade legal, infrações de direitos autorais, pirataria, violação da privacidade etc, estão 
longe de ser resolvidos, devendo ocupar a atenção dos responsáveis pela definição de políticas de 
informação por ainda algum tempo (Prytherch, 1994) 
Sociais: o mundo acadêmico parece estar a um só tempo amedrontado pela complexidade e 
sofisticação das recentes ferramentas informacionais e fascinado pela velocidade dessas tecnologias 
na identificação e recuperação de dados. No entanto, à medida que o receio dá lugar ao 
conhecimento, o uso dos meios eletrônicos cresce geometricamente. A popularização de sistemas 
globais de comunicação como a internet e o World Wide Web (WWW), aliada à sofisticação dos 
softwares, transformam os computadores em instrumentos comuns como os telefones, televisões ou 
aparelhos de som (Lloyd, 1994), com os quais já convivem em perfeita harmonia e integração. 
Dentro desse universo em ebulição, as solicitações feitas às instituições de informação 
assumem nova importância, adquirindo outra dimensão. Tornam-se cada vez mais complexas e 
difíceis de ser atendidas, fazendo com que a necessidade de adequar-se aos novos tempos se 
transforme em uma imposição para sua sobrevivência institucional. 
Bibliotecas, centros de documentação e informação em geral devem adaptar-se às exigências 
do final de século. Os profissionais que prestam serviços informacionais devem conhecer as 
diferentes propostas para qualidade existentes, de modo a adequá-las aos produtos e serviços que 
colocam à disposição do público. Se não o fizerem, outros o farão, seja no âmbito das próprias 
instituições de informação, seja em outras especialmente criadas para o fornecimento de 
informações. Este parece um caminho sem volta. 
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O que parecia apenas um fetiche dos magos da administração, ou era entendido como uma 
elaborada estratégia de marketing de grandes empresas, não só se revelou a marca distintiva das 
propostas de administração deste século como também vem sendo incorporado à maneira de encarar 
o mundo de grandes parcelas da população. Isto acontece não tanto por ser uma proposição recente,pois a busca da perfeição parece ser um constituinte essencial da natureza humana e algumas das 
teorias de gestão da qualidade já completaram meio século de existência, pois surgiram logo após a 
segunda guerra mundial. E tempo demais para uma simples moda passageira, conforme já foi 
defendido algumas vezes. 
No entanto, embora a qualidade possa ser a marca distintiva da filosofia administrativa da 
segunda metade do século XX, muita desinformação parece envolver tanto o significado como a 
aplicação do conceito. Tende-se a encarar os programas de qualidade como maravilhas, verdadeiras 
panacéias que podem solucionar todos os problemas em todas as organizações. Mas a realidade 
demonstra que tal não acontece. Toda proposta ou programa de qualidade tem limitações. Não há 
como fugir disso. 
Infelizmente, a implementação de programas de qualidade de produtos e serviços tem muitas 
vezes ocorrido de maneira indiscriminada ou mesmo indevida. De urna certa forma, muitos 
empresários ou gerentes, ao ouvir cantar o pássaro da qualidade, tentaram imitá-lo com suas 
gargantas roucas, mas conseguiram reproduzir apenas arremedos pouco identificáveis. Não raro, o 
resultado chegou às vias do patético, a descaracterização de propostas que mais de uma vez se 
mostraram eficientes e capazes de aprimorar contextos de produção e/ou serviços. 
Muito do que se denomina gestão da qualidade, aplicação ou busca da qualidade total, bem 
como proposições para controle, garantia ou certificação da qualidade (quality assurance) enfoca 
apenas programas de melhorias pontuais, muitas vezes em partes não essenciais do processo de 
produção ou serviço e limitadas, quando muito, ao controle final dos outputs. São, em geral, 
propostas limitadas, que conseguem enxergar pouco além das necessidades imediatas. Estão, em 
principio, fadadas ao fracasso. Ou ao descrédito. 
Pior ocorre quando uma presumida “busca” da qualidade é utilizada para colocar em 
disponibilidade ou despedir sumariamente grandes levas de trabalhadores. Poucos responsáveis por 
iniciativas como essas estão preocupados em instaurar processos de trabalho que garantam a 
inserção da qualidade no produto ou serviço. Preocupam se mais em diminuir custos e aumentar 
lucros, ainda que à custa do bem estar e segurança dos trabalhadores. 
No entanto, seria injusto, ao aceitar como verdadeira a generalização acima, encarar de forma 
depreciativa todos esses empreendimentos: muitos deles originam-se de uma legítima, louvável 
preocupação com a melhoria qualitativa de serviços ou produtos e apresentam resultados positivos, 
embora muitas vezes limitados. 
Por outro lado, dentre as várias tentativas de implementação de programas de qualidade 
divulgadas na literatura profissional algumas podem ser realmente tomadas como exemplificação da 
total reversão de expectativas e comportamento que as Teorias da Qualidade procuram caracterizar, 
podendo ser utilizadas como modelos a serem seguidos. Isso significa dizer que qualquer gerente ou 
profissional interessado na incorporação da filosofia da qualidade aos produtos que coloca no 
mercado, ou aos serviços que disponibiliza a seus clientes, necessitará obter um conhecimento mais 
sólido sobre as diversas Possibilidades para isso, bem como sobre os diversos instrumentos que 
podem ser utilizados na implementação da qualidade. Somente assim lhe será possível optar pela 
estratégia que melhor responderá a suas necessidades. 
 
 
 
Da administração científica às teorias da qualidade 
 
Em alguns momentos, tem-se a impressão de que existem tantas teorias da qualidade quanto o 
número dos chamados “gurus”1 no mercado: cada novo pesquisador do assunto parece decidir-se 
pelo estabelecimento de uma Escola própria de Administração - ou, melhor dizendo, uma “Empresa 
de Consultoria” para prestar serviços a empresários em todo o mundo, ganhando rios de dinheiro -, e 
batizar sua teoria com seu próprio nome, esperando obter ascendência sobre os demais. Tem-se a 
impressão, ao contemplar a vasta literatura sobre a qualidade atualmente existente, que ela se 
originou da mente de alguns pesquisadores com uma visão mercadológica das tendências 
administrativas, visionários que souberam utilizar linguagem mais atraente para empresários e 
gerentes ou que tiveram uma visão de marketing pessoal mais apurada que os outros. E, um pouco, 
foi isso mesmo... 
 
