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UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO ATIVIDADE PRATRICA SUPERVISIONADA – APS lII ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EMPRESA TOK&STOK SÃO PAULO 2020 ALEXANDRE RODRIGUES MAIA FILHO – F036AE0 CARLA BEATRIZ CARDOSO – D885219 CARLOS MELO DOS SANTOS– N402JD9 LUIZA LIMA GOUVEIA – F06CBI4 LETICIA BENFATO DE SÁ – N457HD3 CARLOS GABRIEL CASSILLAS – F00AJA1 ATIVIDADE PRATRICA SUPERVISIONADA – APS lII ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EMPRESA TOK&STOK Atividades Práticas Supervisionadas – APS, trabalho apresentado como exigência para a avaliação do 3º semestre, do curso de Administração da Universidade Paulista sob orientação de professores do semestre. Orientador: Prof. Paulo Matta SÃO PAULO 2020 ALEXANDRE RODRIGUES MAIA FILHO – F036AE0 CARLA BEATRIZ CARDOSO – D885219 CARLOS MELO DOS SANTOS– N402JD9 LUIZA LIMA GOUVEIA – F06CBI4 LETICIA BENFATO DE SÁ – N457HD3 CARLOS GABRIEL CASSILLAS – F00AJA1 ATIVIDADE PRATRICA SUPERVISIONADA – APS lII ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EMPRESA TOK&STOK Trabalho de conclusão de curso para obtenção do título de graduação em Administração de empresas apresentado à Universidade Paulista – UNIP. Aprovado em: ______________________/____/____ Prof. Paulo Matta Universidade Paulista – UNIP RESUMO O estudo realizado abrange todas as estruturas organizacionais da administração até então conhecidas e engloba acontecimentos históricos que tiveram em sua essência a necessidade de utilizar a administração como ferramenta para que os planejamentos e feitos, antigamente conhecidos, fossem realmente realizados e melhorados. Além disso, este estudo visa observar, nas empresas do séc. XXI traços da configuração estrutural da empresa e como ela se aplica nos processos gerenciais e no comportamento dos funcionários das instituições. Foram utilizados, para o desenvolvimento do estudo, conteúdos acadêmicos teóricos e, por meio dos estudos embasados foi possível entender como a empresa administra os seus processos, sua relação com os funcionários e sua relação com os clientes, além de determinados traços correlacionados as características do gestor brasileiro. Palavras-chave: Administração; Configuração Estrutural; Estrutura Organizacional; Estudo; Empresas ABSTRACT The study covers all the organizational structures of administration until then known and includes historical events which had at its core the need to use the administration as a tool for planning and made, formerly known, were actually performed and improved. In addition, this study aims to observe, in companies of the 19th century, traces of the structural configuration of the company and how it applies in processes and in the behavior of officials of the institutions. In fact, the development of the study, we used theoretical study, academic content and, by means of studies based it was possible to understand how the company manages its processes, its relationship with employees and their relationship with customers, in addition to certain traits correlated with the characteristics of the Brazilian manager. Key words: Administration; Organizational Structure; Structural Configuration; Study; Companies. APRESENTAÇÃO A estruturação do trabalho baseou-se na utilização em Estruturas Organizacionais, onde se foi elaborado por meio de estudos acadêmicos. A teoria por sua vez, aborda pontos que envolvem os processos organizacionais, que sua contribuição apura a relação das tarefas e a clareza na execução da mesma. Observando através de estudos, se torna claro a disseminação da estrutura organizacional, de maneira que sua aplicação se tornou um pouco distorcida, isto é, não necessariamente desaplicada, porém a organização onde se foi aplicado todo processo instrumental de estudo, mostrou-se um pouco adversa às abordagens da teoria da burocracia. Com base nos estudos da aplicação da teoria na organização, constatou-se que as relações de trabalho para a execução das tarefas se mostrou mais flexível, proporcionando a organização um posicionamento teoricamente mais estável baseando-se nos estudos acadêmicos estruturais, na estrutura organizacional de acordo com o ramo de atuação da empresa, dos níveis gerenciais da empresa e aos processos gerenciais da instituição, mas que se notou que as decisões são mais complexas de serem tomadas pelos níveis hierárquicos maiores da organização, por toda sua abordagem e cultura consideravelmente moderna. A expectativa com os estudos das estruturas organizacionais na organização se baseava em uma visão mais sistemática dos processos por ser uma empresa do ramo varejista, que de maneira geral possui um embasamento na relação da estrutura e os estudos em seus processos, entretanto se mostrou uma instituição diferenciada, que foca muito nos seus profissionais, na flexibilidade, abertura de diálogos, questões decisórias fundamentadas, com base nas informações, dados e troca de informação entre empresa, gerencia e colaboradores, superando as expectativas e proporcionando maiores conhecimentos técnicos gerenciais e de trabalho para o grupo. SUMÁRIO APRESENTAÇÃO ..................................................................................................... V LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... VIII INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 9 1 ORGANIZAÇÃO COMO ENTIDADE SOCIAL ...................................................... 11 1.1 CONCEITOS ................................................................................................ 11 1.1.1 DEFINIÇÕES ORGANIZACIONAIS E A RELAÇÃO COM A ADMINISTRAÇÃO .............................................................................................. 12 1.1.2 ORGANIZAÇÕES COMO EMPRESAS ................................................. 12 1.1.3 A NOVA ORGANIZAÇÃO E O NOVO FUNCIONÁRIO ......................... 13 1.2.1 CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................ 16 2 ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA ..................................... 18 2.1 ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA/FUNDAMENTOS . 18 2.1.1 PROCESSO .......................................................................................... 19 2.1.2 ORGANOGRAMA .................................................................................. 20 2.1.3 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS................................................................. 20 2.2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO ................................. 21 2.2.1 AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E ESTRUTURA .............................. 22 2.2.2 DIMENSÕES ESTRUTURAIS ............................................................... 23 2.2.3 DIMENSÕES CONTEXTUAIS ............................................................... 25 3 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA ............. 27 3.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS ................................... 27 3.1.1 FUNCIONAL .............................................................................................. 28 3.1.2 DIVISIONAL / PROJETOS ........................................................................ 29 3.1.3 GEOGRÁFICA ........................................................................................... 31 3.1.4 MATRICIAL ................................................................................................ 31 3.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EMERGENTES.................................... 33 3.2.1 HORIZONTAL ............................................................................................ 33 3.2.2 EQUIPES ................................................................................................... 35 3.2.3 REDES ...................................................................................................... 36 3.2.4 VIRTUAIS .................................................................................................. 