Papéis e Habilidades do Administrador

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
- PARTE 2 - 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE - UFRN 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
 
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PROGRAMA: 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO: 
3. Relações Humanas no Trabalho e Liderança: O papel 
do gestor, estilos de liderança, elementos da 
comunicação na organização, fatores que influenciam 
na motivação (hierarquia de necessidades de Maslow e 
fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg). 
 
HABILIDADES, COMPETÊNCIAS E PAPÉIS DO 
ADMINISTRADOR 
 
 
OS PAPÉIS DO ADMINISTRADOR 
Mintzberg identifica dez papéis específicos do 
administrador divididos em três categorias: 
interpessoal, informacional e decisorial. Por papel 
entende-se conjunto de expectativas da organização a 
respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel 
representa atividades que o administrador conduz para 
cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e 
controlar e que serão estudadas mais adiante. 
 
1. Papéis interpessoais: representam as relações com 
outras pessoas e estão relacionados às habilidades 
humanas. Mostram como o administrador interage com 
as pessoas e influencia seus subordinados. 
2. Papéis informacionais: descrevem as atividades para 
manter e desenvolver uma rede de informações. Um 
administrador no nível institucional passa em média 
cerca de 75% do seu tempo trocando informações com 
outras pessoas dentro e fora da organização. Mostram 
como o administrador intercambia e processa a 
informação. 
3. Papéis decisórios: envolvem eventos e situações em 
que o administrador deve fazer uma escolha. Esses 
papéis requerem tanto habilidades humanas como 
conceituais. Mostram como o administrador utiliza a 
informação em suas decisões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NOÇÕES DE 
ADMINISTRAÇÃO 
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
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Para Katz, existem TRÊS TIPOS DE HABILIDADES 
IMPORTANTES PARA O DESEMPENHO 
ADMINISTRATIVO bem-sucedido: 
• Habilidades técnicas: envolvem o uso de 
conhecimento especializado e a facilidade na 
execução de técnicas relacionadas ao trabalho e 
aos procedimentos de realização. É o caso de 
habilidade em contabilidade, programação de 
computador, engenharia, etc. As habilidades 
técnicas estão relacionadas ao fazer, isto é, ao 
trabalho com “coisas”, como processos 
materiais ou objetos físicos e concretos. 
• Habilidades humanas: estão relacionadas ao 
trabalho com pessoas e referem-se à facilidade 
de relacionamento interpessoal e grupal. 
Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, 
coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais 
ou grupais. 
• Habilidades conceituais: envolvem a visão da 
organização ou da unidade organizacional como 
um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e 
conceitos, teorias e abstrações. Um 
administrador com habilidades conceituais está 
apto a compreender as várias funções da 
organização, complementá-las entre si, 
entender como a organização se relaciona com 
seu ambiente e como as mudanças em uma 
parte da organização afetam o restante dela. 
 
Contudo, essas três habilidades requerem certas 
competências pessoais para serem colocadas em ação 
com êxito. As competências – qualidades de quem é 
capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e 
resolver assuntos ou problemas – são o maior 
patrimônio pessoal do administrador – seu capital 
intelectual, sua maior riqueza. No entanto, em um 
mundo em constante mudança e transformação, a 
aquisição de uma nova competência necessária 
significa, quase sempre, o abandono de outra que se 
tornou velha e ultrapassada. O segredo está em adquirir 
competências duráveis: aquelas que, mesmo em 
tempos de rápida mudança, não se tornam descartáveis 
nem obsoletas. Diante de todos esses desafios, o 
administrador – para ser bem-sucedido 
profissionalmente – precisa desenvolver QUATRO 
COMPETÊNCIAS DURÁVEIS: 
Conhecimento: todo o acervo de informações, 
conceitos, ideias, experiências e aprendizagens que o 
administrador possui a respeito de sua especialidade. 
Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em 
ação, saber transformar a teoria em prática e aplicar o 
conhecimento na análise das situações e solução dos 
problemas e na condução do negócio. 
Julgamento: o administrador precisa saber analisar e 
avaliar a situação com clareza, obter informações 
suficientes para julgar os fatos com espírito crítico, 
ponderar com equilíbrio e definir prioridades. Isso é 
fundamental para tomar decisões. 
Atitude: comportamento pessoal do administrador 
diante de situações com que se defronta no seu 
trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer 
as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, 
comunicar e levar as coisas para a frente. 
 
CONHECIMENTO 
(Saber) 
PERSPECTIVA 
(Saber fazer) 
JULGAMENTO 
(Saber 
analisar) 
ATITUDE 
(Saber fazer 
acontecer) 
Know-how 
aprender a 
aprender 
Aprender 
continuamente 
Ampliar 
conhecimento 
Transmitir 
conhecimento 
Compartilhar 
conhecimento 
Aplicar o 
conhecimento 
Visão global e 
sistêmica 
Resolver 
problemas 
Saber fazer 
bem 
Trabalhar 
com os outros 
Proporcionar 
soluções 
Avaliar a 
situação 
Obter dados e 
informação 
Espírito crítico 
Julgar os fatos 
Ponderar com 
equilíbrio 
Definir 
prioridades 
Atitude 
empreendedora 
Criatividade e 
inovação 
Agente de 
mudança 
Iniciativa e 
riscos 
Foco em 
resultados 
Autorrealização 
 
Fonte: Introdução a Teoria Geral da Administração - 9ª 
Edição Idalberto Chiavenato 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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EXERCÍCIOS 
 
 
01. (2017 - AOCP - IPAMB - ASSISTENTE DE 
ADMINISTRAÇÃO - PREVIDÊNCIA) Para ser bem 
sucedido em seu desempenho, o administrador precisa 
das habilidades técnicas, humanas e conceituais. 
Contudo essas habilidades requerem algumas 
competências pessoais duráveis para serem colocadas 
em ação com êxito. Com base no exposto, assinale a 
alternativa que apresenta a competência que 
representa o saber fazer acontecer, incluindo atitude 
empreendedora, criatividade e inovação, agente de 
mudança, iniciativa e riscos, foco em resultados e 
autorrealização. 
a) Atitude. 
b) Perspectiva. 
c) Julgamento. 
d) Conhecimento. 
e) Experiencial. 
 
02. (2017 - AOCP - CODEM - Assistente Administrativo) 
De acordo com a natureza do trabalho do 
administrador, ele desempenha alguns papéis. Assinale 
a alternativa que apresenta alguns dos papéis 
informacionais do administrador. 
(A) Alocação de recursos, empreendedor e negociação. 
(B) Representação, liderança e solução de conflitos. 
(C) Empreendedor,ligação e disseminação. 
(D) Monitoração, disseminação e porta-voz. 
(E) Ligação, negociação e liderança. 
 
 
GABARITO 
01. A 02. D 
 
 
 
 
 
 
 
MOTIVAÇÃO 
 
 
Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis 
de esforço em direção a determinados objetivos, 
organizacionais ou não, condicionados pela capacidade 
de satisfazer algumas necessidades individuais. 
Podemos dizer que as principais características básicas 
da motivação são: 
- ela é um fenômeno individual, ou seja, somos 
únicos e devemos ser tratados com tal; 
- a motivação é intencional, uma vez que está sob o 
controle do trabalhador; 
- a motivação é multifacetada, depende tanto do 
estímulo como da escolha do comportamento 
empregado. 
Outra característica encontrada é que não podemos 
medir a motivação diretamente, medimos o 
comportamento motivado, ação e forças internas e 
externas que influenciam na escolha de ação, pois a 
motivação não é passível de observação. 
 
TIPOS DE MOTIVAÇÃO 
Observamos uma divisão no tipo de motivação sabendo 
que são diversas as causas motivacionais do indivíduo, 
suas necessidades e expectativas. 
Chamamos a motivação de INTRÍNSECA quando ela 
está relacionada com recompensas psicológicas: 
reconhecimento, respeito, status; e esse tipo 
motivacional está intimamente ligado as ações 
individuais dos gerentes em relação aos seus 
subordinados. 
Por outro lado chamamos de EXTRÍNSECA quando as 
causas estão baseadas em recompensas tangíveis: 
salários, benefícios, promoções, sendo que estas causas 
independem da gerência, pois geralmente são 
determinadas pela alta administração. 
 
Indivíduos motivados tendem a ter um melhor 
desempenho, portanto é fundamental que a 
organização invista na promoção da motivação. 
 
 
 
 
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PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS 
As teorias motivacionais de subdividem em teorias de 
conteúdo e teorias de processo, onde as primeiras 
referem-se a “o que” motiva o comportamento humano 
e a segunda refere-se em “como” o comportamento é 
motivado. 
 
