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MAPA – GESTÃO DE PROJETOS
Nome: Luciano Goulart Silva
RA: 1702378-5
A Gestão de Valor Agregado (GVA) é considerada um dos melhores métodos para analisar a evolução dos custos e prazos de um projeto devido à sua eficiência. Foi desenvolvida nos anos 60 pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos, a partir do Cost/Schedule Control System Criteria — C/SCSC. Este é um modelo de controle de projetos criado por Quentin W. Fleming e Joel M. Koppelman, consultor de gestão e desenvolvedor de software, respectivamente. Naquele momento, a ideia era criar um padrão para medir o desempenho de um projeto, o que acabou evoluindo e se estendendo para o mercado em geral. Em síntese, podemos dizer que a GVA é uma abordagem estruturada que integra o escopo, o cronograma e os recursos, para então medir o desempenho e o progresso do que foi planejado.
No PMBOK, guia de melhores práticas do gerenciamento de projetos, elaborado pelo PMI (Project Management Institute), a análise de valor agregado está detalhadamente descrita no processo de “Controlar os Custos” pertencente à área do conhecimento de Gerenciamento de Custos. A análise de valor agregado compara a linha de base da medição do desempenho com o cronograma real e o desempenho dos custos. A GVA integra a linha de base do escopo à linha de base dos custos e à linha de base do cronograma para formar a linha de base da medição do desempenho. A GVA desenvolve e monitora três dimensões-chave de cada pacote de trabalho e conta de controle:
· Valor planejado (VP): orçamento autorizado designado ao trabalho agendado.
· Valor agregado (VA): medida do trabalho executado expressa em termos do orçamento autorizado para tal trabalho. É o orçamento associado ao trabalho autorizado que foi concluído.
· Custo real (CR): custo realizado incorrido no trabalho executado de uma atividade, durante um período específico. 
Na análise do valor agregado, três parâmetros - valor planejado, valor agregado e custo real – podem ser monitorados e relatados tanto de período a período (tipicamente por semana ou mês) como de maneira cumulativa. A figura abaixo usa curvas S para mostrar os dados do VA para um projeto cujo desempenho está acima do orçamento e atrasado em relação ao cronograma.
Fonte: PMBOK, 2017.
Conforme o projeto progride, a equipe do projeto pode elaborar uma previsão para a estimativa no término (ENT) que pode ser diferente do orçamento no término (ONT), baseado no desempenho do projeto. Elaborar uma previsão da ENT envolve a execução de prognósticos de condições e eventos no futuro do projeto com base nas informações de desempenho atuais e outros conhecimentos disponíveis no momento da previsão. As informações sobre o desempenho do trabalho englobam o desempenho passado do projeto e quaisquer informações que poderiam impactar o mesmo no futuro.
As ENTs são tipicamente baseadas nos custos reais incorridos para o trabalho executado, somados a uma estimativa para terminar (EPT) o trabalho restante. É incumbência da equipe do projeto prever o que a mesma pode enfrentar para executar a EPT, baseada na sua experiência até a presente data. A análise do valor agregado funciona bem em conjunto com previsões manuais dos custos necessários da ENT.
O Índice de desempenho para término (IDPT) é uma métrica de desempenho de custos que deve ser alcançada com os recursos restantes a fim de cumprir uma meta especificada de gerenciamento, expressa como a razão do custo para terminar o trabalho a ser executado em relação ao orçamento restante. O IDPT é o índice de desempenho de custos calculado sobre o trabalho restante para atingir uma meta de gerenciamento especificada, como o ONT ou a ENT. Se ficar óbvio que o ONT não é mais viável, o gerente do projeto deve considerar a ENT prevista. Uma vez aprovada, a ENT pode substituir o ONT no cálculo do IDPT. 
· Equação do IDPT baseado no ONT: (ONT – VA) / (ONT – CR).
· Equação do IDPT baseado na ENT: (ENT – VA) / (ENT – CR).
Interpretação do IDPT: se o resultado for maior que 1, será mais difícil de concluir com eficiência. Se for igual a 1, igual para concluir e menor que 1 irá concluir com eficiência.
Com as três dimensões-chave da GVA, também podemos calcular outros dois importantes índices: IDP (Índice de Desempenho de Prazo) e IDC (Índice de Desempenho de Custos). O IDP é uma medida de eficiência do cronograma expressa como a relação ao valor agregado (IDP = VA / VP). Um valor de IDP acima de 1 indica que o projeto está adiantado, igual a 1 indica que está no prazo e abaixo de 1 que está atrasado. Já o índice IDC é uma medida da eficiência dos recursos orçados, expressa como a relação do valor agregado para o custo real (IDC = VA / CR). Um valor de IDC acima de 1 indica que está abaixo do custo esperado, igual a 1 com o custo planejado e menor do que 1 temos o projeto está com o custo acima do esperado.
REFERÊNCIAS
OSHITA, Marcela Gimenes Bera. Gestão de Projetos. Maringá-PR.: UniCesumar, 2019.
PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conjunto de conhecimentos de Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 6. ed. Newtown Square, 2017.
Project Builder. O que é gestão de valor agregado (GVA), e qual a importância dele para a minha empresa? Disponível em: <https://www.projectbuilder.com.br/blog/o-que-e-gestao-de-valor-agregado-gva-e-qual-a-importancia-dele-para-a-minha-empresa/>. Acesso em 20 setembro 2019.
Questão 1 – Você está gerindo o projeto de construção de uma casa e para a etapa de levantar as paredes está sendo utilizada a ferramenta Gestão de Valor Agregado. A casa contém 15 paredes, com um custo de 130 reais por parede, sendo programada a construção de 3 paredes por dia por sua equipe. No terceiro dia, você obteve a informação de que foram erguidas 7 paredes com um gasto de R$ 1.000,00 até o momento. Assim, avalie a situação do projeto determinando previamente o orçamento no término e, depois, calculando o índice de desempenho de prazo (IDP), de custo (IDC) e para término (IDPT).
	
Conclusão:
No 3 dia do Projeto teremos a seguinte situação:
O Prazo (IDP) está abaixo de 1 indicando atraso no prazo de conclusão;
O Custo (IDC) está menor que 1 indicando custo acima do planejado;
O Índice de desempenho para Término (IDPT) está maior que 1 indicando que o será mais difícil de ser concluído com sucesso.
Se a construção continuar com este planejamento haverá necessidade de um acréscimo do 22% no ENT e relação ao ONT.
Questão 2 – Para o projeto de um prédio de 20 andares, considerando o térreo, está previsto o custo de R$ 200.000,00 por andar. Antes mesmo de iniciar a construção da estrutura, serão gastos R$ 300.000,00 para preparar a fundação. O cronograma conta com um prazo de 11 meses, porém, o primeiro mês será utilizado apenas para preparar a fundação. No sexto mês de projeto foram construídos 8 andares, consumindo uma verba de R$ 2.400.000,00. Ao analisar os índices no sexto mês, o gerente de projetos verificou que o orçamento no término não era mais viável e, assim, a estimativa no término foi determinada como sendo 20% maior que o orçamento no término. Nesse cenário, avalie a situação do projeto calculando o índice de desempenho de prazo, de custo e, considerando a inviabilidade do orçamento no término, o índice de desempenho para término.
	
Conclusão:
Conforme mostrado na Tabela o ENT realmente deverá ser 20% maior em relação ONT para conclusão do projeto.