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CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO CURSO: Engenharia de Produção DISCIPLINA: Projeto de Produto CONTEUDISTA: Magda Lauri Gomes Leite AULA 4 – Identificando oportunidades META: Estabelecer a base conceitual para a identificação de oportunidades e articular o processo de Identificação através de seis etapas, que inclui a geração de um grande número de alternativas e sua filtragem para identificar aquelas que são mais promissoras. OBJETIVOS: Entender a importância da identificação de oportunidades e distinguir os principais tipos de oportunidades. Estabelecer o processo de Identificação de Oportunidades. Conhecer as principais Técnicas para Gerar Oportunidades PRÉ-REQUISITOS Conceitos discutidos na aula 1 e Aula 2 e aula 3. Revisão Aula 3: Definição Importante: Na aula 3 definimos Gerenciamento de Portfólio. Além dos produtos comercializados pelas empresas vimos que os projetos em desenvolvimento também compõem o Portfólio da empresa. Nesta aula vamos tratar de duas etapas importante da Gestão do Portfolio, que é o Identificação e seleção de oportunidades. Metas da Gestão de Portfólio de Produtos 1-Maximização do Valor do portfólio levando em consideração os recursos disponíveis. A preocupação é alocar recursos de forma a maximizar o valor do portfólio em termos de alguns objetivo da empresa (como a rentabilidade a longo prazo, retorno sobre investimento, probabilidade de sucesso ou algum outro objetivo estratégico). 2- Alinhamento Estatégico dos projetos de desenvolvimento com a estratégia do negócio. O foco principal aqui é assegurar que, o portfólio de projetos final reflita verdadeiramente a estratégia da empresa. 3- Balanceamento dos projetos a partir de critérios diversos. A principal preocupação é conseguir um equilíbrio de projetos em termos de um número de parâmetros; por exemplo, o equilíbrio certo de projetos de longo prazo versus curto prazo; ou alto risco versus menor risco, e em vários mercados, tecnologias, categorias de produtos e tipos de projeto (por exemplo, novos produtos, melhoria de produtos, reduções de custos, manutenção e reparos, e pesquisa fundamental) 1.INTRODUÇÃO. Uma oportunidade de produto existe quando há uma lacuna entre o que está atualmente no mercado e a possibilidade de produtos novos ou significativamente aprimorados que resultam de tendências emergentes. Identificar com sucesso um oportunidade para um novo produto é uma ciência que requer uma varredura constante de vários fatores em áreas como tendências sociais, forças econômicas e avanços tecnológicos . Infelizmente, o processo de desenvolvimento de novos produtos é extremamente desafiador e complexo, o PDP é um processo inerentemente arriscado e as empresas podem investir tempo e dinheiro consideráveis em ideias de novos produtos sem garantia de que elas se tornem comercialmente viáveis. Muitos novos produtos falham e o cenário de desenvolvimento de novos produtos está repleto desses exemplos de falhas. Embora Henry Ford liderasse o mercado automobilístico, a empresa na década de 1950 apresentou o Edsel e perdeu mais de US $ 100 milhões. A DuPon desenvolveu um couro sintético o Corfam e o produto resultou em centenas de milhões de dólares em perdas. A Gillette perdeu milhões em um creme de limpeza facial chamado Happy Face. As taxas de falha de produto são substanciais; o custo do fracasso pode ser enorme, estudos relatam que de 30 a 35% dos produtos introduzidos no mercado acabam falhando, isto quando o produto é simplesmente uma extensão de linha de uma marca existente ou uma nova categoria de produto onde a empresa já possui um produto de sucesso. A taxa de falha de novos produtos introduzidos pelas empresas em categorias de produtos totalmente novos se aproxima de 50%. Desde os estudos pioneiros de Booz et al. (1968), o sucesso e a falha de novos produtos foram estudados intensivamente. O sucesso depende, entre outros fatores, do grau em que o novo produto atende plenamente às necessidades identificadas do consumidor e, ao mesmo tempo, excede os produtos competitivos. O principal aprendizado é que o sucesso é determinado principalmente por um produto único e superior e que a obtenção disso é impulsionada principalmente pela interface efetiva de marketing e P & D nos estágios iniciais (identificação de oportunidade) do PDP. Nesta aula enfatizaremos as etapas de identificação e seleção de oportunidades para novos produtos que fazem parte da Fase de Pré- desenvolvimento. 