TEORIAS DE CONTEÚDO: 
 
1. Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow 
A teoria em questão estuda a motivação através das 
necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da 
teoria, considera “necessidade”, a manifestação natural 
de sensibilidade interna, que desperta uma tendência a 
realizar um ato ou a procurar uma determinada 
categoria de objetos. 
 
Maslow organizou as necessidades humanas em cinco 
categorias hierárquicas, conforme sua predominância e 
probabilidade: 
- Necessidades Fisiológicas: necessidades de 
sobrevivência - alimento, água, oxigênio, sono, sexo – e 
também são instintivas, uma vez que nascem com o 
homem; 
- Necessidades de Segurança: busca de proteção contra 
ameaças e privações. Mantém as pessoas em estado de 
dependência seja com a empresa, seja com outras 
pessoas; 
- Necessidades Sociais (afeto): relacionadas ao convívio 
social – amizade, afeto, amor; 
- Necessidade de Estima (Status e Estima): 
desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de 
ser útil e necessário para os outros. Sua frustração 
produz sentimentos de inferioridade e impotência; 
- Necessidade de Auto-Realização: tendência de 
explorar suas potencialidades. 
 
Após estruturar conceitualmente o estudo da 
motivação humana, o autor estabelece uma distinção 
nítida entre motivação de deficiência e motivação de 
crescimento, no caso, as necessidades básicas 
correspondem a motivos de deficiências, que 
constituem déficits no organismo, onde o 
preenchimento se dá através de objetos ou seres 
humanos de fora. Desta forma, logo quando o 
indivíduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e 
assim sucessivamente. 
A motivação de crescimento ocorre quando o passo 
seguinte é subjetivamente mais agradável, isto é, 
quando já satisfazemos suficientemente as nossas 
necessidades básicas, assim seremos motivados pelas 
tendências para individualização. 
De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o 
topo da pirâmide, pois sempre haverão novos objetivos 
e sonhos. 
São muitas as críticas feitas a esta teoria que fazem 
ressalvas sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a 
metodologia utilizada no processo de pesquisa 
(dedutiva), a dificuldade de se evidenciar que a 
satisfação de uma necessidade ative a necessidade 
seguinte, porém a principal crítica diz respeito à 
subjetividade do indivíduo, sendo extremamente difícil 
padronizar seus agentes motivadores. 
ATENÇÃO! Pela teoria de Maslow, as necessidades da 
base da pirâmide se manifestam primeiro e não há 
simultaneidade. 
 
2. Teoria ERC – Alderfer 
Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir 
da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC 
concorda que a motivação do trabalhador pode ser 
medida seguindo uma hierarquia de necessidades, 
porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos 
básicos. 
Maslow via as pessoas subindo progressivamente 
dentro da hierarquia das necessidades. Já Alderfer 
percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da 
hierarquia das necessidades e que existia apenas três 
fatores essenciais para motivação: Existência, 
Relacionamento e Crescimento. 
Existência abrange as necessidades de primeira ordem 
de Maslow, que são as necessidades fisiológicas e de 
segurança. Alderfer dividiu a necessidade de quarto 
nível de Maslow (estima) em duas partes: o 
componente externo da estima (social) e o componente 
interno da estima (auto-estima). Assim, no nível 
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Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o 
componente externo da estima. Finalmente, no nível 
Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a 
necessidade de auto-realização. 
Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão, ou 
seja, uma necessidade inferior pode ser ativada quando 
uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e 
também salienta que mais de uma necessidade pode 
ativar o comportamento ao mesmo tempo. 
 
 
3. Teorias X e Y 
Douglas McGregor afirmava que havia duas abordagens 
principais de motivação e liderança: as teorias X e Y. A 
teoria X apresentava uma visão negativa da natureza 
humana: pressupunha que os indivíduos são 
naturalmente preguiçosos, não gostam de trabalhar, 
precisam ser guiados, orientados e controlados para 
realizarem a contento os trabalhos. A teoria Y é o 
oposto: diz que os indivíduos são auto-motivados, 
gostam de assumir desafios e responsabilidades e irão 
contribuir criativamente para o processo se tiverem 
suficientes oportunidades de participação. 
 
4. Teoria dos Dois Fatores (bifatorial) - Herzberg 
Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clássica 
de Maslow, mas como Aldefer, também discordou de 
alguns pontos da Teoria das Necessidades. 
Concorda com Maslow no que diz respeito às 
necessidades serem sempre internas, mas discorda ao 
afirmar que quando as pessoas falam de “sentimento 
de insatisfação”, referem se as fatores extrínsecos ao 
trabalho e quando se referem a sentir-se bem estão se 
referindo a elementos intrínsecos. 
Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si 
e não dos incentivos que os empresários possam dar 
aos funcionários e enquanto para Maslow todas as 
necessidades motivam e provocam satisfação, para 
Herzberg não são todas as necessidades que motivam, 
pois algumas apenas evitam a não-satisfação. 
Herzberg classifica a motivação em duas categorias: 
• Fatores de Higiene: são os fatores extrínsecos e 
são insatisfacentes, ou seja, os que previnem a 
insatisfação; giram em torno do “CONTEXTO DO 
CARGO”: como a pessoa se sente em relação à 
empresa, as condições de trabalho, salários, 
prêmios, benefícios, vida pessoal, status, 
relacionamentos interpessoais; 
• Fatores de Motivação (intrínsecos): são os fatores 
intrínsecos, associados a sentimentos positivos e 
estão relacionados com o “CONTEÚDODO CARGO”: 
como a pessoa se sente em relação ao cargo: o 
trabalho em si, realização pessoal, reconhecimento, 
responsabilidades. O funcionário que está motivado 
tem um gerador interno e executa a tarefa pôr ela 
mesma, pela realização, o reconhecimento, a 
responsabilidade e progresso. 
Dentro do ponto de vista desta teoria, a chave da 
motivação se encontra na reestruturação dos cargos, 
tornando-os mais desafiadores e gratificantes, 
elementos estes, que foram tirados dos mesmos pela 
excessiva especialização. Para o autor, a insatisfação 
não é o mesmo que a não satisfação, uma vez que pode 
não estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode-se 
também não estar satisfeito. 
 
5. Teoria Da Realização ou Teoria das Necessidades 
Adquiridas – McClelland 
Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser 
aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, 
iniciando-se assim que o indivíduo começa a interagir 
com o ambiente e se resumem em três necessidades 
básicas: 
- Necessidade de Realização: é o desejo de ser 
excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as 
pessoas com essas necessidades gostam de correr 
riscos calculados, de ter responsabilidades, de traçar 
metas; 
- Necessidade de Poder: é o desejo de controlar os 
outros e de influenciá-los. Pessoas assim tem grande 
poder de argumentação e esse poder pode ser tanto 
positivo quanto negativo e procuram assumir cargos 
de liderança. 
- Necessidade de Afiliação: reflete o desejo de 
interação social, de contatos interpessoais, de 
amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas 
necessidades colocam seus relacionamentos acima 
das tarefas. 
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Segundo McClelland, apesar de em graus diferentes, 
todas as pessoas possuem estes três tipos de 
necessidades. Contudo, apenas uma delas prevalecerá e 
definirá a sua forma de atuação. 
Essa teoria permite ao administrador localizar essas 
necessidades em si mesmo e nos subordinados para 
criar ambiente de trabalho que favoreça os 
desempenhos pessoais orientados pelas 
necessidades localizadas. 
 
 
TEORIAS DE PROCESSO 
Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as 
necessidades, as teorias de processo procuram verificar 
como o comportamento é ativado, dirigido, mantido e 
ativado. 
 
1. Teoria da Expectação – Vroom 
Também chamada de Teoria das Expectativas, foi 
desenvolvida pelo psicólogo Victor Vroom, e é uma das 
muitas teorias que procuram explicar as motivações 
humanas. Segundo Vroom, o processo de motivação 
deve ser explicado em função dos objetivos e das 
escolhas de cada pessoa e das suas expectativas em 
atingir esses mesmos objetivos. 
De uma forma sintética, Vroom defende que a força da 
motivação (M), chamada de instrumentalidade de 
determinada pessoa corresponde ao produto do valor 
previsto por si atribuído a um objetivo (V=Valência) pela 
probabilidade de alcançar esse mesmo objetivo 
(E=Expectativa): M = V . E 
Assim definido, a motivação é nula quer no caso em é 
indiferente atingir ou não determinado objetivo, quer 
no caso em que não existe qualquer expectativa em 
atingir o resultado. Da mesma forma, ocorre 
desmotivação sempre que a valência é negativa, isto é, 
quando a pessoa prefere não atingir o objetivo. 
Da forma como foi apresentada, a Teoria das 
Expectativas de Vroom apresenta algumas 
características que a tornam mais realista do que outras 
teorias para explicar as motivações, nomeadamente as 
teorias das necessidades que colocam pouca ênfase nas 
características individuais. Por outro lado, por ser muito 
compatível com os sistemas de gestão por objetivos, 
tem tido uma grande aceitação por numerosos 
gestores. 
 
