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LEAN 
SIX SIGMA
Carlos Sander
O GUIA BÁSICO DA METODOLOGIA
CAPÍTULO 5
QUEM DEVE APLICAR O LEAN SIX SIGMA?
Seus processos precisam de melhoria contínua?
Para lhe ajudar a determinar se seus processos empresariais precisam ou 
não… merecem ou não, atenção e programas de melhoria contínua, responda 
mentalmente as seguintes perguntas:
• Sua organização acredita que metas de zero defeitos, ou zerar 
erros em processos, não são realísticas, nem atingíveis?
Se você trabalha com gestores conformados, ou seja, profissionais que 
sempre proferem as palavras: “Isso sempre foi dessa forma”, “É impos-
sível mudar isso”, “Já tentamos e não dá”, saiba que você tem uma 
ótima oportunidade para desenvolver um bom projeto de melhoria contí-
nua utilizando o Six Sigma ou outros conceitos e abordagens.
• Tem 10 vezes o número de fornecedores necessários para o negócio?
Isso não funciona a longo prazo. Pegue como exemplo a Toyota, empre-
sa reconhecida pela implementação do Lean Manufacturing e pela alta 
padronização e qualidade em seus produtos e serviços. O que a Toyota 
faz quando abre uma nova planta em determinada região? Traz também 
os seus fornecedores, que basicamente é o que nós chamamos de 
“empresas satélites”. Assim, você já pode perceber que ter inúmeros 
fornecedores pode não funcionar. Seus fornecedores precisam ser 
capazes de atender seus requisitos críticos como cliente. Por isso, na 
prática, iremos selecionar fornecedores utilizando o conceito de capabi-
lidade. Índices de capacidade.
• Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou serviço?
Em algumas organizações esse índice é mais importante, em outras, 
menos. Porém, satisfazer os clientes (consumidor final ou próximo 
processo) é uma necessidade. Se você coleta essa métrica, saiba que 
existe uma máxima no qual:
1 cliente satisfeito influencia outros 5.
1 cliente insatisfeito influencia outros 10.
Atender com excelência a demanda dos seus clientes é primordial. Um 
exemplo pessoal: aqui na CAE, ao final dos nossos cursos, passamos 
uma pesquisa de satisfação e também dos pontos passíveis de melho-
ria. Essa métrica é levada a sério. Buscamos ao máximo a satisfação e 
já formamos diversas turmas por feedbacks e indicações positivas. 
Customer-based organization. Sinta os benefícios dessa modalidade e 
visão de empresa.
• Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e 
retrabalho antes da entrega do produto ou do serviço? 
Veja… se os produtos da sua empresa sofrem com reparos e retrabalho 
constantemente, é possível concluir que há espaço e necessidade de 
melhoria. Reparo e retrabalho são atividades da fábrica oculta, que não 
agregam valor e que devemos eliminar a todo custo.
Se criarmos uma tabela comparativa com o nível sigma e a porcenta-
gem gasta de faturamento com atividades como reparo, retrabalho, 
reinspeção, etc., temos a seguinte relação:
Por isso, é tão impactante e importante olharmos para os processos 
visando zero aceitável de falhas. Zero defeitos… basicamente, viver 
melhoria contínua.
• Tem número crescente de concorrentes?
Bom.. sobreviver não é obrigatório, mas se você quiser otimizar proces-
sos e superar seus concorrentes, terá de “matar um leão por dia”. Isso é 
o que acontece no meio corporativo. Entre estagnar e vencer os desa-
fios, você pode escolher um dos dois. Porém, se escolher vencer, é 
melhor que estruture suas ações e não desperdice o tempo com aquilo 
que não agrega valor. O Lean Six Sigma e outras metodologias de 
melhoria contínua lhe trarão essa abordagem.
Quais as diferenças na prática?
As diferenças são muitas! Podemos começar dizendo que: no modelo tradi-
cional para a solução de problemas nós sempre atuamos na correção. Concor-
da? O que acontece mais no seu dia a dia? Prevenção de problemas ou corre-
ção quando eles já estão dando as caras e mostrando as consequências?
Pois é, essa realidade se inverte no modelo Six Sigma. Iremos atuar de uma 
maneira expressiva na prevenção de problemas, focando nas causas raiz e 
possibilitando uma minimização das atividades da fábrica oculta. 
E não para só por aí. Vamos utilizar a tomada de decisão, por exemplo. O 
que você vê mais no seu dia a dia profissional: gestores e funcionários tomando 
decisões analisando histogramas, gráficos de cp, cpk ou apenas com base em 
“achismo”, nos anos de “experiência”? Muito provavelmente com base em expe-
riência, certo?
Modelos Six Sigma de empresas deixarão que os dados revelem os verda-
deiros problemas e isso diminuirá (e muito) a solução (ou, pelo menos, tentati-
vas) no método tentativa e erro. Redução de custos e otimização do tempo são 
resultados diretos dessa abordagem.
O quadro abaixo contém um resumo das principais diferenças entre os dois 
modelos de empresa. Ficam nítidas as diferenças. Na prática, tente encaixar o 
seu dia a dia e sua empresa em um dos lados. Em qual você encaixaria?
Veja a explicação dessa tabela nesse vídeo e faça uma pontuação de como 
está sua empresa: 
Do nível 2 ao 6 Sigma, quanto tempo?
A resposta para essa questão, assim como para quase todas envolvendo a 
metodologia é: depende. Mas dessa vez, lhe trarei os motivos do “depende”. 
Imagine você, trabalhando em um processo totalmente bagunçado e desorgani-
zado. Você consegue oferecer com pequenas melhorias, ganhos excelentes, 
concorda?
Se você trabalhar em uma empresa que já possui um programa de melhoria 
contínua e desenvolve procedimentos operacionais padrão, verifica a qualidade, 
executa auditorias, etc., muito provavelmente, você precisará mostrar mais 
resultados para observar na prática algum ganho financeiro relevante. 
Então, já fica claro que avançar o nível de um processo pode ser fácil ou 
difícil dependendo dos meios em que vamos atuar.
Ainda assim, podemos estabelecer uma relação conforme o gráfico abaixo.
Aplicando uma taxa de 10% de melhoria ao ano, levaremos em média, 90 
anos para melhorar, do nível 2 sigma para 6 sigma, determinados processos 
organizacionais. Se pegarmos, por exemplo, uma taxa de melhoria igual a 90% 
ao ano, em um ou alguns anos, isso estaria resolvido. Porém, uma questão 
surge: qual o grande empecilho em aplicarmos uma taxa de melhoria de 90% ao 
ano?
Se você pensou em custo, sua resposta está correta. Aplicar uma taxa eleva-
da de melhoria em processos e projetos pode ser extremamente custoso para a 
empresa. Isso levará em consideração recursos destinados a determinadas 
situações, envolvimento de todos os gerentes, gestores e profissionais colabora-
dores em vários níveis e, claro, tempo. Se colocarmos na balança, o tempo de 
payback para um projeto com 90% de melhoria real pode não ser tão rápido e 
isso fará com que as coisas sejam reprovadas logo no início.
Pense em você, chegando para a alta administração de uma empresa e infor-
mando que você tem um roadmap completo, um plano de ação, dados e que 
consegue entregar 90% de melhoria em um processo em “X” meses. Porém, seu 
tempo de payback, ou seja, seu tempo de retorno do capital investido será de 
quatro (4) anos. Dependendo do que você quiser melhorar e levando-se em 
consideração as variabilidades que podem ocorrer em um tempo tão longo, seu 
projeto tem altas chances de não ser aprovado.
Por isso, uma das diretrizes que passo dentro do treinamento Green Belt em 
Lean Six Sigma é: desenvolver projetos de melhoria contínua PEQUENOS e 
ESPECÍFICOS para que o orçamento não seja comprometido e não tenhamos 
problemas com coleta de dados e outros módulos da metodologia. 
Uma vez que você desenvolveu um projeto pequeno e específico e agora 
tem toda essa documentação, fica muito mais fácil de replicar os conceitos e 
alçar vôos ainda maiores.
“Mas então, Prof., eu nunca sei quais são as melhorias possíveis? Digo, 
nunca sei a porcentagem que posso estimar?”
Nós iremos aprender ferramentas específicas para conseguir tomar essas 
decisões, mas tenha em mente, se você for atuar em um processoou empresa 
no qual não há padronização, procedimentos operacionais e tudo é realizado de 
forma “bagunçada”, naturalmente você conseguirá prometer ganhos em torno de 
50-40% em cima do cenário encontrado. Vivenciamos isso no nosso dia a dia e 
é algo que levamos em consideração em análises e diagnósticos empresariais.
Ok... qual o resumo de tudo isso?
Após comentar todos os benefícios do Six Sigma e também tudo aquilo de 
valor que essa metodologia pode agregar, podemos afirmar: o Six Sigma é uma 
metodologia que reduz variabilidades, aumenta a produtividade (quando asso-
ciado ao Lean Manufacturing), e gera lucros para as organizações. 
Demming, grande contribuidor e guru da qualidade afirma que: 85% das 
falhas encontradas pelos clientes são relatadas como deficiências em sistemas 
e processos, não em funcionários. 
Mas pensando bem, o que mais acontece na sua empresa? Ou o que você 
acha que mais acontece nas empresas? Quando algum profissional erra… 
colocam a culpa no colaborador ou em todo o processo envolvido na tarefa que 
esse colaborador executa?
Em 90% dos casos, sendo conservador, podemos dizer que a culpa recai 
sobre o funcionário. A contribuição de Demming é tão importante, pois nos 
revela 2 (dois) pontos:
• Se você possui uma abordagem ou um método que resolve variabilida-
des e nós concluímos que são as variabilidades responsáveis por tirar 
nossos produtos das especificações, consequentemente, produzir 
“defeitos”, temos em mãos uma ferramenta poderosa que pode nos 
ajudar a controlar processos reduzindo defeitos e entregando cada vez 
mais, valor ao cliente;
• Se você costuma enxergar o processo da seguinte forma: fulano errou, 
então preciso evitar que ele erre, repense sua abordagem. Precisamos 
olhar para o processo e sistema. Então se fulano errou, eu preciso evitar 
que ele cometa esse erro ou que suas ações sejam passíveis de erros 
como esse.
