ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 1 
 
 
Estratégia Empresarial 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 2 
 
1. Evolução do pensamento estratégico 
 
Conhecer os princípios básicos de cada uma das dez escolas estratégicas 
ajuda a desenvolver ampla visão gerencial de modo a expandir além dos 
processos formais de elaboração das estratégias. Mintzberg, Ahlstrand e 
Lampel sistematizaram os estudos estratégicos organizando-os em dez 
escolas de pensamento. As escolas de pensamento estratégico não tratam 
somente da formulação das proposições estratégia, mas contribuem para a 
elaboração do processo estratégico completo de modo que cada uma delas 
reforça uma maneira diferente de formular e/ou formar estratégias. 
 
Contudo, mesmo considerando a visão holística na formação/criação da 
estratégia, o processo estratégico é subdividido em etapas para fins de 
sistematização e de organização do pensamento e dos métodos de gestão, 
além de ser uma maneira mais racional para desenvolver o aprendizado. 
 
São ao todo, três grupos que segmentam as escolas da formação 
estratégica e cada um deles enfoca o processo estratégico de modo 
particular: 
 
1. As escolas prescritivas - preocupam-se quanto ao modo como as 
estratégias devem ser formuladas, descrevendo fórmulas gerais para a 
criação das estratégias empresariais. Fazem parte deste grupo: 
a. Escola de Design: entende a formação da estratégia como a 
obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas 
internas da empresa com as ameaças e oportunidades 
externas de seu ambiente. Para essa escola a formação da 
estratégia é realizada pela gerência sênior em um processo 
deliberado de pensamento consciente, nem formalmente 
analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos 
possam implementar a estratégia. Dentro dessa escola, a 
 
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formulação da estratégia seria definida como um processo de 
concepção, ou seja, o gerente sênior cria mentalmente 
estratégias deliberadas. 
b. A Escola de Planejamento: iniciado por H. Igor Ansoff e 
Andrews, reflete a maior parte das ideias da escola de 
design, acrescentando a concepção de que o processo 
estratégico não é apenas cerebral, mas também formal. A 
formalidade significa que o processo estratégico pode ser 
decomposto em passos distintos, delineados por listas de 
verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, 
programas e planos operacionais. A estratégia e sua 
formação nessa escola são definidas como um processo 
formal. Nessa escola está incluída a técnica de planejamento 
estratégico. 
c. Escola de Posicionamento: foi principalmente impulsionada 
por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se 
reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises 
formalizadas das situações da indústria, tais como as 
avaliações feitas através do modelo das cinco forças 
competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da 
estratégia deve ser precedida de exame profundo da 
indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e 
interno da empresa. As “ameaças e oportunidades” do 
ambiente e “as forças e fraquezas” da organização devem ser 
avaliadas conforme o modelo genérico de estratégia a ser 
adotado pela empresa. A ideia central de estratégia e 
formulação resume-se a um processo analítico. 
2. As escolas descritivas: direcionam sua análise para o modo como 
as estratégias são formuladas, centrando suas observações e 
explicações nos diversos fenômenos que podem criar as estratégias 
empresariais. São elas: 
a. Escola Empreendedora: embora contenha alguns traços de 
 
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prescrição, como centrar o processo estratégico no 
presidente da empresa, essa linha de pensamento contrariou 
as escolas anteriores ao basear o processo nos mistérios da 
intuição. Assim, a estratégia e sua formulação passam de 
projetos, planos e posições precisas para visões vagas ou 
perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de 
metáforas. Nessa concepção estratégica, o líder mantém o 
controle sobre a implementação de sua visão formulada, 
sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a 
estratégia estaria resumida a um processo visionário do líder. 
b. A Escola Cognitiva: busca a origem das estratégias ao 
estudar os processos mentais de sua criação. Essa escola 
estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das 
pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em 
estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a 
pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa 
a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a 
formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na 
criação da estratégia. Outra corrente dessa escola estratégica 
direciona sua pesquisa para o modo como a cognição é 
usada para construir estratégias por intermédio de 
interpretações e não simplesmente para mapear a realidade 
de uma forma mais ou menos objetiva e distorcida. A 
presente escola pretende desvelar o processo mental de 
criação das estratégias ao analisar a sua formação na cabeça 
do estrategista. 
c. A Escola de Aprendizado: entende a estratégia como um 
processo emergente que se origina em toda a organização 
através de seus membros individualmente ou coletivamente. 
Assim, as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais 
praticados pela organização, inexistindo a cisão entre 
formulação e implementação da estratégia. As estratégias 
 
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seriam o aprendizado da organização que emerge por 
intermédio do fluxo das ações organizacionais. 
d. Escola de Poder: é outra corrente de pensamento 
estratégico-descritivo, e focaliza a formação da estratégia 
como um processo de negociação, que é dividido em duas 
dimensões. A primeira chama-se de micropoder e enxerga o 
desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como 
um fenômeno essencialmente político de modo que o 
processo formulatório envolve barganha, persuasão e 
confrontação entre os atores que dividem o poder na 
empresa. A segunda divisão dessa escola é designada de 
macropoder, esta visualiza a organização como uma entidade 
que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de 
alianças, realizando joint-ventures e outras redes de 
relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu 
interesse. 
e. Escola Cultural: que ocupa uma posição antagônica à escola 
de poder, pois entende a estratégia como um processo social 
baseado em cultura. Enquanto o poder concentra-se em 
interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os 
interesses comuns e integração dentro da organização. A 
cultura organizacional está ligada à ideia de cognição coletiva 
caracterizada pela “mente da organização” expressada em 
crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos e 
nas manifestações mais tangíveis relacionadas à história, aos 
símbolos e até mesmo aos edifícios e produtos da empresa. 
Assim, a cultura seria responsável pela formação da 
estratégia e uma desencorajadora das mudanças 
estratégicas. 
f. A Escola Ambiental: é outra corrente descritiva que coloca a 
estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização 
é considerada um ente passivo que consome seu tempo 
 
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reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser 
seguida. O ambiente determinaria as estratégias em função 
de seu grau de estabilidade ou instabilidade, além de 
estabelecer as pressões institucionais de cunho político e 
ideológico sofridas pela empresa. 
3. A escola híbrida: O último grupo é composto por uma única escola 
— a de configuração, que apresenta uma proposta diferente das 
demais, mas simultaneamente é considerada como a que propõe 
integrar os princípios de todas elas. 
a. Escola da Configuração/Transformação: é a visão estratégica 
e é tida como um processo de transformação. Nessa linha de 
estudo, as organizações são percebidas como configurações, 
ou seja, agrupamentos coerentes de características e 
comportamentos. A fim de transformar uma organização,ela 
teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que 
nesse instante ocorreria uma mudança estratégia. Ademais, 
cada uma das configurações descritas por esta escola 
suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida, 
portanto o entendimento da configuração organizacional seria 
o ponto de partida para a formulação da estratégia 
corporativa. 
 
Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de que 
qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir 
uma ou mais das escolas de pensamento estratégico. 
 
Dessa forma, as estratégias empresariais são construídas através da 
combinação do conhecimento das várias escolas de pensamento 
estratégico. O resultado disso é que o modelo estratégico assume um 
caráter híbrido contendo simultaneamente processos cognitivos 
conscientes, deliberados e analítico-formais, como inconscientes, não 
deliberados e intuitivo-informais. É lícito afirmar que os modelos 
 
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estratégicos adotados pela maioria das organizações são 
predominantemente de formulação cognitiva racional e refletida. Contudo 
existiria da mesma forma um conteúdo emergente na estratégia 
decorrente de processos menos formais ligados a percepções empíricas do 
estrategista, imposições do meio externo e valores ligados às pessoas 
responsáveis pela concepção e implementação da estratégia. 
 
 
 
2. Estratégia competitiva 
 
Considerando-se o novo cenário competitivo, onde o impacto causado 
pelas constantes e descontinuadas mudanças no ambiente dos negócios 
modifica profundamente a concepção da concorrência, sobretudo pelo 
surgimento de novos competidores e a elevação dos níveis de exigência 
por parte dos consumidores, a lógica fundamental para as organizações 
enfrentarem esses desafios é a busca por um claro pensamento estratégico 
de modo a minimizar os riscos de que as estratégias implementadas não 
sejam bem sucedidas de modo a permanecerem competitivas. 
 
No final do século XX delineou-se a consolidação da chamada de Escola de 
Gestão Estratégica Competitiva, descrita como uma tendência do 
pensamento estratégico contemporâneo. Esta Escola tem como premissa 
básica a ideia de que a estratégia deve assumir a forma de um processo de 
aprendizado contínuo ao longo do tempo integrando oito características 
básicas: 
 
1. Atuação global: a globalização dos mercados reconstrói o 
mundo de uma forma Darwinista, decretando a sobrevivência 
dos mais fortes. 
2. Proatividade e foco participativo: a busca por novos 
conhecimentos deve ser de forma emergente e sistêmica, por 
 
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meio do autodesenvolvimento e do comportamento proativo 
que estimule o pensamento estratégico, para que se possa 
compreender a ação integrada da gestão. A conquista dos 
objetivos desejados tem maior chance de acontecer se a 
organização incentivar a postura empreendedora de todos os 
seus colaboradores, existindo um processo com foco 
participativo na elaboração e implementação de novas 
estratégias. 
3. Incentivo à criatividade: necessidade de um comportamento 
de gestão empresarial mais criativo. O objetivo é desafiar a 
criatividade de cada colaborador da empresa para 
acompanhar a velocidade de transformação não só de 
capitais, mas das culturas organizacionais e dos mecanismos 
de concepção de novas estratégias. Os estrategistas devem 
ser mais criativos uma vez que precisam desenvolver suas 
estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento, 
principalmente em ambientes com alto grau de 
descontinuidade. Para criar um ambiente que incentive a 
criatividade, a organização deve buscar um comprometimento 
intelectual e emocional de todos, reconhecendo e 
recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dos 
seus colaboradores. 
4. Controle pelo BSC: o Balanced Scorecard (BSC) é utilizado 
como um sistema de controle estratégico que permite às 
organizações utilizar o desdobramento de estratégia para fazer 
seu planejamento. 
5. Organização em UEN: as unidades estratégicas de negócio 
(UEN) estão subordinadas a uma gestão estratégica 
competitiva que define estratégias corporativas da 
organização como um todo e para cada unidade de negócio, 
buscando um resultado estratégico final no qual a eficácia do 
todo seja maior do que o somatório da eficiência das partes. 
 
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6. Ênfase em alianças: na gestão estratégica competitiva as 
empresas transformam-se para formar alianças estratégicas 
buscando desenvolver novas tecnologias, compartilhar 
conhecimentos e investimentos em P&D com o objetivo de 
reduzir custos operacionais. 
7. Sustentabilidade: o pensamento estratégico tradicional 
costumava encarar as questões ambientais como uma 
situação em que se perde sempre, porém na escola de gestão 
estratégica competitiva ocorre uma abordagem ganha-ganha, 
sustentável em longo prazo, e demanda uma visão mais 
equilibrada sobre a temática de sustentabilidade. 
8. Aprendizagem contínua: a escola da gestão estratégica 
competitiva sugere uma resposta para o ambiente complexo e 
repleto de imprevisibilidade no qual a empresa está inserida 
que é a busca contínua por novos conhecimentos. O 
aprendizado contínuo é um caminho vital para uma vantagem 
competitiva renovável. Para aprender continuamente a 
empresa necessita de um senso de propósito claro e 
estratégico, voltado para a aquisição de novos conhecimentos. 
Portanto é vital a escola de pensamento estratégico o fato de 
a gestão estratégica competitiva ser abordada como um 
processo de aprendizagem, tanto individual como coletiva. 
 
De fato, percebe-se que a mudança no pensamento estratégico é 
acompanhada também pela transformação dos paradigmas nas empresas 
de ponta, no que se refere à efetivação dos seus controles, onde o foco 
puramente concentrado no aspecto financeiro, durante a década de 1950. 
Esse foco é alterado para uma abordagem mais coordenada através dos 
Sistemas Integrados de Gestão na década de 1990. Neste início de século, 
dentre as principais características básicas das empresas que possuem a 
concepção de estratégia como processo de aprendizado em longo prazo, 
verifica-se a fundamentação de uma nova concepção de controle baseado 
 
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no equilíbrio balanceado entre indicadores de resultado (indicadores 
financeiros) e indicadores impulsionadores do desempenho (indicadores 
não-financeiros). Esta nova abordagem é conhecida no meio empresarial 
como Balanced Scorecard (BSC). 
 
Curiosamente, os primeiros relatos sobre esta concepção apareceram oito 
anos antes da virada do século XXI, através dos resultados de uma 
pesquisa realizada em 12 empresas por Robert S. Kaplan e David P. 
Norton. O termo Balanced Scorecard inaugurou uma nova fase para a 
gestão estratégica que se consolida nos dias atuais, na medida em que um 
número cada vez maior de divulgações sobre os resultados da implantação 
desta abordagem em empresas de sucesso aparece nos circuitos técnicos e 
científicos da área. 
 