2. Teoria da Equidade – Stacy Adams 
A Teoria da Equidade, geralmente atribuída a J. Stacy 
Adams, é uma das várias teorias sobre motivação que 
coloca a ênfase na percepção pessoal do indivíduo 
sobre a razoabilidade ou justiça relativa na sua relação 
laboral com a organização. De facto, a Teoria da 
Equidade parte do princípio de que a motivação 
depende do equilíbrio entre o que a pessoa oferece à 
organização através do sistema produtivo (o seu 
desempenho) e aquilo que recebe através do sistema 
retributivo (a sua compensação). 
Segundo os autores da teoria, as pessoas sentem-se 
motivadas sempre que esperam receber da organização 
(seja em forma monetária, reconhecimento público, 
promoção, transferências, ou outra) uma compensação 
justa pelos os seus esforços em favor da organização. A 
justiça desta compensação é avaliada pelas pessoas 
através da comparação entre o que recebem outras 
pessoas cujos contributos são semelhantes. 
Porém quando essa relação resulta em um sentimento 
de desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, podendo esta 
ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que 
os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais 
que os outros. 
No caso da compensação ser injusta (inferior à 
compensação atribuída a outras pessoas), as pessoas 
sentem-se insatisfeitas e tendem a reduzir as suas 
contribuições ou, se estas “injustiças” se repetirem, 
pode mesmo sair da organização. Quando a 
compensação é justa (equilibrada com a de outras 
pessoas), as suas contribuições continuam idênticas. 
Sempre que a compensação está acima da recebida 
pelas outras pessoas, verifica-se a tendência para um 
maior esforço. 
Podem ser resumidos os postulados principais de 
Teoria da Eqüidade: 
(1) a percepção da não eqüidade cria tensão no 
indivíduo; 
(2) a quantidade de tensão é proporcional à 
magnitude da percepção da não eqüidade; 
(3) a tensão criada no indivíduo irá motivá-lo a reduzir 
esta não eqüidade; 
(4) a força da motivação para reduzir a não eqüidade é 
proporcional à percepção dessa não eqüidade. 
 
 
 
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3. Teoria do Reforço – Skinner 
A ideia principal dessa teoria é de que o reforço 
condiciona o comportamento sendo que este é 
determinado por experiências negativas ou positivas, 
devendo o gerente estimular comportamentos 
desejáveis e desencorajar comportamentos não 
agradáveis. 
O reforço positivo se dá de várias formas tais como: 
premiações, promoções e até um simples elogio a um 
trabalho bem feito. São motivadores vistos que 
incentivam o alto desempenho. 
O reforço negativo condiciona o funcionário à não se 
comportar de maneira desagradável, atuando através 
repreensões chegando até a demissões. 
 
 
QUESTÕES SOBRE MOTIVAÇÃO 
 
 
01. (Cespe / MPS 2010) A teoria de Maslow cita as 
necessidades humanas como uma pirâmide, fazendo 
um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa 
pirâmide, encontram-se as necessidades básicas ou 
fisiológicas e o pressuposto é: uma necessidade, em 
qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida 
antes que a necessidade do nível seguinte se manifeste. 
Certo - Errado 
 
02. (Cespe / Embasa 2010) Uma necessidade satisfeita 
não é motivadora de comportamento, pois apenas 
necessidades não satisfeitas influenciam o 
comportamento, embora duas necessidades possam, 
conjuntamente, orientar a ação das pessoas, fato que 
enfraquece a ideia de hierarquia de necessidades. 
Certo - Errado 
 
03. (Cespe / TJBA 2003) A teoria da hierarquia das 
necessidades constitui uma das principais teorias da 
motivação e tem como um de seus pontos positivos o 
fato de se apoiar intensamente em pesquisa empírica. 
Maslow, além de ter fornecido substanciação empírica 
para a sua teoria, acreditava que, à medida que 
necessidades de baixa ordem fossem atendidas, as 
necessidades de alta ordem tornar-se-iam dominantes. 
Certo - Errado 
04. (Cespe / Serpro 2005) No quarto nível da hierarquia 
de Maslow — necessidade de estima — estão as 
necessidades de amor, afeição e de relacionamento 
com outras pessoas. 
Certo - Errado 
 
 
05. (Cespe / Ministério da Ciência e Tecnologia 2004) 
Segundo a teoria de motivação ERC de Alderfer, mais de 
uma necessidade pode ativar ocomportamento ao 
mesmo tempo. 
Certo - Errado 
 
 
06. (Cespe / MTE 2008) Segundo a teoria proposta por 
Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de 
servidores públicos, por exemplo, não seria um fator 
motivacional. 
Certo - Errado 
 
 
07. (Cespe / Ipea 2008) De acordo com a Teoria 
Bifatorial de Herzberg (1959), o que motiva e torna o 
indivíduo satisfeito com o trabalho são recompensas 
extrínsecas provenientes das políticas da empresa, 
condições de trabalho, salários, relacionamento com 
colegas e chefes. 
Certo - Errado 
 
 
08. (Cespe / TRE-AL 2004) Recompensas são mais 
eficientes que punições, visto que as pessoas tendem a 
repetir comportamentos que tenham sido objeto de 
recompensas, e as recompensas extrínsecas são mais 
motivadoras que as intrínsecas. 
Certo - Errado 
 
 
09. (Cespe/TCU 2007) Recompensas, de qualquer tipo, 
são sempre motivadoras para o funcionário. 
Certo - Errado 
 
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10. (Cespe / ANAC 2009) Douglas MacGregor 
desenvolveu as teorias X e Y. Segundo tal conceituação, 
a teoria X parte do pressuposto de que as pessoas 
teriam aversão ao trabalho e à responsabilidade, 
preferindo ser dirigidas, demandando, portanto, um 
tipo de liderança que privilegia o controle, ao passo que 
o pressuposto da teoria Y seria de que as pessoas são 
criativas, têm propensão a gostar do trabalho e, 
portanto, rendem melhor quando submetidas a um tipo 
de liderança que incentive a motivação e a perspectiva 
de valorização profissional e pessoal. 
Certo - Errado 
 
11. (Cespe / Anvisa 2004) A famosa teoria de McGregor 
supõe dois tipos de concepção sobre a natureza da 
relação homem-trabalho. A primeira, denominada 
teoria X, apoia-se em três princípios: o homem tem 
aversão ao trabalho; precisa ser controlado e punido 
para que se esforce no trabalho e cumpra os objetivos 
organizacionais; evita responsabilidades, pois está 
interessado apenas na sua própria segurança pessoal e 
financeira. A teoria Y, por outro lado, baseia-se em visão 
mais otimista da relação homem-trabalho. O indivíduo, 
segundo essa teoria, quer desenvolver-se, procura 
responsabilidades, é capaz de autodirigir-se e de colocar 
a sua criatividade a serviço da organização. 
Certo - Errado 
 
GABARITO 
QUESTÕES SOBRE MOTIVAÇÃO 
 
01. C 06. C 11. C 
02. C 07. E 
03. C 08. E 
04. C 09. E 
05. C 10. C 
 
 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA 
 
 
LIDERANÇA 
Liderança é um fenômeno social, referente à 
capacidade do indivíduo para influenciar outros. Na 
organização, ela existe tanto no organograma, que tem 
as relações de chefia formalmente definidas, como de 
forma espontânea, em relações informais, em equipes, 
ou mesmo na relação entre pares. 
Liderança é o assunto mais estudado na administração. 
Segundo Hampton (1999, p.197) já estão catalogados 
mais de 2.500 estudos sobre o tema, sendo assim um 
termo que gera várias definições. 
No entanto, o que a maioria dos estudiosos concorda é 
que a liderança envolve um processo de influência e 
atribui a quem a usa, o líder, a capacidade de exercer 
influência sobre pessoas. 
 
