Gestão da qualidade e produtividade

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GESTÃO DA QUALIDADE 
E PRODUTIVIDADE
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Carla Eunice Gomes Correa
Indaial - 2021
2ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Copyright © UNIASSELVI 2021
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
C824g
 Correa, Carla Eunice Gomes
 Gestão da qualidade e produtividade. / Carla Eunice Gomes 
Correa. – Indaial: UNIASSELVI, 2021.
 128 p.; il.
 ISBN 978-65-5646-271-4
 ISBN Digital 978-65-5646-270-7
1. Qualidade e produtividade. - Brasil. II. Centro Universitário Leon-
ardo da Vinci.
CDD 650
Impresso por:
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Jóice Gadotti Consatti
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Marcelo Bucci
Jairo Martins
Marcio Kisner
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS..7
CAPÍTULO 2
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE .......49
CAPÍTULO 3
CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)
E PRODUTIVIDADE .......................................................................91
APRESENTAÇÃO
Caro pós-graduando, os temas qualidade e produtividade são discutidos há 
muitos anos, mas durante esse período eles estiveram associados somente às 
atividades operacionais das organizações, ou seja, a setores ligados à produção. 
Nas últimas décadas, devido às reestruturações das empresas motivadas pela 
competitividade no mercado, esses assuntos tomaram novos rumos e começaram 
a ser vistos também como uma preocupação dos setores estratégicos.
Sendo fator primordial na busca pela competitividade, a gestão da qualidade 
atualmente vem sendo implantada em diversos setores econômicos (industrial, 
comercial e de serviços). Por esse motivo, tem estado presente tanto em 
pesquisas científicas como nas tomadas de decisões gerenciais.
Contudo, se pararmos para refletir, perceberemos que constantemente 
somos orientados a ser mais produtivos, uma vez que fazemos parte de uma 
empresa cujo objetivo é a geração de resultados positivos, ou seja, gerar lucros.
Com base nisso, pensamos o presente livro em três capítulos. O primeiro 
capítulo apresenta os conceitos de qualidade e os princípios que a norteiam. 
Aborda, ainda, a evolução desses conceitos e também a sua aplicabilidade. O 
entendimento desses conceitos e princípios será muito útil ao longo da disciplina. 
Além disso, fazemos abordagem sobre a gestão da qualidade total (TQM) e a 
sua importância para as organizações, bem como o gerenciamento das diretrizes 
(GPD) e as rotinas no dia a dia da organização.
Dando sequência aos estudos, no segundo capítulo apresentaremos o 
sistema de gestão da qualidade ISO 9001, desde sua criação, em 1987, suas 
evoluções e revisões até o momento atual. Ainda neste capítulo você conhecerá a 
norma ISO, que tem como objetivo apresentar os passos a serem seguidos até a 
certificação e também algumas ferramentas que poderão ser úteis na busca pela 
melhoria da qualidade dos processos, como as ferramentas básicas da qualidade, 
o método de análise e melhoria do processo (MASP), Seis Sigma e o Ciclo PDCA.
Por fim, o terceiro capítulo é voltado ao estudo da produtividade. Faz um 
retrospecto da história da produtividade, os indicadores de produtividade, bem 
como a forma de avaliá-la. Além disso, apresenta a relação entre produtividade e 
qualidade. Será que podemos dialogar sobre produtividade sem citar a qualidade?
Esperamos que você aproveite ao máximo os estudos desta disciplina e 
que possa contribuir no seu processo de ensino-aprendizagem, pois associada 
às estratégias, à competitividade das organizações e à qualidade, tem-se 
uma ferramenta de grande utilidade para as empresas, que é sua eficácia e, 
consequentemente, sua produtividade.
Boa leitura!
CAPÍTULO 1
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E 
SEUS PRINCÍPIOS
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Conhecer a história e a evolução da qualidade.
• Compreender o conceito de qualidade. 
• Entender os princípios da qualidade.
• Compreender o desdobramento do conceito de qualidade.
• Aplicar as teorias da qualidade. 
• Conhecer e diferenciar os princípios da qualidade.
• Utilizar as estratégias de implantação de qualidade total.
• Aplicar a metodologia Lean Manufacturing no processo de gestão da qualidade.
