Livro Liderança desenvolvimento equipes

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2020 by Telesapiens
Liderança e Desenvolvimento 
de Equipes
Olá! Meu nome é Dayanna dos Santos Costa Maciel. 
Sou formada em Administração pela Universidade Federal de 
Campina Grande (UFCG), com Mestrado acadêmico nessa 
mesma área de conhecimento, ênfase em Estratégia e Inovação 
(pela Universidade Federal da Paraíba, em 2019). Também 
possuo mestrado acadêmico em Gestão de Recursos Naturais 
(UFCG, 2014), com ênfase de pesquisa em Estratégia Ambiental 
focada em modelos e ferramentas de gestão nas empresas. Tenho 
experiência técnico-profissional no ensino da Administração, 
ministrando disciplinas como Marketing, Planejamento 
Estratégico, Cultura organizacional e liderança, Administração 
de Recursos Materiais e Patrimoniais, entre outras, em nível de 
graduação e de pós-graduação. Sou apaixonada por Gestão de 
Atendimento ao Cliente, e lecionar esse conteúdo, para mim, 
consiste em emergir junto com os discentes em um universo 
de possibilidades de gestão, técnicas e práticas dentro do 
contexto de atuação dos futuros profissionais em formação. 
Adoro transmitir meus conhecimentos e minha experiência de 
vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, 
fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco 
de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudá-lo 
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
A AUTORA
DAYANNA DOS SANTOS COSTA MACIEL
ICONOGRÁFICOS
Esses ícones que irão aparecer em sua trilha de aprendizagem 
significam:
OBJETIVO
Breve descrição do objetivo 
de aprendizagem; +
OBSERVAÇÃO
Uma nota explicativa 
sobre o que acaba de 
ser dito;
CITAÇÃO
Parte retirada de um texto;
RESUMINDO
Uma síntese das 
últimas abordagens;
TESTANDO
Sugestão de práticas ou 
exercícios para fixação do 
conteúdo;
DEFINIÇÃO
Definição de um 
conceito;
IMPORTANTE
O conteúdo em destaque 
precisa ser priorizado;
ACESSE
Links úteis para 
fixação do conteúdo;
DICA
Um atalho para resolver 
algo que foi introduzido no 
conteúdo;
SAIBA MAIS
Informações adicionais 
sobre o conteúdo e 
temas afins;
+++
EXPLICANDO 
DIFERENTE
Um jeito diferente e mais 
simples de explicar o que 
acaba de ser explicado;
SOLUÇÃO
Resolução passo a 
passo de um problema 
ou exercício;
EXEMPLO
Explicação do conteúdo ou 
conceito partindo de um 
caso prático;
CURIOSIDADE
Indicação de curiosidades 
e fatos para reflexão sobre 
o tema em estudo;
PALAVRA DO AUTOR
Uma opinião pessoal e 
particular do autor da obra;
REFLITA
O texto destacado deve 
ser alvo de reflexão.
SUMÁRIO
Introdução aos grupos e equipes: do conceito à 
formação ..............................................................................10
Conceito de grupos e equipes ............................................ 10
Formação dos grupos e equipes ......................................... 18
Fundamentos do comportamento de grupos ....................23
Desenvolvimento do grupo e um modelo alternativo para 
grupos temporários ........................................................... 23
Estrutura do grupo, elementos e variáveis ......................... 26
A tomada de decisão em grupo .......................................... 31
Tipos de equipes ..................................................................33
Tipos de grupos ................................................................. 33
Tipos de equipes ............................................................... 36
Formação de equipes eficazes ............................................46
Características das equipes eficazes .................................. 46
Contexto .......................................................................... 47
Composição das equipes ................................................... 49
Processos da equipe ......................................................... 54
Tomada de decisão ............................................................ 56
UNIDADE
01
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 7
Liderança e Desenvolvimento de Equipes8
Você certamente já teve a oportunidade de desenvolver 
alguma atividade em grupo ou em equipe, portanto pare um 
pouco e reflita: o que é um grupo ou uma equipe? Como e 
por que são formados? Você é capaz de discernir sobre os 
diversos tipos de grupos? Pois bem, na prática, você já deve ter 
vivenciado o contexto de estruturação e de interação existente 
dentro dos grupos, mas é necessário conhecer teoricamente e 
objetivamente alguns conceitos que o nortearão em sua prática 
profissional quando houver a necessidade de criar e de gerenciar 
grupos e equipes de trabalho. Diante disso, esta unidade aborda 
os fundamentos de grupos e de equipes, apresentando, para seu 
conhecimento, o conceito, tipos, características, bem como a 
formação e o comportamento desses. Iremos então desvendar 
como podemos fazer uso desses conhecimentos para alcançar os 
objetivos para os quais o grupo ou equipe foi criado, fazendo uso 
de mecanismos como a comunicação e o processo de tomada 
de decisões. Então, ficou curioso(a)? Então prepare-se, pois, 
ao longo desta unidade letiva, você vai mergulhar no universo 
dos grupos e das equipes, desvendando suas origens e seu 
funcionamento! 
INTRODUÇÃO
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 9
Olá! Já muito bem-vindo(a) à Unidade I. Nosso objetivo 
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais, até o término desta etapa de estudos:
OBJETIVOS
Discernir sobre o conceito e as características 
de grupos e equipes, bem como sua formação, 
comparando as definições dos principais autores da 
área de gestão;
Analisar o comportamento de um grupo, com-
preendendo seus fundamentos;
Diferenciar os tipos de grupos e de equipes, 
considerando os primários, secundários, formais, 
informais, multifatoriais ou multifuncionais, 
virtuais, autogerenciados, temporários e as equipes 
de resolução de problemas;
Formar equipes eficazes, observando seu contexto, 
composição, projeto e processo de trabalho, 
comunicação e tomada de decisão.
Então? Está preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
1
2
3
4
Liderança e Desenvolvimento de Equipes10
Introdução aos grupos e equipes: do 
conceito à formação
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de discernir sobre 
o conceito e as características de grupos e equipes, bem como 
sobre sua formação. Nesse sentido, você conhecerá algumas 
definições de grupo fornecidas por autores da área de gestão, 
visto que o estudo dos grupos e de suas características e formação 
é embasado na literatura relacionada ao comportamento 
organizacional. Diante do exposto, aqui você aprenderá a 
diferença conceitual entre grupos, equipes e times. Ainda neste 
capítulo, você entenderá o porquê das formações dos grupos e 
como isso se dá por meio de estágios de desenvolvimento. Esse 
entendimento irá norteá-lo quando for necessário, no exercício 
de sua profissão, caracterizar um grupo para fins de melhor 
gestão e/ou de o conduzir, estimular e intervir no processo de 
formação de grupos. E então? Motivado para desenvolver essa 
competência? Então, vamos lá. Avante!
Conceito de grupos e equipes
Vamos iniciar o estudo do conceito de grupos e 
equipes, refletindo sobre o que, na prática, por meio de nossas 
experiências, conhecemos como um grupo e/ou equipe. 
Portanto, antes de adentrarmos nas definições e nos conceitos 
fornecidos por pesquisadores e estudiosos da área, pare agora 
e faça as seguintes reflexões: para você, o que é um grupo e/ou 
equipe? Grupo e equipe são a mesma coisa? Quais caraterísticas 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 11
você identifica nos grupos e/ou equipes dos quais você faz ou 
fez parte? 
Então, tenho certeza deque você lembrou de momentos 
compartilhados com pessoas, visto que essa é a primeira 
imagem que surge em nossa mente quando ouvimos ou falamos 
as palavras grupos e equipes. E esses grupos e/ou equipes que 
você recordou, remetem a algum contexto? Para ajudar em sua 
reflexão, analise as Figuras 1 e 2, dispostas a seguir, baseando-se 
no que dissemos anteriormente.
Figura 1: Representação de um grupo religioso
 
Fonte: Pixabay
Figura 2: Representação de uma equipe de trabalho
 
Fonte: Pixabay
Liderança e Desenvolvimento de Equipes12
Então, tanto na Figura 1 como na 2 temos um conjunto 
de pessoas compartilhando algo, certo? Mas quais diferenças 
você identifica entre elas? Vejamos, na Figura 1, as pessoas 
estão reunidas, porém cada uma está fazendo sua reflexão de 
modo isolado, em que não se verifica um compartilhamento de 
objetivos, de opiniões, mas, sim, uma afinidade entre os membros 
por simpatia ou sintonia. Já na Figura 2, podemos verificar na 
expressão das pessoas uma interação que remete a uma reflexão 
coletiva, que estão unidas por um objetivo, podendo elas ter 
afinidades ou não, mas seguem refletindo para chegar a um 
ponto comum. Neste capítulo, mais à frente, iremos, de forma 
conceitual e objetiva, abordar a diferença entre grupos e equipes. 
Isso porque que não é tão simples definir o que é um grupo ou uma 
equipe, visto que, à primeira vista, ambos partem do princípio 
da existência de um conjunto de pessoas compartilhando algo, 
sejam crenças (Figura 1) ou objetivos, planos e metas, voltadas 
para o desempenho (Figura 2). Diante disso, é necessário que 
você tenha claro em sua mente o que é um grupo ou uma equipe. 
Para tanto, os Quadros 1 e 2, respectivamente, apresentam 
de forma objetiva definições dos termos “grupo” e “equipe”, 
fornecidas pelos principais autores da área de gestão.