CAPÍTULO 5
QUEM DEVE APLICAR O LEAN SIX SIGMA?
Seus processos precisam de melhoria contínua?
Para lhe ajudar a determinar se seus processos empresariais precisam ou 
não… merecem ou não, atenção e programas de melhoria contínua, responda 
mentalmente as seguintes perguntas:
• Sua organização acredita que metas de zero defeitos, ou zerar 
erros em processos, não são realísticas, nem atingíveis?
Se você trabalha com gestores conformados, ou seja, profissionais que 
sempre proferem as palavras: “Isso sempre foi dessa forma”, “É impos-
sível mudar isso”, “Já tentamos e não dá”, saiba que você tem uma 
ótima oportunidade para desenvolver um bom projeto de melhoria contí-
nua utilizando o Six Sigma ou outros conceitos e abordagens.
• Tem 10 vezes o número de fornecedores necessários para o negócio?
Isso não funciona a longo prazo. Pegue como exemplo a Toyota, empre-
sa reconhecida pela implementação do Lean Manufacturing e pela alta 
padronização e qualidade em seus produtos e serviços. O que a Toyota 
faz quando abre uma nova planta em determinada região? Traz também 
os seus fornecedores, que basicamente é o que nós chamamos de 
“empresas satélites”. Assim, você já pode perceber que ter inúmeros 
fornecedores pode não funcionar. Seus fornecedores precisam ser 
capazes de atender seus requisitos críticos como cliente. Por isso, na 
prática, iremos selecionar fornecedores utilizando o conceito de capabi-
lidade. Índices de capacidade.
• Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou serviço?
Em algumas organizações esse índice é mais importante, em outras, 
menos. Porém, satisfazer os clientes (consumidor final ou próximo 
processo) é uma necessidade. Se você coleta essa métrica, saiba que 
existe uma máxima no qual:
1 cliente satisfeito influencia outros 5.
1 cliente insatisfeito influencia outros 10.
Atender com excelência a demanda dos seus clientes é primordial. Um 
exemplo pessoal: aqui na CAE, ao final dos nossos cursos, passamos 
uma pesquisa de satisfação e também dos pontos passíveis de melho-
ria. Essa métrica é levada a sério. Buscamos ao máximo a satisfação e 
já formamos diversas turmas por feedbacks e indicações positivas. 
Customer-based organization. Sinta os benefícios dessa modalidade e 
visão de empresa.
• Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e 
retrabalho antes da entrega do produto ou do serviço? 
Veja… se os produtos da sua empresa sofrem com reparos e retrabalho 
constantemente, é possível concluir que há espaço e necessidade de 
melhoria. Reparo e retrabalho são atividades da fábrica oculta, que não 
agregam valor e que devemos eliminar a todo custo.
Se criarmos uma tabela comparativa com o nível sigma e a porcenta-
gem gasta de faturamento com atividades como reparo, retrabalho, 
reinspeção, etc., temos a seguinte relação:
Por isso, é tão impactante e importante olharmos para os processos 
visando zero aceitável de falhas. Zero defeitos… basicamente, viver 
melhoria contínua.
• Tem número crescente de concorrentes?
Bom.. sobreviver não é obrigatório, mas se você quiser otimizar proces-
sos e superar seus concorrentes, terá de “matar um leão por dia”. Isso é 
o que acontece no meio corporativo. Entre estagnar e vencer os desa-
fios, você pode escolher um dos dois. Porém, se escolher vencer, é 
melhor que estruture suas ações e não desperdice o tempo com aquilo 
que não agrega valor. O Lean Six Sigma e outras metodologias de 
melhoria contínua lhe trarão essa abordagem.
Quais as diferenças na prática?
As diferenças são muitas! Podemos começar dizendo que: no modelo tradi-
cional para a solução de problemas nós sempre atuamos na correção. Concor-
da? O que acontece mais no seu dia a dia? Prevenção de problemas ou corre-
ção quando eles já estão dando as caras e mostrando as consequências?
Pois é, essa realidade se inverte no modelo Six Sigma. Iremos atuar de uma 
maneira expressiva na prevenção de problemas, focando nas causas raiz e 
possibilitando uma minimização das atividades da fábrica oculta. 
E não para só por aí. Vamos utilizar a tomada de decisão, por exemplo. O 
que você vê mais no seu dia a dia profissional: gestores e funcionários tomando 
decisões analisando histogramas, gráficos de cp, cpk ou apenas com base em 
“achismo”, nos anos de “experiência”? Muito provavelmente com base em expe-
riência, certo?
Modelos Six Sigma de empresas deixarão que os dados revelem os verda-
deiros problemas e isso diminuirá (e muito) a solução (ou, pelo menos, tentati-
vas) no método tentativa e erro. Redução de custos e otimização do tempo são 
resultados diretos dessa abordagem.
O quadro abaixo contém um resumo das principais diferenças entre os dois 
modelos de empresa. Ficam nítidas as diferenças. Na prática, tente encaixar o 
seu dia a dia e sua empresa em um dos lados. Em qual você encaixaria?
Veja a explicação dessa tabela nesse vídeo e faça uma pontuação de como 
está sua empresa: 
Do nível 2 ao 6 Sigma, quanto tempo?
A resposta para essa questão, assim como para quase todas envolvendo a 
metodologia é: depende. Mas dessa vez, lhe trarei os motivos do “depende”. 
Imagine você, trabalhando em um processo totalmente bagunçado e desorgani-
zado. Você consegue oferecer com pequenas melhorias, ganhos excelentes, 
concorda?
Se você trabalhar em uma empresa que já possui um programa de melhoria 
contínua e desenvolve procedimentos operacionais padrão, verifica a qualidade, 
executa auditorias, etc., muito provavelmente, você precisará mostrar mais 
resultados para observar na prática algum ganho financeiro relevante. 
Então, já fica claro que avançar o nível de um processo pode ser fácil ou 
difícil dependendo dos meios em que vamos atuar.
Ainda assim, podemos estabelecer uma relação conforme o gráfico abaixo.
Aplicando uma taxa de 10% de melhoria ao ano, levaremos em média, 90 
anos para melhorar, do nível 2 sigma para 6 sigma, determinados processos 
organizacionais. Se pegarmos, por exemplo, uma taxa de melhoria igual a 90% 
ao ano, em um ou alguns anos, issoestaria resolvido. Porém, uma questão 
surge: qual o grande empecilho em aplicarmos uma taxa de melhoria de 90% ao 
ano?
Se você pensou em custo, sua resposta está correta. Aplicar uma taxa eleva-
da de melhoria em processos e projetos pode ser extremamente custoso para a 
empresa. Isso levará em consideração recursos destinados a determinadas 
situações, envolvimento de todos os gerentes, gestores e profissionais colabora-
dores em vários níveis e, claro, tempo. Se colocarmos na balança, o tempo de 
payback para um projeto com 90% de melhoria real pode não ser tão rápido e 
isso fará com que as coisas sejam reprovadas logo no início.
Pense em você, chegando para a alta administração de uma empresa e infor-
mando que você tem um roadmap completo, um plano de ação, dados e que 
consegue entregar 90% de melhoria em um processo em “X” meses. Porém, seu 
tempo de payback, ou seja, seu tempo de retorno do capital investido será de 
quatro (4) anos. Dependendo do que você quiser melhorar e levando-se em 
consideração as variabilidades que podem ocorrer em um tempo tão longo, seu 
projeto tem altas chances de não ser aprovado.
Por isso, uma das diretrizes que passo dentro do treinamento Green Belt em 
Lean Six Sigma é: desenvolver projetos de melhoria contínua PEQUENOS e 
ESPECÍFICOS para que o orçamento não seja comprometido e não tenhamos 
problemas com coleta de dados e outros módulos da metodologia. 
Uma vez que você desenvolveu um projeto pequeno e específico e agora 
tem toda essa documentação, fica muito mais fácil de replicar os conceitos e 
alçar vôos ainda maiores.
“Mas então, Prof., eu nunca sei quais são as melhorias possíveis? Digo, 
nunca sei a porcentagem que posso estimar?”
Nós iremos aprender ferramentas específicas para conseguir tomar essas 
decisões, mas tenha em mente, se você for atuar em um processo ou empresa 
no qual não há padronização, procedimentos operacionais e tudo é realizado de 
forma “bagunçada”, naturalmente você conseguirá prometer ganhos em torno de 
50-40% em cima do cenário encontrado. Vivenciamos isso no nosso dia a dia e 
é algo que levamos em consideração em análises e diagnósticos empresariais.
Ok... qual o resumo de tudo isso?
Após comentar todos os benefícios do Six Sigma e também tudo aquilo de 
valor que essa metodologia pode agregar, podemos afirmar: o Six Sigma é uma 
metodologia que reduz variabilidades, aumenta a produtividade (quando asso-
ciado ao Lean Manufacturing), e gera lucros para as organizações. 
Demming, grande contribuidor e guru da qualidade afirma que: 85% das 
falhas encontradas pelos clientes são relatadas como deficiências em sistemas 
e processos, não em funcionários. 
Mas pensando bem, o que mais acontece na sua empresa? Ou o que você 
acha que mais acontece nas empresas? Quando algum profissional erra… 
colocam a culpa no colaborador ou em todo o processo envolvido na tarefa que 
esse colaborador executa?
Em 90% dos casos, sendo conservador, podemos dizer que a culpa recai 
sobre o funcionário. A contribuição de Demming é tão importante, pois nos 
revela 2 (dois) pontos:
• Se você possui uma abordagem ou um método que resolve variabilida-
des e nós concluímos que são as variabilidades responsáveis por tirar 
nossos produtos das especificações, consequentemente, produzir 
“defeitos”, temos em mãos uma ferramenta poderosa que pode nos 
ajudar a controlar processos reduzindo defeitos e entregando cada vez 
mais, valor ao cliente;
• Se você costuma enxergar o processo da seguinte forma: fulano errou, 
então preciso evitar que ele erre, repense sua abordagem. Precisamos 
olhar para o processo e sistema. Então se fulano errou, eu preciso evitar 
que ele cometa esse erro ou que suas ações sejam passíveis de erros 
como esse.
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO AO SIX SIGMA
Onde surgiu e como descobriram?