1 A palavra “guru” está popularizada na literatura especializada, sendo utilizada para identificar aqueles 
pesquisa dores que se tomaram o pivô de teorias ou proposições de sucesso. Entre os vários “gurus” existentes 
no campo da administração e tendências do mundo contemporâneo podem ser apontados, entre outros, os 
norte-americanos Alvin Toffier Michael Poder e John Naisbitt, o japonês Akio Monta e o alemão Peter Drucker. 
 10 
No entanto, ainda que centenas de livros tenham sido escritos sobre o assunto, o aparecimento 
de teorias administrativas centradas na qualidade não se deu por acaso. Muitos fatores no âmbito da 
evolução da chamada “Teoria Geral de Administração” levaram ao aparecimento de propostas 
teóricas que priorizaram a qualidade como o elemento fundamental do processo administrativo. 
Embora várias denominações para as teorias da qualidade possam ser encontradas na 
literatura, todas elas, em última análise, devem sua gênese à evolução do pensamento teórico da 
ciência administrativa, que, a partir de um determinado momento, buscou considerar o ambiente no 
qual as tomadas de decisão deveriam ocorrer e, desta forma, adequar o processo de administração às 
características do momento histórico e às peculiaridades de sua clientela. 
A variedade de teorias da qualidade ocorre porque cada um de seus idealizadores encara o 
ambiente organizacional de maneira ligeiramente particular, proporcionando uma rica diversidade de 
enfoques. Cada teórico da qualidade defende a adoção de estratégias próprias, com a finalidade de 
garantir que os benefícios se tornem os mais permanentes possíveis. Mas isso não significa que 
esteja em oposição aos demais. Na realidade, as diversas propostas exercem um papel muito mais de 
complemento que de oposição umas em relação às outras. 
As diferentes teorias têm muita coisa em comum. Isto acontece porque todas elas buscam 
afastar-se do que se poderia chamar de um conceito “tradicional” da qualidade, conceito esse que foi 
entendido sempre como um ideal de perfeição ligado a um produto especifico, criado e alimentado 
por todo um aparato promocional direcionado à grande massa de consumidores e por ela assimilado 
de maneira mais ou menos subjetiva (Pfeffer, 1991), 
Tratava-se de um conceito que via a qualidade como um vir-a-ser quase inatingível, uma 
característica mais ou menos carismática de determinados produtos ou empresas, adquirida e 
mantida de forma nebulosa. Alguns a possuíam, outros não. Aqueles que a tinham eram 
misteriosamente dotados de um “algo mais” que os destacava no mercado, alguma coisa que não se 
sabia explicar o que seria mas que superava concorrentes, fazendo com que passassem a funcionar 
como padrão de comparação para os outros. Ao se referir a esta acepção de qualidade, alguns 
autores costumam utilizar a palavra “excelência” 
As novas propostas da qualidade firmam-se a partir da conscientização de que o conceito 
tradicional havia se tornado não apenas difícil de ser perseguido, mas também inadequado em um 
mercado extremamente dinâmico - outra característica distintiva do final de século. Além disso, 
sabe-se que pouquíssimos produtos e empresas conseguiram sustentar esse halo de perfeição 
durante um longo período de tempo. Nessa categoria de prestígio estão o café brasileiro, o chá inglês 
ou a porcelana chinesa. No Brasil, o produto que vem à lembrança quando se pensa em alguma 
coisa de qualidade incomparável é provavelmente a máquina de lavarroupas de marca Brastemp, 
cujo jargão os canais televisivos tornaram popular: “não é assim uma Brasternp mas (o que 
demonstra como uma estratégia de marketing pode fixar a imagem na mente dos consumidores...). 
Neste abundante universo teórico, algumas teorias tornaram-se mais famosas do que outras, 
principalmente porque adotadas com êxito por grandes conglomerados, por produzirem resultados 
de destaque e muitas vezes sendo responsáveis diretas pela própria continuidade das instituições 
nas quais foram aplicadas. Como mencionado, essas teorias acabaram sendo conhecidas pelo nome 
dos gurus que lhes deram origem, grande parte dos quais se encontram ainda vivos e ficaram 
literalmente milionários graças aos trabalhos de consultoria que foram posteriormente convidados a 
prestar. Alguns até mereceram essa sorte. 
Entre esses empreendedores, é importante destacar os nomes de W. Edward Deming, Joseph 
M. Juran, Phylip B. Crosby e Tom Peters. Além disso, é importante, ainda que de maneira breve, 
mencionar alguns outros autores que apresentaram destacada contribuição para o amadurecimento 
dos conceitos de qualidade e sua aplicação nas modernas organizações. 
Já como uma contribuição ocorrida sob um ponto de vista, digamos assim, “institucional”, é 
importante salientar as proposições desenvolvidas e aplicadas em nível internacional pela ISO 
(International Organization for Standardization) globalmente reconhecida como órgão máximo de 
padronização para as áreas de produção e serviços. Nenhuma abordagem sobre qualidade pode 
deixar de considerar trabalho desenvolvido em torno das diversas normas para certificação da 
qualidade definidas por essa instituição. 
As proposições desses autores e da organização citada serão enfocadas nas próximas páginas, 
visando proporcionar visão panorâmica das alternativas existentes. Antes disso, no entanto, é 
necessário tecer considerações a respeito das propostas teóricas que antecederam o movimento pela 
qualidade, influenciando o e Possibilitando seu florescimento E o caso da chamada “Escola Clássica” 
de administração, cujos maiores expoentes foram o norte-americano Winston Fredric Taylor e o 
francês Henri Fayol. Além dela, por sua influência direta nas teorias da qualidade, principalmente na 
valorização do ser humano, é também necessário enfocar a teoria encabeçada por Elton Mayo, a 
“Escola de Relações Humanas”. 
 