2- O que é uma oportunidade? No contexto do desenvolvimento de produtos, uma oportunidade é uma ideia para um novo produto. A oportunidade é uma descrição do produto em forma embrionária, uma necessidade recentemente sentida, uma nova tecnologia ou uma combinação aproximada entre uma necessidade e uma possível solução. No estágio inicial de desenvolvimento existem muitas incertezas e podemos então pensar as oportunidades como uma hipótese, ou seja qual a possibilidade de criar valor a partir desta oportunidade. 3- Tipos de oportunidades Embora haja muitas maneiras de categorizar oportunidades, duas dimensões são particularmente úteis. (1) Quanto a equipe de desenvolvimento está familiarizada com a solução provável de ser empregada (2) Quanto a equipe de desenvolvimento está familiarizada com a necessidade que a solução aborda. Para produtos baseados em tecnologia, essas dimensões também podem ser pensadas como conhecimento da tecnologia e conhecimento do mercado. Exemplos: Necessidades: O cliente reclama de dificuldades em limpar um determinado tipo de superfície. Tecnologia: O P&D da empresa desenvolve um novo material com propriedades incomuns. Esta análise preliminar é a sua oportunidade de descobrir qual problema você precisa resolver para seus clientes antes de criar um produto. Um outro exemplo de uma grande falha de produto foi o Google Glass. A Google fez um dispositivo sem considerar quais problemas eles estavam resolvendo para seus clientes. Portanto, seu produto foi um fracasso monumental (e muito caro). Fonte: https://tecnoblog.net/124930/google-glass-prototipo/ O risco de falha de desenvolvimento de um produto aumenta à medida que as oportunidades se desviam do que a equipe já conhece bem. Podemos dividir o cenário de oportunidade em categorias baseadas no horizonte de incerteza enfrentado pela equipe. Podemos pensar em três horizontes diferentes, as oportunidades do Horizonte 1 são em grande parte melhorias incrementais do produto, extensões ou redução de custo de produtos já conhecido pela empresa em mercados já existentes, estas são as oportunidades de mais baixo risco. Em 2013, o Google Glass começou a ser entregue a desenvolvedores e jornalistas para testes. Em pouco tempo, gerou um grande burburinho e foi aclamado por entusiastas da tecnologia. Tudo parecia bem para o novo produto do Google até que, em 2014, a empresa decidiu abrir as vendas para o público geral. O movimento, que poderia ser visto com simpatia por todos, pecou por cobrar US$ 1.500 pelos óculos, que, desde então, foram alvo de duras críticas por parte dos usuários e, ao mesmo tempo, considerado a melhor e a pior invenção dos últimos tempos. O segundo horizonte de oportunidades são lançamento de produtos em território menos conhecido pela empresa em uma ou ambas as dimensões (o mercado ou a tecnologia). Já as oportunidades do Horizonte 3 representam tentativas de explorar oportunidades que de alguma forma são novas para o mundo, incorporando o mais alto nível de incerteza. Algumas empresas que precisam lançar produtosanualmente tentam evitar o horizonte 3 de oportunidades, e focam em melhorias incrementais trabalhando portanto oportunidades no horizonte 1 e depois trabalhando em oportunidades do horizonte 2 através de uma próxima geração de produtos. 4- Processo de identificação de oportunidades O processo de identificação de oportunidades tem base nas necessidades não satisfeitas dos clientes, enquanto clientes são as fontes mais óbvias de necessidades não satisfeitas, as empresas não podem ignorar fornecedores e seus próprios funcionários como valiosas fontes de oportunidades e idéias. O objetivo principal desta etapa é reduzir a incerteza durante a busca por novas oportunidades. Se ao discutir o Gerenciamento de Portfólio vimos que nesta etapa a equipe precisa decidir sobre qual necessidade estratégica e quais recursos específicos melhor atendem a uma necessidade estratégica, no estágio de identificação da oportunidades o mais importante é gerar um número maior de ideias de produtos potenciais de modo que a possibilidade de identificar os grupos de necessidades estratégicas e táticas corretas seja alta. Podemos pensar o processo de identificação de oportunidades dividido em seis etapas, da seguinte maneira: 4.1- Estabelecer uma “ Carta de inovação” para o Produto a ser desenvolvido. As organizações criam novos produtos para atingir metas, como aumentar suas