O que é de fato a metodologia LSS?
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CAPÍTULO 2 - O QUE É LEAN SIX SIGMA?
Six Sigma
Lean
Como o Lean Six Sigma funciona?
A ferramenta na prática
Como essa metodologia pode ajudar uma empresa a alcançar a excelência?
Como implementar a metodologia Lean Six Sigma na minha empresa? 
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CAPÍTULO 3 - REALIDADE DAS EMPRESAS
O custo da má qualidade
Casos de Sucesso do Lean Six Sigma
GE e o Six Sigma 
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CAPÍTULO 4 - PRIMEIROS PASSOS
De�nição de Six Sigma
Como escolher a metodologia correta?
Aplique a melhoria contínua diariamente
Conheça o método japonês de melhoria contínua — Ciclo Kaizen
Explore o método americano — Ciclo PDCA
Lean Manufacturing
Six Sigma
Por que escolher o método adequado? 
O que é tão atrativo no Lean Six Sigma? 
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CAPÍTULO 5 - QUEM DEVE APLICAR O LEAN SIX SIGMA?
Sua empresa ou seus processos precisam de melhoria contínua?
Quais as diferenças na prática? 
Do nível 2 ao 6 Sigma, quanto tempo?
Ok... qual o resumo de tudo isso?
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CAPÍTULO 5
QUEM DEVE APLICAR O LEAN SIX SIGMA?
Seus processos precisam de melhoria contínua?
Para lhe ajudar a determinar se seus processos empresariais precisam ou 
não… merecem ou não, atenção e programas de melhoria contínua, responda 
mentalmente as seguintes perguntas:
• Sua organização acredita que metas de zero defeitos, ou zerar 
erros em processos, não são realísticas, nem atingíveis?
Se você trabalha com gestores conformados, ou seja, profissionais que 
sempre proferem as palavras: “Isso sempre foi dessa forma”, “É impos-
sível mudar isso”, “Já tentamos e não dá”, saiba que você tem uma 
ótima oportunidade para desenvolver um bom projeto de melhoria contí-
nua utilizando o Six Sigma ou outros conceitos e abordagens.
• Tem 10 vezes o número de fornecedores necessários para o negócio?
Isso não funciona a longo prazo. Pegue como exemplo a Toyota, empre-
sa reconhecida pela implementação do Lean Manufacturing e pela alta 
padronização e qualidade em seus produtos e serviços. O que a Toyota 
faz quando abre uma nova planta em determinada região? Traz também 
os seus fornecedores, que basicamente é o que nós chamamos de 
“empresas satélites”. Assim, você já pode perceber que ter inúmeros 
fornecedores pode não funcionar. Seus fornecedores precisam ser 
capazes de atender seus requisitos críticos como cliente. Por isso, na 
prática, iremos selecionar fornecedores utilizando o conceito de capabi-
lidade. Índices de capacidade.
• Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou serviço?
Em algumas organizações esse índice é mais importante, em outras, 
menos. Porém, satisfazer os clientes (consumidor final ou próximo 
processo) é uma necessidade. Se você coleta essa métrica, saiba que 
existe uma máxima no qual:
1 cliente satisfeito influencia outros 5.
1 cliente insatisfeito influencia outros 10.
Atender com excelência a demanda dos seus clientes é primordial. Um 
exemplo pessoal: aqui na CAE, ao final dos nossos cursos, passamos 
uma pesquisa de satisfação e também dos pontos passíveis de melho-
ria. Essa métrica é levada a sério. Buscamos ao máximo a satisfação e 
já formamos diversas turmas por feedbacks e indicações positivas. 
Customer-based organization. Sinta os benefícios dessa modalidade e 
visão de empresa.
• Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e 
retrabalho antes da entrega do produto ou do serviço? 
Veja… se os produtos da sua empresa sofrem com reparos e retrabalho 
constantemente, é possível concluir que há espaço e necessidade de 
melhoria. Reparo e retrabalho são atividades da fábrica oculta, que não 
agregam valor e que devemos eliminar a todo custo.
Se criarmos uma tabela comparativa com o nível sigma e a porcenta-
gem gasta de faturamento com atividades como reparo, retrabalho, 
reinspeção, etc., temos a seguinte relação:
Por isso, é tão impactante e importante olharmos para os processos 
visando zero aceitável de falhas. Zero defeitos… basicamente, viver 
melhoria contínua.
• Tem número crescente de concorrentes?
Bom..sobreviver não é obrigatório, mas se você quiser otimizar proces-
sos e superar seus concorrentes, terá de “matar um leão por dia”. Isso é 
o que acontece no meio corporativo. Entre estagnar e vencer os desa-
fios, você pode escolher um dos dois. Porém, se escolher vencer, é 
melhor que estruture suas ações e não desperdice o tempo com aquilo 
que não agrega valor. O Lean Six Sigma e outras metodologias de 
melhoria contínua lhe trarão essa abordagem.
Quais as diferenças na prática?
As diferenças são muitas! Podemos começar dizendo que: no modelo tradi-
cional para a solução de problemas nós sempre atuamos na correção. Concor-
da? O que acontece mais no seu dia a dia? Prevenção de problemas ou corre-
ção quando eles já estão dando as caras e mostrando as consequências?
Pois é, essa realidade se inverte no modelo Six Sigma. Iremos atuar de uma 
maneira expressiva na prevenção de problemas, focando nas causas raiz e 
possibilitando uma minimização das atividades da fábrica oculta. 
E não para só por aí. Vamos utilizar a tomada de decisão, por exemplo. O 
que você vê mais no seu dia a dia profissional: gestores e funcionários tomando 
decisões analisando histogramas, gráficos de cp, cpk ou apenas com base em 
“achismo”, nos anos de “experiência”? Muito provavelmente com base em expe-
riência, certo?
Modelos Six Sigma de empresas deixarão que os dados revelem os verda-
deiros problemas e isso diminuirá (e muito) a solução (ou, pelo menos, tentati-
vas) no método tentativa e erro. Redução de custos e otimização do tempo são 
resultados diretos dessa abordagem.
O quadro abaixo contém um resumo das principais diferenças entre os dois 
modelos de empresa. Ficam nítidas as diferenças. Na prática, tente encaixar o 
seu dia a dia e sua empresa em um dos lados. Em qual você encaixaria?
Veja a explicação dessa tabela nesse vídeo e faça uma pontuação de como 
está sua empresa: 
Do nível 2 ao 6 Sigma, quanto tempo?
A resposta para essa questão, assim como para quase todas envolvendo a 
metodologia é: depende. Mas dessa vez, lhe trarei os motivos do “depende”. 
Imagine você, trabalhando em um processo totalmente bagunçado e desorgani-
zado. Você consegue oferecer com pequenas melhorias, ganhos excelentes, 
concorda?
Se você trabalhar em uma empresa que já possui um programa de melhoria 
contínua e desenvolve procedimentos operacionais padrão, verifica a qualidade, 
executa auditorias, etc., muito provavelmente, você precisará mostrar mais 
resultados para observar na prática algum ganho financeiro relevante. 
Então, já fica claro que avançar o nível de um processo pode ser fácil ou 
difícil dependendo dos meios em que vamos atuar.
Ainda assim, podemos estabelecer uma relação conforme o gráfico abaixo.
Aplicando uma taxa de 10% de melhoria ao ano, levaremos em média, 90 
anos para melhorar, do nível 2 sigma para 6 sigma, determinados processos 
organizacionais. Se pegarmos, por exemplo, uma taxa de melhoria igual a 90% 
ao ano, em um ou alguns anos, isso estaria resolvido. Porém, uma questão 
surge: qual o grande empecilho em aplicarmos uma taxa de melhoria de 90% ao 
ano?
Se você pensou em custo, sua resposta está correta. Aplicar uma taxa eleva-
da de melhoria em processos e projetos pode ser extremamente custoso para a 
empresa. Isso levará em consideração recursos destinados a determinadas 
situações, envolvimento de todos os gerentes, gestores e profissionais colabora-
dores em vários níveis e, claro, tempo. Se colocarmos na balança, o tempo de 
payback para um projeto com 90% de melhoria real pode não ser tão rápido e 
isso fará com que as coisas sejam reprovadas logo no início.
Pense em você, chegando para a alta administração de uma empresa e infor-
mando que você tem um roadmap completo, um plano de ação, dados e que 
consegue entregar 90% de melhoria em um processo em “X” meses. Porém, seu 
tempo de payback, ou seja, seu tempo de retorno do capital investido será de 
quatro (4) anos. Dependendo do que você quiser melhorar e levando-se em 
consideração as variabilidades que podem ocorrer em um tempo tão longo, seu 
projeto tem altas chances de não ser aprovado.
Por isso, uma das diretrizes que passo dentro do treinamento Green Belt em 
Lean Six Sigma é: desenvolver projetos de melhoria contínua PEQUENOS e 
ESPECÍFICOS para que o orçamento não seja comprometido e não tenhamos 
problemas com coleta de dados e outros módulos da metodologia. 
Uma vez que você desenvolveu um projeto pequeno e específico e agora 
tem toda essa documentação, fica muito mais fácil de replicar os conceitos e 
alçar vôos ainda maiores.
“Mas então, Prof., eu nunca sei quais são as melhorias possíveis? Digo, 
nunca sei a porcentagem que posso estimar?”
Nós iremos aprender ferramentas específicas para conseguir tomar essas 
decisões, mas tenha em mente, se você for atuar em um processo ou empresa 
no qual não há padronização, procedimentos operacionais e tudo é realizado de 
forma “bagunçada”, naturalmente você conseguirá prometer ganhos em torno de 
50-40% em cima do cenário encontrado. Vivenciamos isso no nosso dia a dia e 
é algo que levamos em consideração em análises e diagnósticos empresariais.
Ok... qual o resumo de tudo isso?
Após comentar todos os benefícios do Six Sigma e também tudo aquilo de 
valor que essa metodologia pode agregar, podemos afirmar: o Six Sigma é uma 
metodologia que reduz variabilidades, aumenta a produtividade (quando asso-
ciado ao Lean Manufacturing), e gera lucros para as organizações. 
Demming, grande contribuidor e guru da qualidade afirma que: 85% das 
falhas encontradas pelos clientes são relatadas como deficiências em sistemas 
e processos, não em funcionários. 
