POS0804 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DE EQUIPES PG1054211 - 202112 ead-15678 01

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Apresentação
Gestores e líderes são �guras distintas. Se, por um lado, o chefe é quem exerce o poder de
mandar, na tentativa de dirigir os trabalhadores como decorrência da posição de autoridade
o�cial ou o�ciosa ocupada, o líder é aquele que “dirige um grupo com a colaboração dos seus
membros” (MAXIMIANO, 2010, p. 28), tendo sua atuação orientada para as pessoas, o contexto
e a cultura, em função de sua própria personalidade, e não de dada injunção administrativa.
O líder atua decisivamente na atração, na motivação e na retenção de talentos, estimulando
que os colaboradores mantenham o desejo de trabalhar na organização. Contudo, as
habilidades de liderança, muitas vezes, precisam ser desenvolvidas, permitindo que o líder
consiga transitar no espaço desa�ador de alcance dos objetivos organizacionais e na
manutenção de estímulo para os grupos liderados, incluindo o �uxo de ideias que levará à
inovação dentro da instituição.
Caro(a) estudante, este roteiro permitirá, portanto, que você conheça e compreenda:
as dimensões da liderança;
a motivação como efeito da liderança no trabalho em equipe;
a retenção de talentos decorrente da atuação da liderança;
mentoria (mentoring) e inspiração de outros pro�ssionais;
Liderança e Motivação de Equipes
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Dra. Valéria Quiroga Vinhas
Revisor: Me. Hamilton Moura
quando liderança e mentoria encontram-se.
As Dimensões de Liderança
Durante muito tempo, liderança foi de�nida como um processo de in�uência de ideias e ações
dos outros, na busca de realização de objetivos, seja na vida pessoal ou pro�ssional. Mais
recentemente, esta de�nição passou a ser substituída por outras leituras, como a de Blanchard
(2019), que entende liderança enquanto a “capacidade de in�uenciar os outros pela liberação
de seu poder e potencial para impactar o bem maior” (BLANCHARD, 2019, p. 2).
O foco contemporâneo, na dimensão de alto nível da liderança, elevou o seu propósito, que
passou a extrapolar focos internos, como o de “ganhar dinheiro”. Blanchard (2019) entende que
a de�nição de liderança de alto nível deve envolver a chamada “visão arrebatadora”, que teria
foco no exterior, precederia qualquer objetivo de curto prazo e seria intrinsecamente nobre.
Liderança em alto nível seria, portanto, um processo no qual o desenvolvimento de clientes ou
colaboradores teriam igual importância no desempenho. Dito de outra maneira, seu foco
estaria em alcançar tanto a obtenção de resultados no longo prazo quanto a satisfação
humana.  
A literatura aborda diferentes facetas e dimensões da liderança. A abordagem clássica de
administração é baseada em teorias como (BERGAMINI, 1994):
de traços, para a qual dá-se foco às características pessoais inatas, e não às   condições
que poderiam interferir no processo de liderança. Por meio desta teoria, busca-se
identi�car qualidades e características de caráter e personalidade que diferenciariam
líderes de não líderes, permitindo o acesso ao poder;
a comportamental, que, diferentemente da teoria de traços, evoca que a liderança pode
ser aprendida, dado que não se usa a ideia de líder nato. Com base nessa corrente, busca-
se identi�car estilos ou características comportamentais, levando em conta, além do líder,
os fatores capazes de promover alguma in�uência sobre os líderes;
a situacional, segundo a qual a liderança é um processo e há um estilo de liderança mais
adequado para cada contexto especí�co, e não um per�l ideal de líder.
Outras duas de�nições mais modernas de liderança trazem, em seu bojo, a dimensão cultural
(PEDRUZZI JUNIOR et al., 2014):
transacional: caracterizada por um processo de troca entre líderes e liderados, o qual é
baseado em recompensas, como cumprimento das tarefas, satisfação de desejos
econômicos (promoções e salários, por exemplo) ou psicológicos;
transformacional: tida como a mais moderna visão do construto liderança.  Esta teoria
analisa o comportamento do líder no período de transição, em sua tentativa de alinhar o
grupo de liderados com o planejamento da organização, elevando o seu nível de
comprometimento. Usa-se uma abordagem inspiracional.
Entretanto, alguns estudos destacam o aspecto romântico e ingênuo da �gura do líder trazida
pela visão transformacional, além da postura acrítica com relação à maneira como os líderes
alcançam os seus resultados. Com base nisso, surgem outras visões, a exemplo da liderança
autêntica. Os líderes autênticos caracterizam-se por possuírem senso apurado de si mesmos,
posicionando-se em relação a questões importantes, de acordo com os seus valores e crenças
(SOBRAL; GIMBA, 2012, p. 6). Esses líderes energizam e conquistam a con�ança e respeito de
seus liderados, por transmitirem, de forma honesta, aquilo que realmente acreditam, criando
sentido tanto em termos de ética e princípios quanto em termos de valores.