 
 
 
3. As diretrizes e premissas estratégicas 
 
A complexidade do planejamento estratégico uma característica que traduz 
a sua própria natureza. É um processo sistemático de olhar para o futuro a 
fim de tomar decisões no presente. Para isso, tomam-se as perspectivas de 
estados futuros e avaliam-se os potenciais cursos de ação alternativos a 
serem seguidos para que tais estados sejam alcançados, o que implica em 
um processo decisório que precisa ser revisitado permanentemente. É 
possível afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a 
reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, 
aumentar a probabilidade de se alcançar os objetivos e desafios 
estabelecidos para a empresa. 
 
Um dos aspectos mais relevantes, senão o mais assertivo e o que mais 
orienta para o pleno exercício da liderança compartilhada é o 
 
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estabelecimento das premissas estratégicas, definidas pela Missãoda 
organização, pela sua Visão de futuro, pelos pactos sobre os Valores 
organizacionais e pela definição de seu modelo de Negócio. Esse conjunto 
representa a identidade organizacional premissa que todos em uma 
empresa devem conhecer claramente e que traduz o propósito, a razão da 
existência da organização. 
 
Definição da Missão: O conceito de missão deve definir 
a empresa de maneira clara e concisa, de modo a permitir 
ao leitor desta definição uma imagem clara das 
particularidades da organização. Posteriormente, cada 
programa e atividade deverá estar vinculado com esta 
missão e esta deve ser consistente com o plano 
estratégico. A definição da missão deve obrigatoriamente 
responder as seguintes questões relativas à organização: 
• “quem” são os principais clientes; 
• “como” a empresa executa suas funções 
(tecnologia, sistemas de gerenciamento, etc); 
• “por quê” a empresa existe. 
 
Definição da Visão: A definição da visão é uma 
declaração concisa da direção que a empresa está 
planejando seguir no futuro. Um aspecto fundamental 
dentro do planejamento estratégico é a definição das 
tendências que irão afetar a empresa e a correspondente 
previsão antecipada de passos que poderão influir 
positivamente nesses impactos na operação da 
organização. Ou seja, o processo de desenvolver a 
definição da Visão da empresa é uma resposta proativa 
para a identificação de tendências em nosso ambiente 
instável e sujeito a mudanças. 
Um elemento chave no processo de visão é a revisão (ou 
 
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definição) dos fatores que podem impactar a empresa nos 
próximos anos. Algumas fontes típicas de informações 
para esta análise seriam: institutos de pesquisa (Nilsen, 
Ibope, IDC, Gartner Group, etc), comparação 
(benchmarking) com empresas similares, seminários e 
fóruns do segmento de mercado que a empresa pertence, 
tendências e análises de mercado, pesquisa bibliográfica, 
análise de dados demográficos, entre outras. Estas 
informações coletadas devem ser disponibilizadas para 
todos os membros da equipe antes de desenvolver a 
definição da visão. 
 
Declaração dos Valores: Quando falamos em valores, 
estamos falando sobre princípios, ou crenças, que servem 
de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e 
decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício 
das suas responsabilidades, e na busca dos seus 
objetivos, estejam executando a missão, na direção da 
visão. 
 
Definição do Negócio: Um negócio é definido pela sua 
abrangência relativa a produtos ou mercados e pelo grau 
de diferenciação de seus produtos em resposta às 
necessidades específicas dos diferentes segmentos de 
mercado. É através da definição de negócio que a 
empresa consegue estabelecer horizontes para a sua 
orientação, e é a partir daí que poderá pensar em políticas 
de marketing, produção, pesquisa e desenvolvimento, 
distribuição física etc. 
 
 
 
 
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4. Análise do Ambiente Externo e Interno 
 
4.1. O ambiente externo 
Toda empresa, seja privada, estatal ou organizações formadas por 
associações e entidades sem fins lucrativos são via de regra um sistema 
aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para desenvolver 
seu negócio elas precisam de insumos (recursos humanos, financeiros ou 
materiais), que são transformados em produtos (bens e serviços), e 
direcionados ao mercado, buscando o atendimento de necessidades. O 
atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as 
organizações (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e 
efetividade social na promoção do bem comum, no caso do Estado e de 
entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relação com o meio externo 
constitui um fator-chave da própria existência das organizações. Por esse 
motivo, entender de que se compõe esse ambiente e como ele se organiza 
torna-se essencial para a gestão das empresas. 
 
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o 
macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indústria. 
O macroambiente é composto por variáveis mais gerais que vão influenciar 
a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econômicos tais 
como inflação, Índices de preços e taxa de desemprego vão influenciar a 
empresa, através da sua ação sobre o ambiente da indústria, agindo sobre 
o poder de compra dos clientes. Uma política governamental que incentive 
a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento 
da concorrência, ampliando a competitividade nesse setor. 
 
O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de 
aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indústrias que 
atuam em determinado país. Entende-se aqui por indústria um conjunto 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 14 
formado por empresas cujos produtos têm os mesmos atributos e, 
portanto, competem pelos mesmos compradores. A influência desses 
aspectos pode variar de indústria para indústria. Por exemplo, a crise 
energética foi uma ameaça para muitas empresas do setor industrial que 
tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o 
racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a 
crise constituiu-se numa grande oportunidade de expansão dos negócios. 
 
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para 
todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão 
poder• sofrer mudanças de um setor para o outro. 
 
Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante 
informações sobre os seguintes aspectos: 
• Socioculturais: preferência, tendência populacionais, 
cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição 
etária e geográfica da população-alvo da empresa; 
• Legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor; 
• Políticos/governamentais: políticas governamentais de 
incentivo e/ou restrição, influência políticas e de demais 
grupos de interesse; 
• Econômico: juros, câmbio, renda, nível de emprego, 
inflação, índices de preços; 
• Tecnológico: pesquisa e desenvolvimento de produtos 
na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos. 
 