Quadro 1: Definições de grupo
AUTOR (ANO) DEFINIÇÃO
Grinberg (apud 
RODRIGUES, 1981)
É uma pluralidade de pes-
soas que num determinado 
momento estabelece uma in-
teração precisa e sistemática 
entre si. Isto significa que, em 
todo agrupamento psicológi-
co, as pessoas se conhecem e 
se identificam.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 13
CASADO (2002)
Conjunto de pessoas que 
compartilham valores, cren-
ças, visões semelhantes de 
mundo, possuem identidade 
e podem ser consideradas um 
todo.
CHIAVENATO (2005)
Um grupo pode ser definido 
como um conjunto de duas ou 
mais pessoas que trabalham 
juntas para alcançar um ou 
mais objetivos comuns [...] 
um grupo é muito mais do 
que um simples conjunto de 
pessoas, pois seus membros 
consideram-se mutuamente 
dependentes para alcançar 
seus objetivos, e eles intera-
gem uns com os outros regu-
larmente para alcançar os ob-
jetivos no decorrer do tempo.
ROBBINS (2006, p. 101); 
ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL (2010)
Um grupo é definido como 
dois ou mais indivíduos, in-
terdependentes e interativos, 
que se juntam visando à ob-
tenção de um determinado 
objetivo.
SOBRAL; PECI (2008)
Conjunto de dois ou mais in-
divíduos que interagem a fim 
de alcançar objetivos em co-
mum.
Fonte: Elaborado pela autora, 2021.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes14
Em linhas gerais, as definições atribuídas a um grupo 
envolvem os seguintes termos: conjunto de pessoas; interação; 
compartilhamento de valores, crenças; identidade; objetivos 
comuns. Nesse sentido, podemos assim definir grupo: conjunto 
de dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que 
se juntam visando à obtenção de um determinado objetivo, 
possuindo identidade (originada do compartilhamento de 
valores, crenças) e cujo desempenho é igual à somatória das 
contribuições individuais.
DEFINIÇÃO
Grupo é um o conjunto de dois ou mais indivíduos 
interdependentes e interativos que se juntam visando à obtenção 
de um determinado objetivo, possuindo identidade (originada 
do compartilhamento de valores, crenças) e cujo desempenho 
é igual à somatória das contribuições individuais (ROBBINS, 
2005).
Quadro 2: Definições de equipe
AUTOR (ANO) DEFINIÇÃO
MOSCOVICI (1994)
Equipe é um grupo que compreende 
seus objetivos e está engajado em 
alcançá-los de forma compartilhada. 
A equipe é um grupo com funciona-
mento qualificado.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 15
KATZENBACH 
(2001, p. 231)
“[...] uma equipe verdadeira é um 
número pequeno de pessoas com 
habilidades complementares, com-
prometidas com objetivos, metas de 
desempenho e abordagens comuns 
pelos quais se consideram mutua-
mente responsáveis”.
CASADO (2002, p. 
240)
“É o conjunto de pessoas que buscam 
um objetivo comum, clara e explicita-
mente formulado. O foco da definição 
de equipe é a responsabilidade pelo 
cumprimento das atribuições que ele-
varão à consecução dos objetivos co-
muns”.
DAFT (2005, p. 449)
 “Uma unidade de duas ou mais pes-
soas que interagem e coordenam o 
seu trabalho para realizar uma meta 
específica”. 
ROBBINS (2005)
Conjunto de pessoas que atuam com 
responsabilidade mútua e têm habili-
dades complementares. Uma equipe 
gera sinergia positiva por meio do 
esforço coordenado. Nesse caso, os 
esforços coletivos resultam em um 
nível de desempenho maior do que a 
soma das contribuições individuais
Fonte: Elaborado pela autora, 2021.
Quanto à definição de equipes, para fins deste material, 
determinamos que são o conjunto de pessoas que atuam com 
responsabilidade mútua e têm habilidades complementares. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes16
Isso porque essa definição, de forma objetiva, remete à soma de 
habilidades que geram um resultado sinérgico, e, ao longo deste 
material, vamos entender como isso é importante para a geração 
de equipes eficazes. Uma equipe gera sinergia positiva por meio 
do esforço coordenado das habilidades de seus membros. Nesse 
caso, os esforços coletivos resultam em um nível de desempenho 
maior do que a soma das contribuições individuais.
Analisando as definições de grupo e de equipe dispostas 
acima, podemos concluir que, embora sejam definições 
parecidas, conceitualmente há uma distinção entre o que é um 
grupo ou uma equipe. Nesse sentido, não se esqueça: grupo não 
é a mesma coisa que equipe! Mas, então, qual a diferença? No 
contexto das organizações, a diferença entre grupos e equipes 
remete à existência ou não do trabalho coletivo engajado. A esse 
respeito, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 299) afirmam que:
Um grupo de trabalho é aquele que interage 
basicamente para compartilhar informações e 
tomar decisões para ajudar cada membro em 
seu desempenho na área de responsabilidade. 
Os grupos de trabalho não têm necessidade 
nem oportunidade de se engajar em um trabalho 
coletivo que requeira esforço conjunto. Assim, 
seu desempenho é apenas o somatório das 
contribuições individuais de seus membros. Não 
existe uma sinergia positiva que possa criar um 
nível geral de desempenho maior do que a soma 
das contribuições individuais. Uma equipe de 
trabalho, por sua vez, gera uma sinergia positiva 
por meio do esforço coordenado. Os esforços 
individuais resultam em um nível de desempenho 
maior do que a soma de suas contribuições 
individuais.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 17
DEFINIÇÃO
Equipe é o conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade 
mútua e têm habilidades complementares, que geram sinergia 
positiva por meio do esforço coordenado, e os esforços 
individuais resultam em um nível de desempenho maior do que 
a soma das contribuições individuais.
Para facilitar o nosso entendimento da comparação entre 
as definições de grupo e equipe, a Figura 4 apresenta uma 
representação básica dessas diferenças.
Figura 3: Comparação entre grupos e equipes
 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 300).
No contexto de grupos e equipes, a sinergia significa 
cooperação, referindo-se ao esforço para realizar algo muito 
complexo e ter êxito no final, ou seja, é quando o trabalho conjunto 
acaba sendo maior que a soma dos trabalhos individuais.
Além dos grupos e das equipes, podemos verificar naliteratura outro termo que remete ao conjunto de pessoas: o time. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes18
Conforme assevera Casado (2002, p. 240), há diferenças nítidas 
entre os conceitos de grupo, equipe e time:
Os três conceitos apresentam nítidas diferenças 
entre si: o grupo enfoca prioritariamente as liga-
ções efetivas entre os componentes, enquanto a 
equipe volta-se principalmente para o resultado. 
Já o time reúne os aspectos emocionais presentes 
no conceito de grupo com a noção de responsa-
bilidade pelo resultado presente no conceito de 
equipe.
DEFINIÇÃO
Time é conjunto de pessoas com habilidades e potenciais 
peculiares a serviço de um objetivo comum. Elas compartilham 
valores, buscam resultados comuns e contam com alto grau de 
comprometimento, o que faz se responsabilizarem por mais 
do que a simples realização de suas tarefas e contribuições 
individuais (ROBBINS, 2005). 
Agora que você já é capaz de discernir sobre os conceitos 
de grupo, equipe e time, a seguir vamos conhecer como eles se 
desenvolvem e quais são os elementos que os caracterizam e os 
estruturam.
Formação dos grupos e equipes
Você já parou para pensar como surgem os grupos e as 
equipes, como se desenvolvem e quais são os elementos que 
estruturam e dão características a eles? Se não pensou, chegou 
o momento de aprender a esse respeito. Na literatura sobre 
comportamento organizacional, encontramos alguns modelos 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 19
que buscam elucidar o desenvolvimento dos grupos, e dentre 
eles destacamos, para fins de aprendizado, o modelo de cinco 
estágios, representado na Figura 4, e descritos os estágios no 
Quadro 3.
Figura 5: Estágios de desenvolvimento do grupo
 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 265).
Os estágios de desenvolvimento de grupos e equipes 
possui peculiaridades e, além disso, é importante destacar que 
não necessariamente todos os grupos devem passar pelas cinco 
fases destacadas na Figura 5 e descritas, a seguir, no Quadro 3; 
grupos passam de forma mais clara por um estágio ou outro. 
Quadro 3: O modelo de cinco estágios do desenvolvimento do grupo 
ESTÁGIO DESCRIÇÃO
1.FORMAÇÃO
Caracterizado por uma grande dose 
de incerteza sobre os propósitos do 
grupo, sua estrutura e liderança. Os 
membros estão “reconhecendo o 
terreno” para descobrir quais com-
portamentos são aceitáveis no gru-
po. Esse estágio estará concluído 
quando os membros começarem a 
pensar em si mesmos como parte do 
grupo
Liderança e Desenvolvimento de Equipes20
2.TORMENTA
O estágio da tormenta é aquele dos 
conflitos dentro do grupo. Os mem-
bros aceitam a existência do grupo, 
mas resistem aos limites impostos à 
individualidade. Além disso, existe 
um conflito sobre quem controlará o 
grupo. Quando esse estágio estiver 
concluído, haverá uma hierarquia 
de liderança relativamente clara.
3.NORMATIZAÇÃO
O terceiro estágio é aquele em que 
se desenvolvem os relacionamentos 
mais próximos e o grupo passa a de-
monstrar coesão. Existe agora um 
forte sentido de identidade coletiva 
e de camaradagem. Esse estágio de 
normatização se completa quando a 
estrutura do grupo se solidifica e as-
simila um conjunto de expectativas 
comuns que definem qual deve ser 
o comportamento correto de seus 
membros.