A liderança autêntica tem, como seus pilares (SOBRAL; GIMBA, 2012):
a autoconsciência, ou seja, a noção de consciência dos líderes sobre os seus pontos
fortes, limitações e de�ciências;
a transparência, que indica o grau de abertura e con�ança do líder com os subordinados;
a perspectiva moral e ética, que transmite até que ponto o líder estabelece um elevado
padrão de conduta moral e ética;
o processamento balanceado, que evidencia até que ponto o líder está aberto para ouvir
e adotar ponderações dos liderados antes de tomar decisões importantes.
Guimarães resume que a liderança positiva  
enfatiza aquilo que valoriza indivíduos e organizações, o que dá certo e cria
bem-estar, além de boas experiências, realizações extraordinárias e
inspiradoras. Implementar uma liderança positiva signi�ca promover
desempenhos a�rmativos no trabalho, desenvolver boas relações interpessoais
e comportamentos adequados, incentivar emoções positivas, manter bom
humor e criar redes de relacionamento de energia positiva (GUIMARÃES, 2012,
p. 47).
A psicologia positiva tem in�uenciado os estudos organizacionais e o próprio conceito de
liderança. Em sua obra dedicada ao tema “liderança positiva”, Guimarães (2012) descreve que a
criação de um ambiente de trabalho extremamente positivo é fator-chave para o alcance de
resultados excepcionais à organização. Esse construto   baseia-se no tripé composto pelos
seguintes pontos:
desempenhos positivos, com conquistas de resultados acima da média
positividade, valorizando força e otimismo;
virtuosismo, reforçando a busca pelo bem-estar.
Faça a leitura dos textos a seguir, para complementar os seus conhecimentos a respeito do
tema “liderança”.
LEITURA
Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho
Autor: BLANCHARD, K.
Ano: 2019
Comentário: leia o capítulo 10 do livro e re�ita sobre como os conceitos apresentados no
artigo elencado poderiam auxiliar na resolução do problema apresentado no videocase.
*Disponível na Biblioteca Virtual da Laureate. 
LEITURA
Atuação do Líder na Gestão Estratégica de Pessoas: Re�exões, Lacunas e
Oportunidades
Autores: BIANCHI, E. M. P. G.; QUISHIDA, A.; FORONI, P. G.
Ano: 2017
Agora, re�ita sobre como os conceitos atuais de liderança, apresentados no artigo elencado,
poderiam auxiliar na resolução do problema apresentado no videocase. Acesse o artigo
completo: 
A C E S S A R
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S1415-65552017000100041&lng=en&nrm=iso&tlng=pt
In�uência da Liderança na
Motivação  
Em um contexto de mudanças rápidas e de alta competitividade, a motivação dos
colaboradores, com consequente manutenção de altos padrões de entregas, é um desa�o que
se impõe a todas as organizações. A motivação pode ser de�nida como
um fenômeno que depende de numerosos fatores para existir, dentre eles, o
cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo executa, as características
individuais e, por último, os resultados que este trabalho pode oferecer.
Portanto, a motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa,
estando geralmente ligada a um desejo. Dessa forma, suas fontes de energia
estão dentro de cadaser humano (SILVA; RODRIGUES, 2007, p. 9).
Para Soto (2002), motivação pode ser de�nida como
[...] a pressão interna surgida de uma necessidade, também interna, que
excitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas, origina um estado
energizador que impulsiona o organismo à atividade, iniciando, guiando e
mantendo a conduta até que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida
ou a resposta seja bloqueada (SOTO, 2002, p. 118).
Bergamini (1994) elenca as duas facetas da motivação: a motivação intrínseca (quando a
mobilização deriva de razões internas aos sujeitos) e a motivação extrínseca (quando os fatores
mobilizadores encontram-se no exterior, por exemplo, no ambiente). A motivação intrínseca
seria a força propulsora que se origina no interior dos indivíduos, valorizada por suas
predisposições internas (BERGAMINI, 1994), enquanto que a motivação extrínseca se basearia
em incentivos externos, como recompensas materiais, sociais ou reconhecimento. A motivação
seria gerada pela interação dos fatores internos e externos.