 11
Taylor e Fayol 
Situam-se dentro da chamada “Escola Clássica” ou “Escola de Administração Científica”, que 
centra suas proposições na sistematização dos processos de trabalho, buscando trazer maior 
racionalidade às preocupações administrativas. 
Taylor, norte-americano representa talvez a primeira abordagem científica, no sentido 
estruturalista, da atividade administrativa. Defende a necessidade de especialização de funções, para 
obtenção de melhores resultados e menor custo de esforços humanos e de recursos físicos, materiais 
e financeiros. Neste sentido, foi um inovador. Entretanto, sua visão do ser humano é extremamente 
negativa, pois considera todo trabalhador um elemento desperdiçador de energias e matéria-prima, 
devendo ser controlado, fiscalizado e corrigido em sua forma de trabalhar. Propugnava o controle do 
ser humano em seu ambiente de trabalho. 
Para esse autor, o desenvolvimento da administração científica do trabalho engloba: 
• a total separação entre planejamento e execução da produção; 
• a seleção científica do trabalhador, escolhido de acordo com as necessidades da produção; 
e, 
• a cronometragem de tempos e movimentos (Garcia, 1994). 
 
A crítica ao trabalho de Taylor, tanto em seu enfoque desumano da atividade produtiva como 
de seu conteúdo ideológico, já foi efetuada com brilhantismo na literatura profissional por diversos 
autores, entre os quais se destaca a escritora francesa Simone Weil, que o considerava a maior 
ameaça aos trabalhadores do mundo inteiro (Weil, 1979). Da mesma forma, os veículos de 
comunicação de massa também proporcionaram, por meio de produções cinematográficas como 
Tempos Modernos de Charles Chaplin, Metrópoles de Fritz Lang, e Ensaio de Orquestra de Federíco 
Feilini, uma magistral crítica ao mundo que a visão taylorista podia levar. Todos eles evidenciaram o 
lado escuro, ideológico mesmo, da busca pela eficiência administrativa. 
Essas criticas tiveram e têm muita razão de ser. Retirar dos executores das atividades a 
decisão direta sobre a forma de organizar seu próprio trabalho, passando-a para elementos 
profissionais isolados dessas atividades, representou não apenas o desmonte de culturas 
organizacionais já sedimentadas, mas também a desestruturação de uma forma de trabalho 
tradicionalmente definida pelos próprios executores das atividades. E que tinha a sua razão de ser. 
Assim, evidenciam-se questões ideológicas que não podem ser ignoradas ou minimizadas. Trata-se, 
em essência, da eterna luta entre classes antagônicas e da busca de predominância de uma (os 
patrões) sobre a outra (os operários). Em Taylor, os patrões encontraram um grande reforço. Os 
operários saíram fragilizados da refrega. 
No entanto, embora reconhecendo o aspecto “maquiavélico” da administração científica, é 
necessário também admitir a contribuição que Taylor e seus seguidores deram para a organização do 
trabalho no século XX, principalmente no que diz respeito a suas propostas de organização 
estrutural das empresas, baseada na especialização de funções. 
O processo de industrialização não teria avançado tanto se a questão da especialização não 
tivesse surgido no momento em que surgiu. Nesse sentido, a contribuição de Taylor foi oportuna ao 
momento histórico. Esse enfoque terá influência nas teorias de gestão da qualidade, principalmente 
no trabalho de Deming. 
Já o francês Henri Fayol, embora pertencendo à mesma Escola de Taylor e separando as 
funções de organização do trabalho das de execução, abordou a problemática administrativa de 
outra maneira. Ao invés de concentrar-se no controle de tempos e processos, preferiu salientar de 
maneira esquemática e estruturada as funções que caracterizam o administrador. Para ele, o ato de 
administrar resume-se às atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, 
uma divisão clássica nos estudos de Administração. 
Fayol defenderá que as funções administrativas não se limitam à alta cúpula, distribuindo-se 
com as outras funções (técnica, comercial, financeira, contábil e segurança) pela organização. 
Segundo ele, quanto mais se ascende na escala hierárquica, maior a extensão que as funções 
administrativas vão ocupar nas atividades do trabalhador (Fayol, 1970)05 aspectos mais conhecidos 
do trabalho de Fayol são: 
1) sua proposição dos “14 Princípios Gerais da Administração” (ver Quadro 1); e, 
2) sua ênfase no papel dos administradores profissionais para o sucesso das organizações. 
 
Quanto ao papel dos administradores, Fayol deu um enfoque especial à importância destes 
possuírem qualidades intelectuais, que lhes possibilitem compreender e aprender com as situações 
vividas, ter discernimento para escolher entre o certo e o errado e agilidade mental para tomar 
decisões rapidamente; e morais, que lhes dão energia, firmeza de caráter, coragem para aceitar as 
responsabilidades, iniciativa nas decisões, tato para lidar com os subordinados, etc. Esta 
importância no papel do administrador como líder de um grupo é um dos aspectos da contribuição 
de Fayol que mais reflexos tem nas propostas de Gestão da Qualidade. 
 12 
Ainda que tenha de ser colocado na mesma Escola de Taylor, Fayol dele se diferencia pela 
rigidez com que defendeu a unidade de comando, algo que para Taylor se desfazia em fumaça 
perante a autoridade funcional. Por outro lado, independentemente de desacordos menores, ambos 
podem ser considerados como os propositores da administração enquanto ciência, com um objetopróprio de estudo e com métodos e técnicas específicos. 
 