38 3.2.5 HÍBRIDAS .................................................................................................. 39 3.3 NOVAS PERSPECTIVAS EM ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............. 40 3.3.1 ESTRUTURA TRÍPLICE ............................................................................ 40 4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 41 4.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO - APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................ 41 4.1.1 PRODUTOS E CLIENTES ......................................................................... 42 4.1.2 PÚBLICO ALVO......................................................................................... 42 4.1.3 PRINCIPAL CONCORRENTE ................................................................... 42 4.1.4 PRINCIPAIS PRODUTOS E MATÉRIAS-PRIMAS .................................... 43 4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 43 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 45 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - SISTEMA ABERTO ............................................................................... 14 FIGURA 2 - CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................ 16 FIGURA 3 - FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO .................................................. 18 FIGURA 4 - PROCESSO ADMINISTRATIVO ........................................................... 19 FIGURA 5 - NÍVEIS ORGANIZACIONAIS ................................................................ 20 FIGURA 6 - ESTRUTURA FORMAL ......................................................................... 23 FIGURA 7 - PIRÂMIDE DE MASLOW ...................................................................... 23 FIGURA 8 - ESTRUTURA HIERÁRQUICA ............................................................... 24 FIGURA 9 - DIMENSÕES CONTEXTUAIS ............................................................... 25 FIGURA 10 - ESTRUTURA TRADICIONAL .............................................................. 27 FIGURA 11 - ESTRUTURA FUNCIONAL ................................................................. 28 FIGURA 12 - ESTRUTURA DIVISIONAL .................................................................. 30 FIGURA 13 - ESTRUTURA MATRICIAL ................................................................... 32 FIGURA 14 - ESTRUTURA HORIZONTAL ............................................................... 33 FIGURA 15 - EQUIPES ............................................................................................. 35 FIGURA 16 - REDES ................................................................................................ 36 FIGURA 17 - VIRTUAIS ............................................................................................ 38 FIGURA 18 - HÍBRIDAS ............................................................................................ 39 FIGURA 19 - ORGANOGRAMA DA TOK&STOK ..................................................... 43 9 INTRODUÇÃO Atividade Pratica Supervisionada (APS), tem como objetivo contribuir para desenvolver os alunos as competências requeridas aos futuros bacharéis e a favorecer aos alunos um meio de uma visão crítica da realidade a partir dos fundamentos teóricos das disciplinas do semestre letivo e da observação, descrição e análise de importantes temas e desafios presentes em uma organização em conjuntura real. Levando em consideração os aspectos correlacionados as estruturas organizacionais na administração, desde os primórdios até os tempos modernos, a história e os livros, afirma que a administração, as configurações estruturais e as empresas passaram por diversos períodos, modificações, aperfeiçoamentos, desconstrução de paradigmas para a melhoria das aplicações teorias e técnicas das estruturas organizacionais perante a sociedade em desenvolvimento constante, onde se torna necessários estudos aprofundados de diversos autores renomados, como: Abrantes, Carvalho, Daft, Etzioni, Gullo, Harrington, Maslow, Maximiano, Mintzberg, Pereira, Sobral entre outros. Ao elaborar uma pesquisa acadêmica, todo o processo de construção da administração, das configurações estruturais e do administrar se intensificam, de maneira que o trato das informações obtidas na estruturação do trabalho prático proporciona ao administrar diversas competências teóricas e práticas, constituindo uma visão crítica dos fatos relevantes e os capacitando para o mercado de trabalho. De maneira geral, as abordagens descritas neste trabalho possuem embasamento teórico fundamentado, desde antecedentes históricos, teorias da administração, estudos de casos baseados em livros e aplicação teórica em estruturas organizacionais discorridas pelo grupo, com embasamento teórico de acordo com estudos acadêmicos estudados. Baseando-se nos relatórios obtidos, observou-se uma metodologia de trabalho diferente por parte dos gestores da organização, que transbordava aos seus colaboradores, um estilo diferenciado de trabalho, mostrando-os que a construção de ideias, troca de informação e processos decisórios se juntam de tal modo, que a instituição de certo forma gira em torno de seus colaboradores, onde a estrutura da instituição é uma estrutura divisional por processos com traço no quesito de especialização dos seus profissionais em uma área especifica, entretanto 10 na organização estudada, todos os colaboradores estavam alinhados e cientes de todas as informações relevantes que roldavam a organização, sendo um diferencial de trabalho, de mercado e podendo ser uma referência de instituição dos tempos modernos por toda sua transparência. A expectativa com os estudos do estudo das estruturas organizacionais na organização se baseava em uma visão mais sistemática dos processos por ser uma empresa do ramo varejista, que de maneira geral até possui um pequeno embasamento da teoria em seus processos, entretanto se mostrou uma instituição diferenciada, que foca muito nos seus profissionais, na flexibilidade, abertura de diálogos, questões decisórios fundamentados com base em informações, dados e troca de informação entre empresa, gerencia e colaboradores, superando as expectativas e proporcionando maiores conhecimentos técnicos gerenciais e de trabalho para o grupo. 11 1 ORGANIZAÇÃO COMO ENTIDADE SOCIAL Podemos dizer que organização é a junção de esforços humanos com o objetivo de atingir um bem comum. Seria então um conjunto de pessoas agindo em prol de um objetivo familiar a todos, compartilhando recursos tecnológicos, administrativos e financeiros para alcançar esse propósito. As organizações se caracterizam devido a sua composição, a qual possui uma divisão de trabalho/metas/responsabilidades; um planejamento que gerencia essa divisão; objetivos comuns e uma estrutura rigidamente hierarquizada na maioria das vezes. De acordo com Etzioni (1989), as organizações possuem várias funções e tem como base ser uma unidade social, dentre as suas funções podemos citar: ser uma fonte de legitimidade que justifica suas atividades; ser capaz de determinar padrõespara avaliar o seu desempenho e ser capaz de criar um indicador para analisar sua produtividade. Contudo, as organizações também podem ser vistas como “função administrativa”, isto é, ambientes responsáveis pela distribuição de trabalho, recursos e responsabilidades aos membros da organização, além da categorização de funções e estabelecimento de uma estrutura de autoridade. 1.1 CONCEITOS Fato é que as organizações existem para promover algum benefício à sociedade, seja com um produto ou com um serviço. As organizações precisam estar cientes do ambiente ao qual estão inseridas, para que sejam capazes de captar recursos e clientes do meio externo com os seus resultados. Demonstrando dessa forma um grau de relevância para o meio. Peter Drucker tem um grande impacto nesse quesito ao dizer que “o principal objetivo de uma empresa é gerar um cliente”. 