 
4.2. Desenvolvendo cenários 
A importância dos cenários está relacionada ao fato de que a sua 
elaboração permite aos estrategistas agirem com base em futuros 
prováveis e não conhecidos. É, basicamente, uma ferramenta para 
discussão de ideias, que estimula a criação de um sistema estruturado para 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 15 
monitorar tendências e eventos importantes. Os cenários ajudam a 
identificar o ponto futuro onde decisões relevantes terão que ser tomadas. 
Neste sentido, o processo de construção de cenários passa por etapas que 
podem ser organizadas da seguinte forma: 
 
1. Definição dos propósitos dos cenários e organização da 
equipe de desenvolvimento. 
2. Levantamento de dados para a montagem dos 
cenários. 
3. Listagem dos fatores relevantes. 
4. Seleção dos fatores mais influentes. 
5. Escolha dos assuntos específicos a serem abordados. 
6. Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-
relações e assuntos escolhidos. 
7. Definição da situação atual em termos dos fatores 
escolhidos. 
8. Desenvolvimento do cenário mais provável. 
9. Alteração dos fatores básicos para gerar cenários 
alternativos. 
10. Preparação dos cenários alternativos. 
11. Verificação da consistência, transparência e amplitude 
dos cenários. 
12. Modificação dos cenários, caso sejam detectadas falhas 
e preparação da versão final. 
 
4.3. Análise Setorial 
O propósito da análise setorial é entender o ambiente de negócio em que 
uma empresa está inserida, sua concorrência, de modo a avaliar suas 
forças e fraquezas e identificando tendências que possam ter impacto nos 
negócios. Com ela o estrategista tem acesso a informações que permitem 
identificar os fatores ameaçadores os que geram oportunidades de 
investimentos, além da avaliação do desempenho desses setores. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 16 
A análise de um setor permitecomparar qualquer empresa com o seu 
setor de atividade, em várias dimensões, assegurando ao gestor um 
conhecimento profundo do setor, dos seus principais interlocutores e 
tendências. 
Com a Análise Setorial pode-se: 
• Avaliar se o mercado cresce ou está maduro; 
• Conhecer o comportamento e antecipar as 
tendências do sector; 
• Reconhecer as estratégias vencedoras; 
• Identificar os principais intervenientes; 
• Encontrar novas oportunidades, prever e evitar 
riscos. 
Devendo para o efeito, contemplar sete grandes áreas, tais 
como: 
• Descrição geral do Setor; 
• Produtos, serviços e tecnologias; 
• Estrutura; 
• Dinâmica e crescimento; 
• Concorrência atual e potencial; 
• Fornecedores; 
• Clientes e canais de distribuição 
 
Para a realização deste tipo de estudo, uma das ferramentas é modelo de 
análise da indústria proposto por Michael Porter (1980), conhecido como 
modelo das cinco forças competitivas. 
 
No livro Estratégia Competitiva, ele diz que a essência na formulação de 
uma estratégia competitiva é, inicialmente, o entendimento da organização 
no ambiente em que se encontra e o impacto que as forças ambientais 
causam na estrutura organizacional e no mercado como um todo. Ele 
define cinco forças competitivas básicas (Figura 1) e afirma que o conjunto 
delas é que vai determinar o potencial e a lucratividade final na indústria. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 17 
Sobre essas forças pode-se dizer o seguinte: 
 
• Barreiras à entrada de novos competidores – 
Dificuldades impostas pelo mercado para o ingresso de 
novas organizações que têm como estratégia de 
penetração a aquisição compra de alguma empresa 
estabelecida no setor ou do desenvolvimento das 
capacidades necessárias para atuar neste mercado. Os 
novos competidores geram aumento da oferta o que 
reduz os preços dos produtos e prejudica a 
rentabilidade das empresas instaladas. As principais 
formas de se constituir barreiras de entrada, segundo 
Porter (1991) são: economia de escala; a diferenciação 
de produto; exigências de altos investimentos para se 
entrar no setor; dificuldade de acesso a meios de 
distribuição; desvantagens de custos independentes de 
escala, (vantagens de distribuição, força de vendas, 
curva de experiência, entre outros custos impossíveis 
de serem igualados pelo entrante); e as restrições 
impostas pelas políticas e normas protecionistas dos 
governos. 
• Intensidade da rivalidade entre os concorrentes 
existentes – Trata-se da concorrência direta. 
Empresas já estabelecidas no setor, concorrem pelo 
melhor posicionamento de mercado através de 
instrumentos como marketing, distribuição, preço, 
novos produtos, serviços complementares etc. 
• Pressão dos produtos substitutos – Concorrência 
indireta de empresas que fabricam ou fornecem bens 
ou serviços substitutos, ou seja, que não pertencem ao 
mesmo setor de indústria. 
• Poder de negociação dos compradores – Este item 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 18 
merece atenção especial. Porter afirma que os 
consumidores competem com o setor forçando os 
preços para baixo. Em uma outra leitura, exercem seu 
poder de barganha por melhor qualidade ou mais 
serviços complementares, pressionando os 
fornecedores a aprimorar seus produtos ou processos, 
impondo custos maiores à indústria. 
• Poder de negociação dos fornecedores - Os 
fornecedores têm poder de negociação sobre os 
participantes de um setor quando ameaçam elevar 
preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços 
fornecidos. 
 
 
Figura 1. Cinco Forças Competitivas da Indústria (adaptado) 
 
 
4.4. O ambiente interno 
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que esta dentro 
dela e normalmente tem implicação imediata e específica na administração 
da organização. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 19 
A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as 
deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os 
pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua 
atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva 
para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas 
concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. 
 
Ponto forte: É a diferenciação conseguida pela empresa 
que lhe proporciona uma vantagem operacional no 
ambiente empresarial (variável controlável). 
Ponto fraco: É uma situação inadequada da empresa que 
lhe proporciona uma desvantagem operacional no 
ambiente empresarial (variável controlável). 
 
É fundamental para o sucesso da estratégia da empresa que a área de 
atuação da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor 
pode fazer, ou seja, a empresa deve ser "puxada pelas suas principais 
capacidades. 
 
Isso absolutamente, não quer dizer que a empresa deve abandonar 
atividades nas áreas em que não está devidamente capacitada. No caso de 
a empresa ter de realizar atividades em que não haja pontos fortes, o 
reconhecimento desta fraqueza torna mais fácil o processo corretivo. 
Dentre os fatores que devemos levar em consideração para a definição do 
ambiente interno da empresa podemos citar os seguintes: 
• Aspectos organizacionais: rede de comunicação; 
estrutura da organização; registro dos sucessos; 
hierarquia de objetivos, política, procedimentos e 
regras; habilidade da equipe administrativa. 
• Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de 
recrutamento; programas de treinamento; sistema de 
avaliação de desempenho; sistema de incentivos; 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 20 
rotatividade e absenteísmo. 
• Aspectos de marketing: segmentação do mercado, 
estratégia do produto, estratégia de preço, estratégia 
de promoção, estratégia de distribuição. 
• Aspectos de produção: layout das instalações da 
fabrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de 
tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de 
estoques; uso de subcontratação. 
• Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; 
oportunidades de investimento. 
 
4.5. Análise Setorial 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário 
(ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e 
planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, 
devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de 
cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. 
 