Quadro 1 - Princípios gerais da Administração 
1. Divisão do Trabalho: especialização dos trabalhadores e gerentes para aumentar a eficiência; 
2. Autoridade e Responsabilidade: o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; 
responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade; 
3. Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito de acordo com os acordos 
estabelecidos entre a organização e seus empregados; 
4. Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior; 
5. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo 
objetivo; 
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais; 
7. Remuneração do Pessoal: deve ser justa e garantir satisfação para os empregados e a organização; 
8. Centralização: um conceito relativo (a centralização) que pode ser aplicado de acordo com as 
circunstâncias; 
9. Cadeia Escalar: a linha de autoridade; 
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; 
11. Eqüidade: amabilidade e justiça; 
12. Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência 
da organização; 
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso; 
14, Espírito de Equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização 
 
Mayo 
O norte-americano George Elton Mayo é considerado o fundador da Escola de Relações 
Humanas de Administração, resposta direta à despersonalização da Escola Clássica. 
Pesquisador da Universidade de Harvard, Mayo realizou estudos em uma fábrica na cidade de 
Hawthorne, pertencente à Westem Electric, empresa de equipamentos telefônicos. Juntamente com 
sua equipe, ele pretendia verificar se a produtividade dos trabalhadores relacionava-se diretamente 
às condições físicas do trabalho. Ao verificar que trabalhadores expostos a condições as mais 
adversas intensificavam sua produtividade, Mayo concluiu que existiam variáveis outras a 
influenciar os indivíduos; posteriormente, ele identificou e relacionou essas variáveis a pequenos 
grupos informais na organização, aos quais os trabalhadores naturalmente pertenciam. 
A partir de seus estudos, Mayo e seus seguidores elaboraram várias proposições para a 
organização do trabalho, baseadas na premissa de que “a produtividade é função direta da satisfação 
no trabalho, e que este, por sua vez, depende do padrão social não convencional do grupo de 
trabalho” (Morgan, Murgatroid, 1994, p. 21). 
Onde Taylor e os demais teóricos da Escola Clássica enxergavam processos e fatores de 
produção, Mayo enxergava o elemento humano socialmente organizado, buscando satisfação através 
de sua atividade profissional. O incentivo econômico não era suficiente para que sua produtividade 
fosse aumentada, pois ele necessitava também de incentivos psicossociais: segurança, afeto, 
aprovação social, prestígio e auto-realização. 
Para Mayo, o ambiente das empresas é muito mais que a organização formal, sendo 
constituído por um conjunto de relações sociais que não está previsto nos organogramas. Essas 
relações, complexas por natureza, fazem surgir o que ele denominou de grupos informais, equipes 
espontaneamente organizadas pelos trabalhadores visando o bem comum e a melhor realização de 
suas atividades profissionais. 
Provavelmente, a grande contribuição da Escola de Relações Humanas está na mudança do 
foco da Administração, afastando-se dos processos de trabalho para abranger também os indivíduos 
e suas relações interpessoais. Com isto, trouxe nova perspectiva para as atividades dos 
administradores, propondo que estes considerassem o ser humano como elemento essencial ao 
processo de produção. Foi um avanço considerável. 
O enfoque humanístico adotado por essa corrente administrativa será também bastante 
enfatizado na gestão da qualidade. E fácil perceber a correlação entre a descrição que Mayo e sua 
equipe fazem dos grupos primários nas organizações e as propostas de trabalho em equipe e dos 
círculos de qualidade, desenvolvidas pelos vários teóricos enfocados a seguir. 
 
 13
Deming 
A preocupação com a organização dos processos de produção e a priorização do elemento 
humano e suas necessidades como pontos-chave da qualidade tanto de produtos como de serviços, 
utilizando conceitos originados pelas duas Escolas de Administração mencionadas, são algumas das 
características das proposições dos teóricos da qualidade. Dentre estes, destaca-se o Dr. W. Edwards 
Deming, o mais conhecido guru da qualidade no mundo inteiro. 
Norte-americano Deming é identificado como o pai da moderna revolução da qualidade. Por 
possuir formação na área de estatística, foi um entusiasta do controle estatístico dos processos de 
produção (statistical process control), defendendo que todos os processos devem ser controlados a 
fim de se poder identificar o quanto os objetivos propostos foram atingidos. Deming também 
enfatizou o aspecto humano das organizações produtivas, acreditando que a maioria das 
dificuldades nessa área ocorre mais em função de processos imperfeitos de produção que por culpa 
dos trabalhadores (Cornesky et alii, 1992). 
De sua filosofia administrativa, é importante destacar os seus “14 pontos para a qualidade”, 
uma lista de proposições que resumem sua proposta administrativa e representam pontos 
necessários para garantir a implementação da qualidade total e a constante melhoria da 
produtividade, sendo a sistematização ou resumo de suas propostas (Caravantes, Caravantes Bjur, 
1997, p. 76-77). Eles constam do Quadro 2: 
 
Quadro 2 - Os 14 pontos da Qualidade de Deming 
1. Criar e publicar a todos os funcionários uma declaração dos objetivos e propósitos da empresa ou outra 
organização. A gerência deverá demonstrar constantemente seu comprometimento para com esta 
declaração; 
2. Aprender a nova filosofia; 
3. Entender o propósito da inspeção para o melhoramento do processo e para a redução de custos; 
4. Suspender a prática de aprovar compras apenas na base do preço; 
5. Aperfeiçoar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço; 
6. Instituir o treinamento; 
7. Criar e instituir lideranças; 
8. Eliminar o medo. Criar confiança. Criar um clima para inovação.; 
9. Otimizar os esforços grupais das áreas de assessoria em relação à consecução dos objetivos e 
propósitos organizacionais; 
10. Eliminar a exortação para a força de trabalho; 
11. a) Eliminar as cotas numéricas para a produção. Aprender e instituir métodos de melhoramento; b) 
Eliminar o gerenciamento por objetivo. Aprender capacidades do processo e como melhorá-los; 
12. Remover as barreiras que roubam às pessoas seu direito de se orgulhar do trabalho realizado; 
13. Encorajar a educação e o autodesenvolvimento de todos; 
14. Trabalhar para realizar a transformação 
 
Deming irá propugnar a necessidade de comprometimento total da cúpula da empresa para 
com o programa de qualidade, sem o qual a proposta de reversão de comportamento possibilitada 
por sua teoria não poderá acontecer em plenitude, obtendo-se resultados muito limitados. Irá 
também afirmar que a qualidade é uma obrigação de todos, não estando vinculada apenas às 
hierarquias superiores. Para ele, será necessário à cúpula assumir o papel de líder da qualidade, 
para que os subordinados adquiram a necessária confiança de que as propostas serão duradouras e 
de que o compromisso com a qualidade não se resume apenas a um entusiasmo passageiro do 
presidente da organização. 
Entretanto, Deming também irá avisar que este caminho não é fácil. Alertará para as 
dificuldades que envolvem o desenvolvimento de programas de qualidade, principalmente aqueles 
fatores que denominou como “doenças mortais” ou obstáculos que as empresas enfrentam para 
atingir a qualidade, listadas no Quadro 3 (Corneskyet alii, 1992, p. 29-30): 
 