12 1.1.1 DEFINIÇÕES ORGANIZACIONAIS E A RELAÇÃO COM A ADMINISTRAÇÃO • Organização para Etzioni e Scott (1964): “organizações são entidades sociais (ou agrupamentos humanos) deliberadamente criados e recriados para atingir metas específicas”. • Organização para Maximiano (1992): Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna- se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações (Maximiano, 1992). • Organização para Ricard L. Daft (2008): “As organizações são ambientes onde as pessoas são capazes de interagir em prol de um objetivo em comum, fomentando a ideia de se assemelhar a uma entidade social”. Levando isso em conta, nota-se que a administração e as organizações estarão sempre unidas, tendo em vista que a administração atua fortemente com o ser humano e, por meio dele, promove mudanças dentro e fora das organizações. Além disso, a administração existe com o propósito de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar os recursos organizacionais dentro dos três níveis das organizações, sendo eles: Estratégico, Tático e Operacional. Dessa forma, cabe ao administrador lidar não só com a flexibilidade do trabalho, mas auxiliar a organização que participa a melhorar os resultados; aumentar o desempenho e torná-la mais capacitada para o mercado, com o intuito de promover cada vez mais benefícios externos (para a sociedade), movimentar a economia e produzir bens e serviços com o máximo de eficácia e eficiência. 1.1.2 ORGANIZAÇÕES COMO EMPRESAS Atualmente as organizações são capazes de absorver uma grande quantidade de recursos e de se adaptarem às mudanças do mercado e aos impactos globais, tendo como um nítido exemplo o caso do COVID-19, que forçou muitas organizações a mudarem sua abordagem estratégica. 13 Contudo, para que as organizações se tornassem empresas, no caso, organizações empresariais, as mesmas precisaram passar por constantes mudanças e adaptações a diversos conceitos ligados à produção de bens e serviços, sendo esses conceitos: Teoria Científica, Teoria Clássica, Teoria da Burocracia, Teoria Neoclássica, Teoria dos Recursos Humanos, Teoria do comportamento Humano, Teoria dos Sistemas, Teoria da Matemática e as Novas Tendências da Administração. Após tantas mudanças, as organizações se expandiram ao ponto de promover diversos tipos de organizações, como por exemplo: ONG’s (organizações sem fins lucrativos), Universidades (organizações voltadas para o ensino), Empresas (organizações voltadas para fins econômicos, constituída com o intuito de explorar um determinado produto e/ou serviço para oferecer ao mercado); etc. Segundo Pereira (2004), a partir de 1970, as organizações como empresas começaram a notar as mudanças no âmbito global e a se prepararem efetivamente para, além de acompanhá-las, conseguirem prevê-las. Ou seja, as empresas necessitam lidar com fatores internos (dentro das organizações) e fatores externos (mudanças no mercado), para que a mesma consiga se mantiver perante a competitividade do mercado e a satisfação dos clientes. 1.1.3 A NOVA ORGANIZAÇÃO E O NOVO FUNCIONÁRIO Partindo da ideia que o mundo está em constante mudança, as organizações e as pessoas também estão. Dentro dos estudos das Novas Tendências da Administração é possível encontrar a ideia das novas organizações, as quais possuem um foco mais acentuado na qualidade de seus produtos e serviços e na modernidade de suas estruturas. Segundo Gomes e Francisco (2008), a qualidade é uma filosofia que abrange absolutamente todos os setores no meio organizacional. Para que as novas organizações possuam destaque perante o mercado, Pereira (2004) enfatiza que é necessário que as mesmas sejam capazes de promover uma melhor consistência e continuidade de propósito, fornecendo inovação e educando as pessoas; devem ser capazes de forçar a supervisão a auxiliar as pessoas a fazerem o serviço da melhor maneira possível, e devem eliminar o medo da mudança, apoiando a inovação e a criatividade. 14 Para DIAS, ZAVAGLIA, CASSAR (2008) além do foco na qualidade, as mudanças tecnológicas advindas do século passado fizeram com que as novas organizações mudassem de postura, adotando uma abordagem completamente impensável em meados do séc. XIX e início do XX. Nos dias atuais, as organizações virtuais possuem um grande impacto na economia global, mesmo sem possuir um ambiente físico para promover a interação pessoal com os clientes, às mesmas são tão eficientes quanto às organizações que preferem abrir uma loja física ou alugar um espaço para começar o próprio negócio. A Amazon, por exemplo, é uma das maiores empresas do mundo no ramo de comércio eletrônico, possuindo uma abordagem estratégica completamente diferente das antigas organizações. Vale notar que com a mudança das organizações, os funcionários mudaram também. Portanto, os funcionários atualmente precisam ser cada vez mais flexíveis e passíveis a mudanças. Precisam ter uma boa resolução de problemas, além de uma capacitação prévia bem consistente para adentrar ao mercado. Isso pois os funcionários do séc. XXI já não são apenas “ferramentas”, como eram na Teoria da Burocracia. Os funcionários atualmente são vistos como pessoas capazes de aprender coisas novas em prol da organização. A especialização já não é tão necessária; a diversidade no presente momento possui o destaque no mercado de trabalho. 1.2 PERSPECTIVAS / SISTEMAS ABERTOS FIGURA 1 - SISTEMA ABERTO Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/387082/ 15 Os sistemas abertos se caracterizam pela interação com o ambiente externo, partindo do principio que para a sobrevivência da organização, será necessário que por meio das alterações dos fatores externos, a empresa se adapte criando novos produtos, serviços e modelos estruturais que se adequam melhor a estratégia da instituição enquanto entidade social (Sobral, 2013). Partindo da perspectiva de que a organização possui uma interação com o ambiente externo, a relação mútua de troca, isto é, a empresa precisando encontrar recursos humanos, materiais, tecnológicos, etc, conseguem transformar esse recurso cognitivo/material em bens materiais ou serviços e, por meio dessa transformação, entrega novamente a sociedade os resultados. Segundo Gullo (2016), “O todo é um sistema global aberto e permite a troca de energia entre as partes, gerando sinergia”. A compreensão do todo interage dentro da estrutura organizacional como a interligação, sendo então a intercomunicação de todos os setores da empresa, de modo que todos estejam cientes de todos os acontecimentos que liga o ambiente externo as necessidades da empresa, para que saibam como serão elaborados os planejamentos estratégicos/gerenciaispara o alinhamento empresa-ambiente e empresa- funcionários-ambiente. Complementando o raciocínio, Abrantes (2012) diz que o input de energias e a conversão do produto em um novo input de energia formam transações entre a organização e o meio em que ela reside, as tornando sistemas abertos. Contudo, o sistema aberto possui uma complexidade enorme, onde o trato das informações obtidas pela instituição se torna notoriamente fonte principal de retroalimentação do “organismo vivo”, isto é, empresa com o objetivo de perpetuidade enquanto estabelecida, observando que o mundo é estruturalmente complexo e veloz, de maneira que, uma vez a empresa estando desalinhada com as evoluções da sociedade e o papel da instituição enquanto instituída por osmose, poderia acabar entrando em declínio no processo de consolidação e se autodestruindo com o passar dos anos. 16 1.2.1 CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL FIGURA 2 - CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL Fonte: https://www.researchgate.net/figure/Figura-1-Modelo-de-Estrutura-Organizacional- segundo-Mintzberg-1999_fig1_271825942 Configuração Organizacional é um modelo para se compreender a organização, de modo que se consiga criar estratégias eficazes e eficientes às necessidades da organização. As configurações organizacionais são dividas em cinco elementos que se complementam na estruturação das empresas que são: Núcleo Operacional, Cúpula Estratégica, Linha intermediária, Tecnoestrutura e Assessoria de Apoio. De acordo com Mintzberg (2006), “O núcleo operacional: envolve os membros