4.DESEMPENHO
O quarto estágio é o do desempe-
nho. A estrutura, neste momento, 
é totalmente funcional e aceita. A 
energia do grupo transferiu-se do 
esforço voltado ao conhecimento 
e à compreensão mútuos de seus 
membros para o desempenho da ta-
refa que deve ser realizada.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 21
5.INTERRUPÇÃO
Estágio final do desenvolvimento 
para os grupos temporários, caracte-
rizado por uma preocupação maior 
com a conclusão das atividades do 
que com o desempenho para reali-
zar a tarefa.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 265).
Com base no exposto no Quadro 3, vemos que os 
grupos têm peculiaridades na sua formação que lhe concedem 
características distintas e comportamentos. 
Por fim, ao término deste capítulo, você não pode esquecer 
que grupos e equipes possuem definições diferentes, embora na 
prática pareçam ser a mesma coisa. Nesse sentido, diferenciar 
grupos e equipes no dia a dia requer a observação de como os 
membros de comportam, interagem e produzem resultados. Os 
fundamentos do comportamento de um grupo será o foco do 
capítulo seguinte.
RESUMINDO
E agora? Você se sente capaz de discernir sobre o conceito e 
as características de grupos e equipes, bem como sobre sua 
formação? Para garantirmos uma resposta positiva, vamos 
recordar, objetivamente, o conhecimento obtido neste capítulo. 
Aqui você aprendeu conceitualmente que grupo, equipe e time 
não são a mesma coisa. Por definição, o grupo é um conjunto 
de dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que 
se juntam visando à obtenção de um determinado objetivo, 
possuindo identidade (originada do compartilhamento de valores, 
crenças) e cujo desempenho é igual à somatória das contribuições 
individuais. Já a equipe é o conjunto de pessoas que atuam com 
responsabilidade mútua e têm habilidades complementares, 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes22
que geram sinergia positiva por meio do esforço coordenado e 
os esforços individuais resultam em um nível de desempenho 
maior do que a soma das contribuições individuais. Quanto a um 
time, ele é o conjunto de pessoas com habilidades e potenciais 
peculiares a serviço de um objetivo comum. Elas compartilham 
valores, buscam resultados comuns e contam com alto grau de 
comprometimento, o que faz com que se responsabilizem por 
mais do que a simples realização de suas tarefas e contribuições 
individuais. Ainda, neste capítulo, você estudou que a formação 
de um grupo passa por cinco estágios de desenvolvimento: 
formação, tormenta, normatização, desempenho e interrupção. 
E, por fim, você pôde concluir que os grupos têm peculiaridades 
na sua formação, o que lhes concede características distintas 
e comportamentos, dos quais os fundamentos serão o foco do 
capítulo seguinte.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 23
Fundamentos do comportamento de 
grupos
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de analisar o 
comportamento de um grupo e compreender seus fundamentos. 
Isso mesmo! Neste capítulo, você vai aprender que o 
comportamento de um grupo é resultado do seu desenvolvimento, 
estruturação e mecanismos de tomada de decisão. Esse 
conhecimento irá norteá-lo na sua atuação profissional quando 
você necessitar, na posição de gestor ou líder de um grupo, 
incentivar ou inibir certos comportamentos presentes nele, 
visto que cada grupo se comporta de forma diferente. E então? 
Motivado(a) para desenvolver essa competência? Então vamos 
lá. Avante!
Desenvolvimento do grupo e um modelo 
alternativo para grupos temporários
Você já parou para pensar como grupos são criados e, ao 
longo do tempo, se desenvolvem? Bem, vimos anteriormente 
que os grupos são criados quando as pessoas se unem por alguma 
afinidade ou objetivo comum. Uma vez formados, eles passam 
por estágios que envolvem desde o surgimento de conflitos até a 
estruturação e a conclusão das atividades.
 �Na literatura sobre comportamento organizacional, 
encontramos alguns modelos que buscam elucidar o 
desenvolvimento dos grupos, e dentre eles tem-se o modelo de 
cinco estágios: formação, tormenta, normatização, desempenho 
e interrupção, contudo, existe um outro modelo que descreve de 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes24
forma alternativa o desenvolvimento dos grupos quando eles se 
caracterizam como temporários. Isso porque esses grupos, na 
prática, aparentam não seguir o modelo dos cinco estágios.
DEFINIÇÃO
Um grupo temporário é aquele formado para a execução de 
tarefas com prazos definidos, tendo, portanto, um prazo de 
existência rigidamente definido (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 
2010). Mas se os grupos temporários não seguem o modelo de 
cinco estágios, como podemos explicar seu comportamentode formação e de desenvolvimento? O desenvolvimento dos 
grupos temporários pode ser entendido por meio do modelo de 
equilíbrio pontuado, o qual é representado pela Figura 5.
Figura 5: Modelo de equilíbrio pontuado
 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 265).
Agora que você já sabe o que é um grupo temporário e 
que ele pode ser entendido pelo modelo de equilíbrio pontuado, 
é importante compreender, basicamente, em que ele consiste. 
A respeito desse modelo, asseveram Robbins, Judge e Sobral 
(2010, p. 267):
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 25
Os grupos temporários, formados para a execução 
de tarefas com prazos definidos, não parecem 
seguir o modelo descrito anteriormente. Os 
estudos indicam que eles possuem uma sequência 
de ações (ou inações) própria: 
(1) o primeiro encontro serve para determinar a 
direção do grupo; 
(2) segue-se uma primeira fase de inércia; 
(3) uma transição acontece no final desta fase, 
exatamente quando o grupo já gastou mais da 
metade do tempo alocado para seu funcionamento; 
(4) a transição inicia mudanças importantes; 
(5) uma segunda fase de inércia segue-se à 
transição e 
(6) o último encontro do grupo é caracterizado por 
atividades marcadamente aceleradas. Esse padrão 
é chamado modelo de equilíbrio pontuado.
Diante do exposto, a primeira coisa que você precisa 
saber para analisar o comportamento de um grupo é como ele 
foi desenvolvido. Isso porque grupos formados sem tempo 
de existência definido previamente se desenvolvem de forma 
diferente dos que possuem esse prazo rigidamente determinado, 
de modo que isso refletirá no comportamento de seus membros 
ante os elementos de estruturação de um grupo. Vejamos a seguir 
quais são esses elementos de estrutura de um grupo e como eles 
influem no comportamento de seus membros.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes26
Estrutura do grupo, elementos e variáveis
Além de permanentes ou temporários, os grupos também 
podem ser dos seguintes tipos: formais, informais, de referência, 
de trabalho, de comando, de tarefa, de interesse e de amizade. 
Embora possam ser de diferentes tipos, os grupos apresentam 
elementos estruturantes comuns, que podem se apresentar de 
várias formas, concedendo a eles suas diferenças.
Independentemente de como se desenvolveram e do seu 
tipo, os grupos apresentam elementos estruturantes comuns. 
Isso porque já aprendemos até aqui que os grupos são conjuntos 
de pessoas organizadas, ordenadas. A respeito da estrutura dos 
grupos e desses elementos/variáveis, asseveram Robbins, Judge 
e Sobral (2010, p. 268):
Os grupos de trabalho não são multidões 
desorganizadas. Eles possuem uma estrutura que 
modela o comportamento de seus membros e ajuda 
a explicar e prever o comportamento deles, bem 
como o desempenho do grupo em si. Entre essas 
variáveis estruturais estão os papéis, as normas, o 
status, o tamanho do grupo e sua coesão.
Nesse sentido, para que você seja capaz de compreender 
um grupo com finalidade de melhor geri-lo, é necessário entender 
exatamente no que consiste cada uma dessas características/
variáveis. Para facilitar o seu entendimento, o Quadro 4 dispõe 
de forma objetiva cada um desses elementos que caracterizam 
os grupos. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 27
Quadro 4: Elementos que estruturam e caracterizam os grupos
E
le
m
e
n
to
DESCRIÇÃO Variáveis relacionadas
P
a
p
e
l
Conjunto de 
padrões com-
portamentais 
esperados, 
atribuídos a 
alguém que 
ocupa determi-
nada posição 
em uma unida-
de social.
Percepção do 
papel
Visão que temos sobre como devemos 
agir em determinada situação.
Expectativas 
do papel
Visão que os outros têm de como de-
vemos agir em determinada situação.
Contrato 
psicológico
Acordo tácito entre empregados e em-
pregadores, o qual estabelece o que 
estes esperam daqueles e vice-versa.
Conflito de 
papéis
Situação em que uma pessoa é con-
frontada por diferentes expectativas 
associadas a seus papéis.
N
o
rm
a
s
Padrões acei-
táveis
de com-
portamento 
compartilhados 
pelos membros 
do grupo.
Grupos de 
referência
Grupos importantes aos quais as 
pessoas pertencem ou gostariam 
de pertencer e com cujas normas 
concordam.
Conformidade
Ajuste do comportamento para que 
um indivíduo se alinhe às normas do 
grupo.
Desvios de 
comportamen-
to no ambiente 
de trabalho
Comportamento voluntário que viola 
importantes normas organizacionais e, 
dessa forma, ameaça o bem-estar da 
organização ou de seus membros. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes28
S
ta
tu
s
Posição social 
definida ou 
atribuída pelas 
pessoas a um 
grupo ou a 
seus membros.
De acordo com 
a teoria de 
características 
do status,
esse tende a 
derivar de três 
fontes (poder, 
capacidade e 
características).
O poder que 
uma pessoa 
exerce sobre 
as outras
Por provavelmente controlarem os 
recursos do grupo, as pessoas que 
controlam seus resultados tendem a 
ser vistas como possuidoras de um 
alto status.
A capacidade 
de contri-
buição para 
as metas do 
grupo
As pessoas cujas contribuições são 
importantes para o sucesso do grupo 
tendem a ser detentoras de um alto 
status.