ESTILOS DE LIDERANÇA: 
 
 
Uma ideia bastante disseminada sobre os estilos de 
liderança coloca dois comportamentos - AUTOCRACIA e 
DEMOCRACIA - como pontos opostos de uma escala. 
Tannenbaum e Schmidt são dois autores que 
desenvolveram a ideia de uma "régua" dos estilos de 
liderança, dentro do qual a autoridade do gerente e a 
liberdade dos integrantes da equipe se combinam. 
Conforme a autoridade se concentra no líder, a 
autonomia do liderado diminui, e vice-versa. 
A medida que o estudo da liderança evoluiu, os dois 
comportamentos passaram a ser caracterizados de 
forma diferente da tradicional. Criaram-se outros 
nomes (liderança orientada para a tarefa e liderança 
orientada para as pessoas) para designar os dois estilos 
básicos. Cada estilo engloba diferentes 
comportamentos que podem ser eficazes ou ineficazes, 
dependendo da situação. 
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
 
11 
Liderança orientada para a tarefa 
A liderança orientada para a tarefa compreende os 
comportamentos classificados dentro do modelo 
autocrático de uso da autoridade. Em essência, o líder 
orientado para a tarefa tem muito mais preocupação 
com a tarefa do que com o grupo que a executa. O líder 
orientado para a tarefa tende a apresentar os seguintes 
comportamentos: 
• Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, 
enfatizando o cumprimento de prazos, os 
padrões de qualidade e a economia de custos. 
• Insiste na necessidade de cumprir as metas, e 
superar a concorrência ou desempenho 
passado. 
• Esclarece as responsabilidades individuais e 
designa tarefas para pessoas específicas. 
 
Liderança orientada para pessoas 
A liderança orientada para as pessoas compreende os 
comportamentos classificados dentro do modelo 
democrático de uso da autoridade. Em essência, o líder 
orientado para as pessoas acredita que o processo 
administrativo deve procurar criar um clima em que as 
pessoas sintam-se confortáveis. O líder orientado para 
pessoas tende a apresentar os seguintes 
comportamentos: 
• Focaliza o próprio funcionário ou grupo, 
enfatizando as relações humanas e o 
desenvolvimento da capacidade de trabalhar 
em equipe. 
• Ouve e presta atenção. 
• É amigável. 
• Apoia os funcionários. 
 
Estilos associados ao 
modelo democrático 
Estilos associados ao 
modelo autocrático 
Liderança orientada para 
pessoas 
Liderança orientada para 
a tarefa 
Liderança orientada para 
as relações humanas 
Liderança orientada para 
a produção 
Liderança orientada para a 
consideração 
Liderança orientada para 
o planejamento e 
organização 
 
 
Liderança bidimensional 
A liderança orientada para a tarefa e a liderança 
orientada para as pessoas, a princípio, foram 
consideradas estilos em oposição, mutuamente 
excludentes, assim como se pensava a respeito da 
autocracia e democracia, como ideias em conflito. 
A medida que a pesquisa sobre a liderança avançou, no 
entanto, verificou-se que a tarefa e as pessoas não são 
polos opostos da mesma dimensão, mas limites do 
mesmo território. Essa é a visão bidimensional da 
liderança, segundo a qual o líder pode combinar os dois 
estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los 
simultaneamente. 
 
 
 
O modelo da liderança bidimensional. 
 
 
 
 
 
ESTILOS DE LIDERANÇA: 
 
Refere-se àquilo que o líder faz, ao seu estilo de 
comportamento para liderar. Na literatura 
especializada, encontramos três estilos: 
 
• Liderança autocrática 
• Liderança democrática 
• Liderança liberal ou Laissez faire 
 
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LIDERANÇA AUTOCRÁTICA: Na Liderança autocrática o 
líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança 
também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. 
O líder toma decisões individuais, desconsiderando a 
opinião dos liderados. O líder determina as providências 
e as técnicas para a execução das tarefas, de modo 
imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um 
deve executar, o líder determina ainda qual o seu 
companheiro de trabalho. O líder é dominador e 
pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada 
membro. Este estilo de liderança resulta em forte 
tensão no grupo, frustração, agressividade quando o 
líder está ausente, falta de iniciativa e espontaneidade 
dos componentes do grupo. Na presença do líder, os 
liderados desempenham suas atividades normalmente, 
mas na sua ausência fazem “corpo mole”, param suas 
atividades, dando evasão aos sentimentos reprimidos. 
 
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA: Chamada ainda de 
liderança participativa ou consultiva, este tipo de 
liderança é voltado para as pessoas e há participação 
dos liderados no processo decisório As decisões são 
tomadas em conjunto com o grupo. Este determina as 
técnicas de execuçãodas tarefas e sua divisão. Cada 
membro do grupo tem a liberdade de escolher seus 
companheiros de trabalho. O líder é participativo e 
procura ser um elemento normal no grupo, sugerindo 
quando solicitado e sempre apresentando alternativas 
para o grupo escolher. Suas avaliações são objetivas, e 
quando necessita criticar ou elogiar, limita-se aos fatos. 
Este estilo de liderança possibilita a formação de 
relacionamentos cordiais, o surgimento da franqueza, 
espontaneidade, autonomia e criatividade. Na ausência 
do líder, os liderados continuam produzindo e qualquer 
elemento pode assumir a liderança, se necessário. Os 
membros do grupo se mostram motivados e satisfeitos 
com a liderança. 
 
LIDERANÇA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE : Este estilo dá 
total liberdade ao grupo, sendo sua liderança mínima. A 
divisão das tarefas, escolha dos companheiros, a 
execução fica por conta do grupo, sem que o líder 
participe do processo. O líder não avalia e quando 
solicitado faz comentários aleatórios sobre o grupo. 
Este tipo de liderança é indicada para uma equipe 
madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão 
constante. Por outro lado, a Liderança liberal também 
pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, 
onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. 
*Laissez-faire é a contração da expressão em língua 
francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que 
significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai 
passar". 
 
 
 
 
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13 
 
TEXTO COMPLEMENTAR: 
ESTILOS DE LIDERANÇA: 
AUTOCRÁTICO: esse estilo é denominado por alguns 
autores como diretivo, burocrático e até ditatorial. 
Efetivamente, concebe-se nele um comportamento 
arbitrário, autoritário e prejudicial, não permitindo 
argumentação capaz de lhe desviar dos métodos e 
objetivos selecionados. Sua concepção consiste em 
fazer alguma coisa pela força e não pela liberdade de 
ação. 
DEMOCRÁTICO: é um estilo que se caracteriza pelo 
trabalho em conjunto ou participativo. É permitido ao 
grupo efetuar sugestões e participar nas decisões, ao 
mesmo tempo em que a autoridade é exercida com o 
subordinado, resultando em obediência aprovada, isto 
é, sem a força do poder dominante. 
LIBERAL: o estilo liberal, também denominado laissez 
faire, caracteriza-se pelo excesso de liberdade permitida 
aos subordinados, possibilitando uma situação em que 
as pessoas não conhecem seus objetivos e nem se 
interessam em fazer alguma coisa. 
 
TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA 
Entre as várias teorias, mencionaremos as mais 
tradicionais, que aparecem com mais frequência nas 
provas de concursos públicos 
 
TEORIAS DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE. 
A ênfase destas Teorias está na pessoa que exerce a 
liderança, isto é, referem-se àquilo que o líder é. Partem 
do princípio de que certas pessoas possuem uma 
combinação de traços que as levam à liderança. 
- traços físicos: mostram vitalidade, energia, aparência; 
- traços sociais: habilidades interpessoais; 
- traços relacionados com a tarefa: conhecimento do 
cargo e de todas as rotinas a ele inerentes; e 
- traços intelectuais: autoconfiança, entusiasmo, 
carisma. 
As pesquisas para identificar os traços responsáveis pela 
capacidade de liderança deram em nada. Por exemplo, 
algumas delas chegaram a identificar 80 traços e apenas 
cinco deles eram comuns a quatro ou mais estudos. 
Assim, essas pesquisas não foram capazes de 
determinar os traços que diferenciassem líderes de 
liderados. 
Os 6 traços que costumam diferenciar os líderes dos 
liderados são: 
• ambição e energia, 
• desejo de liderar, 
• honestidade e integridade, 
• autoconfiança, 
• inteligência e 
• conhecimentos relevantes para o trabalho. 
Além disso parece ser importante que os líderes 
tenham elevado grau de automonitoramento. 
A conclusão que se chega é que alguns traços 
aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas 
nenhum deles é garantia de sucesso. 
 
- Limitações da teoria dos traços: 
a) não existe nenhum traço universal que possa prever 
a liderança em qualquer situação. 
b) os traços preveem mais a liderança em situações 
“fracas” do que em situações “fortes”. 
c) as evidências são pouco claras quanto ao que é causa 
e o que é efeito (p.ex. os líderes são mais auto-
confiantes ou o sucesso na liderança é que leva à 
autoconfiança?) 
A abordagem dos traços é muito apreciada pela mídia, 
porém ela é criticada principalmente por não 
considerar as necessidades dos seus seguidores e por 
ignorar fatores situacionais. 
 