Quadro 3 - Ás 5 doenças mortais das empresas 
1. Falta de constância de objetivos; 
2. Ênfase em resultados a curto-prazo: 
3. Avaliação de desempenho, classificação por mérito ou revisão anual; 
4. Mobilidade da administração superior; 
5. Administração das instituições com base apenas em dados visíveis 
 
As proposições de Deming foram básicas para a reconstrução e desenvolvimento da indústria 
japonesa após a Segunda Guerra, antes conhecida pela má qualidade de seus produtos e por 
práticas comerciais não muito escrupulosas (Morgan, Murgatroid, 1994). Em poucos anos, graças às 
orientações de Deming, essa indústria reverteu a reputação que tinha no mercado mundial e seus 
produtos passaram a ser os preferidos de grande parte dos consumidores. Existem razões para 
 14 
acreditar que essa reversão muito deve às orientações de Deming, à introdução do enfoque 
sistemático à solução de problemas, conhecido como Ciclo de Deming ou P-D-C-A (em inglês plan, 
do, check, act), que institui uma rotina de planejamento, realização, avaliação e ação no tratamento 
dos problemas relacionados com a qualidade. Com isso, Deming salientou que a qualidade não 
acontece por acaso, mas deve respeitar um ciclo de busca e aperfeiçoamento contínuos de produtos e 
serviços. 
Por outro lado, o sucesso das orientações de Deming não se restringia ao controle dos 
processos de produção, de maneira a eliminar todos os problemas de qualidade antes do produto 
atingir o mercado: ele salientou a necessidade de inserir a qualidade no próprio produto ou serviço e 
não apenas verificar, ao final do processo, o quanto de qualidade foi possível atingir. Defendeu 
atenção aos consumidores, afirmando que eram o fator mais importante da linha de produção e 
propondo mecanismos para que suas demandas pudessem ser consideradas pela administração das 
empresas. Neste sentido, pode ser considerado como a vanguarda do movimento mundial de 
priorização do cliente e de suas necessidades como o eixo motor de todas as organizações. 
 
Juran 
Tal como Deming, o romeno Joseph M. Juran está ligado à reconstrução da indústria japonesa. 
Entre os aspectos por ele enfocados estão a identificação dos clientes e suas necessidades; o 
estabelecimento de níveis ótimos de produção e de medidas para avaliar a qualidade; a adoção de 
processos de planejamento que estabeleçam os objetivos para a qualidade sob condições 
operacionais; a institucionalização da melhoria continua em termos de aumento da fatia de mercado; 
a diminuição de preços e a redução de erros (Morgan, Murgatroid, 1994). 
Juran também desenvolveu uma lista de proposições para orientar os administradores na 
busca da qualidade. Denominada de mapa para o planejamento da qualidade (quality planning road 
map), ela apresenta dez passos a serem seguidos por aqueles que pretendam comprometer-se com a 
implementação de programas de qualidade. No Quadro 4, abaixo, apresenta-se esse mapa, conforme 
citação de Karl Albrecht (Albrecht, 1993, p. 52): 
 
Quadro 4 - Mapa para o Planejamento da Qualidade 
1 - Crie a consciência da necessidade e da oportunidade de melhorar; 
2. Estabeleça métodos para melhoramentos; 
3. Organize-se para atingir as metas (forme um conselho de qualidade, identifique problemas, selecione 
projetos, nomeie equipes, designe facilitadores); 
4. Forneça treinamento; 
5. Execute projetos para resolver problemas; 
6. Divulgue os progressos; 
7. Dê reconhecimento; 
8. Comunique os resultados; 
9. Mantenha um sistema de contagem; 
10. Mantenha o impulso incorporando o aperfeiçoamento anual aos sistemas e processos regulares da 
empresa. 
 
Juran enfatizou que a qualidade deve ser atingida por meio de um processo de planejamento, 
reconhecendo que ela não ocorre de maneira fortuita. Defendia que a falta de qualidade acontece em 
decorrência do planejamento deficiente. Em linhas gerais, sua proposta defende a preocupação com 
três fatores básicos, conhecidos como a “trilogia de Juran”: 
• planejamento da qualidade: processo de preparação para atingir os fins institucionais; 
• controle da qualidade: visa garantir que os objetivos possam ser atingidos sob condições 
operacionais; e 
• melhoria da qualidade: garante a passagem para um novo nível de desempenho (Cornesky 
et alii, 1992). 
 
Juran irá salientar a importância do envolvimento dos funcionários no programa de qualidade, 
exigindo que os gerentes adotem a prática de ouvir os trabalhadores, para ajudá-los a aprimorar os 
processos e sistemas. Embora também defenda o uso do controle estatístico do processo, irá advertir 
que sua aplicação deve ser vista como um meio, e não como um fim... 
 
Ishikawa 
O japonês Kaoru Ishikawa é talvez mais conhecido por sua defesa do controle de qualidade. De 
uma certa forma, ele assumiu o papel ocupado por Deming e Juran, podendo ser considerado um 
discípulo dos dois. 
 15
Ishikawa defende o comprometimento total com a qualidade nas instituições, da alta cúpula 
aos escalões inferiores, insistindo que os trabalhadores devem realizar o controle permanente da 
qualidade do que produzem, utilizando principalmente os “7 instrumentos básicos para controle de 
qualidade”: tabelas de Pareto, diagramas de causa-e-efeito, folhas de verificação, histogramas, 
diagramas de distribuição, cartas de controle e gráficos de estratificação (Dahgaard, Kristensen, 
Kanji, 1994). 
Para Ishikawa, os principais fatores para o controle da qualidade são: 
• conhecer os requisitos dos consumidores e saber o que eles 
• comprarão; 
• não se definir a qualidade sem saber o custo; prever os possíveis defeitos e reclamações; 
• tomar medidas apropriadas; o controle da qualidade sem ações é apenas um discurso; 
• atingir o estado ideal do controle da qualidade, quando ele não requer mais vigilância 
(Corrêa, 1993, p. 133). 
 