receitas, aumentar o número de clientes, solucionar um gap de atendimento de uma linha de produtos ou entrar em um novo segmento de mercado. A carta de inovação deve articular as oportunidades com essas metas e assim estabelecer quais os limites de oportunidades devem ser buscado. Esta carta nada mais é que um documento preparado pela alta direção e projetado para fornecer orientação para as unidades de negócios sobre o papel da inovação, é de fato um documento que estabelece as condições sob as quais uma organização irá operar. A carta pode ser pensada como uma espécie de declaração de missão, mas aplicada a um nível mais micro dentro da empresa e adaptado para novas atividades de novos produtos. A carta de inovação especifica uma direção que provavelmente atenda aos objetivos da equipe e da organização, assim a equipe evita desperdício de esforços gerando oportunidades em áreas que provavelmente não serão desenvolvidas. Mas a carta não pode restringir excessivamente as oportunidades , já que neste momento existe um alto grau de incerteza, descartar oportunidades também pode ser um processo bastante complicado. 4.2-Gere muitas oportunidades Com base em pesquisas realizadas em empresas de vários setores, cerca de metade das oportunidades de inovação foram identificadas internamente e a outra metade identificadas externamente (clientes, produtos concorrentes, Universidades, Inventores Independentes, fornecedores, etc). Portanto é necessário usar todas as fontes internas a empresa e externas a ela. 4.2.1 Técnicas para Gerar Oportunidades Para algumas poucas pessoas criativas identificar novas oportunidades é algo fácil e divertido. No entanto, para a maioria das pessoas é bem difícil, pois criar algo novo é um processo abstrato demais, desestruturado e com muitos graus de liberdade. Para estas pessoas não tão criativas existem algumas técnicas básicas para estimular a identificação de oportunidades: A- Liste seus Interesses Pessoais (coisas que realmente gosta de fazer). Para estes interesses considere como tecnologias emergentes, tendências e novos modelos de negócios podem influencia-los, ou identifique as necessidades não satisfeitas que você tem para estes interesses pessoais listados. Exemplo; Um apaixonado por ciclismo desenvolveu um sistema de fornecimento de nutrientes para uso com mochilas de hidratação já existentes. B- Liste problemas do seu dia a dia. Inovadores de sucesso são cronicamente insatisfeitos com o mundo, eles percebem necessidades não satisfeitas dos usuários, incluindo eles mesmos. Liste todo aborrecimento ou frustração que você encontra durante um período de dias ou semanas e, em seguida, escolha os mais universais e “irritantes” e sonhe com a soluções. Você já teve problemas para abrir um embalagem? Já foi incomodado por ruídos da rua enquanto estudava? Já sentiu falta de um suporte para livros, enquanto está no micro? Já teve dores nas costas ao varrer sua casa? Todos estes pequenos problemas podem gerar oportunidades de novos produtos. Qualquer problema é uma oportunidade. Exemplo: O criador do fio dental para Restaurantes, disse que o que levou a cria- lo foi sua irritação com pedaços de carne entre os seus dentes. C- Liste seus Principais “Recursos únicos”. Teorias de vantagem competitiva são abundantes, mas a maioria provém da ideia de que as empresas obtêm lucros acima da média explorando recursos únicos. Recursos Únicos incluem capacidades e competências essenciais e vantagens. Para fornecer vantagem, um recurso único deve ser: • Valioso. Para ser valioso, um recurso deve permitir que uma empresa tenha desempenho superior ao dos concorrentes ou reduza uma fraqueza em relação aos concorrentes. • Raro Dada a concorrência, um recurso valioso deve ser raro. Etnografia: ramo da antropologia que se dedica a pesquisa de campo. • Inimitável. Para que o valor e a raridade persistam, um recurso não deve ser facilmente imitado. • Não substituível. Mesmo sendo valioso, raro e inimitável, um recurso que fornece vantagem não pode ser facilmente substituído. Com esta consideração podemos definir alvos, primeiro gerando um inventário de recursos e, em seguida, usando o inventário como uma lente para geração de oportunidades. Exemplo: Um inventário de recursos da Apple, por exemplo, podem incluir a excelência em design industrial, marca líder e uma base de clientes fiéis. Cada um desses recursos pode orientar as oportunidades. O processo é estabelecer um desafio, por exemplo: Como a excelência de design da Apple pode criar vantagem? Para qual categoria de produto ou serviço? Ou ainda, que outros produtos ou serviços a Apple poderia fornecer a sua base de clientes? D- Estude os clientes. Oportunidades podem ser identificadas através do estudo de clientes em um segmento de mercado selecionado. Estes estudos (também chamados de antropologia do usuário ou etnografia do consumidor) fornecem compreensão mais profunda das verdadeiras necessidades do cliente. A Shimano fabricante de componentes de bicicletas como pedais e freios, encomendou um estudo de antropologia do usuário para entender por que mais pessoas nos Estados Unidos não andam de bicicleta. A abordagem tradicional para este problema teria sido criar um pesquisa ou um conjunto de grupos Focais, perguntando aos clientes com que frequência eles andam e quais os atributos de uma bicicleta eles valorizam mais. Provavelmente, a maioria dos americanos diria que eles andam regularmente (o que para alguns pode significar uma vez por ano) e que eles querem bicicletas leves com muitas engrenagens. Afinal, esses são os atributos do produto enfatizados em quase todas as lojas de bicicletas. Infelizmente, o que as pessoas dizem aos pesquisadores e o que elas realmente fazem pode diferir substancialmente. Gastando muitas horas observando ciclistas em potencial, incluindo o tempo pedalando e também fora das bicicletas, os pesquisadores da Shimano descobriram que muitos consumidores querem bicicletas que sejam tecnicamente simples, fáceis de montar e fáceis de usar, todos os atributos que não são enfatizados atualmente. Os fabricantes de bicicletas tendem a enfatizar as necessidades dos entusiastas do ciclismo. A antropologia do usuário ajudou a Shimano a identificar um conjunto de necessidades latentes, quando uma necessidade latente é identificada ela abre um leque de oportunidades. No casoda Shimano, essa pesquisa levou à criação de bicicletas voltadas especificamente para o ciclista por lazer, isto é, pessoas mas não andam regularmente de bicicleta. A Shimano desenvolveu uma linha de componentes para atender esta oportunidade e fabricantes os incorporaram em suas bicicletas. E- Considere Tendências. Mudanças na tecnologia, demografia ou normas sociais, muitas vezes criam oportunidades de inovação. O serviço de telefonia móvel, por exemplo, permitiu grande variedade de serviços de entrega de informações, a consciência ambiental criou um mercado para produtos e serviços verdes. Liste as tendências sociais, ambientais, tecnológicas ou econômicas e então imagine oportunidades de inovação para cada uma destas tendências. F- Imite e melhore. Quando uma empresa inova com sucesso, ela publica a localização de uma mina de ouro. Você pode explorar essas informações considerando soluções alternativas que poderia abordar a mesma necessidade ou necessidades alternativas que poderiam ser abordadas com a mesma solução. Aqui estão algumas fontes de oportunidades para imitação: - Atividades de mídia e marketing de outras empresas. Digitalize a mídia e monitore as atividades de outras empresas, participando de feiras e monitorando pedidos de patentes, por exemplo. - Articule a necessidade e a solução associada a qualquer inovação que você identificar. - Anule a característica de Commodities de uma mercadoria. Muitas vezes, a concorrência de preços caracteriza uma categoria de produto, liste todos os produtos não diferenciados e de baixo custo e em seguida, considere a possibilidade de versões de luxo. - Impulsionar produtos de baixo custo. Liste os produtos premium em uma categoria e então imagine versões muito mais baratas que fornecem muitos dos mesmos benefícios. - Importe inovações geograficamente isoladas. Inovações são frequentemente geograficamente isoladas, particularmente se introduzido por empresas menores. A bebida energética Red Bull começou como um produto para caminhoneiros tailandeses. G- Cultive suas Fontes. Lembre-se que cerca de metade das oportunidades de produto surgem de fontes interna da organização e cerca de metade vêm de fontes externas. Como resultado, você se beneficia do cultivo de fontes externas de ideias. Essas fontes incluem: • Usuários líderes. Os principais usuários são pessoas ou empresas que têm necessidades avançadas que podem não ser atendidas por produtos ou serviços existentes. Muitos dispositivos e procedimentos em saúde foram inventados por médicos. Por exemplo, a Dra. Lillian Aronson, veterinária