Mas pensando bem, o que mais acontece na sua empresa? Ou o que você 
acha que mais acontece nas empresas? Quando algum profissional erra… 
colocam a culpa no colaborador ou em todo o processo envolvido na tarefa que 
esse colaborador executa?
Em 90% dos casos, sendo conservador, podemos dizer que a culpa recai 
sobre o funcionário. A contribuição de Demming é tão importante, pois nos 
revela 2 (dois) pontos:
• Se você possui uma abordagem ou um método que resolve variabilida-
des e nós concluímos que são as variabilidades responsáveis por tirar 
nossos produtos das especificações, consequentemente, produzir 
“defeitos”, temos em mãos uma ferramenta poderosa que pode nos 
ajudar a controlar processos reduzindo defeitos e entregando cada vez 
mais, valor ao cliente;
• Se você costuma enxergar o processo da seguinte forma: fulano errou, 
então preciso evitar que ele erre, repense sua abordagem. Precisamos 
olhar para o processo e sistema. Então se fulano errou, eu preciso evitar 
que ele cometa esse erro ou que suas ações sejam passíveis de erros 
como esse.
CAPÍTULO 6 - OS BELTS DO SIX SIGMA
O que é White Belt? 
O que é Yellow Belt?
O que é Green Belt?
O que é Black Belt?
57
57
61
63
67
CAPÍTULO 7 - CONHECIMENTO BÁSICO
Conceitos de Membros
Quais são as categorias de custos?
DMAIC, módulos e subetapas
Quais são os pontos fortes do DMAIC?
73
73
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76
78
CAPÍTULO 8 - UM GUIA PARA A IMPLEMENTAÇÃO
Primeiro passo: Lançamento do Programa
Segundo passo: Entrevista com os Gestores
Terceiro passo: reunião com o sponsor do programa
Quarto passo: Workshop para formação de Champions
Quinto passo: executar o project charter
Sexto passo: reunião com o sponsor do Lean Six Sigma
Sétimo passo: formação de Green e Black Belts
81
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95
CAPÍTULO 9 - NEM TODOS SERÃO BLACK BELTS
Primeira etapa: apresentação do per�l requerido
Segunda etapa: indicação de nomes
Terceira etapa: comunicação de indicação aos candidatos
Quarta etapa: apresentação do programa Lean Seis Sigma aos candidatos
Quinta etapa: veri�car se há desistentes
Sexta etapa: mapeamento do per�l e comunicação
Sétima etapa: seleção e atribuição do projeto
97
CAPÍTULO 10 - A “DURA” REALIDADE PARA RECEBER SUA CERTIFICAÇÃO 105
COMENTÁRIOSDO AUTOR111
ARQUIVOS E DOCUMENTOS EXTRAS115
97
98
98
99
100
100
101
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO AO SIX SIGMA
O processo de Six Sigma pode ser definido muito mais do que a simples 
utilização de ferramentas estatísticas. É considerado, atualmente, o melhor 
método para reduzir a variabilidade dos processos, tendo como aceitação o nível 
6 sigma que remete a um zero aceitável de falhas (competitividade e novo 
padrão mundial). Pode ser descrito como um conjunto de práticas, originalmente 
desenvolvido pela Motorola, para melhorar sistematicamente o processo de 
fabricação ou prestação de serviços, eliminando possíveis variabilidades que 
causam erros. A metodologia Seis Sigma está transformando o mundo e impul-
sionando a competitividade das companhias de maiores sucessos: GE, Motoro-
la, Toyota e 3M são apenas alguns exemplos de empresas que reduziram seus 
custos através da metodologia e acabaram aumentando consideravelmente o 
market share por décadas.
As mídias dos negócios sempre veiculam e descrevem o Six Sigma como 
“um método altamente tecnológico usado por engenheiros e estatísticos para 
refinar produtos e processos”. Verdade, em parte. Medidas e estatísticas são os 
ingredientes chave para que haja melhoria contínua com a aplicação da metodo-
logia, mas não descrevem a história como um todo.
Uma outra definição que pode ser atribuída é a meta de quase-perfeição em 
alcançar as necessidades e desejos dos clientes. Essa também é uma definição 
verdadeira, já que em termos estatísticos, deve-se buscar apenas 3,4 defeitos 
por milhão de “oportunidades”, ou seja, praticamente zero produtos fora das 
especificações dos clientes.
Não se preocupe com os termos e definições como: defeitos por milhão de 
oportunidades, zero aceitável de falhas, ppm’s e outros que serão citados nesta 
introdução. Todos esses conceitos serão amplamente explicados durante esse 
material e consolidados em nossos treinamentos e especializações de Lean Six 
Sigma. Ao ler todo esse material, você terá em mãos um roadmap completo e 
um conhecimento ímpar. Estará pronto para aprender como ganhar ainda mais 
destaque profissional e melhorar consideravelmente os processos empresariais 
com o uso do Six Sigma. Esse será o meu compromisso com você e esse livro.
Onde surgiu e como descobriram?
O Six Sigma surgiu na Motorola por Bill Smith e foi adotado pelo CEO da 
organização na época, Bob Galvin. Em meados de 1987, Bill conseguiu compro-
var que se um processo mantivesse sua variação entre 6σ, ou seja, seis vezes 
o desvio padrão (e dentro de determinados requisitos críticos), ele seria um 
processo altamente capaz de produzir produtos com qualidade. Ok, mas o que 
significa manter um produto com seis vezes o desvio padrão de especificação?
Para ilustrar esse conceito, vamos imaginar uma distribuidora. Uma empresa 
que faz entregas rotineiras ou possui um trajeto comum entre São Paulo e Santa 
Catarina. No seguinte cenário, vamos supor que o tempo médio de entrega do 
produto seja de dez dias (considerando o tempo desde o pedido até a chegada 
do produto final nas mãos do consumidor). Certamente teremos muitas variabili-
dades atuando em todo o processo de entrega e que poderão afetar o lead time 
de tal serviço. Algumas entregas acontecerão em nove (9) dias… outras em 
doze (12) dias.
Com uma grande quantidade de dados coletados, de várias entregas, conse-
guimos construir uma curva que irá assumir a característica da curva normal. 
Suponhamos que o desvio padrão seja de um (1) dia e o requisito crítico do cliente 
seja de quatro (4) dias no mínimo para entrega e dezesseis (16) dias no máximo. 
No parágrafo anterior, acabamos de exemplificar o que nesse livro será 
chamado de “requisito crítico de cliente”, ou apenas, CCR. Toda vez que eu 
preciso, em qualquer processo, atender determinada característica que já foi 
imposta pelo cliente, eu estou procurando atender um requisito crítico. Mais tarde 
veremos que em muitos cenários meu cliente será meu próximo processo. Por 
exemplo, para a montagem de uma peça específica, o processo anterior precisa 
atender determinado “range” aceitável de dimensão, caso contrário, as peças 
não irão se encaixar, correto? A esse “range” damos o nome de requisito crítico.
Para o exemplo do caminhão e da logística de entrega, o que significa ter um 
CCR entre quatro (4) e dezesseis (16) dias? Significa que nós, como clientes, 
aceitamos receber após 4 dias de compra aceita (supondo esse cenário como 
mínimo possível de entrega) e no máximo, aguardamos até dezesseis (16) dias 
totais para entrega. Nesse cenário didático e hipotético, obviamente, não seria 
possível receber um produto desse antes de quatro (4) dias, pois é o tempo 
mínimo que ele leva para ser fabricado. Seria como se a produção finalizasse e 
o produto já pudesse estar em nossas mãos.
Se há muita variabilidade presente em nosso processo de entrega, em nossa 
logística, seria fácil pensar que o desvio padrão de um (1) poderia passar a ser 
dois (2) ou três (3), correto? Pois bem, olhe a figura na próxima página:
Essa imagem representa um cenário indesejável para a grande maioria das 
empresas: alto desvio padrão e, consequentemente, alta variabilidade, produtos 
fora do requisito crítico (considerando limite superior de especificação), clientes 
insatisfeitos.
Todos os projetos de Six Sigma e por lógica, todos de melhoria contínua 
envolvendo a metodologia, buscam otimizar processos e reduzir custos através 
da redução das variabilidades do mesmo.
O que é de fato a metodologia LSS?
Também conhecido como uma metodologia gerencial, altamente disciplinada 
para conquistar resultados de qualidade e financeiro, com o objetivo de atingir 
mudanças significativas na organização, o Six Sigma possui foco total na satisfa-
ção dos seus clientes. Como? Atendendo requisitos críticos dos mesmos e focan-
do na redução dos defeitos nos processos e ótimo desempenho empresarial.
Muitas pessoas que tentam aplicar o Six Sigma em sua organização, falham. 
Sim. Acredite e leve isso consigo, em seus projetos de Six Sigma, para evitar ao 
máximo esse cenário tão comum. O motivo pode ser explicado por ninguém 
menos que Jack Welch: “o grande engano é supor que o Seis Sigma trate de 
controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. Em parte é isso, mas não fica 
só nisso. Vai muitíssimo além. Em última instância, impulsiona a melhoria da 
liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos 
difíceis. No âmago do Seis SIgma, agita-se uma ideia capaz de virar uma empre-
sa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e 
convergindo-o no cliente”
Em outras palavras, o Six Sigma é uma mudança de visão. De cultura. 
Portanto, só é possível atingir máxima qualidade nos processos com a adesão 
de todos os profissionais dentro da organização. Todos os colaboradores devem 
se sentir envolvidos nas mudanças provocadas pela metodologia e nos ganhos 
resultantes. Nenhum processo de melhoria contínua, aplicando DMAIC (road-
map para o Six Sigma), PDCA ou outro método terá sucesso se todos os colabo-
radores não se sentirem engajados desde o ínicio.
Parte da metodologia ser dividida em Belts é para solucionar tal questão. 
Profissionais White Belts possuem seu escopo específico de trabalho. Yellow 
Belts têm uma importância enorme para que os projetos de Six Sigma saiam do 
papel. Green, Black e Master Belts, todos possuem atribuições e competências 
indispensáveis para o sucesso do programa.