 
LIDERANÇA SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL 
A liderança situacional resume-se na ideia de o estilo 
tem que se adequar à situação para ser eficaz e esta 
situação envolve os funcionários, a empresa e a tarefa. 
Segundo a proposta mais atual de estilo de liderança, 
que é a contingencial, há a necessidade de o líder criar 
ou reconhecer um ambiente favorável, como também 
conhecer as expectativas dos liderados antes de adotar 
um estilo de liderança. Cabe ao líder, portanto, refletir 
sobre a prática por ele vivenciada, e analisá-la segundo 
os fatores que a determinam. Somente o conhecimento 
dessa realidade é que permite a possibilidade de 
escolha. 
 
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14 
O termo liderança é também objeto de controvérsias e 
permite o desenvolvimento de duas abordagens 
antagônicas: a liderança como característica de um 
indivíduo e a liderança como propriedade do grupo. 
A liderança como característica de um indivíduo 
fundamenta-se na identificação dos traços individuais, 
físicos, intelectuais e de personalidade dos líderes 
(liderança inata). Embora a caracterização do chefe 
"ideal" ou do líder tenha sido estudada e adotada como 
ponto básico na formação ou preparo desses elementos 
desde as escolas Científica e Clássica da administração, 
esse pressuposto não resistiu aos resultados de estudos 
que demonstraram, efetivamente, a não-existência de 
características comuns, entre diferentes líderes, para 
que possam ser qualificados como adequados. 
A liderança como propriedade de um grupo, é 
considerada um fenômeno que surge à medida que o 
grupo se forma e se desenvolve. Segundo esse ponto de 
vista, o papel que um elemento assume no grupo é 
determinado pelas necessidades do próprio grupo, 
pelas características próprias de cada um dos elementos 
desse grupo e pela forma como essas características são 
percebidas pelos demais elementos. Assim, desaparece 
o "líder" e surgem diferentes líderes em diferentes 
situações e momentos da vida do grupo. Essa 
abordagem caracteriza o estilo de LIDERANÇA 
SITUACIONAL (OU LIDERANÇA CONTINGENCIAL). 
Assim, o exercício da liderança não se apoia 
exclusivamente nas características de personalidade do 
líder. A interação indivíduo/meio é uma constante, e a 
liderança é uma consequência dessa interação. A 
liderança como propriedade do grupo, ou liderança 
contingencial, admite o dinamismo da organização e 
permite a escolha, pelo líder, de diferentes estilos de 
liderança em diferentes situações. 
FONTE: AGUIAR, M.A.F. de. Psicologia aplicada à 
administração; uma introdução à psicologia 
organizacional. São Paulo, Atlas, 1981. 
 
LIDERANÇA TRANSACIONAL 
Liderança transacional é aquela baseada na autoridade, 
recompensa e troca. É a liderança que leva o 
funcionário a fazer o que precisa ser feito. Este tipo de 
liderança precisa estar presente nas organizações, 
porque é a base do fazer acontecer e está alicerçada 
nos controles. Precisa existir em todos os estágios do 
ciclo de vida das organizações. 
A liderança transacional baseia-se na troca de 
recompensas por serviços. Envolve dois padrões de 
comportamento: recompensa contingente e 
gerenciamento por exceção. O líder que emprega o 
primeiro, elogia, reconhece o esforço ou até aumenta o 
salário diante da tarefa proposta cumprida e alcançados 
os objetivos. Já no segundopadrão, o líder adota uma 
conduta punitiva só interferindo junto aos liderados 
quando algo está errado. Esse tipo de liderança dá 
estabilidade à instituição mantendo seu funcionamento 
ao invés de modificá-lo. Mudanças ocorrem, mas não 
conseguem mudar o sistema. 
 
 
 
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 
A Liderança transformacional é capaz de mudar o 
comportamento de um funcionário a partir de uma 
visão do líder, da inspiração de ideais, do estímulo 
intelectual e da consideração individualizada (cada 
pessoa possui necessidades individuais exclusivas). Este 
líder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem além de 
suas capacidades, transformando-as e alcançando os 
resultados organizacionais. 
A liderança transformacional pode mudar a instituição, 
pois motiva os funcionários a fazerem mais do que se 
esperava que fizessem. Esse tipo de líder modifica a 
cultura do trabalho utilizando padrões de 
comportamento como carisma (popularidade), 
estimulação intelectual (criar nos outros uma 
consciência dos problemas e de suas soluções) e 
consideração individualizada (desenvolvimento e 
fortalecimento da equipe, de modo que as pessoas e a 
organização se beneficiem no final). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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15 
COMUNICAÇÃO 
 
 
Comunicação é a troca de informações entre pessoas. 
Significa tornar comum uma mensagem ou informação. 
É um dos processos fundamentais da experiência 
humana e da organização social. Requer um código para 
formular uma mensagem e enviá-la na forma de sinal 
(ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio 
de um canal (ar, fios, papel), a um receptor da 
mensagem que a decodifica e interpreta seu significado. 
Na comunicação pessoal direta falada, ou seja, na 
conversação, a linguagem funciona como código e é 
reforçada por elementos de comunicação não verbal 
(gestos, sinais, símbolos). A comunicação interpessoal 
também pode acontecer a distância, por meio da 
escrita, do telefone ou da internet, como modo de 
transmitir as mensagens. 
A comunicação tem aplicação em todas as funções 
administrativas, mas é particularmente importante na 
função de direção, pois representa o intercâmbio de 
pensamento e de informações para proporcionar 
compreensão mútua e confiança, além de boas relações 
humanas. A comunicação envolve troca de fatos, ideias, 
opiniões ou emoções entre duas ou mais pessoas e é 
também definida como inter-relações por meio de 
palavras, letras, símbolos ou mensagens e como um 
meio para o participante de uma organização partilhar 
significado e compreensão com outros. Toda 
comunicação envolve transações entre pessoas. A 
comunicação é um "processo de passar informação e 
compreensão de uma pessoa para outra". É 
essencialmente uma ponte de significados entre 
pessoas. Uma pessoa sozinha não pode se comunicar. 
Somente com uma outra pessoa ou pessoas que 
recebam a mensagem é que pode completar o ato de 
comunicação. Embora encarada como transmissão de 
informações de uma pessoa para outra para criar 
compreensão mútua e confiança, basicamente a 
comunicação é uma permuta ou um intercâmbio de 
informações que devem ser transmitidas e 
compreendidas dentro da empresa. 
 
O enfoque das relações humanas mostrou que as 
comunicações dentro das organizações são 
terrivelmente falhas e alertou os administradores a: 
• Assegurar a participação dos escalões inferiores 
na solução dos problemas da empresa. 
• Incentivar franqueza e confiança entre 
indivíduos e grupos nas empresas. 
A comunicação é uma atividade administrativa QUE 
TEM DOIS PROPÓSITOS PRINCIPAIS: 
• Proporcionar informação e compreensão 
necessárias para que as pessoas possam 
conduzir suas tarefas. 
• Proporcionar as atitudes necessárias que 
promovam motivação, cooperação e satisfação 
nos cargos. 
Esses dois propósitos promovem um ambiente que 
conduz a um espírito de equipe e a melhora do 
desempenho das tarefas. 
A Teoria das Relações Humanas enfatiza os grupos, e 
não o comportamento individual. A comunicação é 
tratada como fenômeno social. 
 
 
DICAS 
A importância da comunicação 
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é 
importante no relacionamento entre as pessoas e na 
explicação aos participantes das razões das orientações 
tomadas. Os subordinados devem receber 
continuamente dos superiores um fluxo de 
comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. 
Mas também os superiores devem receber dos 
subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes 
fornecer uma ideia adequada do que está acontecendo. 
Dentro desse aspecto, surge a necessidade de o 
administrador acompanhar o trabalho dos 
subordinados para avaliar seu desempenho e 
habilidades. Essa necessidade de avaliação se 
fundamenta em três pontos: 
A pessoa trabalha melhor quando conhece os padrões 
de seu trabalho. 
A organização opera mais eficientemente quando o 
funcionário e seu chefe têm um entendimento comum 
das responsabilidades e padrões de desempenho que a 
empresa espera obter deles. 
Cada um pode ser auxiliado a dar a máxima 
contribuição à organização e a utilizar ao máximo as 
suas habilidades e capacidades. 
 
 
 
 
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
16 
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
O sistema de comunicação envolve, no mínimo, duas 
pessoas ou dois grupos: o remetente (fonte) e o 
recebedor (destino), isto é, o que envia a comunicação e 
o que a recebe. A fonte constitui o ponto inicial e o 
destino o ponto final da comunicação. Entre eles 
existem mais quatro componentes do processo: a 
transmissão, o canal, a recepção e o ruído. 
 