Características 
pessoais do 
indivíduo
Alguém cujas características pessoais 
são valorizadas positivamente pelo 
grupo (boa aparência, inteligência, 
dinheiro ou simpatia) em geral terá um 
status mais elevado do que quem não 
possui tais características.
Status e 
normas
Os indivíduos de maior status cos-
tumam ter mais liberdade para se 
desviar das normas do que os demais. 
Essas pessoas também demonstram 
mais resistência às pressões para a 
conformidade do que seus colegas 
com status menores.
Status e intera-
ção coletiva
As pessoas com alto status tendem a 
ser membros mais assertivos do grupo.
Inequidade do 
status
É importante que os membros do 
grupo percebam a hierarquia de status 
como justa. Quando é percebida como 
injusta, gera-se um desequilíbrio que 
inspira vários tipos de comportamento 
corretivo.
Ta
m
a
n
h
o Quantidades 
de pessoas 
que fazem par-
te do grupo.
Folga social
Tendência que as pessoas têm de se 
esforçar menos ao trabalhar em grupo 
do que se estivessem trabalhando 
sozinhas.
C
o
e
sã
o
Grau em que 
os membros 
são atraídos 
entre si e 
motivados a 
permanecer 
como grupo.
Produtividade 
do grupo
Se as normas de desempenho para 
qualidade e cooperação com indiví-
duos de fora do grupo, por exemplo, 
forem exigentes, um grupo coeso 
será mais produtivo do que um menos 
coeso.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 268). 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 29
Analisando as variáveis dispostas no Quadro 4, podemos 
concluir que o comportamento de um grupo é reflexo da 
combinação dessas variáveis que correspondem aos elementos da 
sua estrutura. Nesse sentido, devemos ter em mente as seguintes 
premissas a respeito do comportamento de um grupo com base 
nas seguintes variáveis dispostas no quadro anterior, a saber: 
papel, normas, status, tamanho e coesão, e a relação entre elas.
 �As exigências do papel dos membros mudam em di-
ferentes situações: as pessoas necessitam desempenhar vários 
papéis diferentes, tanto no trabalho como fora dele, e, em con-
sequência disso, um dos aspectos da compreensão do compor-
tamento de um grupo é perceber qual é o papel que uma pessoa 
que dele faz parte está desempenhando naquele dado momento.
 �Normas e status exercem influência sobre o comporta-
mento individual de cada membro do grupo: conforme o exposto 
por Robbins (2005), as normas e o status direcionam o compor-
tamento do indivíduo e, consequentemente, o do grupo. As 
pessoas cujas contribuições são importantes para o sucesso do 
grupo tendem a ser detentoras de um alto status. Os indivíduos 
de maior status costumam ter mais liberdade para se desviar das 
normas do que os demais. Essas pessoas também demonstram 
mais resistência às pressões para a conformidade do que seus 
colegas com status menores. Ainda, as pessoas com altostatus 
tendem a ser membros mais assertivos do grupo. Elas se expres-
sam com mais frequência, fazem mais críticas, dão mais ordens 
e costumam interromper os demais membros mais vezes.
 �O tamanho do grupo afeta seu desempenho: “As 
evidências indicam que os grupos menores são mais rápidos 
na realização de tarefas e que os indivíduos trabalham melhor 
em grupos menores do que nos maiores” (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010, p. 278). Entretanto, quando é observada a re-
lação existente entre tamanho do grupo e a capacidade de resol-
ver problemas, os grupos maiores se destacam nesse sentido.
 �O comportamento de coesão revela aspectos comporta-
mentais de um grupo: a esse respeito, destacam Robbins, Judge 
e Sobral (2010, p. 279) que: “Alguns grupos de trabalho são coe-
Liderança e Desenvolvimento de Equipes30
sos porque seus membros passam a maior parte do tempo juntos, 
ou porque seu tamanho reduzido facilita a interação, ou porque 
ameaças externas resultaram na aproximação de seus membros 
entre si”. Se, por exemplo, a coesão for grande e as normas de 
desempenho forem fracas, a produtividade será baixa. Se a co-
esão for pequena e as normas estabelecerem níveis elevados, a 
produtividade será mais alta, mas menor do que em um grupo 
coeso com normas exigentes. Quando tanto a coesão como as 
normas de desempenho são fracas, a produtividade fica entre 
baixa e moderada.
É importante salientar que a coesão de um grupo possui 
vantagens de desvantagens. Como exemplo das vantagens da 
coesão em grupos, temos: maior cooperação; comunicação 
mais ampla e fácil; menor absentismo e baixa tolerância com 
os preguiçosos. Já como desvantagens podemos listar: restrição 
a novas ideias; resistência a mudanças, por respeitar as práticas 
existentes; entre outras. Nesse sentido cabe aos gestores da 
organização definirem até que ponto estimular a coesão por 
meio de normas, porque a coesão influencia diretamente na 
produtividade de um grupo, conforme ilustra a Figura 6.
Figura 6: Relação entre coesão, normas de desempenho e produtividade do grupo
 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 279).
Se você chegou até aqui nos estudos já sabe que para 
analisar o comportamento de um grupo deve verificar o seu 
percurso de desenvolvimento e os elementos de sua estrutura, 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 31
contudo soma-se a esses itens a forma como os grupos gerenciam 
e tomam suas decisões. 
A tomada de decisão em grupo
Você, ao longo da sua vida, já tomou decisões como membro 
de um grupo? Ou melhor, já se deparou com uma situação em 
que teve que gerenciar opiniões discordantes dos membros de 
um grupo a respeito de uma decisão a ser tomada? Bem, acredito 
que em algum momento de sua vida você deve ter passado por 
situações que respondem a esse questionamento. No contexto das 
organizações, as decisões em grupo são muito valorizadas, mas 
quais são as vantagens (pontos fortes) e desvantagens (pontos 
fracos) de se tomar decisões gerenciais em grupo? A Figura 7 
lista algumas dessas vantagens e desvantagens.
Figura 7: Vantagens de desvantagens das decisões em grupos
Vantagens
Pontos fortes
Desvantagens
Pontos fracos
Geração de informações e 
conhecimentos mais abrangentes.
Consomem muito tempo para 
chegada de consenso.
Maior diversidade de pontos de vista.
 Existência de pressões para a 
conformidade.
Aceitação - membros de um grupo que 
participam da tomada de uma decisão 
tendem a apoiar a solução escolhida e 
a estimular os demais a aceitá-la.
Podem ser dominadas por um 
indivíduo ou um pequeno subgrupo.
Decisões em grupo sofrem de certa 
ambiguidade sobre a responsabilidade. 
No processo decisório individual, 
é óbvia a responsabilidade pelo 
resultado. No processo em grupo, a 
responsabilidade de um membro fica 
diluída.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes32
Analisando o conteúdo da figura anterior, podemos concluir 
que o comportamento de um grupo pode ser analisado pela forma 
como as decisões são tomadas por seus membros. Grupos podem 
ir de encontro às mudanças organizacionais caso não participem 
das decisões a esse respeito. Pode-se ainda verificar o perfil de 
responsabilidade de unidade de grupo quando se observa se seus 
membros se responsabilizam por igual a respeito dos resultados 
das decisões. 
RESUMINDO
Se você fosse convocado para analisar o comportamento de 
um grupo, por onde você iria começar sua missão? A resposta 
dessa questão foi conteúdo de aprendizado deste capítulo. Nesse 
sentido, você deve saber que uma análise desse tipo deve se 
pautar pelos seguintes fundamentos dos grupos: estágios de 
desenvolvimento, estrutura e variáveis e tomada de decisão. 
Quanto aos estágios de desenvolvimento, eles indicam se um 
grupo é permanente ou temporário. No que tange à estrutura, 
temos que um grupo se estrutura e se caracteriza por meio 
da variação dos seguintes elementos: papéis, normas, status 
tamanho e coesão, cabendo, nesse caso, no contexto das 
organizações e dos grupos de trabalho, aos gestores analisarem 
cada uma das variáveis relacionadas a esses elementos de modo 
a incentivar ou inibir certos comportamentos presentes no grupo. 
Por último, quanto às decisões em grupo, podemos concluir que 
o comportamento de um grupo pode ser analisado pela forma 
como as decisões são tomadas por seus membros.
 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 33
Tipos de equipes
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de diferenciar os tipos 
de grupos e de equipes, considerando os primários, secundários, 
formais, informais, multifatoriais ou multifuncionais, virtuais, 
autogerenciados, temporários e as equipes de resolução de 
problemas. Isso porque neste capítulo você aprenderá os tipos 
de equipes, bem como as suas características e suas implicações 
para a dinâmica e o desempenho. Esse conhecimento será 
útil na sua profissão quando você necessitar criar e gerenciar 
equipes, aliando os objetivos que almeja conseguir com o 
desenvolvimento da equipe ao tipo de equipe mais adequado ao 
contexto. E então? Pronto(a) para desenvolver essa habilidade? 
Então vamos lá. Avante!
Tipos de grupos
Grupo é um o conjunto de dois ou mais indivíduos 
interdependentes e interativos que se juntam visando à obtenção 
de um determinado objetivo, possuindo identidade (originada 
do compartilhamento de valores, crenças) e cujo desempenho é 
igual à somatória das contribuições individuais.
Agora que relembrou o que é um grupo, é importante saber 
que grupos podem ser classificados, de um modo geral, em dois 
tipos: formais e informais, conforme asseveram Sobral e Perci 
(2008, p. 206):
Os grupos podem ser formais e informais. O 
grupo formal se estrutura em torno de tarefas 
específicas, com base em determinada distribuição 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes34
de autoridades e responsabilidade. [...] Por sua 
vez, os grupos informais surgem naturalmente 
no âmbito das organizações por razões diferentes 
das instrumentais, tais como convívio social, 
amizades, afetos e interesses. [...] Os grupos 
informais podem trabalhar para promover os 
objetivos e interesses da organização, como 
encontros causais que estimulem os laços dos 
funcionários com a organização, mas também 
podem se construir em torno dos interesses 
contrários à organização, uma busca natural 
de preservação das identidades individuais no 
processo de controle organizacional.