 Um dos cenários mais comuns que eu vejo, como consultor e diretor de 
cursos da CAE Consultoria e Treinamentos, é de empresas solicitando orçamen-
tos para treinar um (1) ou dois (2) profissionais Green Belts. 
Acompanhe comigo: para que a metodologia atinja seu ápice e funcione 
corretamente, é necessário que uma equipe capacitada em Lean Six Sigma 
esteja diante do processo para liderar e atuar nas melhorias.
 Éclaro que, você terá ganhos satisfatórios treinando apenas um Green 
Belt, mas um profissional só… somente um colaborador, não trará resultados a 
curto prazo visto que as mudanças de maior impacto acontecem quando todos 
buscam melhoria contínua. Logo, o ideal é que todos os envolvidos não só domi-
nem a metodologia, como também estejam cientes sobre o seu papel dentro da 
mudança global e conheçam as atribuições e competências a serem colocadas 
em prática no dia a dia.
Caso contrário, existem grandes chances de que comportamentos, como 
resistência, não colaboração e sabotagem se mantenham presentes, especial-
mente em setores operacionais. A imagem abaixo ilustra um pouco desse cená-
rio. 
Mudanças não só podem, como devem acontecer, e os profissionais Green e 
Black Belt irão focar em novos projetos. Dessa forma, se não houver um "contro-
le" ou acompanhamento constante dos ganhos conquistados, tudo aquilo irá se 
perder, invariavelmente.
Assim, fica claro que Green e Black Belts são importantes, mas gestores e 
profissionais da alta administração também possuem papéis importantíssimos 
como "sponsors" (patrocinadores), facilitadores e que apoiarão todo o desenvol-
vimento do programa.
CAPÍTULO 5
QUEM DEVE APLICAR O LEAN SIX SIGMA?
Seus processos precisam de melhoria contínua?
Para lhe ajudar a determinar se seus processos empresariais precisam ou 
não… merecem ou não, atenção e programas de melhoria contínua, responda 
mentalmente as seguintes perguntas:
• Sua organização acredita que metas de zero defeitos, ou zerar 
erros em processos, não são realísticas, nem atingíveis?
Se você trabalha com gestores conformados, ou seja, profissionais que 
sempre proferem as palavras: “Isso sempre foi dessa forma”, “É impos-
sível mudar isso”, “Já tentamos e não dá”, saiba que você tem uma 
ótima oportunidade para desenvolver um bom projeto de melhoria contí-
nua utilizando o Six Sigma ou outros conceitos e abordagens.
• Tem 10 vezes o número de fornecedores necessários para o negócio?
Isso não funciona a longo prazo. Pegue como exemplo a Toyota, empre-
sa reconhecida pela implementação do Lean Manufacturing e pela alta 
padronização e qualidade em seus produtos e serviços. O que a Toyota 
faz quando abre uma nova planta em determinada região? Traz também 
os seus fornecedores, que basicamente é o que nós chamamos de 
“empresas satélites”. Assim, você já pode perceber que ter inúmeros 
fornecedores pode não funcionar. Seus fornecedores precisam ser 
capazes de atender seus requisitos críticos como cliente. Por isso, na 
prática, iremos selecionar fornecedores utilizando o conceito de capabi-
lidade. Índices de capacidade.
• Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou serviço?
Em algumas organizações esse índice é mais importante, em outras, 
menos. Porém, satisfazer os clientes (consumidor final ou próximo 
processo) é uma necessidade. Se você coleta essa métrica, saiba que 
existe uma máxima no qual:
1 cliente satisfeito influencia outros 5.
1 cliente insatisfeito influencia outros 10.
Atender com excelência a demanda dos seus clientes é primordial. Um 
exemplo pessoal: aqui na CAE, ao final dos nossos cursos, passamos 
uma pesquisa de satisfação e também dos pontos passíveis de melho-
ria. Essa métrica é levada a sério. Buscamos ao máximo a satisfação e 
já formamos diversas turmas por feedbacks e indicações positivas. 
Customer-based organization. Sinta os benefícios dessa modalidade e 
visão de empresa.
• Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e 
retrabalho antes da entrega do produto ou do serviço? 
Veja… se os produtos da sua empresa sofrem com reparos e retrabalho 
constantemente, é possível concluir que há espaço e necessidade de 
melhoria. Reparo e retrabalho são atividades da fábrica oculta, que não 
agregam valor e que devemos eliminar a todo custo.
Se criarmos uma tabela comparativa com o nível sigma e a porcenta-
gem gasta de faturamento com atividades como reparo, retrabalho, 
reinspeção, etc., temos a seguinte relação:
Por isso, é tão impactante e importante olharmos para os processos 
visando zero aceitável de falhas. Zero defeitos… basicamente, viver 
melhoria contínua.
• Tem número crescente de concorrentes?
Bom.. sobreviver não é obrigatório, mas se você quiser otimizar proces-
sos e superar seus concorrentes, terá de “matar um leão por dia”. Isso é 
o que acontece no meio corporativo. Entre estagnar e vencer os desa-
fios, você pode escolher um dos dois. Porém, se escolher vencer, é 
melhor que estruture suas ações e não desperdice o tempo com aquilo 
que não agrega valor. O Lean Six Sigma e outras metodologias de 
melhoria contínua lhe trarão essa abordagem.
Quais as diferenças na prática?
As diferenças são muitas! Podemos começar dizendo que: no modelo tradi-
cional para a solução de problemas nós sempre atuamos na correção. Concor-
da? O que acontece mais no seu dia a dia? Prevenção de problemas ou corre-
ção quando eles já estão dando as caras e mostrando as consequências?
Pois é, essa realidade se inverte no modelo Six Sigma. Iremos atuar de uma 
maneira expressiva na prevenção de problemas, focando nas causas raiz e 
possibilitando uma minimização das atividades da fábrica oculta. 
E não para só por aí. Vamos utilizar a tomada de decisão, por exemplo. O 
que você vê mais no seu dia a dia profissional: gestores e funcionários tomando 
decisões analisando histogramas, gráficos de cp, cpk ou apenas com base em 
“achismo”, nos anos de “experiência”? Muito provavelmente com base em expe-
riência, certo?
Modelos Six Sigma de empresas deixarão que os dados revelem os verda-
deiros problemas e isso diminuirá (e muito) a solução (ou, pelo menos, tentati-
vas) no método tentativa e erro. Redução de custos e otimização do tempo são 
resultados diretos dessa abordagem.
O quadro abaixo contém um resumo das principais diferenças entre os dois 
modelos de empresa. Ficam nítidas as diferenças. Na prática, tente encaixar o 
seu dia a dia e sua empresa em um dos lados. Em qual você encaixaria?
Veja a explicação dessa tabela nesse vídeo e faça uma pontuação de como 
está sua empresa: 
Do nível 2 ao 6 Sigma, quanto tempo?
A resposta para essa questão, assim como para quase todas envolvendo a 
metodologia é: depende. Mas dessa vez, lhe trarei os motivos do “depende”. 
Imagine você, trabalhando em um processo totalmente bagunçado e desorgani-
zado. Você consegue oferecer com pequenas melhorias, ganhos excelentes, 
concorda?
Se você trabalhar em uma empresa que já possui um programa de melhoria 
contínua e desenvolve procedimentos operacionais padrão, verifica a qualidade, 
executa auditorias, etc., muito provavelmente, você precisará mostrar mais 
resultados para observar na prática algum ganho financeiro relevante. 
Então, já fica claro que avançar o nível de um processo pode ser fácil ou 
difícil dependendo dos meios em que vamos atuar.
Ainda assim, podemos estabelecer uma relação conforme o gráfico abaixo.
Aplicando uma taxa de 10% de melhoria ao ano, levaremos em média, 90 
anos para melhorar, do nível 2 sigma para 6 sigma, determinados processos 
organizacionais. Se pegarmos, por exemplo, uma taxa de melhoria igual a 90% 
ao ano, em um ou alguns anos, isso estaria resolvido. Porém, uma questão 
surge: qual o grande empecilho em aplicarmos uma taxa de melhoria de 90% ao 
ano?
Se você pensou em custo, sua resposta está correta. Aplicar uma taxa eleva-
da de melhoria em processos e projetos pode ser extremamente custoso para a 
empresa. Isso levará em consideração recursos destinados a determinadas 
situações, envolvimento de todos os gerentes, gestores e profissionais colabora-
dores em vários níveis e, claro, tempo. Se colocarmos na balança, o tempo de 
payback para um projeto com 90% de melhoria real pode não ser tão rápido e 
isso fará com que as coisas sejam reprovadas logo no início.
Pense em você, chegando para a alta administraçãode uma empresa e infor-
mando que você tem um roadmap completo, um plano de ação, dados e que 
consegue entregar 90% de melhoria em um processo em “X” meses. Porém, seu 
tempo de payback, ou seja, seu tempo de retorno do capital investido será de 
quatro (4) anos. Dependendo do que você quiser melhorar e levando-se em 
consideração as variabilidades que podem ocorrer em um tempo tão longo, seu 
projeto tem altas chances de não ser aprovado.
Por isso, uma das diretrizes que passo dentro do treinamento Green Belt em 
Lean Six Sigma é: desenvolver projetos de melhoria contínua PEQUENOS e 
ESPECÍFICOS para que o orçamento não seja comprometido e não tenhamos 
problemas com coleta de dados e outros módulos da metodologia. 
Uma vez que você desenvolveu um projeto pequeno e específico e agora 
tem toda essa documentação, fica muito mais fácil de replicar os conceitos e 
alçar vôos ainda maiores.
“Mas então, Prof., eu nunca sei quais são as melhorias possíveis? Digo, 
nunca sei a porcentagem que posso estimar?”
Nós iremos aprender ferramentas específicas para conseguir tomar essas 
decisões, mas tenha em mente, se você for atuar em um processo ou empresa 
no qual não há padronização, procedimentos operacionais e tudo é realizado de 
forma “bagunçada”, naturalmente você conseguirá prometer ganhos em torno de 
50-40% em cima do cenário encontrado. Vivenciamos isso no nosso dia a dia e 
é algo que levamos em consideração em análises e diagnósticos empresariais.
Ok... qual o resumo de tudo isso?