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Nos últimos anos, as organizações têm focado suas ações na busca 
pela competitividade e neste contexto, a redução de custos, a produção sem 
desperdícios e gerenciar o tempo passaram a ser preocupações dos gestores da 
organização, que precisam entregar um produto com qualidade e excelência no 
mercado tão competitivo.
Com base nesse contexto, este primeiro capítulo objetiva fazer um resgate 
histórico da evolução do conceito da qualidade. Muito se ouve falar em qualidade, 
mas poucas são as pessoas que conseguem defi ni-la. Assim, você verá por que é 
tão difícil encontrar uma defi nição exata para o termo e quais são os fatores que 
infl uenciaram para a evolução do conceito.
Também conheceremos os chamados Gurus da Qualidade, ou seja, os 
primeiros estudiosos que introduziram a temática nas linhas de produção, a 
evolução destas ideias até os dias atuais e como infl uenciam as tomadas de 
decisões nas organizações. Associada às estratégias, à competitividade das 
organizações e à qualidade, tem-se apresentado uma ferramenta de grande 
utilidade para as empresas.
Ainda neste capítulo, iniciaremos nossos estudos sobre a Gestão da 
Qualidade Total (TQM). Veremos como surgiu o sistema TQM, sua origem e o 
porquê de as organizações buscarem implantá-la nos processos produtivos, tanto 
nas indústrias como no comércio, no setor de serviços e governamentais.
Você sabia que atualmente até os setores governamentais já estão 
implantando o sistema de gestão da qualidade com o objetivo de melhorar a 
qualidade dos serviços oferecidos à sociedade? Ao longo dos nossos estudos 
apresentaremos alguns exemplos e como foi possível avaliar os serviços por meio 
desta ferramenta.
Também estudaremos um pouco mais sobre o sistema Lean Manufacturing. 
Esse sistema de produção foi adotado pela Toyota em sua linha de produção na 
década de 1980 e vem sendo adaptado por outras organizações e outros sistemas 
produtivos, como serviços e comércio. Então, vamos ver quais os objetivos que 
esta ferramenta oferece?
10
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA 
QUALIDADE 
A ciência da administração sofreu, no decorrer dos anos, diversas 
mudanças em seus conceitos e abordagens, concomitantemente com a da 
humanidade. Nesse sentido, as perspectivas da administração clássica, 
humana, comportamentalista e moderna contribuíram signifi cativamente para o 
desenvolvimento e a constituição da perspectiva contemporânea, ou seja, a era 
da qualidade.
FIGURA 1 – PERSPECTIVAS DA ADMINISTRAÇÃO
FONTE: Adaptada de Chiavenato (2000)
As primeiras preocupações com a qualidade surgiram com maior 
intensidade a partir da Segunda Guerra Mundial, mas os conceitos 
que norteiam os programas de qualidade nasceram, basicamente, 
nos Estados Unidos. Sua aplicabilidade, no entanto, deu-se no Japão, 
que foi o país pioneiro em adotar tais conceitos em seus processos 
produtivos.
Na fi gura a seguir, podemos observar que a qualidade como integrantedos objetivos e metas da empresa (sistema administrativo) possibilitou que as 
empresas alcançassem diferenciais competitivos. 
Os conceitos 
que norteiam os 
programas de 
qualidade nasceram, 
basicamente, nos 
Estados Unidos.
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
FIGURA 2 – DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE COMO SISTEMA ADMINISTRATIVO
SHEWHART
FONTE: Adaptada de Seleme e Standler (2010)
A troca de informações entre japoneses e americanos ocorreu 
por intermédio de Deming e Juran – com auxílio de Feigenbaum – e 
da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE – sigla em 
inglês).
Para saber mais sobre a JUSE (Union of Japanese Scientists 
and Engineers), acesse: https://translate.google.com/translate?hl=pt-
BR&sl=en&u=https://www.juse.or.jp/english/&prev=search.
Se analisarmos a literatura sobre a história da qualidade com maior 
profundidade, perceberemos que o conceito de qualidade, com o passar 
dos anos, sofreu uma série de mudanças chamadas por alguns autores 
e também por Garvin (1997) de eras da qualidade, com características 
específi cas que marcaram cada um dos períodos.