SAIBA MAIS
No contexto das organizações, os grupos formais recebem várias 
denominações, por exemplo: comissão, comitê, conselho, entre 
outros. Em suma, esses grupos são de natureza mais permanente, 
criados para lidar com problemas e decisões do dia a dia das 
organizações.
Dentro dessa classificação de grupo formal e informal 
se enquadram os grupos de comando e os de referência. Além 
desses tipos de grupos, na literatura pertinente podemos listar 
outros, os quais são apresentados, de forma resumida, no Quadro 
5 a seguir.
Liderança e Desenvolvimentode Equipes 35
Quadro 5: Tipos de grupos
Tipo de grupo DEFINIÇÃO
Grupo de trabalho
Grupo que interage, 
basicamente, para 
compartilhar informações 
e tomar decisões para 
ajudar cada membro em 
seu desempenho na área de 
responsabilidade.
Grupo de comando
Grupo composto por 
indivíduos que se reportam 
diretamente a um superior 
hierárquico.
Grupos de tarefa
Grupos de pessoas que 
se reúnem para executar 
determinada tarefa.
Grupo de interesse
Grupo de pessoas que 
trabalham em conjunto 
para atingir um objetivo 
comum, relacionado com 
cada uma delas.
Grupos de amizade
Grupos de pessoas que se 
uniram por compartilharem 
uma ou mais características. 
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010).
Note que no quatro 5 temos seis tipos de grupos, é 
importante que você tenha claro que o grupos formais são os 
de trabalho, comando e tarefa, já os grupos de interesse e de 
amizade são grupos informais. Então, qual a importância de 
você saber a classificação dos grupos? Vou responder a você, 
isso é importante para que em sua prática profissional você 
possa gerenciar cada grupo, respeitando suas características 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes36
peculiares. Por exemplo, se o foco do grupo de trabalho é o 
compartilhamento de informações e a tomada de decisão, você 
deve fortalecer os mecanismos de compartilhamento e gerir 
a tomada de decisão em equipe em vez de dar prioridade às 
características das pessoas, que seria o caso se o grupo fosse 
de amizade. Uma vez que já conhece os tipos de grupos, vamos 
agora conhecer os tipos de equipes.
Tipos de equipes
Vamos começar relembrando que equipes são diferentes 
de grupos, embora mais à frente iremos estudar que as 
características básicas das equipes são as mesmas da estrutura 
dos grupos. Conforme vimos anteriormente, uma equipe é o 
conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade mútua e 
têm habilidades complementares, que geram sinergia positiva 
por meio do esforço coordenado, e os esforços individuais 
resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das 
contribuições individuais. Com essa definição, podemos apontar 
as seguintes diferenças entre grupos e equipes, dispostas na 
Figura 8.
Figura 8: Diferenças entre grupos e equipes.
 
Fonte: Adaptado de Daft (2005, p. 450).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 37
Como consequência da diferença entre grupos e equipes, 
temos que os tipos de equipes também são diferentes dos tipos 
de grupos. Os grupos, como estudamos no início deste material, 
podem ser dos seguintes tipos: formais, informais, de referência, 
de trabalho, de comando, de tarefa, de interesse e de amizade. 
Já as equipes são tipificadas em quatro tipos, conforme ilustra a 
Figura 9.
Figura 9: Os quatro tipos de equipes.
 Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 300).
Analisando a figura anterior, quais as diferenças que você 
identifica em cada tipo de equipe em termos estruturais? Vou 
responder a você: cada tipo tem uma forma diferente de interação 
entre os membros. Para facilitar, veja os exemplos dispostos do 
Quadro 6.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes38
 Quadro 6: Tipos de equipes, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010) 
TIPO Exemplo 
Equipes de 
resolução de 
problemas
Nas chamadas equipes de resolução de problemas, 
os membros trocam ideias ou oferecem sugestões 
sobre processos e métodos de trabalho que podem ser 
melhorados. No banco norte-americano Merril Lynch, 
por exemplo, foi criada uma equipe de resolução de 
problemas para descobrir maneiras de reduzir o tempo 
necessário para a realização de alguns processos de 
administração contábil. Ao sugerir cortes em etapas 
do processo de 46 para 36, a equipe reduziu o prazo 
médio dos procedimentos de 15 para 8 dias. Da 
mesma forma, na Tupy Fundições, de Joinville, em 
Santa Catarina, os funcionários formam equipes de 
cinco a dez integrantes que percorrem as instalações 
industriais para propor sugestões a problemas 
relacionados ao desperdício e às falhas na segurança 
dos trabalhadores.
Equipes auto-
gerenciadas
Um grupo de funcionários realiza trabalhos muito 
relacionados ou interdependentes e assumem muitas 
das responsabilidades que antes eram de seus antigos 
supervisores para desenvolver uma solução em forma 
de produto a uma nova necessidade dos clientes da 
empresa.
Equipes multi-
funcionais
A Boeing criou uma equipe composta por funcionários 
das áreas de produção, planejamento, qualidade, 
ferramentaria, engenharia de projeto e sistemas de 
informação para automatizar o programa de fabricação 
da aeronave de transporte C-17. As sugestões dadas 
por esse grupo resultaram em uma grande redução de 
custos e de tempo dos processos, além da melhoria da 
qualidade.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 300-302).
No Quadro 6, você viu exemplos de todos os tipos de equipes, 
com exceção das equipes virtuais e globais. Isso porque essas 
equipes merecem um destaque devido a remeterem à interação 
dos membros por meio tecnologia da informação. Nesse sentido, 
vejamos no Quadro 7 como se deu o surgimento dessas equipes 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 39
e o seu comportamento. Leia com atenção o quadro, buscando 
identificar quais são as caraterísticas dessas equipes.
Quadro 7: Equipes virtuais e globais
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL
Equipes virtuais globais
Há muitos anos, antes mesmo do e-mail, das mensagens instantâneas ou 
das videoconferências, os membros das equipes de trabalho costumavam 
se reunir no mesmo local, com provavelmente um ou dois membros que 
vinham para o trabalho de trem ou avião. Hoje, no entanto, as corporações 
operam em muitos países, daí a necessidade de as equipes trabalharem 
em conjunto por meio de linhas internacionais. As multinacionais usam 
equipes virtuais globais para atrair uma vantagem competitiva.
As equipes virtuais globais têm prós e contras. Do lado positivo, por virem 
de países diferentes, com conhecimentos e pontos de vista diversos, podem 
desenvolver ideias criativas e soluções para problemas que funcionem para 
várias culturas. Do lado negativo, essas equipes enfrentam mais desafios 
que as equipes tradicionais. Os membros que não aceitam indivíduos 
de diferentes culturas podem hesitar em compartilhar abertamente as 
informações, o que pode gerar problemas de confiança.
Outro desafio é que os membros das equipes virtuais globais podem ter 
ideias diferentes sobre como devem interagir. Um estudo de equipes belgas, 
indianas e norte-americanas revelou que as belgas e indianas tendiam a 
valorizar o respeito em suas interações virtuais. Faz sentido, visto que a 
Bélgica e a Índia possuem alto grau de distância do poder, o que significa 
que as pessoas estão mais ligadas em diferenças de status, hierarquia e poder.
Para criar e implementar equipes virtuais globais eficazes, os gestores têm 
de selecionar cuidadosamente os membros que eles acreditam que venham 
a prosperar em tal ambiente. Os empregados devem se sentir confortáveis 
ao se comunicar eletronicamente e estarem abertos a diferentes ideias. 
Pode ser necessário saber falar outras línguas. Além disso, os membros 
das equipes devem perceber que os valores que possuem podem ser muito 
diferentes dos de seus companheiros de equipe.
Apesar de as equipes virtuais globais enfrentarem muitos desafios, as 
empresas que as implementam de maneira eficaz podem gerar recompensas 
enormes por meio do grande conhecimento que adquirem.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 302).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes40
Então, conseguiu identificar no texto disposto no quadro 
anterior quais são as caraterísticas que diferem as equipes 
virtuais e globais das demais? Vamos lá. Diferentemente dos 
outros tipos de equipes, obrigatoriamente interagem sem a 
presença física dos membros, e sim por meio de equipamentos 
e de tecnologia de informação. Isso possui pontos positivos 
e negativos. Como ponto positivo tem-se a possibilidadede 
formar grupos com membros de vários países sem a preocupação 
de fluxo de pessoas e custos com viagens, por exemplo; já um 
ponto negativo, ou seja, um desafio, é manter a coesão da equipe 
diante a diversidade cultural dos membros.
Além dessa classificação de equipes apresentada 
anteriormente, podemos, segundo de Daft (2005), dividir as 
equipes em formal, autogerenciada, de solução de problemas, 
virtual e global. Perceba que, no Quadro 8, cada tipo apresenta 
subtipos, por exemplo, as equipes formais podem ser verticais, 
horizontais, comitê ou equipes de propósitos especiais. Essa 
distinção é importante para que você, em sua prática profissional, 
apropriando-se desse conhecimento, possa incentivar a criação 
de equipes ante a necessidade da existência delas. Por exemplo, 
em uma situação em que as tarefas diárias e repetitivas precisam 
de constante revisão e supervisão permanente, você deve 
incentivar a criação de um comitê.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 41
Quadro 8: Tipos de equipes, segundo Daft (2005)
TIPO DESCRIÇÃO
Equipes 
formais
Equipe 
criada pela 
organização 
como parte da 
sua estrutura 
formal.