Ishikawa foi o introdutor dos círculos de controle da qualidade na indústria japonesa, uma 
prática depois utilizada no mundo inteiro, quase uma marca registrada das propostas de gestão da 
qualidade. Para ele, “um circulo de qualidade é um grupo de 4 a 12 pessoas da mesma área de 
trabalho que se reúnem voluntária e regularmente para identificar, investigar, analisar e resolver 
seus próprio problemas relacionados com o trabalho... apresentando soluções à administração e 
envolvendo-se na sua implementação e monitoramento” (National Society of Quality Circus apud 
SPEAKMAN, 1991, p. 22). 
Para Ishikawa, as atividades dos círculos de controle da qualidade são parte do dia-a-dia da 
empresa, horas de trabalho que devem receber retribuição adequada. Muitas vezes, algumas 
organizações, na aplicação de suas propostas, deturpam os objetivos idealizados, utilizando os 
círculos como instrumentos para ludibriar os trabalhadores e fazê-los permanecer no trabalho além 
de seu horário, sem remunerar esse período extra (Garcia, 1994, p. 52). 
Outra importante contribuição de Kaoru Ishikawa às teorias da qualidade é a criação de um 
“modelo prático para o combate das causas de origem de perdas e desperdícios” (Corrêa, 1993, p. 
10), conhecido como a Regra dos SS (Quadro 5). Esta proposição derivada da fusão da palavra latina 
SEI (Senso), que buscam sumariar os principais pontos símbolos do conceito de qualidade nesse 
país. 
 
Quadro 5 - Regra dos 5 
SEITON Desenvolvimento do Senso de Ordem, Sistematização 
SEISO Desenvolvimento do Senso de Limpeza 
SEIKTSU Desenvolvimento do Senso de Asseio 
SEITSUKE Desenvolvimento do Senso de Disciplina 
 
Crosby 
Embora tenha despontado na área depois de Deming ou Juran, Phylip B. Crosby tornou-se 
rapidamente conhecido por sua defesa da qualidade como um objetivo universal, cabendo aos 
administradores prover a liderança para que suas instituições firmem com ela um compromisso 
definitivo. 
Crosby define qualidade como o atendimento àquilo que foi especificadopela organização, 
acreditando que pode ser atingida por um sistema permanente de prevenção de erros, o que vai 
possibilitar diminuição de custos e economia de recursos. Ele vai fornecer uma relação de passos 
para atingir a qualidade (Miranda, 1994, p. 26), elencados no Quadro 6. 
 
Quadro 6 - Os 14 passas de Crosby para a Qualidade 
1. Tornar claro que a cúpula está comprometida com a qualidade. 
2. Formar equipes de melhoria da qualidade com representantes de cada departamento. 
3. Determinar onde se encontram os problemas de qualidade atuais e potenciais. 
4. Avaliar o custo da qualidade e explicar seu uso como ferramenta gerencial. 
5. Aumentar a conscientização e a preocupação pessoal de todos os funcionários com a qualidade. 
6. Agir para corrigir os problemas identificados nos passos anteriores. 
7. Estabelecer um comitê para o programa zero defeito. 
8. Treinar os supervisores para desenvolver ativamente a parte deles no processo de melhoria da 
qualidade. 
9. Estabelecer um dia de zero defeito para que todos os empregados saibam que houve uma mudança. 
10. Encorajar os indivíduos a estabelecer metas de melhoria para si próprios e para seus grupos. 
11. Encorajar os empregados a comunicar à gerência os obstáculos que eles enfrentam para atingir suas 
metas de melhoria. 
 16 
12. Reconhecer e agradecer aos que participam. 
13. Determinar que os Conselhos da Qualidade se comuniquem regularmente. 
14. Recomeçar tudo de novo para enfatizar que o processo de melhoria da qualidade não termina nunca. 
 
Crosby também irá preocupar-se em identificar os obstáculos para a implementação de 
programas de qualidade, por ele batizados como os “cinco pecados capitais”. São vistos abaixo, no 
Quadro 7 (Cornesky et alii, 1992, p. 45): 
 
Quadro 7 - Os cinco pecados capitais das empresas 
1. O produto ou serviço normalmente contém desvios daquilo que foi publicado, anunciado, ou definido 
por acordo; 
2. A empresa tem um campo extenso de serviços ou sistema de vendedores especializados em refazer o 
trabalho e ações corretivas para manter os clientes satisfeitos; 
3. A administração não provê um padrão de desempenho preciso ou definição de qualidade, de modo a que 
cada empregado(a) desenvolve o seu próprio; 
4. A administração não sabe o preço do não-cumprimento das especificações; 
5. A administração se nega a assumir a responsabilidade pelos problemas 
 
No centro da teoria de Crosby está a proposta de realizar o trabalho corretamente da primeira 
vez, fugindo-se dos custos representados pela necessidade de se refazer o serviço. Analisando as 
dificuldades para implantação de um programa de qualidade, principalmente as restrições em 
termos de custo, ele enfatizará que o preço da não-qualidade é maior que aquele para criar uma 
cultura da qualidade - organização de equipes para supervisão, preparação para o dia do defeito-
zero, etc. -, na qual cada membro da organização estará comprometido com a realização de suas 
tarefas, da maneira mais perfeita possível. Crosby, no entanto, tem tendência a salientar 
comemorações de momentos marcantes, o que tem sido muitas vezes visto como uma parafernália 
desnecessária. 
 