que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos e a prestação dos serviços”. Seguindo a definição de núcleo operacional de acordo com Min, em relação a indústrias, por exemplo, se trata da entrada (inputs) da matéria prima necessária para a produção de um determinado produto, que é transformado por meio da força de trabalho (mão de obra humana) e através de maquinas padronizadas tecnológicas. Segundo Mintzberg (2012), a cúpula estratégica tem a obrigação de assegurar que a organização consiga alcançar seus objetivos, para que possa satisfazer as necessidades do que a controlam. De maneira geral, a cúpula estratégica está em supervisão direta ao resultado dos produtos ou serviços criados pela organização, sendo seu objetivo principal que as coisas saiam como projetado, alinhado com os objetivos das pessoas ligadas a 17 empresa tanto internamente (funcionários) quanto externamente (investidores, fornecedores, etc), atuando na resolução de conflitos, balanceamento do trabalho e monitoramento do andamento de projetos em andamento, sendo encontrado na parte alta da estruturação da organização. A linha intermediária por sua vez é a interligação entre a cúpula estratégica da organização com a parte operacional da instituição, isto é, em uma estrutura organizacional a linha intermediária seria o gerente operacional, que responde ao cargo superior ao dele (no caso ao seu superior na cúpula estratégica), podendo ser considerado o intermediador da comunicação superior-inferior da estrutura, acompanhamento dos resultados, prestação de contas de resultados entre outras funções executadas, pontuando Carvalho (2015) a linha intermediária como “extensiva, mas indistinta da assessoria; envolvida nos projetos”. Baseando-se em Carvalho (2015), a parte referente à tecnoestrutura “na qual ficam os analistas responsáveis pela padronização das tarefas e ficam posicionados fora da hierarquia da linha de autoridade”. De maneira geral, a parte responde pela padronização dos processos, isto é, o processo burocrático de mecanização, que é permeada por regras, regulamentos, seguindo uma comunicação formal e a tomada de decisão através de uma cadeia de autoridade formal. Por fim, com o desenvolvimento da organização, se torna necessário o desenvolvimento de um suporte a relações internas da empresa, mas não ligadas necessariamente a produção, mas sim a fatores pertinentes a melhor execução dentro da empresa como um “facilitador” de processos mais complexos e que exigem também de um determinado nível de atenção. Partindo desse pressuposto, as organizações contemporâneas desde pequenas a grandes instituições necessitam de pessoas para darem o suporte em determinados processos, como por exemplo, a folha de pagamento, parte jurídica, marketing, logística, etc (não diretamente ligadas à parte operacional). 18 2 ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA Organização como função administrativa tem como objetivo definir, reunir e integrar os recursos humanos e materiais para alcançar os objetivos desejados. Para conseguir se manter em ambientes cada vez mais difíceis as organizações precisam de Planejamento, Organização, Direção e Controle. Organizar é constituir duplo organismo, material e social, da empresa. Ou seja, organizar é dispor um conjunto de recursos humanos e materiais em uma estrutura, em dada ordem. Sobral e Peci (2008) relatam de forma mais abrangente, definem a organização como a função da administração que distribui tarefas e recursos pelos membros da empresa, determinando quem tem autoridade sobre quem e quando e onde se devem tomar decisões. Em outras palavras, a organização é a etapa do processo de administração que agrupa e estrutura os recursos organizacionais para estabelecer os mecanismos de comunicação e coordenação entre seus membros de forma a permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo eficiente. 2.1 ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA/FUNDAMENTOS FIGURA 3 - FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/1230386/ 19 Segundo Sobral e Peci (2008), as organizações possibilitam o alcance de objetivos complexos, criando condições para superar os limites da ação individual. Mesmo que organizar e administrar possa ser considerado práticas humanas seculares, a administração, como disciplina acadêmica procura definir as principais funções administrativas de forma racional, buscando a adequação dos meios aos fins organizacionais. Nesse contexto as quatro funções administrativas (planejamento, organização, direção e controle) devem ser vistas como esforços interligados dessa racionalização do processo de trabalho em organizações. Cruz (2002) descreve fundamento como o estudo das organizações feito através das análises de cada atividade individualmente com a finalidade de construir procedimentos de forma a que as atividades se relacionem sistemicamente. 2.1.1 PROCESSO FIGURA 4 - PROCESSO ADMINISTRATIVO Fonte: https://gestaodesegurancaprivada.com.br/controle-como-funcao-administrativa/ De acordo com Sobral e Peci (2008), igual às demais funções da administração, organizar é um método de tomada de decisão. Sendo assim organizar é o processo de dividir, integrar e coordenar as atividades e todos os recursos organizacionais de forma a atingir as metas definidas. O resultado final do processo de organização é o desenho da estrutura organizacional. 20 2.1.2 ORGANOGRAMA Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Ou seja, é a representação gráfica clássica de uma estrutura organizacional. Peci e Sobral (2008) relatam que os princípios que estabelecem a estrutura organizacional são muito confusos e difíceis de serem informados aos membros internos da organização, assim como a seu público externo. Por este motivo, os administradores utilizam de uma forma visual, representação da estrutura organizacional, o organograma. O organograma expõe as funções, os departamentos e os cargos de uma organização, especificando também como eles se relacionam. Todos os retângulos de um organograma simbolizam a forma de separar o trabalho e os critérios de departamentalização usados pela organização. Esses retângulos sãoorganizados em níveis que simbolizam a hierarquia da organização. As linhas que ligam os retângulos referem-se à distribuição de autoridade ou a cadeia de comando, indicando qual cargo está a cima de qual. 2.1.3 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS FIGURA 5 - NÍVEIS ORGANIZACIONAIS Fonte: https://infonauta.com.br/administracao-em-publicidade/11/conceitos-fundamentais-em- administracao-estrategica/ 21 Sobral e Peci (2008) afirmam que a organização é uma função da administração que é vista em todos os níveis organizacionais. Apesar de somente os administradores de topo terem o poder para alterar ou redesenhar a estrutura organizacional, todos os administradores são influenciados por ela. Ou seja, a esfera de ação de todos os administradores é delimitada pela estrutura organizacional. Por outro lado, todos os administradores, independentemente de sua posição hierárquica, tem o dever de estruturar e organizar as tarefas no espaço de sua esfera de responsabilidade. Sendo os níveis: Estratégico: nível mais elevado da hierarquia representado pelos administradores de topo. Tático: representados pelos chefes de cada sessão e os gerentes. Os responsáveis neste nível devem distribuir as tarefas por área. Operacional: funcionários administrados pelos supervisores de primeira linha. 2.2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO Segundo Harrington (1993): Processo é qualquer atividade que recebe um input, agrega- lhe valor e gera um output para um cliente interno ou externo. Os processos fazem para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. (Harrington 1993, p. 10). É de extrema importância se gerar um processo em qualquer tarefa de uma organização, pois o resultado seja organizado e concretizado com sucesso. Seja qual for à área, sempre será necessário criar um processo. De acordo com Hammer e Champy (1994), processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem, ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Segundo os autores citados acima, é necessário gerar-se uma sequência lógica para que seja administrado com exatidão cada serviço para que não ocorram erros durante a produção para o cliente final. Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. 22 2.2.1 AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E ESTRUTURA Segundo Chiavenato (2003), Houve um crescimento desordenado e caótico das empresas. Os recursos eram mal aproveitados e desorganizados, portanto, havia a necessidade de aumento da eficiência e de substituição do empirismo por métodos científicos, que assim poderiam ser comprovados por cientistas. Com esta desorientação e estado caótico das empresas, houve a necessidade de serem criadas formas melhores de se administrar uma empresa, para que não fossem à falência, pois isso atinge também a economia do país. Assim, foram pensadas diversas teorias para que isto não acontecesse novamente. As organizações são compostas por um todo, formado por partes que ocupam diferentes posições e relacionam-se entre si, bem como com o ambiente externo. Por estrutura organizacional, entende-se o grau e o tipo de diferenciação horizontal e vertical, os mecanismos de coordenação e controle, a centralização e formalização do poder na organização. De forma geral, as estruturas organizacionais facilitam a consecução dos objetivos da organização, a minimização das influências de alterações dos indivíduos e a divisão de poderes e níveis de decisão. A estrutura influencia no processo de formulação e implementação de estratégias para cada setor. A estruturação de cada empresa deve ser analisada a cada tipo de controle, formalização, segmento e outros milhares de motivos, elas facilitam o trabalho e torna cada vez mais produtivos todos os processos e decisões dentro da empresa, são fundamentais para qualquer empresa poder trabalhar de uma forma que haja resultados. Na estrutura organizacional existem dois tipos: Formal e Informal. Formal: Planejamento, estabilidade, termos de autoridades e responsabilidades e alguns aspectos de seu organograma. Informal: interação social, relações que não aparecem no organograma. 23 FIGURA 6 - ESTRUTURA FORMAL Fonte: https://www.dicionariofinanceiro.com/estrutura-organizacional/ FIGURA 7 - PIRÂMIDE DE MASLOW Fonte: https://blog.luz.vc/o-que-e/piramide-de-maslow-hierarquia-das-necessidades-humanas/ Com isso, Maslow nos remete a identificar todos os métodos que a empresa deveria prestar aos seus funcionários para que se tenha uma boa relação de trabalho entre os mesmos e que isso gere resultados para a empresa. 2.2.2 DIMENSÕES ESTRUTURAIS Entende-se por dimensões estruturais um mecanismo da própria organização capaz de descrever características internas da própria organização, facilitando o processo de medição e de comparação entre as organizações, enfatizando dessa forma, pontos que são muito importantes para diversas organizações do mercado. 24 As dimensões estruturais de uma organização são diversas, sendo elas a formalização, especialização, hierarquia de autoridade, centralização, profissionalismo e as taxas de pessoal. Já de início, nota-se que a formalização e a especialização estão interligadas, tendo em vista que a formalização como dimensão estrutural define o volume de documentação, procedimentos, manuais, regras, descrições de cargos/tarefas que uma organização possui, além de demonstrar a quantidade de tarefas que são distribuídas para cada unidade de cargo. Isto é, dependendo do nível de especialização, um cargo pode desempenhar um número alto de tarefas ou um número baixo. Dessa forma, tudo depende do nível de extensão da especialização dentro da estrutura. Assim como a formalização e a especialização, a hierarquia de autoridade e a centralização possuem uma grande ligação dentro das organizações. A hierarquia de autoridade remete a cadeia de comando, ou seja, ao conceito de quem se reporta a quem, e também define a esfera de controle para os gerentes. A hierarquia é facilmente notada ao observar um organograma de forma vertical. FIGURA 8 - ESTRUTURA HIERÁRQUICA Fonte: https://www.jrmcoaching.com.br/blog/como-otimizar-a-estrutura-hierarquica-de-sua- empresa/ A hierarquia também está relacionada com o limite de controle, portanto, quando os limites de controle são mais estreitos, a estrutura se torna altamente hierarquizada. Quando os limites são mais largos, a autoridade/hierarquia se torna 25 mais baixa. Levando em conta essa perspectiva de limites de controle, tem-se a centralização, que se refere a concentração de autoridade. Portanto, quando a autoridade é centralizada em uma única pessoa, por exemplo, o diretor-executivo, a estrutura se torna extremamente centralizada. Quando a autoridade é delegada aos níveis mais baixos, como os gerentes/coordenadores, a estrutura se torna mais descentralizada. O profissionalismo se volta ao nível educacional e de treinamento dos funcionários da organização. Normalmente quando um funcionário passa muito tempo em treinamento para assumir um cargo ou uma função, o profissionalismo da organização se torna muito alto. Já a Taxa de pessoal se refere a separação de pessoas pelas diversas funções/departamentos da organização, incluindo os meios: administrativos, burocráticos e assessoria profissional. 2.2.3 DIMENSÕES CONTEXTUAIS FIGURA 9 - DIMENSÕES CONTEXTUAIS Fonte: https://www.researchgate.net/figure/Figura-5-Dimensoes-Contextuais-e-Estruturais- Interativas-do-Projeto-Organizacional_fig4_278028714 26 De acordo com Daft (2008), as dimensões contextuais representam tanto a organização quanto o ambiente em que ela está inserida.Elas podem ser vistas como um conjunto de elementos sobrepostos subjacentes à estrutura organizacional. Segundo Daft, estes fatores tem maior importância para se definir uma estrutura organizacional com dimensões contextuais, mostrando como pode ser influenciada pela mesma. Exemplos como tamanho da empresa, estrutura, quantidade de funcionários, tecnologia, ambiente externo, metas e estratégias e a cultura organizacional definem as dimensões contextuais. O tamanho da empresa, como dito anteriormente, se refere a magnitude da organização, ou seja, o quanto essa organização possui em quantidade de pessoas. A tecnologia se refere a forma como o processo é realizado, ou seja, como a organização transforma entradas em saídas. O ambiente se refere a todos os elementos, externos ou internos, que afetam a estrutura organizacional. Dessa forma, é de grande utilidade que os tomadores de decisão, ou seja, as pessoas que pertencem ao nível estratégico da organização e que lidam com conceitos, tenham em mente ao menos uma previsão de como o mercado irá reagir para que a estrutura seja capaz de se adaptar. Contudo, essa é uma tarefa extremamente difícil pois nem sempre os tomadores de decisões possuem informações claras e certeiras. As metas e estratégias definem o propósito da organização e a forma para alcança-lo. De acordo com Batalha & Rachid (2008), identificar e compreender a relação entre estratégia e estrutura organizacional é um dos campos privilegiados da gestão empresarial atual. Neste âmbito é importante salientar a necessidade da interação humana e dos fatores sentimentais, tenso em vista que são considerados impulsos motivadores de comportamentos para que os funcionários estejam plenamente capazes e condizentes com os objetivos da organização para alcança- los. Já a cultura organizacional novamente traz a interação humana, sendo estabelecida pelo conjunto de crenças, valores, ideias e regras dentro da organização. 27 3 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA Sobral & Peci (2008) elucidaram a definição para projetos organizacionais como: os projetos envolvem desafios e riscos, pois o desempenho da organização reside na sua adequação às condições ambientais. Portanto, desta forma, obtém-se mais eficiência administrativa, e para tratar deste assunto, consideramos as estruturas organizacionais e suas divisões que unidas desempenham produtividade a instituição. 3.