Pouco antes da Revolução Industrial, surgia a chamada Era da 
Inspeção, que se desenvolveu a partir da necessidade de controle 
da produção em massa. Esse período foi marcado pela publicação da obra The 
Control of Quality in Manufactoring, escrita por G. S. Radford, em 1922. A era 
O conceito de 
qualidade, com o 
passar dos anos, 
sofreu uma série 
de mudanças 
chamadas de eras 
da qualidade.
12
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
da inspeção tinha como principal interesse a verifi cação do produto, com ênfase 
na uniformidade. O controle da qualidade utilizava como método de trabalho 
instrumentos de medição que se resumiam à inspeção, à classifi cação, à 
contagem, à avaliação e ao reparo.
Na década de 1930, com a adoção do controle estatístico do processo, 
implementado por Shewhart, surgia a Era do controle estatístico da qualidade, 
que permitia monitorar o processo produtivo e identifi car a necessidade de fazer 
ações de melhoria. Para isso, Shewhart utilizou técnicas estatísticas básicas 
para a determinação de limites e métodos gráfi cos para avaliar se as variações 
estavam dentro da faixa aceitável. Ao mesmo tempo em que Shewhart trabalhava 
nos controles estatísticos e desenvolvia as Cartas de Controle de Processos, 
outros pesquisadores, como Harold Doming e Harry Roming, trabalhavam na 
prática da amostragem.
Durante esses períodos, tanto o desenvolvimento conceitual como as práticas 
de controle da qualidade eram voltados para a inspeção e controle dos resultados 
dos processos de fabricação, com o objetivo de garantir a conformidade dos 
resultados com as especifi cações dos produtos (GARVIN, 1997; CARPINETTI, 
2016).
A partir da década de 1950, surgia a chamada Era da gestão estratégica 
da qualidade, dando uma nova dimensão à prática da qualidade, cujo objetivo 
continuava sendo a garantia da qualidade, porém, expandida para outros setores 
estratégicos da empresa e com a utilização de outros instrumentos de controle 
além da estatística, como a quantificação de custos da qualidade. Esse período 
também foi marcado pela publicação da obra Manual de Controle da Qualidade
(Quality Control Handbook) por Joseph Juran, em 1951 (GARVIN, 1997; 
CARPINETTI, 2016).
Podemos citar, ainda, como instrumentos de controle da qualidade utilizados 
nesse período, o controle total da qualidade, proposto por Armand Feigenbaum, 
em 1956, a engenharia de confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um 
desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, e o defeito zero, que 
teve sua gênese na Martin Company, em 1961-1962, com a entrega de mísseis 
sem defeito, que só era possível por meio de uma inspeção maciça no processo 
produtivo.
Enfi m, chegamos ao período denominado de Era da Gestão Total da 
Qualidade, cujo foco principal é o impacto estratégico. O controle da qualidade 
signifi ca uma oportunidade de diferenciação da concorrência. A ênfase nessa era 
está no cliente e nas suas necessidades. Para alcançar os objetivos, a equipe 
utiliza o planejamento estratégico da organização, desenvolve metas, investe em 
13
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
treinamento, contratação de consultorias especializadas e desenvolvimento de 
programas e sistemas de informática. 
Atualmente, a gestão estratégica da qualidade deixou de ser uma 
responsabilidade do departamento de produção e também passou a ser 
responsabilidade da alta gerência. Contudo, segundo Garvin (1997, p. 33), “não 
existe um único modelo de gestão estratégica da qualidade. As empresas têm 
necessidades diferentes, que exigem atenção para diferentes questões e um 
enfoque em diferentes departamentos operacionais [...]”.
Assim, se compararmos as abordagens da qualidade antes da Revolução 
Industrial (início do século XX) com a atual, percebe-se que a qualidade, 
atualmente, está relacionada aos anseios e às necessidades dos clientes. 
Entretanto, podemos observar que, independente do tamanho da organização, 
encontramos empresas preocupadas em adotar programas de qualidade 
(MARSHALL JUNIOR, 2003). Da mesma forma, verifi ca-se que a aplicabilidade 
deste conceito não é tarefa fácil, veremos nos próximos capítulos que esta 
atividade se torna complexa, uma vez que precisamos da participação e 
envolvimento de todos os níveis da organização e principalmente da participação 
e aceitação das pessoas.