Peters 
O norte-americano Tom Peters pesquisou o segredo do sucesso das mais bem sucedidas 
empresas de seu país, defendendo que o ponto central para a melhoria da qualidade diz respeito ao 
tipo de liderança nelas adotado. Quase um especialista em criar slogans, seu modelo de 
administração baseia-se na figura de um administrador em constante perambulação, em contato 
com clientes, vendedores e funcionários, que recebe as vibrações das mudanças e novidades, 
facilitando-as e incentivando-as. Ele o denominou de MBWA — managing by wandering around ou 
administrar por andar a esmo (Peters, Austin, 1994). 
Peters prefere utilizar a palavra excelência para definir qualidade, sendo considerado o 
expoente de uma linha de estudiosos que entende que a qualidade exige uma postura aberta e 
totalmente permeável às necessidades dos clientes. Ele irá propor 12 “atributos” para atingir a 
revolução na qualidade, apresentados no Quadro 8 (Morgan, Murgatroid, 1994, p.193-4). 
 
Quadro 8 - Os doze atributos de Peters para a Qualidade 
1. Obsessão com a qualidade por parte da administração - esta obsessão deve encontrar expressão em 
ações práticas que dêem suporte ao compromisso emocional; 
2. Um sistema passional - as falhas irão ocorrer se existir um sistema operando sem paixão ou vice-versa 
e uma ideologia é importante, apesar de não necessariamente precisar estar baseada em um guru em 
particular; 
3. Avaliação da qualidade - esta deveria ser uma característica inicial, estabelecida por todos, e os seus 
resultados largamente divulgados; 4. Recompensa pela qualidade - reconhecer os sucessos na melhoria da 
qualidade garante o incentivo para gerar mudanças de atitude; 
5. Todos são treinados para a qualidade - treinamento extensivo deveria ser aplicado a todos na empresa, 
e isto deve incluir instruções para análise de causa e efeito, controle estatístico do processo e interação do 
grupo; 
6. Equipes multi-funcionais - equipes que se distribuam por todas as organizações estruturais tradicionais 
deveriam ser introduzidas: círculos de qualidade, ou, mais recomendáveis, equipes funcionais cruzadas 
(cross functional teams) tais como as dedicadas à remoção das causas de erros ou ações corretivas; 
7. O pequeno é bonito - existe um significado em cada pequena mudança; 
8. Crie efeitos “Hawthorne” intermináveis - novos eventos são o antídoto para o desânimo ou perda de 
interesse pela qualidade; 
9. Uma estrutura organizacional paralela dedicada à melhoria da qualidade - isto descreve a criação de 
equipes de acompanhamento da qualidade e enfatiza que este é um caminho através do qual mesmo os 
trabalhadores por hora podem progredir; 
10. Todos estão envolvidos - o processo de qualidade é compreensivo, abrangendo fornecedores, 
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distribuidores e clientes; 
11. Quando a qualidade sobe, os custos descem - a melhoria da qualidade é a fonte primária para a 
redução do custo. A força elementar do trabalho é a simplificação - de design, processo ou procedimentos; 
12. A melhoria da qualidade é uma jornada que nunca termina - toda qualidade é relativa, ela não 
permanece tranqüila. 
 
As primeiras análises de Peters foram realizadas em empresas privadas norte-americanas e 
acabaram apresentando um viés para essas instituições (Peters, Waterman, 1992). Em obras 
posteriores, no entanto, ele enfocou tanto empresas de outros países como algumas da 
administração pública, procurando identificar elementos essenciais à efetivação da qualidade, o que 
tornou seu trabalho mais completo. 
 
ISO - The International Oranizati0n for Standardardization 
A globalização da economia, gerando um fluxo de produtos e serviços entre os países, tornou 
quase obrigatório o estabelecimento, em nível internacional, de padrões de qualidade que pudessem 
ser utilizados em todos os quadrantes do globo. A partir dessa preocupação, a International 
Organization for Standardization (ISO), federação de organizações nacionais voltadas para a 
padronização nas áreas de produção e serviços, estabeleceu uma série de normas internacionais 
para a certificação da qualidade. 
Essa série de normas, conhecida como ISO 9000, foi baseada na versão inicial da norma 
inglesa BS 5750, e tem como objetivo “estabelecer os requisitos essenciais de sistemas de gestão da 
qualidade para vários tipos de organizações de acordo com os tipos de produtos ou serviços que elas 
produzem” (Brophy, Coulling, 1996, p. 33). A motivação inicial para tanto, lembra Alan Younger 
(apud Hertis Information and Research, 1993, p. 9-15), deveu-se às indústrias de armamento norte-
americanas e inglesas, que necessitavam de produtos com as características especificadas para eles. 
Afinal, o que se fazer com uma balade canhão fabricada com um diâmetro maior do que o cano pelo 
qual será disparada? 
Publicada em 1987, a ISO 9000 preocupa-se com o estabelecimento de um modelo de gestão 
voltado para a qualidade, não com o controle da qualidade da forma como sempre foi realizado, em 
momentos específicos do processo de produção. Procura introduzir essa preocupação desde o 
processo inicial de planejamento à entrega final do produto ao cliente, buscando torná-la 
sistemática, uma presença viva na organização, que influencie o comportamento de todos. 
Em pouco tempo, a ISO 9000 tornou-se requisito para as relações comerciais. Empresas do 
mundo inteiro passaram a exigir de seus fornecedores o certificado junto à 50, como garantia de que 
os produtos adquiridos estavam em conformidade com o que lhes foi prometido, atendendo ao 
requisito de qualidade especificado. 
Para obter o credenciamento da ISO, é necessário que a organização tenha: 
• estabelecido procedimentos de consenso para todos os aspectos de suas operações; 
• registrado esses procedimentos de maneira apropriada; 
• garantido que seus funcionários foram treinados para seguir os procedimentos; 
• sido avaliada, para se certificar de que os procedimentos estão sendo seguidos (Brophy, 
Coulling, 1996, p. 7). 
 