É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da 
empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert 
Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de 
Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune 
das 500 maiores corporações. 
 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 21 
 
 
 
4.6. Diagrama SWOT 
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de 
Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades 
(Opportunities) e Ameaças (Threats). 
 
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo 
HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois 
professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland 
Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da 
análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma 
epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, 
reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as 
ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por 
autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse 
tema. 
 
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é 
buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 22 
próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte 
frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o 
autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro. 
 
4.7. Aplicação prática 
 
 
Esta análise de cenáriose divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) 
e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). 
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e 
se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e 
ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores 
externos. 
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma 
vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios 
membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for 
percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando 
for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, 
pelo menos, minimizar seu efeito. 
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. 
Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e 
monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 23 
evitar as ameaças. 
 
 
 
 
5. Formulação da Estratégia 
Trata-se de um dos aspectos mais relevantes que o gestor enfrenta no 
processo de construção do planejamento estratégico. 
Para que as estratégias sejam formuladas, 3 aspectos devem ser 
considerados: 
• A empresa, com seus recursos, seus pontos 
fortes/fracos ou neutros; a missão, seus propósitos, 
objetivos, valores, visão, desafios, políticas. 
• O ambiente, sempre dinâmico, com suas oportunidades 
e ameaças. 
• A integração entre a empresa e seu ambiente visando à 
melhor adequação possível. Neste aspecto, deve estar 
inserida a amplitude de visão dos proprietários da 
organização. 
 
5.1. Ferramentas de apoio à formulação 
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é 
um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de 
unidades de negócio de uma organização. 
Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se 
preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que 
primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de 
organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração 
é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam 
preocupadas em conhecer o seu ambiente? 
 
Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 24 
Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre 
sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma 
ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, 
o que foi denominada “Matriz de Ansoff”. 
Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor 
Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada 
organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, 
Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e 
Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001). 
 
A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. 
 
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas: 
• penetração de mercado: a empresa foca na mudança 
de clientes ocasionais para clientes regulares e de 
clientes regulares para usuários intensivos do produto; 
• desenvolvimento de mercado: a empresa tenta 
conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos 
existentes em mercados externos ou introduzir novas 
marcas no mercado; 
• desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 25 
outros produtos a clientes regulares, freqüentemente 
intensificando os canais existentes de comunicação; 
• diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a 
empresa normalmente foca na comunicação explicando 
porquê está entrando em novos mercados com novos 
produtos, visando ganhar credibilidade. 
 
Porter (1991) definiu três modelos estratégicos genéricos (Estratégias 
Genéricas) pelos quais as empresas conseguiriam atingir seus objetivos de 
conquistar uma posição dominante em seu segmento de indústria. São três 
as formas principais de criação de valor: 
• A liderança pelos custos – significa produzir a custos 
baixos em função da economia de escala, 
desenvolvimento de tecnologia patenteada, acesso 
preferencial à matéria-prima, etc e consequentemente 
praticar preços bastante competitivos no segmento de 
indústria. Uma organização que busca a posição de 
liderança em custo via de regra oferece um produto 
padrão, sem muitos diferenciais ou valores agregados, 
contudo não poderá jamais ignorar as bases de 
diferenciação. A vantagem, neste caso, apresenta-se 
também na forma da capacidade da organização em 
resistir às oscilações do cenário competitivo, na medida 
em que produz com custos operacionais reduzidos 
• Diferenciação – Neste caso as organizações buscam 
destacar-se em sua indústria baseadas em um ou mais 
atributos que sejam amplamente valorizados pelos 
consumidores. Mesmo optando pela liderança em 
diferenciação, as empresas não podem deixar de 
considerar os fatores relacionados à sua posição em 
custo. Isso quer dizer que, apesar dos diferenciais 
introduzidos nos produtos, é necessário que permaneça 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 26 
competitiva perante a concorrência. Para manter esta 
posição competitiva, cabe à organização reduzir os 
custos em todas as áreas que não afetam a 
diferenciação. 
• Enfoque – Baseada na escolha de um ambiente 
competitivo restrito dentro de uma indústria. Pratica os 
princípios básicos da segmentação buscando atuar em 
nichos de mercado que valorizam os atributos 
considerados fortes. Procuram obter vantagem 
competitiva em segmentos alvo, embora não possua 
uma vantagem competitiva geral. 
 
Porter (1986) ressalta que as três estratégias genéricas são métodos 
alternativos viáveis para que as organizações possam lidar com as forças 
competitivas. Contudo, assinala que em situações de indefinição ou na 
tentativa indevida de adoção de um dos modelos estratégicos propostos, a 
organização direciona-se para o que chama de “meio-termo”. 
 
Para Porter (1986), o “meio-termo” é uma condição inferior e, de uma 
forma ou de outra, traz resultados negativos às organizações que se 
posicionarem neste quadrante. Segundo ele, é quase certa a baixa 
rentabilidade da empresa, porque ou perde os clientes de grande volume, 
que buscam diferenciações em preço, ou deixa escapar seus negócios com 
margens mais atrativas, que desviam suas demandas para produtos com 
mais atributos de diferenciação. A empresa que adota uma posição de 
“meio-termo” também é impactada pela indefinição da cultura empresarial, 
conflitos de estrutura organizacional e problemas com motivação. 
 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 27 
 
Figura 2. Três Estratégias Genéricas 
 
5.2. Críticas ao modelo de Porter 
Muitos são os autores que criticam o modelo das Estratégias Genéricas 
proposto por Porter (1991). Coyne (1986) e Faulkner e Bowman (1992) 
argumentam que desenvolver uma estratégia de custo baixo sem que haja 
qualquer diferencial no preço final para o consumidor e nos atributos do 
produto, não constitui de fato uma vantagem competitiva, na medida em 
que os consumidores não perceberiam qualquer diferença entre o produto 
e seus concorrentes. De fato, o argumento procede se a análise é realizada 
apenas sob a ótica do cliente. Entretanto o que Porter (1991) propõe é a 
vantagem pela capacidade de a empresa resistir a eventuais modificações 
do cenário competitivo. Isto é, a liderança pelo custo não é 
necessariamente uma vantagem de preço, mas de maior imunidade às 
forças do ambiente. 
 