1 Agora, praticaremos o conhecimento adquirido até aqui. 
Correlacione as colunas:
I- Era da Inspeção
( ) Era marcada pela prevenção associada à utilização de instrumentos de 
controle, como a quantifi cação de custos da qualidade, o controle total da 
qualidade, a engenharia de confi abilidade e defeito zero.
II- Era do controle es-
tatístico da qualidade
( ) A ênfase nesta era está no cliente e nas suas necessidades. Nesta 
era, a gestão estratégica da qualidade deixa de ser responsabilidade do 
departamento de produção e envolve a alta gerência.
III- Era da gestão 
estratégica da qua-
lidade
( ) Seu foco está na verifi cação do produto, uma vez que o controle da 
qualidade é realizado pelo departamento de produção com a utilização de 
instrumentos de medição que se resumem à inspeção, à classifi cação, à 
contagem, à avaliação e ao reparo.
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
IV- Era da Gestão 
Total da Qualidade
( ) Era marcada pela utilização de técnicas estatísticas básicas para a 
determinação de limites e métodos gráfi cos para avaliar se as variações 
estão dentro da faixa aceitável. Alguns pesquisadores evoluíram para a 
aplicação da amostragem.
3 CONCEITO DE QUALIDADE
Podemos dizer que o conceito de qualidade é bastante antigo. Segundo Silva 
(2004, p. 444), “como conceito, a qualidade é conhecida há alguns milênios. Como 
disciplina, ainda está em formação”. Contudo, atualmente vem sendo utilizada 
com maior aplicabilidade em vários segmentos do mercado, tanto na indústria 
como na área de serviços. 
O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que 
ele é tão antigo quanto a história do homem. Desde as primeiras 
civilizações, sempre se buscou o aperfeiçoamento para se fazer 
coisas um pouco melhores, mas foi somente com a produção em 
massa e a implantação das linhas de produção em série que esse 
conceito se tornou formal. Contudo, durante muitos anos, este 
permaneceu atrelado exclusivamente a setores de produção e 
operações (GARVIN, 1997).
Defi nir qualidade muitas vezes é complexo. Embora todos digam que sabem 
o que é qualidade, na maioria das vezes o termo qualidade é utilizado de acordo 
com as situações do nosso cotidiano e conforme a aplicação recebe signifi cados 
diferentes, não é mesmo?
Nesse sentido, Garvin (1997, p. 47) faz alguns questionamentos que 
nos levam a uma refl exão: “A qualidade é objetiva ou subjetiva? É relativa ou 
absoluta? Independe do tempo oué socialmente determinada? Pode ser 
dividida em categorias mais restritas e de maior signifi cado?”. Com base nesses 
questionamentos, o autor apresenta cinco abordagens do conceito para a 
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
qualidade: a transcendente, a baseada no produto, a baseada no usuário, a 
baseada na produção e a baseada no valor.
No Quadro 1, apresentaremos de forma sintetizada cada uma das abordagens 
apresentadas por Garvin (1997) com as principais defi nições.
QUADRO 1 – ABORDAGENS DA QUALIDADE SEGUNDO GARVIN (1997)
Abordagem Princípio Conceito
TRANSCENDENTAL
A qualidade é sinônimo de 
excelência inata.
A qualidade não é uma coisa 
concreta, mas uma terceira 
identidade independente das 
duas, embora não possa defi nir 
qualidade, sabe-se o que ela é 
(PIRSING, 1974, p. 185).
BASEADA NO PRODUTO
A qualidade é vista como uma 
variável precisa e mensurável.
Melhor qualidade somente com 
custo elevado.
É vista como característica 
inerente ao produto, e não como 
algo atribuído a ele.
Diferenças de qualidade corres-
pondem a diferenças de quan-
tidade de algum ingrediente ou 
atributo desejado (ABBOUT, 
1955, p. 126-127).
BASEADA NO USUÁRIO
A qualidade é uma variável 
subjetiva. Parte da premissa de 
que a qualidade está diante dos 
olhos de quem observa.