Vejamos os seis componentes do sistema de 
comunicação: 
 
1. Fonte: A fonte significa a pessoa, coisa ou processo 
que emite ou fornece as mensagens por intermédio do 
sistema. O remetente cria uma ideia ou escolhe um fato 
para comunicar. É o que passa a ser o conteúdo da 
comunicação, isto é, a mensagem com um determinado 
significado. O remetente organiza sua ideia ou a 
mensagem por meio de uma série de símbolos, sinais ou 
códigos pelos quais pretende comunicar a outra pessoa 
(destino). 
2. Transmissor: O transmissor significa o meio, processo 
ou equipamento (voz, telefone, carta etc.) que codifica 
e transporta a mensagem através de algum canal até o 
receptor (destino) que deve recebê-la. Em princípio, 
todo transmissor é um codificador de mensagem. 
3. Canal: é o espaço intermediário situado entre o 
transmissor e o receptor, que geralmente constituem 
dois pontos distantes. 
4. Receptor: significa o processo ou equipamento que 
capta e recebe a mensagem no canal. Para tanto, o 
receptor decodifica a mensagem para poder colocá-la à 
disposição do destino. Em princípio, todo receptor é um 
decodificador de mensagem. 
5. Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem 
é destinada a mensagem no ponto final do sistema de 
comunicação. 
6. Ruído: significa a perturbação indesejável que tende 
a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as 
mensagens transmitidas. O conceito de ruído envolve as 
perturbações internas presentes ao longo dos diversos 
componentes do sistema, como é o caso de 
perturbações no transmissor (voz rouca ou prolação 
defeituosa, telefone cruzado, carta ilegível etc.) ou no 
receptor (surdez, dificuldade de leitura etc.). Por outro 
lado, a palavra interferência serve para conotar uma 
perturbação de origem externa ao sistema, mas que 
influencia negativamente o seu funcionamento 
(ambiente barulhento, interferências, escuridão etc.). 
Em um sistema de comunicação, toda fonte de erros ou 
distorções está incluída no conceito de ruído. Uma 
informação ambígua ou que induz a erro é uma 
informação que contém ruído. Uma das maneiras de se 
reduzir o ruído é para garantir a interpretação da 
repetição da mensagem a redundância mensagem. Em 
todo sistema de comunicação sempre existe algum grau 
de ruído. 
 
Os seis componentes funcionam como um processo.Figura: O processo de comunicação. 
 
O conteúdo do processo de comunicação é geralmente 
uma mensagem, enquanto o objetivo é a compreensão 
da mensagem por parte do destino. Assim, a 
comunicação somente ocorre quando o destino (a 
pessoa que a recebe) compreende ou interpreta a 
mensagem. Se a mensagem não chega ao destino, e se 
o destino não a compreende, a comunicação não se 
efetiva. 
 
A retroinformação (retroação, feedback) constitui um 
elemento importante no sistema de comunicação. 
Quando existe retroinformação, a comunicação é 
bilateral e ocorre nos dois sentidos. Quando não há 
retroinformação, a comunicação é feita em um só 
sentido, não havendo nenhum retorno para que a fonte 
possa conhecer o resultado. A retroinformação não 
garante a eficácia da comunicação, mas aumenta a sua 
precisão e tem a vantagem de produzir autoconfiança 
para ambas as partes, pois permite o conhecimento dos 
resultados. 
 
OUTRA ABORDAGEM: 
COMUNICAÇÃO 
Emissor e Receptor - O processo de comunicação 
sempre envolve uma fonte (ou emissor) que transmite 
uma mensagem, por algum meio (canal), para um 
destinatário (ou receptor). Antes de transmitir, a fonte 
codifica a mensagem, convertendo-a em símbolos: 
idioma, sons, letras, números e outros tipos de sinais, 
que segue por um canal ou meio de comunicação: 
conversação, telefonema, e-mail, memorando ou outro. 
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
 
17 
Na outra ponta da linha, o receptor decodifica a 
mensagem, desde que esteja usando o mesmo sistema 
de símbolos do emissor. A mensagem e, então, 
interpretada pelo receptor. 
Ruídos - O processo de comunicação é sujeito a ruídos e 
interferências, que distorcem a mensagem ou impedem 
a transmissão e recepção eficazes da informação. 
Ruídos e interferências são: excesso de mensagens que 
disputam a atenção dos destinatários, desatenção por 
parte do receptor, dificuldades de expressão ou 
linguagem incorreta por parte do emissor e ruídos 
propriamente ditos no ambiente ou nos canais de 
comunicação. 
Feedback - Significa realimentação, ou seja, o retomo 
da informação para o emissor. Este pode ser natural, ou 
seja, uma reação espontânea de algo que o emissor 
tenha dito ou feito ou induzido, quando o emissor, por 
exemplo, pede a opinião de outra pessoa sobre uma 
ideia que apresentou. O Feedback é uma garantia de 
eficácia do processo de comunicação. 
Tipos de Feedback: 
Um elemento importante no processo de comunicação 
é o feedback. Feedback significa realimentação – o 
retorno da informação para o emissor. O Feedback 
pode ser natural. Por exemplo, você percebe as pessoas 
rindo quando conta uma anedota. O feedback também 
pode ser induzido. Por exemplo, você pede a opinião de 
outra pessoa sobre uma ideia que apresentou. O 
feedback é uma garantia da eficácia do processo de 
comunicação. Todas as pessoas, os administradores e 
comunicadores profissionais em particular, devem 
cultivar o feedback. 
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. – Introdução à 
administração – 6. ed., Atlas, 2004. 
 
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO 
Quase sempre o processo de comunicação sofre 
entraves, bloqueios, dificuldades e restrições devido a 
barreiras que se interpõem entre os emissores e 
recebedores. As barreiras à comunicação são as 
restrições e limitações que ocorrem dentro ou entre as 
etapas do processo de comunicação, fazendo com que 
nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo 
de modo a chegar incólume ao seu destino. O sinal pode 
sofrer perdas, mutilações, distorções, como também 
sofrer ruídos, interferências, vazamentos, e ainda 
ampliações ou desvios. O boato é um exemplo típico de 
comunicação distorcida, ampliada e, muitas vezes, 
desviada. As barreiras fazem com que a mensagem 
enviada e a mensagem recebida e interpretada sejam 
diferentes entre si. 
 
Figura: Barreiras ao processo de comunicação. 
BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO 
 
- BARREIRAS PESSOAIS: influenciam nas barreiras 
pessoais certos hábitos falhos na hora de ouvir, 
envolvendo emoções e outros tipos de sentimentos 
pessoais. Estas barreiras, como denominado pelo 
próprio nome, são pessoais, ou seja, singulares e 
distintas a cada pessoa. 
- BARREIRAS FÍSICAS: interferências físicas que ocorrem 
dentro do ambiente de comunicação. Ruídos no 
ambiente externo, uma janela que se abre no decorrer 
da conversa, a distância física entre a fonte e o 
destinatário, interferências na comunicação por 
aparelhos móveis, etc.; 
- BARREIRAS SEMÂNTICAS: limitações e distorções da 
comunicação feita através de símbolos – como gestos, 
sinais, etc. – que podem ter diferentes sentidos para 
cada pessoa, distorcendo o real significado da 
mensagem inicial. 
Esses três tipos de barreiras ocorrem simultaneamente, 
fazendo com que a mensagem seja filtrada, bloqueada 
ou, até mesmo, distorcida. Além das barreiras de 
comunicação, podem existem outros três tipos de 
males no processo: 
- Omissão: é percebida quando ocorre certo tipo de 
omissão de partes importantes contidas na mensagem, 
fazendo com que a comunicação perca parte de seu 
significado. 
- Distorção: ocorre quando a mensagem sofre algum 
tipo de alteração, deturpação que afeta seu real 
significado. 
- Sobrecarga: quando a quantidade de mensagem 
ultrapassa a capacidade pessoal do destinatário para 
poder processar toda a informação, perdendo parte 
dela ou distorcendo seu conteúdo. 
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O capital 
humano das organizações; São Paulo, editora Campus, 2009. 
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ANTICOMUNICAÇÃO 
Há de se considerar ainda o que Davis e Newstrom 
(1992:9) chamam de "mensagens lamentáveis", ou seja, 
quando o emissor, consciente ou inconsciente, acaba se 
expressando por meio de insultos estereotipados, 
críticas sarcásticas, informações prejudiciais (boatos) ou 
ataques pessoais, só conseguindo antipatias. Essa é a 
anticomunicação. 
(Fonte: Aspectos comportamentais da gestão de 
pessoas - Ivanildo Izaias de Macedo - FGV - 9ª Ed. 2007) 
 
 
Uma empresa pode ser entendida como uma série de 
grandes redes de comunicação que se interpenetram e 
se cruzam ligando as necessidades de comunicação de 
cada processo decisorial às fontes de informação. A 
comunicação repousa sobre o conceito de informação, 
significado e compreensão de uma pessoa para outra. 
 