Sobre a estratégia de diferenciação proposta por Porter (1991), a principal 
argumentação é que faltam detalhes que esclareçam quais são os ganhos 
alcançados pelas empresas ao adotarem tal estratégia e de que forma. 
Segundo os críticos, a diferenciação é, na verdade, um composto de várias 
outras estratégias competitivas distintas, conforme afirmam Kim e Lim 
(1988), que subdividiram a estratégia de diferenciação em duas: 
diferenciaçãono produto (atributos específicos, qualidade) e diferenciação 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 28 
por marketing (propaganda, nível de serviço). Da mesma forma, Miller 
(1992) propôs três tipos de diferenciação: por qualidade, por inovação e 
por imagem. 
 
Mintzberg (1988) é um dos autores que mais se destaca na análise das 
teorias propostas por Michael Porter. O entendimento que a abordagem de 
Porter não é suficientemente abrangente para fundamentar os princípios 
da vantagem competitiva fez com que propusesse uma nova tipologia de 
estratégias genéricas a partir do conceito de diferenciação, porém com um 
nível de abrangência e detalhamento maior que o de Porter. São os 
seguintes fatores de diferenciação segundo Mintzberg: 
• Diferenciação por preço – Inicialmente, Mintzberg 
(1988) defende a separação entre os conceitos de 
diferenciação por preço e minimização de custo. Para 
ele, custos operacionais menores somente se traduzem 
em vantagem competitiva se forem percebidos pelo 
consumidor final sob a forma de preços inferiores aos 
da concorrência, alinhando-se à argumentação de 
Coyne (1986) e Faulkner e Bowman (1992). Para 
Mintzberg (1988), custos operacionais reduzidos estão 
diretamente relacionados com prejuízos qualitativos aos 
atributos de bens ou serviços e, sendo assim, esses 
produtos perderiam seus diferenciais competitivos e 
tornar-se-iam commodities. 
• Diferenciação pela Imagem – Nesse conceito, Mintzberg 
(1988) afirma que, pelo fato dos consumidores 
compararem produtos concorrentes ou substitutos para 
uma posterior tomada de decisão de compra, será 
privilegiada a empresa que construir, através do 
processo de comunicação com o consumidor em todo 
seu espectro, uma imagem que torne o produto distinto 
dos demais. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 29 
• Diferenciação por suporte – Nesse caso, Mintzberg 
(1988) faz menção a valores agregados ou a uma visão 
ampliada de produto. Isto é, são atributos 
complementares ao produto ou serviço básico ao que 
identifica também como “diferenciação periférica”. 
• Diferenciação pela qualidade – A premissa desse 
elemento de diferenciação é oferecer um produto 
reconhecidamente de melhor desempenho operacional 
que produtos concorrentes ou substitutos a um mesmo 
patamar de preço. 
• Diferenciação por design (projeto) – A proposta da 
diferenciação por design ou projeto é, na realidade 
modelar um produto substituto ao da concorrência sob 
a forma de inclusão de novos atributos. Esse conceito 
assemelha-se à idéia de inovação, proposto por Miller 
(1987, 1988). 
• Não-diferenciação – Ao contrário do que pensa Porter 
(1986) ao avaliar o posicionamento “meio-termo”, 
Mintzberg (1988) entende que essa estratégia pode ser 
desenvolvida e aplicada deliberadamente desde que 
seja sustentada por ações consistentes e inovadoras de 
marketing. 
 
 
 
 
6. Gestão e Análise de Portfólio 
Para ter sucesso uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com 
diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado, 
afirma Bruce Henderson, criador da Matriz BCG uma das mais utilizadas 
ferramentas de gestão e análise de portfólio de produtos. 
O gerenciamento de portfólio de produtos é uma das etapas do 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 30 
planejamento estratégico responsável por determinar e priorizar os 
esforços da empresa no aumento de sua força competitiva por meio da 
gestão dos investimentos nas diferentes linhas de produto que 
comercializa. A análise suporta decisões como investimento ou 
desinvestimento de recursos a serem alocados em cada um dos produtos 
ou projetos do portfólio. 
 
A Matriz BCG (Boston Consulting Group) é um modelo para análise de 
portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de 
ciclo de vida do produto. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a 
empresa deve ter um portfólio de produtos que contenha tanto 
mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de 
investimentos) e mercadorias com baixo crescimento (que geram receita). 
A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação 
relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à 
participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de 
mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto 
cresce, melhor para a empresa. 
 
 
Os produtos devem ser posicionados na matriz e assim classificados de 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 31 
acordo com cada quadrante: 
• Em questionamento (também conhecido como "ponto 
de interrogação" ou "criança-prodígio"): tem a pior 
característica quanto a fluxo de caixa, pois proporciona 
pouco retorno devido a exigir investimentos e ter baixa 
participação de mercado. Se nada é feito para mudar a 
participação de mercado, pode absorver um grande 
investimento e depois de tornar um "abacaxi", mas por 
outro lado, por estar em um mercado de alto 
crescimento pode-se tornar um produto "estrela". 
• Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no 
mercado, gerando receita. Ficam freqüentemente no 
equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a 
participação de mercado deve ser mantida, pois pode 
virar uma "vaca leiteira" se não houver perda de 
mercado. 
• Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa devem ser 
altos. Como o crescimento do mercado é baixo, poucos 
investimentos deverão ser exigidos. Pode ser a base de 
uma empresa. 
• Abacaxi (também conhecido como "cachorro", "vira-
lata" ou "animal de estimação", expressões que não 
traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" 
devem ser evitados e minimizados em uma empresa. 
Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista 
se for possível a recuperação, senão desista do 
produto. 
 
A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para 
todos os produtos. Algumas desvantagens deste modelo são: 
• alta participação de mercado não é o único fator de 
sucesso; 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 32 
• crescimento de mercado não é o único indicador de 
atratividade de um mercado; 
• às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma 
"vaca leiteira". 
 
A Matriz GE/McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades 
de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa 
perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as 
indústrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da análise do portfólio 
de negócios são: 
• Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou 
menos investimentos; 
• Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos 
produtos e negócios ao portfólio; 
• Decidir quais negócios ou produtos não deverão 
permanecer. 
 
 
 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 33 
 
 
A Matriz GE/Mackinsey é uma forma posterior e mais avançada da Matriz 
BCG por causa de três aspectos: 
• A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui 
o "crescimento do mercado" como dimensão para 
medir a atratividade da indústria. A atratividade do 
mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas 
o crescimento do mercado. 
• A "força competitiva" (fatores internos) substitui 
"participação relativa de mercado" como dimensão para 
medir a posição competitiva de cada unidade de 
negócio. A força competitiva também inclui uma gama 
maior de fatores que apenas participação de mercado. 
• A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, 
enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também 
resulta em maior sofisticação do modelo. 
 