da Universidade da Pensilvânia realiza transplantes de fígado felino. Seu procedimento é relativamente novo, o mercado é pequeno e poucas ferramentas cirúrgicas existentes se encaixam na tarefa, assim uma empresa pode escolher desenvolver instrumentos para esta necessidade especifica. • Universidades e laboratórios governamentais. Alunos, equipe de pesquisa e professores continuamente buscar novas soluções para desafios difíceis. Em muitos casos estas soluções podem ser comercializadas. No Brasil a legislação exige que toda Universidade tenham um NIT( Núcleo de Inovação tecnológica) que tem como papel facilitar o processo de transferência de tecnologia. • Envio de ideias online. Oportunidades podem ser coletadas de clientes e não- clientes através de sites. Por exemplo, a empresa de computadores Dell administra um site IdeaStorm para solicitar oportunidades de inovação de clientes 4.3. Triagem de oportunidades O objetivo da triagem é simplesmente eliminar oportunidades que são altamente improváveis de resultar na criação de valor e focar a atenção nas oportunidades dignas de mais investigação. Um critério muito eficaz é o julgamento holístico feito por um grupo de especialistas que avaliam se a oportunidade é digna de alguns dias ou semanas adicional de investigação. O grupo que realiza a avaliação deve ter experiência relevante, mesmo que esse conhecimento varie de tipo e profundidade. 4-4. Desenvolver oportunidades promissoras Raramente faz sentido apostar em uma única oportunidade. Muita incerteza obscurece as perspectivas de sucesso. Após a triagem das oportunidades, a equipe deve investir níveis modestos de recursos no desenvolvimento de algumas delas. No mínimo, uma oportunidade que passou pela triagem garante uma busca na Internet por soluções já existentes e uma discussão informal com alguns potenciais clientes. Algumas tarefas adicionais que geralmente valem a pena serem concluídas incluem: entrevistas com clientes, testes de produtos existentes, geração de conceito, protótipos rápidos, estimativas de tamanhos de mercado e taxas de crescimento deste mercado. Você pode investir alguns dias ou algumas semanas em cada uma das várias oportunidades promissoras. Ao desenvolver oportunidades promissoras, o objetivo é resolver a maior incerteza que está associada a ela, cada uma com o menor custo em tempo e dinheiro. Uma maneira de estruturar este passo é listar as principais incertezas em relação ao sucesso de cada oportunidade, as tarefas que você pode executar para resolver estas incertezas e o custo aproximado de cada tarefa. Em seguida, execute as tarefas que resolvem o problema de maior incerteza ao menor custo. Por exemplo, uma oportunidade baseada em desenvolvimento de uma nova tecnologia não será muito valioso se uma patente for improvável. Uma pesquisa de patentes superficial leva apenas algumas horas, e essa é uma tarefa que deve ser concluída no início do processo de desenvolvimento da oportunidade. Veremos com detalhe esta tarefa na Próxima aula. 4.5. Selecione as Melhores oportunidades. Uma vez que um punhado de oportunidades tenha sido desenvolvido com um investimento modesto de recursos, e incertezas suficiente tenham sido resolvidas é possível escolher as melhores oportunidades. Três perguntas são importantes nesta etapa: • A oportunidade é real? Existe um mercado real que você possa servir com o produto? Os critérios aqui incluem o tamanho do mercado, preço potencial, disponibilidade de tecnologia. • Você pode ganhar com essa oportunidade? Você pode estabelecer uma vantagem competitiva sustentável? Você pode patentear? Você é mais capaz de executá-lo que os concorrentes? • A oportunidade vale financeiramente? Você tem os recursos necessários? Estas perguntas devem ajudar a estabelecer suas melhores oportunidades. 