Após comentar todos os benefícios do Six Sigma e também tudo aquilo de 
valor que essa metodologia pode agregar, podemos afirmar: o Six Sigma é uma 
metodologia que reduz variabilidades, aumenta a produtividade (quando asso-
ciado ao Lean Manufacturing), e gera lucros para as organizações. 
Demming, grande contribuidor e guru da qualidade afirma que: 85% das 
falhas encontradas pelos clientes são relatadas como deficiências em sistemas 
e processos, não em funcionários. 
Mas pensando bem, o que mais acontece na sua empresa? Ou o que você 
acha que mais acontece nas empresas? Quando algum profissional erra… 
colocam a culpa no colaborador ou em todo o processo envolvido na tarefa que 
esse colaborador executa?
Em 90% dos casos, sendo conservador, podemos dizer que a culpa recai 
sobre o funcionário. A contribuição de Demming é tão importante, pois nos 
revela 2 (dois) pontos:
• Se você possui uma abordagem ou um método que resolve variabilida-
des e nós concluímos que são as variabilidades responsáveis por tirar 
nossos produtos das especificações, consequentemente, produzir 
“defeitos”, temos em mãos uma ferramenta poderosa que pode nos 
ajudar a controlar processos reduzindo defeitos e entregando cada vez 
mais, valor ao cliente;
• Se você costuma enxergar o processo da seguinte forma: fulano errou, 
então preciso evitar que ele erre, repense sua abordagem. Precisamos 
olhar para o processo e sistema. Então se fulano errou, eu preciso evitar 
que ele cometa esse erro ou que suas ações sejam passíveis de erros 
como esse.
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO AO SIX SIGMA
O processo de Six Sigma pode ser definido muito mais do que a simples 
utilização de ferramentas estatísticas. É considerado, atualmente, o melhor 
método para reduzir a variabilidade dos processos, tendo como aceitação o nível 
6 sigma que remete a um zero aceitável de falhas (competitividade e novo 
padrão mundial). Pode ser descrito como um conjunto de práticas, originalmente 
desenvolvido pela Motorola, para melhorar sistematicamente o processo de 
fabricação ou prestação de serviços, eliminando possíveis variabilidades que 
causam erros. A metodologia Seis Sigma está transformando o mundo e impul-
sionando a competitividade das companhias de maiores sucessos: GE, Motoro-
la, Toyota e 3M são apenas alguns exemplos de empresas que reduziram seus 
custos através da metodologia e acabaram aumentando consideravelmente o 
market share por décadas.
As mídias dos negócios sempre veiculam e descrevem o Six Sigma como 
“um método altamente tecnológico usado por engenheiros e estatísticos para 
refinar produtos e processos”. Verdade, em parte. Medidas e estatísticas são os 
ingredientes chave para que haja melhoria contínua com a aplicação da metodo-
logia, mas não descrevem a história como um todo.
Uma outra definição que pode ser atribuída é a meta de quase-perfeição em 
alcançar as necessidades e desejos dos clientes. Essa também é uma definição 
verdadeira, já que em termos estatísticos, deve-se buscar apenas 3,4 defeitos 
por milhão de “oportunidades”, ou seja, praticamente zero produtos fora das 
especificações dos clientes.
Não se preocupe com os termos e definições como: defeitos por milhão de 
oportunidades, zero aceitável de falhas, ppm’s e outros que serão citados nesta 
introdução. Todos esses conceitos serão amplamente explicados durante esse 
material e consolidados em nossos treinamentos e especializações de Lean Six 
Sigma. Ao ler todo esse material, você terá em mãos um roadmap completo e 
um conhecimento ímpar. Estará pronto para aprender como ganhar ainda mais 
destaque profissional e melhorar consideravelmente os processos empresariais 
com o uso do Six Sigma. Esse será o meu compromisso com você e esse livro.
Onde surgiu e como descobriram?
O Six Sigma surgiu na Motorola por Bill Smith e foi adotado pelo CEO da 
organização na época, Bob Galvin. Em meados de 1987, Bill conseguiu compro-
var que se um processo mantivesse sua variação entre 6σ, ou seja, seis vezes 
o desvio padrão (e dentro de determinados requisitos críticos), ele seria um 
processo altamente capaz de produzir produtos com qualidade. Ok, mas o que 
significa manter um produto com seis vezes o desvio padrão de especificação?
Para ilustrar esse conceito, vamos imaginar uma distribuidora. Uma empresa 
que faz entregas rotineiras ou possui um trajeto comum entre São Paulo e Santa 
Catarina. No seguinte cenário, vamos supor que o tempo médio de entrega do 
produto seja de dez dias (considerando o tempo desde o pedido até a chegada 
do produto final nas mãos do consumidor). Certamente teremos muitas variabili-
dades atuando em todo o processo de entrega e que poderão afetar o lead time 
de tal serviço. Algumas entregas acontecerão em nove (9) dias… outras em 
doze (12) dias.
Com uma grande quantidade de dados coletados, de várias entregas, conse-
guimos construir uma curva que irá assumir a característica da curva normal. 
Suponhamos que o desvio padrão seja de um (1) dia e o requisito crítico do cliente 
seja de quatro (4) dias no mínimo para entrega e dezesseis (16) dias no máximo. 
No parágrafo anterior, acabamos de exemplificar o que nesse livro será 
chamado de “requisito crítico de cliente”, ou apenas, CCR. Toda vez que eu 
preciso, em qualquer processo, atender determinada característica que já foi 
imposta pelo cliente, eu estou procurando atender um requisito crítico. Mais tarde 
veremos que em muitos cenários meu cliente será meu próximo processo. Por 
exemplo, para a montagem de uma peça específica, o processo anterior precisa 
atender determinado “range” aceitável de dimensão, caso contrário, as peças 
não irão se encaixar, correto? A esse “range” damos o nome de requisito crítico.
Para o exemplo do caminhão e da logística de entrega, o que significa ter um 
CCR entre quatro (4) e dezesseis (16) dias? Significa que nós, como clientes, 
aceitamos receber após 4 dias de compra aceita (supondo esse cenário como 
mínimo possível de entrega) e no máximo, aguardamos até dezesseis (16) dias 
totais para entrega. Nesse cenário didático e hipotético, obviamente, não seria 
possível receber um produto desse antes de quatro (4) dias, pois é o tempo 
mínimo que ele leva para ser fabricado. Seria como se a produção finalizasse e 
o produto já pudesse estar em nossas mãos.
Se há muita variabilidade presente em nosso processo de entrega, em nossa 
logística, seria fácil pensarque o desvio padrão de um (1) poderia passar a ser 
dois (2) ou três (3), correto? Pois bem, olhe a figura na próxima página:
Essa imagem representa um cenário indesejável para a grande maioria das 
empresas: alto desvio padrão e, consequentemente, alta variabilidade, produtos 
fora do requisito crítico (considerando limite superior de especificação), clientes 
insatisfeitos.
Todos os projetos de Six Sigma e por lógica, todos de melhoria contínua 
envolvendo a metodologia, buscam otimizar processos e reduzir custos através 
da redução das variabilidades do mesmo.
O que é de fato a metodologia LSS?
Também conhecido como uma metodologia gerencial, altamente disciplinada 
para conquistar resultados de qualidade e financeiro, com o objetivo de atingir 
mudanças significativas na organização, o Six Sigma possui foco total na satisfa-
ção dos seus clientes. Como? Atendendo requisitos críticos dos mesmos e focan-
do na redução dos defeitos nos processos e ótimo desempenho empresarial.
Muitas pessoas que tentam aplicar o Six Sigma em sua organização, falham. 
Sim. Acredite e leve isso consigo, em seus projetos de Six Sigma, para evitar ao 
máximo esse cenário tão comum. O motivo pode ser explicado por ninguém 
menos que Jack Welch: “o grande engano é supor que o Seis Sigma trate de 
controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. Em parte é isso, mas não fica 
só nisso. Vai muitíssimo além. Em última instância, impulsiona a melhoria da 
liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos 
difíceis. No âmago do Seis SIgma, agita-se uma ideia capaz de virar uma empre-
sa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e 
convergindo-o no cliente”
Em outras palavras, o Six Sigma é uma mudança de visão. De cultura. 
Portanto, só é possível atingir máxima qualidade nos processos com a adesão 
de todos os profissionais dentro da organização. Todos os colaboradores devem 
se sentir envolvidos nas mudanças provocadas pela metodologia e nos ganhos 
resultantes. Nenhum processo de melhoria contínua, aplicando DMAIC (road-
map para o Six Sigma), PDCA ou outro método terá sucesso se todos os colabo-
radores não se sentirem engajados desde o ínicio.
Parte da metodologia ser dividida em Belts é para solucionar tal questão. 
Profissionais White Belts possuem seu escopo específico de trabalho. Yellow 
Belts têm uma importância enorme para que os projetos de Six Sigma saiam do 
papel. Green, Black e Master Belts, todos possuem atribuições e competências 
indispensáveis para o sucesso do programa.
 Um dos cenários mais comuns que eu vejo, como consultor e diretor de 
cursos da CAE Consultoria e Treinamentos, é de empresas solicitando orçamen-
tos para treinar um (1) ou dois (2) profissionais Green Belts. 
Acompanhe comigo: para que a metodologia atinja seu ápice e funcione 
corretamente, é necessário que uma equipe capacitada em Lean Six Sigma 
esteja diante do processo para liderar e atuar nas melhorias.
 É claro que, você terá ganhos satisfatórios treinando apenas um Green 
Belt, mas um profissional só… somente um colaborador, não trará resultados a 
curto prazo visto que as mudanças de maior impacto acontecem quando todos 
buscam melhoria contínua. Logo, o ideal é que todos os envolvidos não só domi-
nem a metodologia, como também estejam cientes sobre o seu papel dentro da 
mudança global e conheçam as atribuições e competências a serem colocadas 
em prática no dia a dia.
Caso contrário, existem grandes chances de que comportamentos, como 
resistência, não colaboração e sabotagem se mantenham presentes, especial-
mente em setores operacionais. A imagem abaixo ilustra um pouco desse cená-
rio. 
Mudanças não só podem, como devem acontecer, e os profissionais Green e 
Black Belt irão focar em novos projetos. Dessa forma, se não houver um "contro-
le" ou acompanhamento constante dos ganhos conquistados, tudo aquilo irá se 
perder, invariavelmente.