Qualidade é a adequação de 
uso (JURAN, 1968, p. 37).
BASEADA NA PRODUÇÃO
Qualidade é o grau em que 
um produto específi co está 
de acordo com um projeto ou 
especifi cação (GILMORE, 1974, 
p. 16).
BASEADA NO VALOR
A qualidade é defi nida em 
termos de custos e preços.
Qualidade é o grau de exce-
lência a um preço aceitável e o 
controle da variabilidade a um 
custo aceitável (BROH, 1982, 
p. 3).
FONTE: Adaptado de Garvin (1997)
16
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Para aprofundar seu conhecimento sobre as eras da qualidade, 
sugerimos a leitura do capítulo 1 do seguinte livro: 
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e 
técnicas. São Paulo: Atlas, 2016.
Diversos estudiosos apresentaram teorias sobre a qualidade, mas alguns 
receberam um destaque maior e atualmente são conhecidos como os gurus da 
qualidade. “O que eles têm em comum é que fi zeram parte da história, tanto pela 
contribuição teórica como pela intervenção em empresas” (CARVALHO, 2005, p. 
10). O Quadro 2 apresenta os principais nomes citados na literatura acadêmica e 
profi ssional a respeito dos gurus da qualidade: Walter A. Shewhart, W. Edwards 
Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby e Kaoru Ishikawa. Você também 
verá as principais características destes gurus, bem como as suas principais 
contribuições e pressupostos.
QUADRO 2 – GURUS DA QUALIDADE
DADOS BIBLIOGRÁFICOS DEFINIÇÃO DE QUALIDA-DE CONTRIBUIÇÃO
SH
EW
HA
RT
Americano, graduou-se em 
Engenharia com doutorado 
em Física. Conhecido como 
pai do controle estatístico da 
qualidade.
Qualidade é subjetiva e 
objetiva.
Controle estatístico da quali-
dade (CEP).
Propõe o ciclo PDCA (plan-
-do-check-act).
DE
MI
NG
Americano, engenheiro eletri-
cista e doutor em matemática 
e física.
Pai do controle da qualidade no 
Japão.
Seu nome se tornou o Prêmio 
Japonês da Qualidade – De-
ming Prize.
Qualidade é a satisfação das 
necessidades do cliente em 
primeiro lugar.
Os 14 princípios de Deming.
Desenvolvimento do controle 
estatístico do processo 
(CEP).
17
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
JU
RA
N
Natural da Romênia, graduou-
-se em Engenharia e Direito.
Colaborador da Revolução da 
Qualidade Japonesa.
Qualidade é adequação ao 
uso.
Qualidade é a conformidade 
às especifi cações.
Os 10 pontos de Juran.
Trilogia do plano de melhoria 
da qualidade.
CR
OS
BY
Americano, formou-se em 
Engenharia.
Especialista na área da quali-
dade.
Qualidade é satisfazer radi-
calmente ao cliente para ser 
agressivamente competitivo.
Os 14 pontos de Crosby.
Quality is Free (1979).
Defeito Zero.
IS
HI
KA
W
A Natural do Japão, graduou-se 
em química aplicada.
Desempenhou importante 
papel no modelo Japonês.
Qualidade é satisfazer radi-
calmente ao cliente para ser 
agressivamente competitivo.
Controle da Qualidade por 
toda a empresa (Company 
Wide Quality Control – 
CWQC).
As sete ferramentas da
qualidade.
Na fi gura a seguir, você verá os princípios de Deming, Jura e Crosby. No 
decorrer dos próximos capítulos, você compreenderá a aplicabilidade destas 
contribuições, quando estudaremos sobre PDCA, Controle Estatístico do Processo 
(CEP) e as ferramentas da qualidade.
18
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
FIGURA 3 – PRINCÍPIOS DESENVOLVIDOS POR DEMING, CROSBY E JURAN
Deming
FONTE: Adaptada de Lopes e Saraiva (2009); Garvin (1997)
As contribuições dos Gurus da Qualidade foram aperfeiçoadas ao longo do 
tempo e vêm sendo utilizadas até os dias atuais. Embora muita coisa tenha mudado 
em termos de inovação nos processos produtivos e no papel desempenhado 
pelos profi ssionais em relação ao início, observamos que em muitas empresas a 
responsabilidade de inspecionar e controlar a qualidade de toda a empresa ainda 
está vinculada aos setores produtivos, pois nem todas apresentam uma estrutura 
específi ca para a qualidade.