O estudo de Beiler, Voigtlaender e Walkowski (2010), por sua vez, lista os seguintes exemplos
de fatores motivacionais:
trabalho desa�ante/maior responsabilidade – tido, por alguns autores, como o mais
importante fator motivacional. Trabalhos simples são vistos como mais maçantes e
podem interferir na e�ciência do colaborador, que está desejoso por um trabalho mais
signi�cativo;
reconhecimento do bom desempenho – está vinculado ao feedback, pois este permite
que se dê uma ideia do valor que o colaborador tem junto à organização em que atua;
crescimento/desenvolvimento/perspectiva de progressão no futuro – felicidade é
crescimento e, em função disso, é preciso fornecer o estímulo ao crescimento do
colaborador, em acompanhamento ao crescimento da organização;
realização – o colaborador deseja reconhecimento pelo trabalho que realiza, por todo o
diferencial que traz e pelo que contribui para o sucesso da organização;
orientação – a orientação, em geral, advinda de um líder, para a conclusão de tarefas dos
colaboradores, gera motivação e aumento na produção.
Segundo Bergamini (1994), a liderança pode ser entendida como sinônimo de motivação.
A atuação do líder no processo de motivação seria importante, dado que, ao conhecer os
membros de suas equipes, mais ampla seria a possibilidade de exercer o seu papel, inspirando-
os, aumentando a con�ança, dando novo ânimo, servindo de “espelho” e elevando o
comprometimento necessário para alcançar os resultados desejados (BEILER; VOIGTLAENDER;
WALKOWSKI, 2010).
Entretanto, os líderes devem desenvolver inúmeras habilidades especí�cas para que consigam
o comprometimento de suas equipes. Seu aperfeiçoamento deve ser contínuo, dedicando
especial atenção às mudanças à sua volta, bem como que caminhando, de mãos dadas, com os
colaboradores, de maneira a melhor entendê-los e facilitar suas motivações (BEILER;
VOIGTLAENDER; WALKOWSKI, 2010).
Os líderes e�cazes terão a capacidade de aumentar o comprometimento de seus liderados,
apoiando-os em seu crescimento pro�ssional dentro da organização.
Outros aspectos que necessitarão de desenvolvimento são mais voltados à pessoa do líder, que
precisa demonstrar poder, coragem, humildade e con�ança (BEILER; VOIGTLAENDER;
WALKOWSKI, 2010).
O autodesenvolvimento e o autoconhecimento permitirão que o líder melhor detecte as
necessidades que podem ser atendidas nos liderados.
Quando alguém conhece seus próprios fatores de satisfação motivacional,
reconhece mais facilmente os motivos que impulsionam os comportamentos
motivacionais de outras pessoas de forma praticamente isenta de subjetivismo
(BERGAMINI, 2009, p. 92-93).
Portanto, quanto mais autocon�ança o líder tiver, mais facilidade de envolvimento este trará
para seus liderados.
LEITURA
Liderança e motivação nas organizações
Autor: BEILER, G.; VOIGTLAENDER, K.; WALKOWSKI, M.
Ano: 2010
Agora, re�ita sobre como os conceitos de liderança e motivação apresentados no artigo
poderiam auxiliar na resolução do problema apresentado no videocase. O artigo pode ser
acessado no link: 
A C E S S A R
Retenção de Talentos Decorrente
da Atuação da Liderança
As responsabilidades dos líderes extrapolam a dimensão motivacional. De sua atuação e
habilidade de motivar as pessoas, deriva-se a capacidade de retenção de talentos.
Portanto, o processo de retenção de talentos, que é entendido como o conjunto de
competências, capacidades inatas, conhecimentos adquiridos, valores, comportamentos e
potencial de desenvolvimento de um pro�ssional, não é uma tarefa exclusiva da área de gestão
de pessoas nas organizações. A liderança desempenha papel importante, nesse sentido
(MICHAELS; HANDFIELD; AXELROD, 2002).
Para Mendonça (2002), a retenção de talentos tem como base a tentativa de manter os
colaboradores satisfeitos e comprometidos com os resultados da organização na qual atuam,
contribuindo para manter o seu grau de competitividade. Sua preservação, nos quadros da
organização, depende da  geração de motivação.
A percepção dos colaboradores quanto à existência de um líder com quem tenham
estabelecido bom relacionamento e boa identi�cação �gura-se como um dos fatores de
https://docplayer.com.br/4089236-Lideranca-e-motivacao-nas-organizacoes.html
retenção, ao lado da perspectiva na carreira, da possibilidade de aprendizado e
desenvolvimento, da existência de trabalhos e desa�os excitantes, além do sentimento de ser
integrante de uma equipe (MARRAS, 2010).