Assim, fica claro que Green e Black Belts são importantes, mas gestores e 
profissionais da alta administração também possuem papéis importantíssimos 
como "sponsors" (patrocinadores), facilitadores e que apoiarão todo o desenvol-
vimento do programa.
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CAPÍTULO 5
QUEM DEVE APLICAR O LEAN SIX SIGMA?
Seus processos precisam de melhoria contínua?
Para lhe ajudar a determinar se seus processos empresariais precisam ou 
não… merecem ou não, atenção e programas de melhoria contínua, responda 
mentalmente as seguintes perguntas:
• Sua organização acredita que metas de zero defeitos, ou zerar 
erros em processos, não são realísticas, nem atingíveis?
Se você trabalha com gestores conformados, ou seja, profissionais que 
sempre proferem as palavras: “Isso sempre foi dessa forma”, “É impos-
sível mudar isso”, “Já tentamos e não dá”, saiba que você tem uma 
ótima oportunidade para desenvolver um bom projeto de melhoria contí-
nua utilizando o Six Sigma ou outros conceitos e abordagens.
• Tem 10 vezes o número de fornecedores necessários para o negócio?
Isso não funciona a longo prazo. Pegue como exemplo a Toyota, empre-
sa reconhecida pela implementação do Lean Manufacturing e pela alta 
padronização e qualidade em seus produtos e serviços. O que a Toyota 
faz quando abre uma nova planta em determinada região? Traz também 
os seus fornecedores, que basicamente é o que nós chamamos de 
“empresas satélites”. Assim, você já pode perceber que ter inúmeros 
fornecedores pode não funcionar. Seus fornecedores precisam ser 
capazes de atender seus requisitos críticos como cliente. Por isso, na 
prática, iremos selecionar fornecedores utilizando o conceito de capabi-
lidade. Índices de capacidade.
• Tem de 5 a 10% de clientes insatisfeitos com o produto ou serviço?
Em algumas organizações esse índice é mais importante, em outras, 
menos. Porém, satisfazer os clientes (consumidor final ou próximo 
processo) é uma necessidade. Se você coleta essa métrica, saiba que 
existe uma máxima no qual:
1 cliente satisfeito influencia outros 5.
1 cliente insatisfeito influencia outros 10.
Atender com excelência a demanda dos seus clientes é primordial. Um 
exemplo pessoal: aqui na CAE, ao final dos nossos cursos, passamos 
uma pesquisa de satisfação e também dos pontos passíveis de melho-
ria. Essa métrica é levada a sério. Buscamos ao máximo a satisfação e 
já formamos diversas turmas por feedbacks e indicações positivas. 
Customer-based organization. Sinta os benefícios dessa modalidade e 
visão de empresa.
• Gasta uma porcentagem significativa do faturamento em reparo e 
retrabalho antes da entrega do produto ou do serviço? 
Veja… se os produtos da sua empresa sofrem com reparos e retrabalho 
constantemente, é possível concluir que há espaço e necessidade de 
melhoria. Reparo e retrabalho são atividades da fábrica oculta, que não 
agregam valor e que devemos eliminar a todo custo.
Se criarmos uma tabela comparativa com o nível sigma e a porcenta-
gem gasta de faturamento com atividades como reparo, retrabalho, 
reinspeção, etc., temos a seguinte relação:
Por isso, é tão impactante e importante olharmos para os processos 
visando zero aceitável de falhas. Zero defeitos… basicamente, viver 
melhoria contínua.
• Tem número crescente de concorrentes?
Bom.. sobreviver não é obrigatório, mas se você quiser otimizar proces-
sos e superar seus concorrentes, terá de “matar um leão por dia”. Isso é 
o que acontece no meio corporativo. Entre estagnar e vencer os desa-
fios, você pode escolher um dos dois. Porém, se escolher vencer, é 
melhor que estruture suas ações e não desperdice o tempo com aquilo 
que não agrega valor. O Lean Six Sigma e outras metodologias de 
melhoria contínua lhe trarão essa abordagem.
Quais as diferenças na prática?
As diferenças são muitas! Podemos começar dizendo que: no modelo tradi-
cional para a solução de problemas nós sempre atuamos na correção. Concor-
da? O que acontece mais no seu dia a dia? Prevenção de problemasou corre-
ção quando eles já estão dando as caras e mostrando as consequências?
Pois é, essa realidade se inverte no modelo Six Sigma. Iremos atuar de uma 
maneira expressiva na prevenção de problemas, focando nas causas raiz e 
possibilitando uma minimização das atividades da fábrica oculta. 
E não para só por aí. Vamos utilizar a tomada de decisão, por exemplo. O 
que você vê mais no seu dia a dia profissional: gestores e funcionários tomando 
decisões analisando histogramas, gráficos de cp, cpk ou apenas com base em 
“achismo”, nos anos de “experiência”? Muito provavelmente com base em expe-
riência, certo?
Modelos Six Sigma de empresas deixarão que os dados revelem os verda-
deiros problemas e isso diminuirá (e muito) a solução (ou, pelo menos, tentati-
vas) no método tentativa e erro. Redução de custos e otimização do tempo são 
resultados diretos dessa abordagem.
O quadro abaixo contém um resumo das principais diferenças entre os dois 
modelos de empresa. Ficam nítidas as diferenças. Na prática, tente encaixar o 
seu dia a dia e sua empresa em um dos lados. Em qual você encaixaria?
Veja a explicação dessa tabela nesse vídeo e faça uma pontuação de como 
está sua empresa: 
Do nível 2 ao 6 Sigma, quanto tempo?
A resposta para essa questão, assim como para quase todas envolvendo a 
metodologia é: depende. Mas dessa vez, lhe trarei os motivos do “depende”. 
Imagine você, trabalhando em um processo totalmente bagunçado e desorgani-
zado. Você consegue oferecer com pequenas melhorias, ganhos excelentes, 
concorda?
Se você trabalhar em uma empresa que já possui um programa de melhoria 
contínua e desenvolve procedimentos operacionais padrão, verifica a qualidade, 
executa auditorias, etc., muito provavelmente, você precisará mostrar mais 
resultados para observar na prática algum ganho financeiro relevante. 
Então, já fica claro que avançar o nível de um processo pode ser fácil ou 
difícil dependendo dos meios em que vamos atuar.
Ainda assim, podemos estabelecer uma relação conforme o gráfico abaixo.
Aplicando uma taxa de 10% de melhoria ao ano, levaremos em média, 90 
anos para melhorar, do nível 2 sigma para 6 sigma, determinados processos 
organizacionais. Se pegarmos, por exemplo, uma taxa de melhoria igual a 90% 
ao ano, em um ou alguns anos, isso estaria resolvido. Porém, uma questão 
surge: qual o grande empecilho em aplicarmos uma taxa de melhoria de 90% ao 
ano?
Se você pensou em custo, sua resposta está correta. Aplicar uma taxa eleva-
da de melhoria em processos e projetos pode ser extremamente custoso para a 
empresa. Isso levará em consideração recursos destinados a determinadas 
situações, envolvimento de todos os gerentes, gestores e profissionais colabora-
dores em vários níveis e, claro, tempo. Se colocarmos na balança, o tempo de 
payback para um projeto com 90% de melhoria real pode não ser tão rápido e 
isso fará com que as coisas sejam reprovadas logo no início.
Pense em você, chegando para a alta administração de uma empresa e infor-
mando que você tem um roadmap completo, um plano de ação, dados e que 
consegue entregar 90% de melhoria em um processo em “X” meses. Porém, seu 
tempo de payback, ou seja, seu tempo de retorno do capital investido será de 
quatro (4) anos. Dependendo do que você quiser melhorar e levando-se em 
consideração as variabilidades que podem ocorrer em um tempo tão longo, seu 
projeto tem altas chances de não ser aprovado.
Por isso, uma das diretrizes que passo dentro do treinamento Green Belt em 
Lean Six Sigma é: desenvolver projetos de melhoria contínua PEQUENOS e 
ESPECÍFICOS para que o orçamento não seja comprometido e não tenhamos 
problemas com coleta de dados e outros módulos da metodologia. 
Uma vez que você desenvolveu um projeto pequeno e específico e agora 
tem toda essa documentação, fica muito mais fácil de replicar os conceitos e 
alçar vôos ainda maiores.
“Mas então, Prof., eu nunca sei quais são as melhorias possíveis? Digo, 
nunca sei a porcentagem que posso estimar?”
Nós iremos aprender ferramentas específicas para conseguir tomar essas 
decisões, mas tenha em mente, se você for atuar em um processo ou empresa 
no qual não há padronização, procedimentos operacionais e tudo é realizado de 
forma “bagunçada”, naturalmente você conseguirá prometer ganhos em torno de 
50-40% em cima do cenário encontrado. Vivenciamos isso no nosso dia a dia e 
é algo que levamos em consideração em análises e diagnósticos empresariais.
Ok... qual o resumo de tudo isso?
Após comentar todos os benefícios do Six Sigma e também tudo aquilo de 
valor que essa metodologia pode agregar, podemos afirmar: o Six Sigma é uma 
metodologia que reduz variabilidades, aumenta a produtividade (quando asso-
ciado ao Lean Manufacturing), e gera lucros para as organizações. 
Demming, grande contribuidor e guru da qualidade afirma que: 85% das 
falhas encontradas pelos clientes são relatadas como deficiências em sistemas 
e processos, não em funcionários. 
Mas pensando bem, o que mais acontece na sua empresa? Ou o que você 
acha que mais acontece nas empresas? Quando algum profissional erra… 
colocam a culpa no colaborador ou em todo o processo envolvido na tarefa que 
esse colaborador executa?
Em 90% dos casos, sendo conservador, podemos dizer que a culpa recai 
sobre o funcionário. A contribuição de Demming é tão importante, pois nos 
revela 2 (dois) pontos:
• Se você possui uma abordagem ou um método que resolve variabilida-
des e nós concluímos que são as variabilidades responsáveis por tirar 
nossos produtos das especificações, consequentemente, produzir 
“defeitos”, temos em mãos uma ferramenta poderosa que pode nos 
ajudar a controlar processos reduzindo defeitos e entregando cada vez 
mais, valor ao cliente;
• Se você costuma enxergar o processo da seguinte forma: fulano errou, 
então preciso evitar que ele erre, repense sua abordagem. Precisamos 
olhar para o processo e sistema. Então se fulano errou, eu preciso evitar 
que ele cometa esse erro ou que suas ações sejam passíveis de erros 
como esse.