 
 
7. O Balanced Scorecard 
A relevância entre o alinhamento da estratégia de negócio e seu 
desempenho operacional tem sido amplamente estudada. Várias sugestões 
podem ser encontradas na bibliografia acadêmica e na prática, enfatizando 
a importância de se estabelecer uma relação entre a eficácia na gestão e 
sua operação, traduzida em metas, objetivos e requisitos da organização 
(Broadbent e Weill, 1997; Carvalho e Laurindo, 2003a; 2003b; Kaplan e 
Norton, 1992; 1993; 1996; 2000; Neely e Austin, 2000; Prieto, 2006;Rockart, 1979; Tonchia, 2000). 
Segundo Kennerly e Neely (2000), um sistema de medida de desempenho 
eficaz possui necessariamente as seguintes partes: “1 - métricas individuais 
que quantificam e eficiência e eficácia das ações; 2 - um conjunto de 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 34 
medidas que permita o acesso ao desempenho da orga-nização como um 
todo; e 3 - uma estrutura que suporte e habilite a aquisição, ordenação, 
análise, interpretação e disseminação dos dados”. O foco deste artigo está 
no ponto 2 de um sistema de medida de desempenho. 
 
Os métodos atualmente mais referenciados são o Balanced Scorecard 
(BSC) (Kaplan e Norton, 1992), a Pirâmide de Desempenho – Performance 
Pyramide (Kerseens-van Drongelen, 2000) e o Prisma de Desempenho – 
Performance Prism (Kennerly e Neely, 2000), dentre os quais o BSC tem se 
tornado o mais difundido nas empresas. 
 
7.1. Visão geral 
O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 
resultou das necessidades de captar toda a complexidade do desempenho 
na organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas 
e organizações. 
 
Entre suas contribuições estão a composição e a visualização de medidas 
de desempenho que reflitam a estratégia de negócios da empresa. O BSC 
deve levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que deve 
atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma 
ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a 
estratégia da corporação (Kaplan e Norton, 1996; 2000). 
 
Este método resume em um único documento, indicadores de desempenho 
em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e 
aprendizado e crescimento. (Kaplan e Norton, 1992; 1996). 
Hauser e Katz (1998: p. 517) advertem: “toda métrica, independente da 
forma utilizada, irá afetar ações e decisões. Mas, evidentemente, escolher 
a certa é crítico para o sucesso”. Neste sentido, cada perspectiva necessita 
de seu próprio e distinto conjunto de medidas de desempenho, as quais 
precisam ser específicas de acordo com as características e necessidades 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 35 
de cada empresa. Tais medidas precisam refletir e materializar a missão e 
estratégia da empresa (Kaplan e Norton, 1993). 
 
Traduzindo visão e estratégia: quatro perspectivas (adaptado de Kaplan e 
Norton, 1996). 
 
Para facilitar o entendimento da estratégia por toda a empresa, Kaplan e 
Norton (2000) propuseram o BSC, onde perspectiva deve ter seu próprio 
conjunto de indicadores formulados para viabilizar o cumprimento da 
estratégia e da visão da organização. 
 
Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da empresa está 
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas 
financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os 
acionistas. 
Os objetivos e medidas financeiros desempenham um papel duplo: 
definem o desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de 
meta principal para a definição dos objetivos e medidas das outras 
perspectivas do scorecard. Segundo Kaplan e Norton (2000), nesta pers-
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 36 
pectiva, as empresas trabalham com duas estratégias básicas: crescimento 
da receita e produtividade. A primeira irá refletir nas outras perspectivas, 
no sentido de gerar novas fontes de receita provenientes de novos 
mercados, novos produtos ou novos clientes ou na ampliação do 
relacionamento com os clientes existentes. Já a estratégia de produtividade 
irá refletir na busca da execução eficiente das atividades operacionais em 
apoio aos clientes atuais, podendo incluir, também, a redução de custos. 
 
Perspectiva do cliente: Pressupõe definições quanto ao mercado e 
segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização deverá 
traduzir em medidas específicas os fatores importantes para os clientes. A 
proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo. 
Normalmente são definidos indicadores da satisfação e de resultados 
relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e lucratividade. 
Perspectiva dos processos internos: Os indicadores de perspectiva dos 
clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Nesta 
perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a 
realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos 
devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de 
valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de 
atuação e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas. 
 
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Empresas com condição de 
serem cada vez melhores são empresas com capacidade de aprender. A 
capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos 
equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em 
sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa. 
Visto de maneira integrada, o balanced scorecard traduz o conhecimento, 
habilidades e sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado e 
crescimento), para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e 
eficientes (processos internos) que entregarão valor específico ao mercado 
(clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor ao 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 37 
acionista (financeiro). 
 
Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para 
implementação do BSC. 
 
 
Gerenciando a Estratégia: quatro processos (adaptado de Kaplan e Norton, 
1996). 
 
O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em torno 
da visão e da estratégia da organização. Os autores advertem que devem 
ser evitadas declarações vagas como “o melhor da classe”, pois o processo 
deve conduzir a definição das medidas de desempenho. O resultado deste 
processo é a tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o 
desenho dos mapas estratégicos, BSCs. 
O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a estratégia 
no sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos 
departamentais aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais 
priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia da 
organização. 
Este processo também consiste em identificar os processos-chave e 
desenvolver medidas de desempenho para estes processos. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 38 
O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos e 
definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas. 
 
O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a capacidade 
de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica um 
processo contínuo. Com o BSC, uma organização pode monitorar seus 
resultados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitindo a 
modificação das estratégias em curso e refletindo o aprendizado 
organizacional. 
Esses quatro processos refletem uma sequência iterativa de ações. Para 
chegar a um sistema gerencialmente estabilizado, segundo o exemplo 
apresentado por Kaplan e Norton (1996), talvez seja preciso cerca de trinta 
meses, sendo que a organização pode percorrer esses quatro processos 
duas ou três vezes. 
 