Sendo assim, o papel do líder é essencial na identi�cação e formação de talentos, privilegiando
novas ideias e tratando liderados com excelência, sem perder de vista o foco nos resultados e
no desempenho (CHIAVENATO, 2004).
Para Micchelman (2003), os líderes com capacidade de proporcionar signi�cância à experiência
total no trabalho às equipes têm mais propensão a gerar o sentimento de lealdade e impactar
na retenção, especialmente em contextos difíceis e com pouca disponibilidade de recursos e
mudanças.
Quando se introduz uma mudança em uma organização, é comum acontecer
uma queda no desempenho organizacional antes que o desempenho possa se
elevar a um nível superior àquele anterior à mudança. Líderes e�cazes em
mudanças, conscientes disso e entendendo como funciona o processo de
mudança, podem minimizar a queda no desempenho provocada pelo fato de
muitas pessoas estarem aprendendo novos comportamentos ao mesmo tempo.
Também podem minimizar o tempo necessário para alcançar o desempenho
futuro desejado. Além disso, podem melhorar a capacidade de uma
organização de iniciar, implementar e manter mudanças bem-sucedidas
(BLANCHARD, 2019, p. 216).
Portanto, quando tratamos de um contexto de mudança, a forma como as equipes são
envolvidas no processo re�ete no sucesso ou no fracasso das ações empreendidas
(BLANCHARD, 2019). Esta leitura da atuação decisiva dos líderes, para a introdução de novos
valores na organização em momentos de mudança, ajuda a reforçar que o conceito de
liderança não deve ser confundido com o conceito de che�a, quando ocupa-se determinada
posição, de maneira estanque, por alguma autoridade de mando, mas deve ser visto como um
processo.
LEITURA
A in�uência exercida pela liderança na retenção de talentos
Autor: MASCARENHAS, M. P.; NATAL, I. de A. A.
Ano: 2019
Agora, re�ita sobre como os conceitos apresentados no artigo A in�uência exercida pela
liderança na retenção de talentos poderiam auxiliar na resolução do problema apresentado no
videocase. O artigo completo pode ser acessado no link: 
A C E S S A R
Mentoria (mentoring) e
Inspiração de Outros
Pro�ssionais
Coaching, mentoria (mentoring),feedback, job rotation e expatriação �guram dentre as práticas
que podem ser usadas para a formação de novas lideranças nas organizações (KESLER apud
MEDEIROS et al., 2019).
Portanto, o uso da mentoria tem crescido para in�uenciar na atuação dos colaboradores em
ambiente corporativo, em prol dos objetivos da organização. Belo e Accioly (2015) destacam
que mentores são
http://famigvirtual.com.br/famig-libertas/index.php/libertas/article/view/38[...] seres especiais que surgem nas vidas das pessoas, em diferentes momentos,
e que, por meio de seus feitos e dedicação, auxiliam a seguir em frente em
busca da comprovação de tudo que eles são capazes de realizar (SHEA, 2001,
apud BELO; ACCIOLY, 2015, p. 188).
A�rmam, ainda, que mentoria é
[...] um método vasto de encorajamento do desenvolvimento humano,
mediante o qual uma das partes investe seu tempo, energia e conhecimento
pessoal para prestar assistência ao crescimento e talento de outrem (SHEA,
2001, apud BELO; ACCIOLY, 2015, p. 188).
Estes também defendem que, quando mentor e mentorado gostam um do outro, querem
construir a relação, entendem suas responsabilidades e têm algo a oferecer mutuamente,
então, maiores são as chances de sucesso da relação.
Na opinião de Munro (2009), o mentoring facilita a transferência de saberes, valores,
competências, cultura e habilidades, por parte de pro�ssionais mais experientes, para os
demandantes. Como resultado, os pro�ssionais que �zeram uso da abordagem da mentoria
alcançaram progressões mais fáceis na carreira, maior comprometimento com a organização,
além do desenvolvimento de habilidade de liderança mais e�caz. O produto �nal diz respeito a
um maior grau de satisfação no trabalho.
A mentoria pode ser executada de duas maneiras: informal ou formal. A natural, como o nome
indica, ocorre sem maiores planejamentos, estruturação ou apoio formal da organização.
Tradicionalmente, a mentoria era feita dessa maneira. Sua conclusão é dada quando o
mentorado sente-se capaz de alçar seu voo de maneira solo. Os mentores informais podem
originar-se tanto dentro quanto fora da organização.
Já a mentoria formal ou intencional dá-se em cima de mais planejamento, com base em um
propósito organizacional, constituindo-se em início, meio e �m. Sendo uma ação
organizacional, há investimento para o alcance dos seguintes objetivos: desenvolvimento de
carreira, sistematização de ideias, bem como construção de caráter ético e sólido.