Equipe vertical
Equipe formal, 
composta por um 
gerente e os seus 
subordinados, 
na cadeia formal 
de comando da 
organização.
Equipe 
horizontal
Equipe formal, 
composta por 
funcionários 
aproximadamente 
do mesmo nível 
hierárquico, mas de 
áreas diferentes de 
conhecimento.
Comitê
Uma equipe 
duradoura, às 
vezes permanente, 
na estrutura da 
organização, criada 
para lidar com as 
tarefas que se repetem 
regularmente.
Equipe para 
propósitos 
especiais
 Uma equipe criada 
fora da organização 
formal para assumir 
um projeto de 
importância ou de 
criatividade especial.
Equipe 
autodirigida
Equipe que consiste de cinco a 20 trabalhadores com múltiplas 
qualificações e que se revezam nas tarefas para produzir 
um produto ou serviço completo, e a qual, muitas vezes, é 
supervisionada por um membro eleito.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes42
Equipe de 
solução de 
problemas
Tipicamente de cinco a 12 funcionários horistas do mesmo 
departamento que se reúnem para discutir maneiras de 
melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
Equipe 
virtual
Equipe que usa tecnologias avançadas de telecomunicação e 
de informação para que os membros geograficamente distantes 
possam colaborar nos projetos e chegar às metas comum.
Equipes 
globais
Equipes de trabalho composta por membros de nacionalidades 
diferentes cujas atividades englobam múltiplos países; podem 
operar como uma equipe virtual ou se reunir pessoalmente.
Fonte: Adaptado de Daft (2005, p. 451- 455).
SAIBA MAIS
No mundo dos negócios, com a amadurecimento da empresa, 
as equipes de solução de problemas podem se transformar em 
equipes direcionadas.
Ainda sobre os tipos de equipes, Katzenbach e Smith 
(apud Moscovic, 1994) classificam em: pseudoequipe; equipe 
potencial, equipe real e equipe de elevado desempenho. O 
Quadro 9 permite que você entenda em que consiste cada tipo de 
equipe e, em sua prática profissional, saiba fazer essa distinção, 
incentivando os comportamentos desejados pelos membros das 
equipes. Por exemplo, uma pseudoequipe deve ser gerenciada 
para que seus membros despertem sobre a importância do 
trabalho coletivo. Nesse sentido, você, como profissional, pode 
buscar incentivar a interação entre os membros, visando que 
essa equipe deixe de ser uma pseudoequipe e passe a ser uma 
equipe real. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 43
Quadro 9: Tipos de equipes, segundo Katzenbach e Smith (apud Moscovic, 1994)
Pseudoequipe
Grupo que pode definir um trabalho a fazer, mas 
não busca nem se preocupa com o desempenho 
coletivo. As interações entre os participantes inibem 
o desempenho individual e não produzem ganho 
oriundo do esforço coletivo. 
Equipe 
potencial
Modalidade de equipe na qual há disposição para 
produzir algo em conjunto. Seus membros, contudo, 
precisam de maior entendimento sobre a finalidade, os 
objetivos e mesmo sobre a tarefa. 
Equipe real
Equipe em que há comprometimento dos membros 
com os resultados, atuação responsável e confiança, 
direcionados por objetivos comuns.
Equipe de 
elevado desem-
penho
Nessa modalidade, existe a legítima e produtiva 
preocupação e o comprometimento com o crescimento 
pessoal e o sucesso de cada um dos membros.
Fonte: Adaptado de Katzenbach e Smith (apud Moscovic, 1994).
Agora que você já conhece os tipos de grupos e equipes, 
quais abordagens teóricas continuem para o entendimento desses 
e seus membros, para que se se pudesse hoje identificar os tipos 
que aqui aprendemos. Segundo Casado (2002), as principais 
abordagens sobre grupos que tem contribuído nesse sentido são 
as teorias destacadas no Quadro 10.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes44
Quadro 10: Teorias ou abordagens que conduziram ao entendimento dos grupos
• TEORIA DE CAMPO DE KUR LEWIN: Lewin afirma que o comportamento 
é produto de um campo de determinantes independentes cujas características 
estruturais são representadas por conceitos da topologia e da teoria dos conjuntos 
e cujas características dinâmicas são representadas por meio de forças e conceitos 
psicológicos e sociais. 
• TEORIA DA INTERAÇÃO: nessa abordagem, o grupo ou equipe é concebido 
como um sistema de indivíduos em interação. Os conceitos básicos trazidos por 
essa vertente são atividade, interação e sentimento.
• TEORIA DE SISTEMAS NO ESTUDO DO GRUPO: Concebe que as atitudes 
dos indivíduos estão fortemente arraigadas nos grupos de que fazem parte e que 
a influência do grupo sobre as atitudes de um indivíduo depende da natureza da 
relação entre eles.
• ORIENTAÇÃO SOCIOMÉTRICA DE MORENO: o criador do psicodrama 
vê o grupo em termos de tabulação e de análise de escolhas interpessoais. As 
dinâmicas que envolvem os vários papéis desempenhados pelos integrantes do 
grupo são identificadas pelo levantamento das relações preferenciais para as 
tarefas desenvolvidas.
• ABORDAGEM COGNITIVA: dá importância à forma como os indivíduos 
recebem e integram as informações sobre o mundo social e como essa informação 
influi em seu comportamento individual e reflete no grupo.
• ORIENTAÇÃO EMPÍRICO-ESTATÍSTICA: busca nos processos de grupo 
as relações e os entendimentos aprendidos com o uso de processos estatísticos. 
Nessa visão, procuram-se os aspectos da dinâmica grupal pelo uso de metodologias 
estatísticas, de correlação e de interação entre as variáveis, e não conceitos 
construídos ou selecionados, a priori, por um teórico.
Fonte: Casado (2002, p. 241).
Prontinho! Se você chegou até aqui, já estudou o suficiente 
para entender que cada tipo de equipe remete a objetivos 
diferentes e a uma dinâmica de interação distinta entre seus 
membros. Nesse sentido, não se esqueça que no contexto das 
organizações as equipes são criadas para colaborarem para o 
crescimento e o desenvolvimento da organização, de modo que 
as equipes nela existentes devem ser do tipo que contribui para 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 45
tal fim, cabendo ao profissional responsável zelar e incentivar 
a manutenção dessas equipes, observando suas peculiaridades. 
RESUMINDO
Opa! Gostou de diferenciar os tipos de grupos e equipes? 
Motivado(a) para criar equipes ou participar delas em sua 
vivência social? Para que você não se esqueça os diferentes 
tipos de equipes, vamos recordar o que vimos neste capítulo. 
Aqui você aprendeu que as equipes podem ser formais, de 
solução de problemas, autogerenciadas, multifuncionais, 
virtuais e globais. Equipes formais são criadas pela organização 
como parte da sua estrutura formal. Já as equipes de solução 
de problemas se caracterizam por serem compostas tipicamente 
por cinco a 12 funcionários horistas do mesmo departamento 
que se reúnem para discutir maneiras de melhorar a qualidade, 
a eficiência e o ambiente de trabalho. No que tange às equipes 
autogerenciadas, elas consistem em cinco a20 trabalhadores 
com múltiplas qualificações e que se revezam nas tarefas para 
produzir um produto ou serviço completo, e, muitas vezes, são 
supervisionadas por um membro eleito. Por outro lado, as equipes 
multifuncionais de destacam por consistirem em um grupo de 
funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes 
setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. 
Por fim, as equipes virtuais têm como principal característica 
o uso de tecnologias para propiciar o desenvolvimento de suas 
atividades. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes46
Formação de equipes eficazes
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você compreenderá como formar 
equipes eficazes, observando seu contexto, composição, projeto e 
processo de trabalho, comunicação e tomada de decisão. A seguir, 
você irá apreender que equipes eficazes são de alto desempenho, 
elogiadas por sua capacidade de alcançar resultados. Também vai 
entender quais são as principais características dessas equipes. 
Nesse sentido, esse conhecimento irá ajudar você em sua prática 
profissional a desenvolver equipes de alto desempenho que, 
no mundo dos negócios, colaborem para o atendimento dos 
objetivos organizacionais. E então? Pronto(a) para desenvolver 
essa habilidade? Então vamos lá. Avante!
Características das equipes eficazes
Muitas pesquisas buscam elucidar quais são as principais 
características de equipes concebidas como eficazes. A esse 
respeito, elucidam Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 304):
Podemos organizar os componentes básicos das 
equipes eficazes em três categorias. A primeira 
delas se refere aos recursos e outras influências 
contextuais. A segunda diz respeito à composição 
da equipe. Por fim, as variáveis do processo 
refletem o que acontece na equipe de modo a 
influenciar sua eficácia. O que significa a eficácia 
da equipe nesse modelo? Em geral, ela engloba 
medidas objetivas da produtividade da equipe, 
a avaliação dos executivos com relação ao 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 47
desempenho da equipe e medidas agregadas da 
satisfação de seus membros.
Diante do exposto anteriormente, temos, na Figura 10, um 
modelo que busca explicar de forma objetiva as características 
das equipes eficazes. Os elementos desse modelo (contexto, 
composição e processo) serão detalhados nos tópicos seguintes.
Figura 10: Modelo de eficácia da equipe
 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 303).