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO AO SIX SIGMA
O processo de Six Sigma pode ser definido muito mais do que a simples 
utilização de ferramentas estatísticas. É considerado, atualmente, o melhor 
método para reduzir a variabilidade dos processos, tendo como aceitação o nível 
6 sigma que remete a um zero aceitável de falhas (competitividade e novo 
padrão mundial). Pode ser descrito como um conjunto de práticas, originalmente 
desenvolvido pela Motorola, para melhorar sistematicamente o processo de 
fabricação ou prestação de serviços, eliminando possíveis variabilidades que 
causam erros. A metodologia Seis Sigma está transformando o mundo e impul-
sionando a competitividade das companhias de maiores sucessos: GE, Motoro-
la, Toyota e 3M são apenas alguns exemplos de empresas que reduziram seus 
custos através da metodologia e acabaram aumentando consideravelmente o 
market share por décadas.
As mídias dos negócios sempre veiculam e descrevem o Six Sigma como 
“um método altamente tecnológico usado por engenheiros e estatísticos para 
refinar produtos e processos”. Verdade, em parte. Medidas e estatísticas são os 
ingredientes chave para que haja melhoria contínua com a aplicação da metodo-
logia, mas não descrevem a história como um todo.
Uma outra definição que pode ser atribuída é a meta de quase-perfeição em 
alcançar as necessidades e desejos dos clientes. Essa também é uma definição 
verdadeira, já que em termos estatísticos, deve-se buscar apenas 3,4 defeitos 
por milhão de “oportunidades”, ou seja, praticamente zero produtos fora das 
especificações dos clientes.
Não se preocupe com os termos e definições como: defeitos por milhão de 
oportunidades, zero aceitável de falhas, ppm’s e outros que serão citados nesta 
introdução. Todos esses conceitos serão amplamente explicados durante esse 
material e consolidados em nossos treinamentos e especializações deLean Six 
Sigma. Ao ler todo esse material, você terá em mãos um roadmap completo e 
um conhecimento ímpar. Estará pronto para aprender como ganhar ainda mais 
destaque profissional e melhorar consideravelmente os processos empresariais 
com o uso do Six Sigma. Esse será o meu compromisso com você e esse livro.
Onde surgiu e como descobriram?
O Six Sigma surgiu na Motorola por Bill Smith e foi adotado pelo CEO da 
organização na época, Bob Galvin. Em meados de 1987, Bill conseguiu compro-
var que se um processo mantivesse sua variação entre 6σ, ou seja, seis vezes 
o desvio padrão (e dentro de determinados requisitos críticos), ele seria um 
processo altamente capaz de produzir produtos com qualidade. Ok, mas o que 
significa manter um produto com seis vezes o desvio padrão de especificação?
Para ilustrar esse conceito, vamos imaginar uma distribuidora. Uma empresa 
que faz entregas rotineiras ou possui um trajeto comum entre São Paulo e Santa 
Catarina. No seguinte cenário, vamos supor que o tempo médio de entrega do 
produto seja de dez dias (considerando o tempo desde o pedido até a chegada 
do produto final nas mãos do consumidor). Certamente teremos muitas variabili-
dades atuando em todo o processo de entrega e que poderão afetar o lead time 
de tal serviço. Algumas entregas acontecerão em nove (9) dias… outras em 
doze (12) dias.
Com uma grande quantidade de dados coletados, de várias entregas, conse-
guimos construir uma curva que irá assumir a característica da curva normal. 
Suponhamos que o desvio padrão seja de um (1) dia e o requisito crítico do cliente 
seja de quatro (4) dias no mínimo para entrega e dezesseis (16) dias no máximo. 
No parágrafo anterior, acabamos de exemplificar o que nesse livro será 
chamado de “requisito crítico de cliente”, ou apenas, CCR. Toda vez que eu 
preciso, em qualquer processo, atender determinada característica que já foi 
imposta pelo cliente, eu estou procurando atender um requisito crítico. Mais tarde 
veremos que em muitos cenários meu cliente será meu próximo processo. Por 
exemplo, para a montagem de uma peça específica, o processo anterior precisa 
atender determinado “range” aceitável de dimensão, caso contrário, as peças 
não irão se encaixar, correto? A esse “range” damos o nome de requisito crítico.
Para o exemplo do caminhão e da logística de entrega, o que significa ter um 
CCR entre quatro (4) e dezesseis (16) dias? Significa que nós, como clientes, 
aceitamos receber após 4 dias de compra aceita (supondo esse cenário como 
mínimo possível de entrega) e no máximo, aguardamos até dezesseis (16) dias 
totais para entrega. Nesse cenário didático e hipotético, obviamente, não seria 
possível receber um produto desse antes de quatro (4) dias, pois é o tempo 
mínimo que ele leva para ser fabricado. Seria como se a produção finalizasse e 
o produto já pudesse estar em nossas mãos.
Se há muita variabilidade presente em nosso processo de entrega, em nossa 
logística, seria fácil pensar que o desvio padrão de um (1) poderia passar a ser 
dois (2) ou três (3), correto? Pois bem, olhe a figura na próxima página:
Essa imagem representa um cenário indesejável para a grande maioria das 
empresas: alto desvio padrão e, consequentemente, alta variabilidade, produtos 
fora do requisito crítico (considerando limite superior de especificação), clientes 
insatisfeitos.
Todos os projetos de Six Sigma e por lógica, todos de melhoria contínua 
envolvendo a metodologia, buscam otimizar processos e reduzir custos através 
da redução das variabilidades do mesmo.
O que é de fato a metodologia LSS?
Também conhecido como uma metodologia gerencial, altamente disciplinada 
para conquistar resultados de qualidade e financeiro, com o objetivo de atingir 
mudanças significativas na organização, o Six Sigma possui foco total na satisfa-
ção dos seus clientes. Como? Atendendo requisitos críticos dos mesmos e focan-
do na redução dos defeitos nos processos e ótimo desempenho empresarial.
Muitas pessoas que tentam aplicar o Six Sigma em sua organização, falham. 
Sim. Acredite e leve isso consigo, em seus projetos de Six Sigma, para evitar ao 
máximo esse cenário tão comum. O motivo pode ser explicado por ninguém 
menos que Jack Welch: “o grande engano é supor que o Seis Sigma trate de 
controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. Em parte é isso, mas não fica 
só nisso. Vai muitíssimo além. Em última instância, impulsiona a melhoria da 
liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos 
difíceis. No âmago do Seis SIgma, agita-se uma ideia capaz de virar uma empre-
sa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e 
convergindo-o no cliente”
Em outras palavras, o Six Sigma é uma mudança de visão. De cultura. 
Portanto, só é possível atingir máxima qualidade nos processos com a adesão 
de todos os profissionais dentro da organização. Todos os colaboradores devem 
se sentir envolvidos nas mudanças provocadas pela metodologia e nos ganhos 
resultantes. Nenhum processo de melhoria contínua, aplicando DMAIC (road-
map para o Six Sigma), PDCA ou outro método terá sucesso se todos os colabo-
radores não se sentirem engajados desde o ínicio.
Parte da metodologia ser dividida em Belts é para solucionar tal questão. 
Profissionais White Belts possuem seu escopo específico de trabalho. Yellow 
Belts têm uma importância enorme para que os projetos de Six Sigma saiam do 
papel. Green, Black e Master Belts, todos possuem atribuições e competências 
indispensáveis para o sucesso do programa.
 Um dos cenários mais comuns que eu vejo, como consultor e diretor de 
cursos da CAE Consultoria e Treinamentos, é de empresas solicitando orçamen-
tos para treinar um (1) ou dois (2) profissionais Green Belts. 
Acompanhe comigo: para que a metodologia atinja seu ápice e funcione 
corretamente, é necessário que uma equipe capacitada em Lean Six Sigma 
esteja diante do processo para liderar e atuar nas melhorias.
 É claro que, você terá ganhos satisfatórios treinando apenas um Green 
Belt, mas um profissional só… somente um colaborador, não trará resultados a 
curto prazo visto que as mudanças de maior impacto acontecem quando todos 
buscam melhoria contínua. Logo, o ideal é que todos os envolvidos não só domi-
nem a metodologia, como também estejam cientes sobre o seu papel dentro da 
mudança global e conheçam as atribuições e competências a serem colocadas 
em prática no dia a dia.
Caso contrário, existem grandes chances de que comportamentos, como 
resistência, não colaboração e sabotagem se mantenham presentes, especial-
mente em setores operacionais. A imagem abaixo ilustra um pouco desse cená-
rio. 
Mudanças não só podem, como devem acontecer, e os profissionais Green e 
Black Belt irão focar em novos projetos. Dessa forma, se não houver um "contro-
le" ou acompanhamento constante dos ganhos conquistados, tudo aquilo irá se 
perder, invariavelmente.
Assim, fica claro que Green e Black Belts são importantes, mas gestores e 
profissionais da alta administração também possuem papéis importantíssimos 
como "sponsors" (patrocinadores), facilitadores e que apoiarão todo o desenvol-
vimento do programa.
12
CAPÍTULO 5
QUEM DEVE APLICAR O LEAN SIX SIGMA?
Seus processos precisam de melhoria contínua?
Para lhe ajudar a determinar se seus processos empresariais precisam ou 
não… merecem ou não, atenção e programas de melhoria contínua, responda 
mentalmente as seguintes perguntas:
• Sua organização acredita que metas de zero defeitos, ou zerar 
erros em processos, não são realísticas, nem atingíveis?
Se você trabalha com gestores conformados, ou seja, profissionais que 
sempre proferem as palavras: “Isso sempre foi dessa forma”, “É impos-
sível mudar isso”, “Já tentamos e não dá”, saiba que você tem uma 
ótima oportunidade para desenvolver um bom projeto de melhoria contí-
nua utilizando o Six Sigma ou outros conceitos e abordagens.
• Tem 10