Adicionalmente, Belo e Accioly (2015) evocam, em seu artigo, um modelo conceitual de Kram
(1985 apud BELO; ACCIOLY, 2015) a respeito da mentoria. Conforme este modelo, o qual
corresponde às funções desenvolvidas por um mentor, as principais categorias, relativamente
independentes, de comportamento da mentoria são:
as funções de carreira, que envolvem o aprendizado de papéis organizacionais, o
desenvolvimento de carreira e a preparação do pro�ssional para um melhor desempenho
em cargos superiores, graças à experiência, posição hierárquica e in�uência do mentor na
organização. Estas funções dependem da posição ocupada pelo mentor na organização;
as funções psicossociais, as quais afetam em nível mais pessoal e permitem o
relacionamento interpessoal, baseado em con�ança mútua e na identi�cação do
mentorado com o mentor, elevam os sentimentos de competência, identidade e
efetividade do pro�ssional. Seus impactos, inclusive na construção da autoestima,
extrapolam os muros da organização, prolongando-se para outras esferas da vida. Essas
funções dependem da qualidade dos laços emocionais e psicológicos estabelecidos na
relação mentor-mentorado.
LEITURA
Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho
Autor: BLANCHARD, K.
Ano: 2019
Comentário: leia o capítulo 10, intitulado “Mentoria: o segredo do planejamento de vida” e
re�ita sobre como os conceitos apresentados poderiam auxiliar na resolução do problema
apresentado no videocase.
*Disponível na Biblioteca Virtual Laureate. 
Quando Liderança e Mentoria
Encontram-se  
A competitividade no mundo dos negócios atual tem exigido que as organizações contem com
líderes cada vez mais preparados. Nesse contexto, a formação das lideranças se apresentam
como grandes desa�os, pois muitos pro�ssionais chegam a ocupar essas posições sem
preparação prévia adequada, inclusive, alguns acreditam que não precisam de
desenvolvimento. Entretanto, estes farão parte do grupo de quem serão cobrados resultados
impostos pelas empresas (MAPA, 2018).
A consequência da atuação de um líder mal preparado passa pela diminuição na con�ança
entre líderes e liderados, piora do clima organizacional, frustração dos liderados e,
consequentemente, diminuição da produtividade geral. Nesse contexto, a preocupação das
unidades de recursos humanos vem residindo na escolha das melhores ferramentas para
permitir o desenvolvimento da liderança nas organizações (MAPA, 2018).
Vale resgatar que as teorias contemporâneas sobre liderança enfatizam os
comportamentos simbólicos do líder buscando explicar como esses conseguem
alto grau de comprometimento dos liderados inspirando-os [...] apresentando
em comum a ideia que o líder deveria utilizar uma visão articulada da
organização associada a seus valores. Assim, o líder deixa de assumir um papel
dedicado principalmente a in�uenciar o processo para desenvolver o papel de
gestor de signi�cados (MAPA, 2018, p. 5).
Em um contexto no qual o treinamento e desenvolvimento de líderes é um fator importante
para o alcance de resultados nas organizações, algumas ferramentas ganham destaque, dentre
estas, a mentoria.
Como visto na seção anterior, a mentoria é uma abordagem de orientação pro�ssional, em
que, de um lado, encontra-se o mentor, pro�ssional com ampla experiência prática e forte
sustentação teórica, e, do outro lado, está o mentorado, o qual, de forma geral, possui menos
experiência e/ou conhecimento, necessitando de apoio para seu desenvolvimento pessoal e
pro�ssional (OLIVEIRA, 2018).
Seu uso pelas lideranças pode dar-se tanto de maneira formal, apoiado pela instituição em que
atua, quanto informal. Independente do formato, o benefício do seu uso, para um ator que
desempenha um papel de destaque na atração e retenção de talentos, estimulando-os e
inspirando-os para manterem o desejo de trabalhar na organização, é inegável.
Conclusão
Quando o líder possui habilidades para executar o seu papel de forma e�ciente, este garante
maior motivação e retenção dos colaboradores, bem como mais comprometimento com o
resultado e a execução das atividades que atingem um maior grau de excelência. Entretanto, o
desenvolvimento dessas habilidades não é trivial. Este roteiro apresentou algumas
características da mentoria (mentoring), que é uma ferramenta de aperfeiçoamento cada vez
mais utilizada para oferecer suporte a pro�ssionais, de modo a aumentar a sua capacidade de
adaptação, o seu desempenho nas organizações e melhorar o desempenho dos liderados.
Referências
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