Contexto 
O contexto é o resultado da combinação de fatores que 
influenciam o desempenho das equipes. Podemos destacar, nesse 
sentido, quatro fatores que compõem o contexto das equipes 
eficazes: recursos adequados, liderança e estrutura, clima de 
confiança e sistema de avaliação e recompensas. O Quadro 11 
resume os principais aspectos relacionados a cada um desses 
fatores.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes48
Quadro 11: Fatores que compõem o contexto das equipes eficazes
• Recursos adequados: as equipes são parte de um sistema organizacional maior. 
Dessa forma, todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para 
sua sustentação. A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade da equipe 
desempenhar seu trabalho de maneira eficaz e atingir seus objetivos. Como concluiu 
um estudo que analisou 13 fatores potencialmente relacionados ao desempenho dos 
grupos, “[...] talvez uma das características mais importantes de um grupo de trabalho 
eficaz seja o apoio que ele recebe da organização” (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 
2010) Isso inclui recursos como: disponibilização de informações em tempo hábil, 
tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo.
• Liderança e estrutura: as equipes não funcionam se seus membros não entrarem 
em acordo sobre quem faz o que e assegurar que todos contribuam igualmente 
nesse arranjo. O acordo em relação às especificidades do trabalho e como elas 
devem ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança e 
estrutura para a equipe, seja da parte dos gestores, seja dos seus próprios membros. 
É certo que, nas equipes autogerenciadas, os membros assumem muitas das 
funções que geralmente ficam a cargo dos chefes. No entanto, a função de um 
gestor, nesse caso, consiste em administrar as relações da equipe com pessoas de 
fora dela (e não o trabalho realizado internamente pelos membros). A liderança 
é particularmente necessária em sistemas de equipes múltiplas, nos quais 
diferentes equipes coordenam seus esforços para produzir o resultado desejado. 
Aqui os líderes precisam outorgar poderes a suas equipes por meio da delegação 
de responsabilidade e fazer o papel de facilitadores, assegurando que as equipes 
trabalharão em conjunto, e não em um ambiente conflituoso.
• Clima de confiança: os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros. 
Eles também demonstram confiança em seus líderes. A confiança interpessoal entre 
os membros da equipe facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento 
dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crença de que 
nenhuma delas tentará tirar proveito da outra. Os membros da equipe apresentam 
mais disposição para assumir riscos ou mostrar vulnerabilidade quando acreditam 
que podem confiar nos outros membros.
• Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas: as avaliações individuais 
de desempenho e os incentivos podem interferir no desenvolvimento de equipes 
de alto desempenho. Assim, ao lado da avaliação e das recompensas individuais 
pela contribuição de cada funcionário, os dirigentes precisam modificar o sistema 
tradicional de avaliação, baseado nas recompensas individuais, para refletir o 
desempenho da equipe. As avaliações em grupo, a participação nos lucros e nos 
resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificações no sistema 
podem reforçar o empenho e o comprometimento das equipes.
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 304-305).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 49
Bem, você já parou para pensar como os fatores listados 
no Quadro 11 podem ser identificados nas equipes das quais 
você faz parte? Pense: essas equipes, com base nesses fatores, 
podem ser classificas como eficazes? Independentemente de sua 
resposta, tenha sempre na cabeça que existe um contexto que 
permite que equipes eficazes se desenvolvam, e ele, com base no 
exposto no quadro anterior, é caracterizado por: disponibilidade 
de recursos, existência de liderança, organização e clareza na 
distribuição dos papéis dos membros, confiança entre os membros 
e existência de avaliação e recompensa de desempenho. Nesse 
sentido, se sua resposta foi negativa a respeito da eficácia das 
equipes das quais você faz parte, você pode mudar essa resposta 
para positiva a partir do momento em que conseguir dispor de 
recursos, exercer a liderança, promover a confiança etc.
Composição das equipes
De certo que as equipes, assim como os grupos, são compostas 
por pessoas, contudo, a composição de uma equipe de forma 
mais detalhada envolve as variáveis relacionadas com quem deve 
integrá-la, habilidades e personalidades de seus membros, alocação 
de papéis e diversidade, tamanho da equipe e preferências dos 
membros pelo trabalho em equipe. De forma objetiva, nesse sentido 
podemos listar como componentes de uma equipe: capacidade 
dos membros, personalidade dos membros, alocação de papéis, 
diversidade dos membros, tamanho das equipes e preferência dos 
membros. No que tange à capacidade dos membros, asseveram 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 305) que:
Parte do desempenho de uma equipe depende dos 
conhecimentos, das habilidades e das capacidades 
individuais de seus membros. É verdade que, 
ocasionalmente, lemos a respeito de equipes 
esportivas compostas de atletas medíocres, mas 
que, graças a um técnico excelente, à determinação 
do grupo e à precisão do trabalho em equipe, 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes50
vencem um grupo de atletas muito mais talentosos. 
Mas tais casos ficam famosos exatamente porque 
são exceções.O desempenho de uma equipe não 
é apenas o somatório das capacidades individuais 
de seus membros. Contudo, essas capacidades 
determinam parâmetros do que os membros podem 
fazer e do quão eficientes serão dentro da equipe.
Com base nas colocações acima, podemos concluir que as 
capacidades dos membros de uma equipe determinam a eficiência 
dela. Mas que capacidades são essas? Segundo Robbins, Judge e 
Sobral (2010), as equipes precisam de três tipos de capacidades, 
as quais se encontram dispostas na Figura 11. 
Figura 11: Capacidades dos membros de uma equipe
 
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 306).
Quanto à personalidade dos membros, ela influencia no 
comportamento do indivíduo e do grupo. Por exemplo, uma 
pessoa cujo traço de personalidade é a simpatia pode ajudar a 
motivar os membros dos grupos a desenvolverem as atividades 
por meio do convencimento. A exemplo disso, destacam 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 307) que:
As pessoas conscienciosas têm um grande valor 
nas equipes, pois são boas em dar apoio a outros 
membros e também em sentir quando esse 
apoio é necessário. Os membros mais abertos a 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 51
experiências comunicam-se melhor com os outros 
e lançam mais ideias, o que faz com que as equipes 
compostas de pessoas abertas a experiências sejam 
mais criativas e inovadoras.
Em relação aos papéis, sabemos que as equipes possuem 
vários objetivos e/ou necessidades, e, em consequência disso, os 
membros dos grupos devem desempenhar papéis que atendam 
a todas essas demandas. Para Robbins, Judge e Sobral (2010), 
é possível identificar de forma genérica nove papéis que 
geralmente são distribuídos entre os membros de uma equipe, 
conforme ilustra a Figura 12.
Figura 12: Papéis básicos de uma equipe
 
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 308).
Outra distribuição dos papéis dos membros das equipes 
é proposta por Daft (2005). Segundo ele, em equipes bem-
sucedidas são verificados dois tipos de papéis: de especialista em 
tarefas e de socioemocional. Nesse sentido, os membros de uma 
equipe podem desempenhar um papel individual (especialista 
ou socioemocional), um papel duplo (contribuindo tanto para 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes52
a tarefa em equipe como ao apoio às necessidades emocionais 
dos membros), ou ainda o papel de não participador. A Figura 13 
ilustra os papéis dos membros de equipes, conforme a visão de 
Daft (2005).
Quando um membro do grupo desempenha o papel 
de não participar, ele contribui pouco para a tarefa e para as 
necessidades socioemocionais dos membros. Identificar esses 
membros é importante, pois, caso eles estejam comprometendo o 
desempenho da equipe, é necessário intervir com uma orientação 
ou até mesmo com a substituição desse membro. 
Figura 13: Papéis dos membros de equipes
C
O
M
PO
R
TA
M
E
N
TO
 D
E
 T
A
R
E
FA
 D
O
 M
E
M
B
R
O
COMPORTAMENTO SOCIAL DO MEMBRO
BAIXO
BAIXO ALTO
ALTO
Papel do especialista em 
tarefas.
Foca na realização da tarefa 
acima das necessidades 
humanas.
Papel importante, mas se for 
por todos, as necessidades 
sociais da equipe não serão 
satisfeitas.
Papel duplo.
Foca nas tarefas e nas 
pessoas.
Pode ser um líder.
Papel importante, porém, 
não essencial se os membros 
adotarem os papeis de 
especialistas em tarefas e 
socioemocional.
Papel do não participador.
Contribui pouco para as 
necessidades da tarefa ou das 
pessoas da equipe.
Não é um papel importante 
– se adotado por muitos 
membros, a equipe de 
dissolverá.
Papel socioemocional.
Foca nas necessidades das 
pessoas da equipe acima da 
tarefa.
Papel importante, porém, 
se for adotado por todos, as 
tarefas da equipe não serão 
desempenhadas.
 Fonte: Daft (2005, p. 457).
Quanto à diversidade, à preferência dos membros e ao 
tamanho das equipes, o Quadro 12 resume os principais aspectos 
relacionados à composição de equipes. Note, com base no 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 53
conteúdo do quadro a seguir, que a diversidade dos membros, o 
tamanho da equipe e a preferência entre os membros influenciam 
diretamente no desempenho do grupo. Por exemplo, em equipes 
com diversidade, os diferentes pontos de vista dos membros 
podem contribuir para o surgimento de soluções criativas e 
rápidas para os problemas da organização. Sendo assim, o grupo 
é visto como de alto desempenho pela rapidez com que a solução 
foi gerada. Por outro lado, se a adversidade gerar conflitos por 
falta dos diferentes pontos de vista, isso pode comprometer a 
produtividade da equipe.
Quadro 12: Diversidade, preferência dos membros e tamanho das equipes
Componentes Aspectos importantes 
Diversidade 
dos membros
-Heterogêneas podem se beneficiar de diferentes 
perspectivas e se saírem melhor.
- Diversidade demográfica não tem essencialmente 
alguma relação com o desempenho geral de uma 
equipe.