4.6 Análise dos resultados do processo Algumas perguntas a serem consideradas ao analisar as oportunidade identificadas são: • Quantas das oportunidades identificadas vieram de fontes internas e quantas vieram de fontes externas? • Consideramos dezenas ou centenas de oportunidades? • A carta de inovação foi focada de forma muito restrita? • Nossos critérios de filtragem foram tendenciosos, ou amplamente baseados nas melhores estimativas possíveis de eventual sucesso do produto? • As oportunidades resultantes são interessantes para a equipe? A saída dessa fase é um portfólio de potenciais oportunidades que podem ser desenvolvidas e analisadas para o desenvolvimento na próxima fase, a geração de ideias. Na fase de geração de ideias, ocorre o desenvolvimento das oportunidades identificadas em um conceito mais específico para ser explorado mais detalhadamente. Atividades 1- Gere 5 oportunidades de inovação com base em um Interesse Pessoal seu. 2- Identifique os recursos únicos para uma empresa que você admira. Cite uma oportunidade que pode ser ativada por esses recursos? Case DuPont.:O substituto de couro(Corfam) Em meados da década de 1960, a gigante química DuPont investiu milhões na promoção do Corfam, um substituto sintético do couro. Mas embora o Corfamtenha sido lançado em 1963, ele foi concebido muitos anos antes. De fato, no final da década de 1930, pesquisadores da DuPont descobriram maneiras de produzir materiais semelhantes ao couro e experimentaram vários usos possíveis. Um dos usos mais óbvios foi para o calçado. As tendências demográficas começaram a indicar que a população mundial estava aumentando a uma taxa que logo provocaria uma demanda por calçados de fontes não-animais. A DuPont, portanto, acreditava que o Corfam com sua aparência resistente, brilho e capacidade de repelir a água seria muito bem recebido pelo consumidor, de fato quando o produto fez sua primeira aparição pública no Chicago Shoe Show, no outono de 1963, foi recebido com entusiasmo. Tudo o que a DuPont tinha que fazer agora era descobrir onde exatamente o Corfam se posicionaria no mercado de calçados. A empresa havia previsto que, em 1984, um quarto dos sapatos dos EUA seria fabricado a partir do Corfam, mas para isso seria preciso primeiro criar um nicho para ele. Nos Estados Unidos de 1963, o mercado de calçados poderia ser dividido nas seguintes porcentagens: 47 % de calçado feminino 20 % de calçados infantis 18 % de sapatos masculinos 15 %por cento Calçado desportivo / Outro Claramente, se o Corfam queria se tornasse tão grande quanto poderia ser, precisaria ser usado por fabricantes de calçados femininos. Ficou claro, no entanto, que o mercado de calçados femininos estava dividido - entre sapatos confortáveis para uso diário e sapatos de moda feitos para ocasiões especiais. Embora com várias características muito boas, o Corfam não era tão flexível ou "semelhante à pele" como o couro comum e, portanto, não era adequada para os sapatos projetados para o conforto ou para o uso diário. Então, sapatos de moda parecia ser a solução. Mas outro problema apareceu, um material sintético chamado cloreto de polivinil (agora conhecido por nós como PVC) estava rapidamente se tornando popular devido ao seu custo extremamente baixo. Os sapatos de vinil, que podiam ser coloridos, eram perfeitos para mulheres que procuravam um par "descartável", que pode ser usado uma ou duas vezes em ocasiões especiais antes de ser descartado. Além disso, a indústria do couro estava interessada em reduzir o apelo do Corfam, baixando seus preços e melhorando a qualidade. Esse fator, combinado com a crescente popularidade dos sapatos de vinil, levou ao anúncio da DuPont em março de 1971 de que eles retirariam o Corfam do Mercado. Em 11 de abril de 1971, o New York Times se referiu ao Corfam como "100 milhões de dólares de Edsel" da Du Pont. Lições de Corfam Para um produto substituto funcionar, ele precisa ser melhor do que o original na mente dos consumidores. Embora o Corfam fosse duradouro, faltava-lhe a flexibilidade e a "respirabilidade" do couro. Também se mostrou muito caro. Corfam foi, sem dúvida, um dos produtos mais pesquisados e desenvolvidos de todos os tempos. Como tal, a DuPont achava que sua previsão de que, em 1984, 25% dos calçados americanos seriam feitos de Corfam, era justificável. E, no entanto, Corfam não estava nem perto de ver 1984, tendo falhado depois de apenas sete anos. Competir em qualidade ou valor. Quando um produto é incapaz de ser o melhor em termos de qualidade ou valor, enfrenta uma luta difícil para convencer os consumidores de seus méritos. REFERENCIAS Costa, M.A.B. Toledo, J.C, Análise dos modelos e atividades do pré- desenvolvimento: revisão bibliográfica sistemática. Gest. Prod., São Carlos, v. 23, n. 4, p. 704-717, 2016 Booz, A. ; Hamilton. Management of New Products. Chicago,1968 Kenneth B. Kahn , The PDMA Handbook of New Product Development, 3rd Edition, 2013 Christoph H. Loch,Stylianos Kavadias, Handbook of New Product Development Management, Elsevier , 2008, Souder, W. Managing new products innovations. Massachussetts: D.C. Health and Company,1987