 
Figura: Toda a atividade da gerência passa através do 
gargalo da comunicação. 
 
Uma informação é um conjunto de dados que possui 
um significado, isto é, que quer dizer alguma coisa. Para 
que haja significado, a informação deve ter alguma 
referência com o sistema cognitivo da pessoa que a 
envia e da pessoa que a recebe. A compreensão se 
refere ao fato de o recebedor interpretar aquilo que 
recebeu da maneira como a fonte o enviou. Se a fonte 
transmitiu uma ideia de quadrado e o recebedor está 
pensado em um triângulo, a comunicação é ineficaz, 
pois a compreensão não ocorre. Além do mais, a 
comunicação dentro das empresas envolve mais do que 
simplesmente recepção e interpretação: ela envolve 
uma expectativa de compreensão, aceitação e de ação. 
Assim, um segundo passo da compreensão leva a uma 
aceitação e uma ação por parte de quem recebe a 
comunicação. 
 
 
 
 
 
Exemplos de barreiras à comunicação: 
 
1. Na fonte: 
 - Codificação pouco clara. Falta de clareza. 
 - Significados diversos. 
 - Fontes concorrentes. 
 - Mensagem não desejada. 
2. Na transmissão: 
 - Muitos intermediários que distorcem. 
 - Canais sobrecarregados. 
 - Prioridades conflitantes. 
3. No receptor: 
 - Desatenção. 
 - Falta de interesse. 
 - Avaliação prematura. 
 - Má interpretação. 
 - Preocupação com o próprio ponto de vista. 
 
Segundo Chiavenato (2004, p. 320-321) há que se 
observar dois aspectos para a melhoria da comunicação 
organizacional. Primeiro os administradores devem 
melhorar suas mensagens - a informação quedesejam 
transmitir e em segundo lugar devem compreender o 
que as pessoas estão tentando lhes comunicar. EM 
SUMA: DEVEM TORNAR-SE MELHORES 
CODIFICADORES E DECODIFICADORES. Para tanto, 
apresenta algumas técnicas: 
a) Acompanhamento – é necessário para que se tenha 
a certeza de que a mensagem foi compreendida. O 
emissor deve saber se o significado que está na mente 
do receptor é o mesmo que tentou transmitir; 
b) Retroação – É importante que o destinatário possa 
utilizar um canal para retroagir, assim o emissor poderá 
se certificar que a mensagem/informação produziu o 
efeito desejado; 
c) Empatia – A forma de se comunicar depende do que 
se conhece do destinatário “...é mister que se 
compreenda o processo de decodificação que envolve 
percepção e o modo como a mensagem será filtrada 
pelas pessoas”. 
d) Repetição - Em comunicação a repetição assegura 
que, se uma mensagem não for compreendida haverá 
outras oportunidades para que seja. Como por 
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
 
19 
exemplo, quando pessoas ingressam em uma 
organização ou mesmo quando estudantes ingressam 
na universidade, recebem as mesmas informações 
básicas de diversas maneiras, ou seja, a informação 
redundante garante que a comunicação seja 
assegurada; 
e) Simplificação da linguagem – A comunicação só 
existirá se o destinatário compreender o significado da 
mensagem/informação que for transmitida, portanto o 
codificador deve se preocupar em transmitir 
informações/mensagens, utilizando palavras, apelos e 
símbolos que tenham significado para o destinatário; 
f) Boa escuta – É preciso estar consciente de que para 
se fazer entender, é necessário também, que se saiba 
ouvir, compreendendo o que está sendo transmitido; 
g) Encorajamento da confiança mútua – O clima de 
confiança propicia melhor acompanhamento e 
compreensão, portanto a comunicação é melhor 
quando se baseia em confiança recíproca; 
h) Criação de oportunidades – Devido à grande 
quantidade de mensagens existentes no dia-a-dia, 
muitas delas não são sequer decodificadas, pois não há 
tempo/oportunidade para que sejam levadas em conta, 
pois enquanto os emissores organizações agendam 
reuniões/encontros, para que a troca de ideias sobre 
assuntos importantes seja feita. 
FONTE: CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento 
organizacional: a dinâmica do sucesso das 
organizações. São Paulo: Thomson, 2004. 
COMUNICAÇÕES FORMAIS E INFORMAIS 
Existem numerosas formas e tipos de comunicações que 
são agrupados e classificados em várias categorias para 
estudo, análise, explicação e comparação. Do ponto de 
vista do estilo e padrão de fluxo organizacional, as 
comunicações podem ser classificadas em formais e 
informais. Nas comunicações formais a mensagem é 
enviada, transmitida e recebida por meio de um padrão 
de autoridade determinado pela hierarquia da empresa, 
comumente denominado cadeia de comando. Todavia, 
a maior parte da comunicação intercambiada dentro de 
uma empresa se faz de maneira informal. As 
comunicações informais ocorrem fora dos canais 
formais de comunicação e por meio de formato oral ou 
escrito. O sistema de comunicação informal dentro de 
uma empresa é denominado "cacho de uva" pelo seu 
aparente crescimento e desenvolvimento casual em 
cadeias de segmentos por meio de grupos sociais. 
 
 
COMUNICAÇÕES ORAIS E ESCRITAS 
As mensagens podem ser transmitidas de diferentes 
formatos. Elas podem ser orais ou escritas. As 
comunicações interpessoais são feitas no formato 
falado ou escrito. Como uma grande percentagem da 
interação humana ocorre por meio desses dois 
formatos, os estudos se concentram nas vantagens e 
desvantagens dessas duas formas de comunicação. 
Muitos indivíduos preferem a intimidade da 
comunicação oral, enquanto outros preferem a 
acuracidade e precisão da comunicação escrita. 
Todavia, tempo, custo, rapidez, preferências pessoais, 
habilidades individuais, recursos disponíveis e outras 
considerações servem como critérios de decisão para a 
escolha de um desses dois tipos de comunicação. 
 
Meios de Comunicação - Há duas formas de 
comunicação: Oral e Escrita. Tanto uma como a outra 
podem ser auxiliadas por recursos visuais, como 
gráficos, fotografias, mapas e objetos: 
• Comunicação Oral - é o primeiro e mais importante 
canal de comunicação. A comunicação oral, além do 
domínio do idioma, envolve a escolha das palavras, o 
tom de voz e a correção da linguagem. Quem não fala 
direito, além de não se fazer entender, dificilmente 
conseguirá dominar os outros meios de comunicação. 
• Comunicação Escrita - A competência na 
comunicação oral não significa propriamente 
competência na comunicação escrita. A comunicação 
escrita é muito mais complexa que a oral, porque 
envolve um segundo sistema de codificação, além da 
fala. Nas organizações, a comunicação escrita 
desempenha um papel muito importante. Desde os 
bilhetes e e-mails até os relatórios para a Diretoria e 
propostas para clientes. Diante de tantas mensagens 
um alto nível de competência em comunicação escrita é 
essencial para os gerentes e em todas as pessoas que 
trabalham na organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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20 
COMUNICAÇÕES DESCENDENTES, ASCENDENTES E 
LATERAIS 
Em toda empresa existe uma complexa combinação de 
meios de comunicações pelos quais elas transitam e se 
propagam. Conforme o fluxo direcional dentro da 
empresa, as comunicações podem ser classificadas 
como descendentes, ascendentes e laterais. 
 
As comunicações descendentes aquelas que fluem de 
cima para baixo incluem intercâmbio de informação 
face a face entre chefe e subordinado ao longo da 
cadeia de comando, relatórios administrativos, manuais 
de políticas e de procedimentos, jornais internos da 
empresa, cartas e circulares aos empregados, relatórios 
escritos sobre desempenho, manuais de empregados 
etc. As comunicações descendentes se prestam mais às 
informações que não apresentam controvérsias, e 
quando o propósito é mais informativo do que 
persuasivo. 
O fluxo ascendente utilizado na maioria das empresas 
envolve memorandos escritos, reuniões grupais entre 
empregados, conversas informais com superiores, além 
de outras técnicas adicionais como relatórios de 
desempenho, planos de sugestões, pesquisas de opinião 
etc. 
O fluxo lateral ou horizontal de comunicações constitui 
uma das formas de fluxos de informação organizacional 
mais cruciais. Virtualmente, todo contato de trabalho 
direto entre duas ou mais pessoas envolve 
comunicações laterais ou horizontais. Os intercâmbios 
de informação interdepartamental ou intercargos 
ajudam a ligar e a unir os componentes de uma 
organização e servem como forças coordenadoras e 
integradoras dentro da estrutura empresarial. 
 