7.2. Aspectos críticos na implementação do BSC 
Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do gerente 
nível sênior, a partir do momento em que os executivos passam a delegar 
toda a estratégia do processo de implementação ao nível hierárquico 
intermediário. Kaplan argumenta que estes gerentes intermediários podem 
não estar preparados para entender a estratégia nem o projeto do BSC 
como um todo, não tendo nem a autoridade nem o conhecimento dos 
processos necessários para o sucesso da implementação. Estes autores 
também se referem ao comprometimento da gerência como fator tão 
importante como conhecimento e autoridade. Além disso, Kaplan enfatiza 
que a posição da alta administração deve ser a de dividir funções e 
responsabilidades, de forma a evitar o isolamento durante a 
implementação do BSC. Kaplan diz, “Oresultado final desta autoconfiança 
excessiva é que os processos de tomada de decisão, em níveis superiores, 
não mudam”. Ele também destaca o ponto de vista de Norton a respeito 
da divisão de responsabilidades: “tirar a estratégia da mão de 10 e passar 
para 10 mil”. 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 39 
 
Um importante fundamento de Kaplan e Norton (1996) diz respeito à falta 
de definição de uma estratégia comum e sua transição para objetivos 
claros. O simples conhecimento das metas corporativas não é suficiente 
para mudar o comportamento das pessoas; é necessário incentivar a 
aliança dos objetivos e medidas, associando o nível individual às metas de 
longo prazo da empresa. Desta forma, um scorecard corporativo deverá 
envolver a definição de objetivos comuns e temas a serem adotados por 
todas as unidades de negócios, promovendo uma sinergia que irá produzir 
um valor maior para a empresa. Além disso, cada modelo (comparativo) 
em larga escala se refletirá em metas locais (Kaplan e Norton, 1999). 
 
Outro erro comum apresentado por Kaplan e Norton (1999) consiste em 
considerar o BSC simplesmente como um projeto para desenvolver 
métricas, em vez de um projeto de mudanças estratégicas que incluem 
cada detalhe da empresa. A consequência deste erro é que pode levar a 
resultados inexpressivos. Bons resultados exigem gerenciamento de tempo 
e ênfase em prioridades bem definidas para que se possa programar uma 
estratégia vista de cima para baixo. Por último, a equipe encarregada da 
implementação do BSC é de extrema importância. As pessoas envolvidas 
na condução do projeto BSC devem compor uma equipe estrategicamente 
posicionada, multifuncional e integrada, de forma a analisar em detalhes a 
estratégia e os valores da empresa como um todo. Deve-se evitar que a 
equipe seja constituída apenas por um grupo de especialistas em suas 
funções. 
 
 
 
8. Objetivos e plano de ação 
Os objetivos caracterizam-se por serem resultados quantitativos e 
qualitativos que a organização precisa alcançar em prazo determinado, 
devendo estar alinhados pelos principais referenciais estratégicos da 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 40 
organização: a filosofia estratégica, a análise ambiental e o estudo de 
cenários. Classificam-se segundo três aspectos: 
Natureza – podem ser gerais e específicos. Os gerais são relacionados a 
toda a organização. A responsabilidade da obtenção desses objetivos nesse 
nível é tarefa da alta administração. É a partir deles que cada nível 
intermediário identifica e define os objetivos mais específicos para orientar 
a ação de suas áreas; 
Prazo – Podem ser definidos em longo, médio e curto. Essa classificação 
vai depender da abrangência da organização. Os objetivos de médio prazo 
são normalmente o desdobramento dos de longo prazo. Os de curto prazo, 
também denominados por metas, correspondem à decomposição dos 
objetivos de médio prazo. 
 
Forma - São quantitativos quando relacionados a fatores de possível 
quantificação como, por exemplo, “aumentar a participação de mercado 
em 5% em 1 ano. São qualitativos quando vinculados a fatores subjetivos, 
como “melhorar a satisfação dos clientes e a imagem da empresa”. 
 
8.1. Indicadores 
Os indicadores são fundamentais por mensurar com medidas claras o 
desempenho da empresa de acordo com as necessidades de informação 
colocadas pela administração. Assim, qualquer empresa, de qualquer 
porte, estrutura ou segmento pode utilizar diferentes tipos de indicadores 
para fazer o acompanhamento de suas atividades e assim mensurar os 
reflexos de suas decisões na gestão empresarial. 
Os indicadores de desempenho são índices desenvolvidos dentro de cada 
empresa, de acordo com sua realidade e focando os principais pontos que 
afetam, não apenas a sua gestão e seu resultado organizacional, mas 
analisam o desenvolvimento da estratégia. Existem indicadores para 
diferentes áreas, de acordo com muitas metodologias: indicadores 
financeiros, operacionais, de mercado, de tempo, de custos e outros. 
Os requisitos para definição desses indicadores buscam a maximização dos 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 41 
resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão 
estratégica empresarial: financeira, clientes, processos interno e 
aprendizado e crescimento. 
 
Estes indicadores dão dimensões e medidas sobre o desempenho da 
empresa em todas as áreas, como por exemplo: 
• Indicadores operacionais: demonstram a relação entre 
quantidade de trabalho a ser realizada em relação ao 
tempo; 
• Indicadores de custos: mensuram os gastos na 
realização da atividade produtiva; 
• Indicadores financeiros: são normalmente utilizados na 
avaliação de empresas e podem apresentam alguns 
grupos de trabalho, como por exemplo, estrutura de 
capital, que buscam demonstrar como a empresa está 
estruturada, conforme a relação ao capital próprio 
(Patrimônio Líquido) e o capital de terceiros (Passivo); 
• Indicadores de liquidez: têm por objetivo demonstrar a 
capacidade de pagamento da empresa a longo e curto 
prazo; 
• Indicadores de rentabilidade: demonstram a 
rentabilidade da empresa, medindo o retorno 
alcançado. 
 
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma 
organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, 
através das quatro perspectivas interligadas. 
 
Outra ferramenta de gerenciamento de processos bastante aplicada na 
gestão empresarial é o PDCA, onde seu ciclo se define em planejar, 
executar, checar e agir. O PDCA tem sido parte integrante nas práticas de 
gestão de tal ordem que norma ISO especifica o uso do modelo PDCA 
 
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 42 
“para pensamento orientado por processos de gestão e criação”. Por fim, o 
gerenciamento de uma empresa com base em indicadores permite um 
processo de gestão mais austero, com referenciais de eficiência e 
concentração de esforços que possibilitam nortear as atividades de da 
força de trabalho e dos gestores de forma a implementação da estratégia, 
tomada de decisão mais racional, provendo condições mais adequadas 
para o alcance dos resultados projetados. 
 
 
 
 
 
 
Bibliografia 
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ed. São Paulo: Bookman, 1998. 
 
A. Hitt, Michael. Administração estratégica: competitividade e 
globalização / Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson – 
2. ed – São Paulo : Cengage Learning, 2011. 
 
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de 
indústrias e da concorrência. 18. ed. São Paulo: Campus, 1986. 
 
Cornelis A. de Kluyver e John A. Pearce II - Estratégia: uma visão 
executiva. Editora Pearson – 2010 
 
KAPLAN, R. S. e NORTON, D.P. Mapas Estratégicos: Balanced 
Scorecard – convertendo ativos intangíveis em negócios tangíveis. Rio de 
Janeiro: Campus, 2004