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS Vasconcellos & Hemsley (1986), abordaram a classificação das estruturas organizações tradicionais. Conforme suas pesquisas sobre a estrutura tradicional assimilaram que este tipo de estrutura, se adapta bem as empresas que desenvolvem atividades reiteradas trabalhando em ambientes estáveis. FIGURA 10 - ESTRUTURA TRADICIONAL Fonte:https://blogpegg.wordpress.com/2012/02/24/estruturas-organizacionais-tradicionais/ Conforme afirma Oliveira (2014), a empresa deve ser subdividida em unidades menores para que assim o processo de gestão seja simplificado, portanto, mais adequado as limitações de nossa percepção e capacidades de gestão. As estruturas tradicionais têm alto nível de formalização, onde os níveis de autoridade possuem responsabilidades nos vários tipos de departamento e seções. Encontra se também, unidade de comando. Princípios da escola clássica, onde cada funcionário deveria ter um único gestor, pois se não fosse dessa forma, haveria um alto nível de conflito, porque dois ou mais chefes poderiam simultaneamente exigir tarefas do mesmo funcionário. Na estrutura tradicional, também aparece a especialização 28 elevada, esta pode acontecer em uma relação da área técnica, região, ou fase de um processo produtivo. Os funcionários devem aprender a realizar suas tarefas com êxito, de forma continua, recebendo ainda mais conhecimento sobre seu encargo. Aparece também, comunicação verbal, onde se deve obedecer a linha hierárquica, ou seja, a comunicação só acontece entre o chefe e seu subordinado. 3.1.1 FUNCIONAL Há diversos tipos de estruturas funcionais, tal qual a funcional pura, produtos, clientes e territórios, que servem para saber lidar com as atividades diárias, como produção e fornecimento de bens e serviços. Maximiano (2000) apontou um dos critérios da estrutura funcional como, a organização por departamentos. Sendo assim depreende-se que, cada departamento corresponde a uma função específica. Dentro desta estrutura também inclui um segundo critério, em que há um administrador principal que comanda o conjunto todo e, logo depois cada integrante de primeiro nível hierárquico é responsável por uma função especifica, seja ela em produção, vendas, finanças etc. FIGURA 11 - ESTRUTURA FUNCIONAL Fonte: https://esquemaria.com.br/estruturas-organizacionais/ 29 As organizações estruturadas pelo critério funcional, nem sempre têm um departamento para cada função, nem um gestor único para cada departamento. Em organizações pequenas, é possível que os responsáveis tenham que se dirigir de uma função para outra, para ocupar cargo de diretor de vendas e de vendedor. Como também pode acontecer em outros casos, como em uma grande companhia, quando um funcionário é promovido e toma um novo cargo, mantendo-se também no antigo ate que possa surgir um substituto, ou quando algum subordinado pede demissão e não há jeito de substituir este funcionário rapidamente, é necessário que outro gerente possa acumular seu cargo. A organização funcional tem algumas características, como por exemplo: pleno controle dos destinos da organização e segurança das atividades que lhes são orientadas. Apresenta uma pequena confusão em relação as responsabilidades, as ocupações são distintas e muito definidas. O numero de gerentes esta propício a ser moderado. O desenvolvimento da experiência e competência é facilitado por conta do acúmulo de especialistas funcionais, que ficam agrupados. A especialização aumenta e fica fácil de absorver novas técnicas em cada área funcional. Se a especialização aumenta muito, acontecem problemas, e entre eles, uma excessiva especialização, na qual as funções se subdividem, e criam camadas funcionais e novos cargos especializados. A estrutura permanece complexa, piramidal e feudal, ocasionando um distanciamento dos objetivos principais. 3.1.2 DIVISIONAL / PROJETOS As departamentalizações divisionais se repartem em vários modelos de classificação, podem ser por quantidades, geograficamente, por produtos e serviços, clientes ou por projetos. De acordo com Sobral e Peci (2008), as estruturas divisionais dividem se nestes tópicos: Organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diversificada; Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas; 30 Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção; Organizações presentes em áreas geográficas distantes. Por quantidade, segue a linha de reunir um número de funcionários com características semelhantes para realizar as tarefas com as ordens de seus superiores. Esta maneira de divisão, faz relação direta com o crescimento de controle, o representando desta forma, com base nos limites dos números de subordinados por um gestor. Este critério vem perdendo sua função primordial, já que os recursos humanos se encontram qualificados demais, e o uso da tecnologia da informação vem crescendo sob a amplitude de controle universal. FIGURA 12 - ESTRUTURA DIVISIONAL Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/2343821/ A estrutura divisional por projetos infere que a empresa/organização compreende por tal que, atividades importantes praticadas por ela, a empresa, não são constantes, mas tem início, meio e fim, acima de tudoas atividades 31 relacionadas diretamente com as atividades fim da organização. Esta departamentalização é ideal, pois proporciona flexibilidade para a organização, onde não será essencial manter uma estrutura fixa para todas as praticas que as sucedem, mas como também dispõe de todos os recursos necessários para cada projeto durante sua realização. Oliveira (2009) define projetos como uma tarefa, com data de inicio e término, com conclusão final e estabelecida previamente, são alocados com responsabilidade de um coordenador. 3.1.3 GEOGRÁFICA Organização territorial, critério geográfico de departamentalização, cada seção de trabalho corresponde a um território. O fundamento geográfico pode ser utilizado em uma grande região da organização, ou em locais diferentes, em cada área é necessário facilitar o volume de recursos ou alguma autonomia. De tal forma que seja possível alavancar algum tipo de agregação de meios e compradores de acordo com sua proximidade dentro dos territórios, o processo territorial se faz base da divisão do trabalho. A forma de departamentalização geográfica ou territorial, frequentemente usada em organizações que se encontram dispersas por uma grande região. Praticamente as atividades que são praticadas numa determinada região ficam sob a direção de uma unidade central de administração e cada uma das unidades, apossa-se de todos os bens precisos para as suas atividades. Para Maximiano (2008) e Oliveira (2009) estruturação territorial ou geográfica, a empresa procura o melhor conhecimento e, logo, a melhor atuação em regiões ou locais específicos. Quando se usa o critério geográfico, cada unidade de trabalho convém a um território. Esse modelo de estrutura pode ser recorrido quando a empresa atua em uma grande área, ou em espaços diferentes, e em cada local é preciso disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. 3.1.4 MATRICIAL De acordo com Roberto Sbragia (1977), a estrutura matricial requer competências especiais, para cada departamento. Para montar uma estrutura 32 matricial, respalda-se em organizar uma ou variadas equipes que sejam multidisciplinares temporárias, dentro da própria organização. Nas áreas funcionais, os colaboradores são “compartilhados” aos projetos, por tempo previsto, até o projeto ser finalizado. Esta composição para administrar projetos é a associação entre uma estrutura horizontal de coordenação de recursos e a competência acumulada nas áreas funcionais sólidas. Os funcionários de cada equipe podem trabalhar em variados projetos concomitantemente, sendo coordenados por diferentes chefias. FIGURA 13 - ESTRUTURA MATRICIAL Fonte: https://www.wrprates.com/estruturas-organizacionais/ O gestor que usa um projeto matricial, por ter menos autoridade sobre a equipe do projeto que os gestores funcionais. Quando acontece isso, os participantes da equipe trabalham para o próprio projeto, dentro das áreas operantes. Os gerentes dessas áreas funcionais administram a inclusão de seus colaboradores no projeto. No projeto, o gerente administra uma estrutura leve, atuando como coordenador das contribuições técnicas das áreas funcionais, sem muita autoridade formal sobre a equipe. A estrutura matricial pode ser trabalhada quando for conduzir diversos projetos de natureza similar, operando os mesmos recursos humanos. Cada divisão obtém-se, por meio de seus colaboradores, uma contribuição técnica para a 33 realização de projetos. Essas pessoas ficam numa situação de dupla subordinação: ao gerente de sua divisão e, ao mesmo tempo, ao gerente do protejo. Existe uma vantagem na estrutura matricial, que decorre da combinação de dois tipos de estrutura. Na mesma proporção a organização funcional favorece o aproveitamento em conhecimentos, a organização de projetos favorece a explicação para algum tipo de resultado ou problema. Esta estrutura equilibra os dois tipos de vantagens, em conjunção com as competências adquiridas com as orientações para os resultados da organização de seus projetos. 