Figura: Os fluxos direcionais de comunicações. 
Naturalmente, as comunicações descendentes, 
ascendentes e laterais podem ser orais ou escritas e 
podem ser formais ou informais quanto ao seu estilo ou 
padrão. 
 
ATENÇÃO! 
Vários autores consideram ainda a COMUNICAÇÃO DIAGONAL. Veja: 
 
 
 
 
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21 
 
OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO 
Existem alguns modelos de canais de comunicação 
dentro de uma empresa, sendo necessário o 
planejamento de um organograma para que a 
mensagem seja transmitida da maneira mais fidedigna 
possível, sem distorções. Dentre esses modelos, 
encontramos os: 
 
COMUNICAÇÃO DESCENDENTE 
O sentido da comunicação pode ser de cima para baixo, 
ou seja, a informação flui dos níveis hierárquicos 
superiores para inferiores (dos superiores para os 
subordinados). 
 
COMUNICAÇÃO ASCENDENTE 
O sentido da comunicação pode partir debaixo para 
cima - a informação flui dos subordinados para os 
superiores hierárquicos. 
 
COMUNICAÇÃO HORIZONTAL (LATERAL) 
O sentido pode ser projetado de forma horizontal 
(lateral) - a informação fluientre membros do mesmo 
nível hierárquico. 
 
COMUNICAÇÃO DIAGONAL 
A informação flui entre um gestor funcional e os 
empregados de outros grupos de trabalhos. 
 
BIBLIOGRAFIA: 
Administração-Teoria-Processo-e-Prática - 3ª Ed. - 
CHIAVENATO, Idalberto. 
Comportamento Organizacional - A Dinâmica de Sucesso 
Das Organizações - 3ª Ed. 2014 - CHIAVENATO, Idalberto. 
Introdução à administração - 6. ed., Atlas, 2004. - 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. 
Aspectos comportamentais da gestão de pessoas - FGV - 
9ª Ed. 2007 - MACEDO, Ivanildo Izaias de 
Introdução à Teoria Geral da Administração - 9ª Edição - 
2014 - CHIAVENATO, Idalberto. 
 
 
QUESTÕES AOCP - COMUNICAÇÃO 
 
 
01. (2017 - AOCP - IPAMB - ASSISTENTE DE 
ADMINISTRAÇÃO - ASSISTÊNCIA) A comunicação no 
ambiente de trabalho tem dois propósitos principais 
que, em conjunto, promovem um ambiente que conduz 
a um espírito de equipe e a um melhor desempenho 
nas tarefas. Assinale a alternativa que apresenta um 
desses propósitos. 
a) Monitorar o aprendizado cada vez mais rapidamente, 
continuamente, aumentando o conhecimento. 
b) Aumentar a maleabilidade, capacidade para 
aprender e fazer várias coisas ou aplicações diferentes. 
c) Indicar a continuidade de atitudes, com convicção de 
chegar a um determinado ponto desejado. 
d) Assegurar a capacidade antecipatória, sabendo 
visualizar as decorrências futuras de suas ações. 
e) Proporcionar as atitudes necessárias que promovam 
a motivação, cooperação e satisfação nos cargos. 
 
02. (2017 - AOCP - IPAMB - ASSISTENTE DE 
ADMINISTRAÇÃO - ASSISTÊNCIA) Em toda empresa 
existe uma complexa combinação de meios de 
comunicações pelos quais elas transitam e se 
propagam. 
Considerando o fluxo direcional dentro da empresa, 
assinale a alternativa que apresenta os fluxos 
direcionais que possibilitam comunicações orais ou 
escritas e formais ou informais quanto ao seu estilo ou 
padrão. 
a) Comunicações descendentes, ascendentes e 
horizontais. 
b) Comunicações ascendentes, subordinadas e verticais. 
c) Comunicações descendentes, superiores e laterais. 
d) Comunicações ascendentes, horizontais e verticais. 
e) Comunicações transversais, diagonais e atitudinais. 
 
 
 
 
 
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03. (2017 - AOCP - IPAMB - ASSISTENTE DE 
ADMINISTRAÇÃO - PREVIDÊNCIA) A comunicação no 
ambiente de trabalho, assim como toda comunicação 
humana, depara-se com quais tipos de barreiras? 
a) Barreiras de emissão, de transmissão e de recepção. 
b) Barreiras internas, externas e amplificadas. 
c) Barreiras pessoais, físicas e semânticas. 
d) Barreiras sistemáticas, midiáticas e visuais. 
e) Barreiras codificadas, ignoradas e ocultas. 
 
04. (2013 - INSTITUTO AOCP - Colégio Pedro II - Auxiliar 
de Administração) Quais são os elementos que 
compõem o processo de comunicação? 
a) Emissor e receptor. 
b) Emissor, receptor e ruídos. 
c) Emissor, receptor, mensagem, canal e ruídos. 
d) Receptor, ruídos e canal. 
e) Emissor, canal, mensagens. 
 
05. (2015 - INSTITUTO AOCP - UFPEL - Assistente 
Administrativo) Os canais de comunicação formais e 
informais são aqueles que permitem a circulação das 
informações dentro das organizações. No que diz 
respeito à comunicação informal, assinale a 
alternativa correta. 
a) Comunicação descendente dos níveis mais elevados 
para o nível operacional. 
b) Comunicação ascendente que parte do nível 
operacional até chegar ao topo. 
c) Comunicação espontânea conhecida como rádio 
corredor. 
d) Comunicação horizontal das mensagens trocadas 
lateralmente em um mesmo nível ou em diagonal. 
e) Comunicação por meio de relatórios e informações 
contábil-financeiras. 
 
 
 
 
 
 
06. (2013 - INSTITUTO AOCP - Colégio Pedro II - Auxiliar 
de Administração) Existem dois tipos de comunicação, 
a “verbal” e não “verbal”. Assinale a alternativa que 
apresenta aqueles que representam comunicação 
“verbal”. 
a) Cartas, jornais, impressos. 
b) Revistas, cartazes, entre outros. 
c) Realiza-se por meio de gestos e expressões faciais e 
corporais. 
d) Realiza-se por meio de gestos e expressões corporais 
e ordens. 
e) Ordens, pedidos, debates, discussões, tanto face a 
face quanto por telefone. 
 
07. (2017 - INSTITUTO AOCP - EBSERH - Assistente 
Administrativo - HUAC - UFCG) Geralmente, o processo 
de comunicação é descrito como sendo composto 
por vários elementos e aspectos. Assinale a seguir a 
alternativa que faz referência ao elemento que 
corresponde à verificação do sucesso obtido na 
transferência das mensagens tais como 
originalmente pretendidas, isto é, à verificação da 
reação à comunicação do emissor. 
a) Receptor. 
b) Ruído. 
c) Canal. 
d) Feedback. 
e) Decodificação. 
 
08. (2015 - INSTITUTO AOCP - UFPEL - Assistente 
Administrativo) A comunicação certamente é um 
problema comum enfrentado pelas empresas ou, 
melhor dizendo, a falta dela. A anticomunicação é 
entendida como 
a) informações prejudiciais, boatos ou ataques pessoais 
feitos pelo emissor da mensagem. 
b) desatenção, impaciência ou pressa presentes no 
receptor da mensagem. 
c) uso de linguagem e símbolos inadequados presentes 
no emissor da mensagem. 
d) diferenças na hierarquia dos cargos e níveis culturais 
presentes no receptor. 
e) tom de voz inadequado presente no emissor. 
 
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09. (2016 - INSTITUTO AOCP - CASAN - Assistente 
Administrativo) Um elemento importante no processo 
de comunicação é o feedback ou a realimentação, 
que é o retorno da informação para o emissor. 
Assinale a alternativa que apresenta as formas em 
que ocorre o feedback. 
a) Oral e escrito. 
b) Mapas e figuras. 
c) Gráficos e objetos. 
d) Imagens e símbolos. 
e) Natural e induzido. 
 
 
10. (2017 - AOCP - IPAMB - ASSISTENTE DE 
ADMINISTRAÇÃO - PREVIDÊNCIA) Para que os 
administradores melhorem a eficácia do processo de 
comunicação no ambiente de trabalho, eles necessitam 
se tornar melhores 
a) descendentes e ascendentes. 
b) codificadores e decodificadores. 
c) interdepartamentais e intradepartamentais. 
d) solucionadores e implementadores. 
e) líderes democráticos e liberais. 
 
 
 
 
 
GABARITO 
 
01. E 06. E 
02. A 07. D 
03. C 08. A 
04. C 09. E 
05. C 10. B