Assim, uma organização deve evidenciar ter desenvolvido processos de trabalho que atendam 
às especificações que ela mesma projetou, visando o atendimento das necessidade de seus clientes. 
Esses requisitos ou padrões devem estar documentados, para que se possa avaliar quanto está 
sendo efetivamente realizado. 
Dois pontos-chave do processo de certificação da ISO 9000 são, portanto, a documentação e a 
avaliação (auditoria) da qualidade. 
No primeiro ponto, a ISO 9000 estabelece que as organizações devem ter seus procedimentos 
padronizados e registrados, de maneira apropriada, em diversos documentos, que normalmente 
tomam a forma de manuais. Assim, constitui-se o manual da qualidade, que descreve o sistema de 
forma geral e faz referência aos outros tipos de documentos que devem ser buscados para obter 
informações sobre procedimentos detalhados, e vários outros manuais específicos para operação, 
treinamento, segurança, etc. Parte-se da premissa de que procedimentos devidamente documentados 
são um indicador de que a organização está preocupada em realizar suas atividades da forma como 
se comprometeu a fazer. 
Para atingir o objetivo de ser certificada pela ISO, a organização deverá, em um primeiro 
momento, definir, entre seu pessoal, elementos que funcionem como auditores internos da 
qualidade. Normalmente, existe a necessidade de se realizar o treinamento desses elementos, para 
que tenham condições de avaliar o sistema de forma positiva, identificando ações que estejam 
ocorrendo em desacordo com o que havia sido previsto. Nesse caso, não se trata de adotar uma 
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postura punitiva, procurando definir os culpados da não-qualidade: busca-se estabelecer ações 
corretivas para processos imperfeitos encontrados, não castigar os responsáveis por eles. Em um 
segundo momento, a organização buscará ser avaliada por auditores externos, dando inicio ao 
processo de certificação propriamente dito. Essa etapa final costuma ser demorada, pois os agentes 
certificadores fazem uma análise detalhada de toda a organização, investigando todos os seus 
processos, conversando com os gerentes e tendo contato direto com os clientes da empresa. 
Ao final dessas etapas, se a organização for bem sucedida e receber o selo de certificação 
(normalmente colocado em destaque na embalagem de seus produtos e nos anúncios publicitários), 
isto vai funcionar como garantia à sociedade de que aquela empresa conseguiu inserir a qualidade 
em todas as etapas de produção e se compromete a manter esse nível de desempenho no futuro. E 
importante assinalar, nesse sentido, que a certificação concedida pela ISO é válida apenas por um 
período específico, sendo periodicamente revista. 
Um outro aspecto a ser considerado na busca da qualidade por intermédio dos requisitos da 
ISO 9000 é o papel que a obtenção da certificação representa enquanto instrumento de marketing. E 
ele, provavelmente, o que mais importância tem aos olhos do mercado produtor e consumidor, pois 
significa uma recomendação mundialmente reconhecida. Os diversos acordos de mercados comuns 
existentes tendem a exigir a certificação da ISO para intercâmbio de produtos e serviços. 
Isto acaba representando uma faca de dois gumes. Muitas organizações encaram a ISO 9000 
como a meta mais importante a ser atingida, até mesmo a garantia de sua própria sobrevivência. 
Assim, a certificação, ao invés de um meio, um símbolo da qualidade, é vista como um fim em si 
mesma. Experiências de pós-certificação em ambientes desse tipo mostraram-se algumas vezes 
desastrosas to para a empresa como para os trabalhadores. Muitas delas, inclusive, deixam-se levar 
pelo entusiasmo de uma primeira certificação e descuram da continuidade do processo, perdendo 
essa certificação na primeira revisão com a qual se deparam. 
 
Imai, Fiegenbaum, etc. 
O japonês Imai concentrou seus trabalhos no desenvolvimento do conceito de Kaizen, a 
concepção japonesa de contínuo aprimoramento da qualidade como a maneira de centralizar as 
energias dos empregados na melhoria de seus processos de trabalho. A utilização de avaliação 
sistemática, nos moldes do ciclo de Deming, é por ele enfatizada como forma de garantir a 
continuidade da gestão da qualidade (Morgan, Murgatroid, 1994). 
Tal como Deming, o norte-americano Armand V. Fiegenbaum defende o uso de métodos 
estatísticos para o controle da qualidade, alertando que estes devem ser encarados como parte do 
sistema geral de administração e não como fins em si mesmos. Recentemente, Fiegenbaum tem 
enfatizado as percepções dos clientes na definição da qualidade. 
O norte-americano William E. Conway surgiu na década de 80, também seguindo os passos do 
Dr. Deming, mas posteriormente desenvolvendo um plano próprio para a melhoria da qualidade. Seu 
método baseia-se no conceito de aprimoramento contínuo, defendendo a utilização de seis 
ferramentas básicas para implementação do processo, a saber: 
• habilidade no relacionamento humano; 
• levantamentos estatísticos; 
• técnicas estatísticas simples; 
• controle estatístico de processo; 
• imaginação; 
• engenharia industrial (Corrêa, 1993, p. 137). 
 
Uma última abordagem é a atribuição de prêmios da qualidade, prática desenvolvida para 
distinguir as organizações que se destacaram na busca e implementação da qualidade em produtos e 
serviços. O mais famoso é provavelmente o Prêmio Deming, estabelecido pela Union of Japanese 
Scientists and Engineers (JUSE) em 1950, a partir de uma dotação inicial fornecida pelo próprio 
Deming, que abriu mão dos direitos autorais de um de seus livros para a criação do prêmio. Nos 
Estados Unidos existe o Malcolm Baldrige Award, criado em 1987 pelo Congresso Norte-Americano. 
O equivalente europeu a esses dois prêmio é o European Quality Award, criado em 1988 pela 
European Foundation for Quality Management (EFOM), embora se deva destacar que alguns países 
europeus têm prêmios próprios. No Brasil, o Prêmio Brasileiro da Qualidade e Produtividade é 
atribuído pelo governo federal, através da Secretaria de Planejamento, a empresas que se destacam 
nessa área. Esses prêmios funcionam de forma independente, embora possam ser apontadas 
similaridades entre alguns deles. 
 
Críticas e dificuldades para implementação das teorias da qualidade 
A aplicação da gestão da qualidade nem sempre ocorre de maneira tranqüila. Isto acontece por 
diversos motivos, entre eles destacando-se a dificuldade para manutenção do mesmo nível inicial de 
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entusiasmo que a divulgação da implementação do programa de qualidade desperta nos 
funcionários. Mais ou menos de forma unânime,