3.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EMERGENTES Ao contrário da visão vertical tradicional, dividida em hierarquias rígidas e departamentos, o foco das estruturas organizacionais emergentes está nos fluxos de trabalho e processos centrais. 3.2.1 HORIZONTAL FIGURA 14 - ESTRUTURA HORIZONTAL Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/2578921/ 34 Está estrutura é criada em torno de processos centrais interfuncionais tirando o foco das tarefas, funções ou geografia. Esta estrutura deriva da aplicação da reengenharia. Esse tipo de estrutura não adota o sistema hierárquico, como as maiorias das organizações fazem. Esse modelo foca na visão autônoma de cada funcionário nos processos decisórios. A liderança nesse modelo se torna extremamente flexível. Vantagens: Menos burocracia, resultando em funcionários com mais vontade de trabalhar/produzir; Baixo custo, pois não há a necessidade de contratar diversos gestores/supervisores/coordenadores; Equipes multifuncionais. Desvantagens: Com o crescimento da empresa, os processos se tornam mais difíceis de gerir; Insegurança por conta da grande flexibilidade que o modelo oferece aos funcionários, fazendo com que a estrutura seja mal compreendida; Frustração por parte dos gerentes pela falta de autoridade / o funcionários podem não se encontrar nessa estrutura em relação aos seus papéis e suas responsabilidades. 35 3.2.2 EQUIPES FIGURA 15 - EQUIPES Fonte: https://www.produtividademaxima.com/modelo-de-organograma-como-fazer/ A estrutura de equipes foca em delegar autoridade e transferir a responsabilidade para níveis mais baixos, através de criação de equipes participativas. Robbins (2005) informa que a principal característica da estrutura de equipes é que ela acaba com as barreiras departamentais e descentraliza os processos de decisão no nível das equipes de trabalho. Afirma também que esta estrutura exige que os funcionários sejam tanto generalistas quanto especialistas. De acordo com Motta (1998), devido a consolidação do capitalismo e o crescimento dos consumidores, as organizações buscam se adaptar a um novo cenário competitivo. Está estrutura torna as organizações mais flexíveis e ágeis no ambiente global e competitivo. Desde a década de 1990 as organizações procuram um novo tipo de estrutura organizacional através de um achatamento da hierarquia. Assim, as empresas se empenharam para implementar o conceito de equipes, que aumentaria a flexibilidade e a rapidez nos projetos e no desenvolvimento de novas tecnologias, afirma Chiavenato (1999). Acrescenta ainda que essa estrutura pode ser dividida em: 36 Equipes Multifuncionais: são interdisciplinares, possuindo objetivos em comum. Cada integrante dessas equipes possui uma função diferente e é subordinado a um líder. Com a diversidade desta equipe, as pessoas devem contribuir com ideias para produção, marketing, finanças e RH, desenvolvendo projetos específicos e temporários. Equipes Permanentes: Funcionam como um departamento formal, as pessoas que trabalham nestas equipes respondem para um mesmo supervisor. Equipes Operacionais: Formadas junto ao processo produtivo e que integram diferentes áreas funcionais. Equipes Abertas: Formadas temporariamente com o objetivo de desenvolver um determinado projeto ou produto. 3.2.3 REDES FIGURA 16 - REDES Fonte: https://emgotas.com/2016/11/23/estruturas-em-rede-formas-modernas-de- organizacao/ 37 A organização em rede é um conjunto de empresas independentes que, em sua grande maioria, desempenham cada uma, uma única função. Segundo Sobral e Peci (2008), o ano de 1970 sinalizou o esgotamento da produção em massa, visto que, o consumidor começou a demandar produtoscom maior qualidade e em maior quantidade, os mercados se expandiram globalmente, a tecnologia estava crescendo exponencialmente e o sistema de produção em série estava se mostrando rígidos e custosos para a nova economia que estava surgindo. As estruturas em rede são mais adaptativas, ou seja, elas consolidam-se em condições de mudanças volatilidade no ambiente de negócio o que as torna muito vantajosas já que inovação é o principal impulso na competição corporativa. Snell (1998) diz que as organizações em rede são ligações flexíveis e, muitas das vezes, temporárias entre projetistas, fornecedores, produtores e distribuidores. Chiavenato (2006, p. 227; 228) afirma que a estrutura em rede pode ser utilizada de duas formas distintas: 1ª como uma rede de unidades, onde diversas áreas de negócios estão relacionadas a uma empresa central, funcionando como um núcleo principal e rodeada por empresas ou unidades, cada qual funcionando como um centro de lucro separados dos demais 2ª como uma rede de equipes, onde a figura do coordenador geral está no centro e rodeado por equipes que podem ser interfuncionais, constituídas por especialistas que completam determinada função ou atividade, mas que dependem das outras equipes, também formada por especialistas em determinadas funções ou multifunções, de tal maneira que a equipe se torne uma célula completa e totalmente integrada para cumprirem integralmente determinada atividade ou missão. 38 3.2.4 VIRTUAIS FIGURA 17 - VIRTUAIS Fonte: https://portal.virtual.ufc.br/index.php/2017/08/01/organogramas/ As organizações virtuais subcontratam a maior parte de seus processos de outras empresas e coordena as atividades a partir de uma pequena organização central. Segundo Joia (2000), uma organização virtual é caracterizada por suas ligações digitais entre companhias, de tal forma que é quase impossível delimita-las. Acrescenta que a organização virtual é independente de sua estrutura, visto que cada ligação digital tem sua própria estrutura organizacional, sendo modificada sem interferir na estrutura de outras ligações digitais da mesma rede. Robbins (2005) afirma que a essência da organização virtual está na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. Descreve a organização virtual como uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. É altamente centralizada, com pouco ou nenhum departamento. E acrescente que é dessas características que surge a denominação: “Pequenas empresas, grandes redes”. Segundo Mowshowitz (1997) esta estrutura apresenta duas características: 39 É definida em função de tarefas organizadas virtualmente. Uma tarefa organizada virtualmente é uma atividade orientada por metas, implantada pela alocação de recursos concretos, conforme necessidades lógicas de uma tarefa. A função da organização virtual é o gerenciamento de tarefas organizadas virtualmente (metagerenciamento) e que consiste de quatro atividades básicas: Analisar as necessidades para compor o produto ou serviço requisitado; identificar as alternativas para atender ao requisitado; desenvolver e manter os processos necessários para atender ao requisitado; aperfeiçoar os critérios de alocação de recursos. 