-Diversidade de funções e de conhecimentos está 
positivamente relacionada ao desempenho dos grupos, 
mas seu efeito é mínimo e depende da situação.
Tamanho das 
equipes
- Equipes mais eficazes são compostas por cinco a dez 
elementos.
- Quando a equipe tem excesso de componentes, seus 
membros têm dificuldades de desenvolver a coesão 
e o comprometimento, e há aumento da folga social, 
além do fato de que um número maior de pessoas 
diminui a comunicação.
- Membros de equipes grandes têm problemas em 
coordenarem-se com os outros, principalmente 
quando estão sob pressão de tempo. Se uma estação 
de trabalho que surgiu naturalmente for maior e você 
deseja um esforço de equipe, pense em dividir esse 
grupo em equipes menores.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes54
Preferências 
dos membros
- Quando as pessoas que preferem trabalhar sozinhas 
são requisitadas para o trabalho em equipe, há uma 
ameaça direta ao moral do grupo e à satisfação 
individual de seus membros.
- Ao selecionar os membros da equipe, os gestores 
devem considerar as preferências individuais 
juntamente com as habilidades, personalidades e 
capacidades. 
- Equipes com excelente desempenho em geral são 
compostas por pessoas que preferem trabalhar em 
grupo.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 307-309).
A composição de uma equipe, considerando os 
componentes que você aprendeu aqui, é primordial para que ela 
seja considerada uma equipe eficaz. 
Processos da equipe 
Essa categoria envolve as características das equipes 
eficazes, listadas e descritas a seguir.
 �Plano e propósito comuns: as equipes eficazes 
iniciam seus trabalhos analisando a missão, definindo os 
objetivos para atingi-la e desenvolvendo estratégias para isso. 
São equipes que estabelecem um sentido claro do que precisa 
ser feito e como apresentar um desempenho consistentemente 
superior. Os membros das equipes bem-sucedidas dedicam 
bastante esforço e tempo para configurar um propósito, tanto em 
termos individuais como coletivos. As equipes eficazes também 
mostram reflexibilidade, ou seja, refletem sobre seu plano 
principal e o ajustam quando necessário. Uma equipe deve ter 
um bom plano, mas também tem de estar disposta a se adaptar 
quando as condições requerem que isso aconteça.
 �Metas específicas: as equipes bem-sucedidas traduzem 
seu propósito comum em metas de desempenho específicas, men-
suráveis e realistas. Essas metas ajudam a tornar a comunicação 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 55
mais clara e também ajudam a equipe a manter seu foco na obten-
ção de resultados. Coerentemente com as pesquisas sobre metas 
individuais, as metas das equipes também devem ser desafiadoras. 
As metas difíceis elevam o desempenho da equipe nos critérios 
para os quais foram estabelecidas. Dessa forma, metas para au-
mentar o volume de produção levam ao aumento da produção, 
metas para aumentar a rapidez aceleram a velocidade, metas para 
a exatidão aumentam a exatidão, e assim por diante.
 �Autoconfiança da equipe: as equipes eficazes têm 
confiança em si mesmas, pois acreditamque terão sucesso. 
Chamamos isso de autoconfiança da equipe. As equipes bem-
sucedidas aumentam a convicção sobre seus sucessos futuros, 
que, por sua vez, motivam-nas a trabalhar mais arduamente.
 �Níveis de conflito: o conflito dentro de uma equipe não 
é necessariamente uma coisa negativa. As equipes totalmente 
isentas de conflitos tendem a se tornar apáticas e estagnadas. 
Assim, os conflitos (mas não de todos os tipos) podem, na 
verdade, melhorar a efetividade das equipes. Os conflitos de 
relacionamento — aqueles baseados em incompatibilidades 
interpessoais, tensões e animosidade entre as pessoas — 
quase sempre são disfuncionais. No desempenho de tarefas 
não rotineiras, contudo, o desacordo entre os membros sobre 
o conteúdo da tarefa (chamado conflito de tarefa) estimula a 
discussão, promove a avaliação crítica de problemas e opções e 
pode conduzir a melhores decisões da equipe.
 �Folga social: os indivíduos podem se entregar à 
folga social e se aproveitarem do esforço do grupo, já que as 
contribuições individuais não podem ser identificadas. As 
equipes eficazes não correm esse risco quando responsabilizam 
seus membros, individual e conjuntamente, pelos propósitos, 
pelas metas e pela abordagem da equipe. Portanto, seus membros 
devem deixar claro quais são suas responsabilidades individuais 
e quais são aquelas do grupo como um todo.
Fonte: Adaptado Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 310-311).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes56
Uma vez que você se apropriou do conteúdo acima será 
capaz de identificar uma equipe eficaz pelo comportamento de 
seus membros. Isso porque equipes eficazes possuem claros 
seus propósitos (planos e metas), os membros confiam uns nos 
outros, tiram benefícios dos conflitos internos e os membros delas 
reconhecem quais são suas responsabilidades individuais e quais 
são aquelas do grupo como um todo. Não se esqueça disso: sempre 
que em sua prática profissional for avaliar uma equipe, considere 
esses elementos destacados no referido quadro anterior. 
Tomada de decisão
Conforme estudamos anteriormente, o comportamento de 
um grupo pode ser analisado pela forma como as decisões são 
tomadas por seus membros. Grupos podem ir de encontro às 
mudanças organizacionais caso não participem das decisões a 
esse respeito. Pode-se ainda verificar o perfil de responsabilidade 
de unidade de grupo, quando se observa se seus membros se 
responsabilizam por igual a respeito dos resultados das decisões. 
Mas como as decisões são tomadas no contexto das equipes 
eficazes? No contexto delas, a tomada de decisão em equipe se dá 
por meio da aplicação de técnicas de tomada de decisão em grupo. 
São algumas das técnicas de tomada de decisão em 
grupo aplicadas em equipes eficazes: grupos de interação, 
brainstorming, técnica de grupo nominal. O Quadro 13 define 
cada uma dessas técnicas e a Figura 14 mostra a eficácia de cada 
uma delas com base em alguns critérios.
Quadro 13: Técnicas de tomada de decisão em grupo.
TÉCNICA DEFINIÇÃO
Grupos de 
interação
Grupos típicos nos quais os membros interagem entre 
si, face a face.
Brainstorming
Processo de geração de ideias que estimula as pessoas 
a expressarem toda e qualquer alternativa ao mesmo 
tempo em que impede críticas a elas.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 57
Técnica de gru-
po nominal
Método de tomada de decisões em grupo em que os 
membros se reúnem para escolher uma solução de 
maneira sistemática, porém independente.
Reunião 
eletrônica
Reunião na qual os participantes interagem por 
meio de computadores, permitindo o anonimato dos 
comentários e da votação de cada um.
Fonte: Adaptado Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 285).
No Quadro 13 você conheceu essas técnicas, mas como 
escolher qual utilizar? Bem, você deve focar no que almeja 
conseguir com a aplicação da técnica. Por exemplo, se você quer 
evitar relações interpessoais no grupo e orientar os membros à 
tarefa, você pode escolher aplicar a técnica de brainstorming 
porque ela tem um baixo potencial de gerar conflitos e alta 
orientação para a tarefa. Para tomar decisões como essa, é 
necessário que você se aproprie, portanto, das informações 
dispostas na Figura 14.
Figura 14: Avaliação de eficácia das técnicas no grupo
 
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 285).
A respeito das técnicas de tomada de decisão em grupo, 
podemos concluir que cada uma possui pontos positivos e 
negativos, cabendo aos gestores das organizações definirem 
qual técnica é mais adequada para cada contexto. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes58
RESUMINDO
Chegamos ao fim desta unidade, e nesse finalzinho você 
adquiriu conhecimento suficiente para formar equipes eficazes, 
observando seu contexto, composição, projeto e processo de 
trabalho, comunicação e tomada de decisão. Neste capítulo, 
você estudou que podemos organizar os componentes básicos 
das equipes eficazes em três categorias. A primeira delas se 
refere aos recursos e a outras influências contextuais. A segunda 
diz respeito à composição da equipe. E, na terceira, as variáveis 
do processo refletem o que acontece na equipe de modo a 
influenciar sua eficácia. Além dessas categorias, você aprendeu 
que, para criar equipes eficazes, é necessário saber conduzir a 
tomada de decisão em grupo, isso porque, no contexto dessas 
equipes, a tomada de decisão em equipe se dá por meio da 
aplicação de técnicas de tomada de decisão em grupo. São 
algumas das técnicas de tomada de decisão em grupo aplicadas 
a equipes eficazes: grupos de interação, brainstorming e técnica 
de grupo nominal.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 59
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SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no 
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Fundador e Presidente do Conselho de Administração: 
Janguê Diniz 
Diretor-Presidente: 
Jânyo Diniz 
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Liderança e Desenvolvimento 
de Equipes
Olá! Meu nome é Dayanna dos Santos Costa Maciel. 
Sou formada em Administração pela Universidade Federal de 
Campina Grande (UFCG), com Mestrado acadêmico nessa 
mesma área de conhecimento, ênfase em Estratégia e Inovação 
(pela Universidade Federal da Paraíba, em 2019). Também 
possuo mestrado acadêmico em Gestão de Recursos Naturais 
(UFCG, 2014), com ênfase de pesquisa em Estratégia Ambiental 
focada em modelos e ferramentas de gestão nas empresas. Tenho 
experiência técnico-profissional no ensino da Administração, 
ministrando disciplinas como Marketing, Planejamento 
Estratégico, Cultura organizacional e liderança, Administração 
de Recursos Materiais e Patrimoniais, entre outras, em nível de 
graduação e