3.2.5 HÍBRIDAS FIGURA 18 - HÍBRIDAS Fonte: https://pt.slideshare.net/ravthallion/aula-4-dimenso-1-elementos-da-estrutura- organizacional Segundo Chiavenato (2010) diante das constantes mudanças do mundo, da alta competividade dos mercados e da complexidade dos ambientes de uma organização, não é tão viável se limitar em apenas uma única abordagem estrutural para se alcançar o objetivo da empresa. Então, é comum a utilização de estrutura híbridas, que fundem duas ou mais abordagens para melhor gerenciar a organização de modo que potencialize os pontos fortes e diminua os pontos fracos. 40 Mudanças relacionadas à globalização encontram-se entre as causas do processo de hibridização do surgimento das organizações híbrida, afirma Wood (1995). Levando isso em conta, destacam-se algumas mudanças: Limites experimentados pelo Estado no atendimento à população fazendo assim, surgirem às organizações sem fins lucrativos. Processos de privatização, consolidação industrial e de mudança radical da organização decorrente das liberações dos mercados nacionais Crescimento dos mercados de capital acompanhado por processos de abertura de capital nas empresas familiares. No domínio da Nova Economia Institucional, Ménard (2004), afirma que o termo “organização híbrida” é utilizado para referir-se a organizações que operam entre o mercado e a hierarquia, ou arranjos que combinam contratos e entidades administrativas de forma a garantir parcerias que ganham com a dependência mútua, porém precisam controlar os riscos de oportunismo. 3.3 NOVAS PERSPECTIVAS EM ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Visto que o mundo está em constante mudança e com uma evolução tecnológica cada vez mais rápida, os novos caminhos a serem seguidos pelas organizações apontam para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho, rompendo o paradigma individualista presente em grande parte das empresas. 3.3.1 ESTRUTURA TRÍPLICE Segundo Wood (2000), a Estrutura Tríplice tem como foco principal as pessoas e não a estrutura e se estabelece no formato de uma pirâmide. Desta forma, o comportamento de cada pessoa na organização passa de uma perspectiva única para uma perspectiva tríplice. Isto porque, acima de uma posição no quadro organizacional, afirma Paiva (1999), as pessoas estão percebendo que fazem parte de um sistema em que todos estão inter-relacionados e que todos podem atuar em diferentes papéis, contribuindo de diversas maneiras em diferentes momentos. Maximiniano (2002) cita que as empresas bem sucedidas perceberam que necessitam de pessoas atuando em atividades que exigem participação conjunta de 41 diferentes departamentos e/ou funções, e necessitam também de pessoas atuando em outras atividades que exigem participação em equipe, funcional ou multifuncional, em caráter temporário. 4 ESTUDO DE CASO 4.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO - APRESENTAÇÃO DA EMPRESA A Tok&Stok surgiu em meados dos anos 80, aproximadamente em 1978, com o empreendedorismo do casal Regis e Ghislaine, que havia recém-chegado da França ao Brasil. Após experimentar uma grande dificuldade em obter móveis com designs arrojados, preços acessíveis e com serviço de entrega, construíram a marca Tok&Stok, levando em conta a defasagem na área de varejo. O próprio nome da marca já diz o que a empresa oferece ao seu cliente. “Tok” significa “um bom design” e “Stok” significa disponibilidade de estoque para retirada imediata da loja. A empresa tem como objetivo atrair e conquistar os clientes, suas lojas possuem um ambiente elegantemente decorado para que a experiência seja altamente prazerosa. A empresa possui um leque imenso de novidades, design e tendências únicas, buscando constantemente manter os seus produtos com um preço acessível e justo. A Tok&Stok é uma empresa do ramo varejista, sendo, portanto, uma empresa do setor de comércio que vende diariamente uma grande quantidade de produtos para os consumidores finais. A Tok&Stok é uma empresa privada, constituída por membros societários físicos ou jurídicos. A mesma possui como atividade principal a produção e a venda de móveis e decorações, sempre visando a qualidade de cada unidade com preços ajustados e neutros. De acordo com os critérios do BNDES, a Tok&Stok se encaixa no parâmetro de empresas de médio porte, possuindo uma receita entre R$ 4,8 milhões e menores ou iguais a R$ 300 milhões. 42 4.1.1 PRODUTOS E CLIENTES Dentre os seus produtos principais é possível citar: Móveis: Armários, sofás, poltronas, cadeiras, bancos, mesas, gaveteiros,estantes, camas, entre diversos outros; Acessórios: para cozinha, cama, varanda, mesa, banheiro, lavanderia, iluminação; Ambientes: estilos de ambientes para os clientes se inspirarem como Sala de estar, Sala de jantar, Escritório, Cozinha, Banheiro. 4.1.2 PÚBLICO ALVO O público alvo da Tok&Stok é composto por todas as classes sociais, pois a empresa sempre visou em ter a base um preço justo ao seu produto, e como é uma empresa que se dispõe ao conforto do lar. 4.1.3 PRINCIPAL CONCORRENTE A principal concorrente da Tok&Stok é a Etna, ambas empresas possuem o mesmo segmento de vendas, moveis, decoração utilidades domésticas, organização, cama, banho e iluminação. A Etna e a Tok&Stok trabalham com a função “retira na loja”, ou seja, muitas vezes o cliente não está de carro para que possa levar uma cadeira, então ele faz a compra na loja, marca o dia com o vendedor e vem retirar seu produto, dessa forma o cliente não precisa arcar com os custos de uma entrega. O modelo dessas empresas segue o conceito inovação e design, praticidade e conforto para o consumidor. Estas empresas trazem ao seu cliente uma sensação prazerosa ao entrar em uma de suas lojas, e visa para que todas suas lojas estejam trabalhando diligentemente de acordo com seus “scripts”, mantendo-as padronizadas. 43 4.1.4 PRINCIPAIS PRODUTOS E MATÉRIAS-PRIMAS A Tok&Stok tem muitos fornecedores, dentre eles, os produtos da linha Pantone, a marca é conhecida mundialmente por seus sistemas e tecnologias de cores, a Pantone é uma linguagem padrão para a comunicação nos processos de gerenciamento de cores, desde o designer até o fabricante, do revendedor até o consumidor. E a Tok&Stok em parceria com a marca, adicionou em suas vendas a Pantone, com cores únicas somente encontradas na Tok&Stok. 4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORGANOGRAMA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FIGURA 19 - ORGANOGRAMA DA TOK&STOK Fonte: Empresa TOK&STOK Levando em conta o organograma da organização, nota-se que se trata de uma estrutura separada por funções, ou seja, uma Estrutura Funcional que é mais voltada para a especialização dos funcionários, isto é, os funcionários possuem um grande conhecimento sobre as suas áreas de atuação. Porém, nota-se na parte da diretoria comercial que há uma estrutura divisional por produto, sendo então uma estrutura mista. 44 A cadeia de comando na estrutura não é tão significativa, tendo em vista que o CEO, no caso o Ivan, delega a autoridade para as demais áreas da instituição, aumentando a descentralização. Sendo que, dentre as desvantagens da Estrutura Funcional há a diminuição do poder hierárquico dos líderes, o que leva a perda de autoridade. Sendo assim um fato bem destacado no organograma. Como a empresa tem como a sua atividade principal a venda de seus produtos, é de grande utilidade utilizar a estratégia de duas estruturas em seu organograma, tendo em vista que a estrutura divisional por produtos confere uma melhora na qualidade e na inovação dos produtos. 45 REFERÊNCIAS ABRANTES, J. Teoria geral da administração – TGA: a antropologia empresarial e a problemática ambiental. (2012). BATALHA, M. O. Introdução à engenharia de produção. (2008). BLAU, P. M. Organizações Formais. (1970) Carvalho, H. S. Os impactos da reestruturação organizacional de uma empresa multinacional de alta tecnologia na área de treinamento e desenvolvimento de call center: aplicação da teoria das configurações de mintzberg. (2015). CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. (1999). CHIAVANETO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. (2003). CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração. (2006). CHIAVENATO, I. 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