Nas empresas cujas estruturas estão implementadas e consolidadas, 
observa-se que “[...] esta estrutura é responsável pelo gerenciamento e pela 
operação do sistema da qualidade, seus procedimentos, documentos e métodos 
que incluem padrões para os produtos, política de qualidade e procedimento 
padrão” (CARVALHO, 2005, p. 19).
19
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
1 Cite quais são as abordagens da qualidade:
R.:____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
4 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
Os Princípios Gerais da Qualidade compreendem os seguintes elementos: 
Total Satisfação do Cliente, Gerência Participativa, Desenvolvimento de Recursos 
Humanos, Aperfeiçoamento Contínuo do Sistema, Gestão e Controle de 
Processos, Garantia da Qualidade (OLIVEIRA, 2004).
Para compreendermos melhor a importância desses princípios, vamos 
analisá-los de forma individualizada.
A total satisfação do cliente, ou seja, o foco no cliente, corresponde à 
missão de toda organização, pois o cliente é sua razão de ser e, consequentemente, 
suas necessidades e requisitos devem ser claramente identifi cados, atendidos e, 
se possível, superados, visando assegurar sua total satisfação. 
A gerência participativa atualmente pode ser considerada a mola propulsora 
da empresa. Entretanto, algumas empresas brasileiras não consideram as 
opiniões dos funcionários na tomada de decisão gerencial, atitude que pode trazer 
sérias consequências para o bom andamento do processo produtivo. Assim, a 
alta gerência deve instituir métodos de trabalho adequados, trabalho em equipe e 
gestão participativa (CARPINETTI, 2016).
O desenvolvimento de recursos humanos tem sido a preocupação das 
empresas nos últimos anos. Capacitá-los continuamente é uma forma de aprimorar 
seu desenvolvimento e habilidades. Além disso, primar por sua motivação 
e melhoria de trabalho, bem como por sua qualidade de vida, faz com que os 
funcionários contribuam com os propósitos da qualidade. Para Carpinetti (2010, 
p. 44), “as pessoas são as ‘matérias-primas’ mais importantes da organização. 
Consequentemente, o total comprometimento e envolvimento delas permite um 
melhor aproveitamento desses recursos em prol da organização [...]”.
20
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
O aperfeiçoamento contínuo do sistema faz com que as empresas 
estejam sempre acompanhando os processos e mudanças da sociedade. 
Assim, é possível monitorar o comportamento do consumidor, permitindo que as 
estratégias da empresa estejam alinhadas às necessidades e anseios dos clientes. 
Em consequência, há a necessidade dese instituir sistemas de parâmetros 
de medição de qualidade que indiquem se as mudanças implementadas têm 
alcançado os resultados esperados.
A Gestão e Controle de Processos compreende diversos subprocessos que 
partem do nível de uma tarefa individual e se interligam, formando várias cadeias 
cliente-fornecedor que, a partir do cliente externo, vão se comunicando, sendo 
o processo anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente. Para Conte e 
Dursk (2002, p. 58), “gerenciar esse processo signifi ca aplicar constantemente 
o ciclo denominado PDCA (Plan, Do, Check e Act), ou seja, planejar, executar, 
verifi car e atuar de forma corretiva”.
O Ciclo PDCA (planejar, desenvolver, controlar e ajustar) de 
Deming foi adaptado, no Brasil, por Falconi para o MASP (metodologia 
de análise e soluções de problemas) (SELEME; STANDLER, 2010).
A Garantia da Qualidade é considerada um dos princípios mais formais, 
uma vez que trata do estabelecimento de normas e procedimentos da organização 
que formam um sistema passível de certifi cação e que deverá estar de acordo 
com as normas internacionais. Dessa forma, “[...] a certifi cação assegura que o 
fornecedor tem total controle sobre o processo e pode repetir aquilo que foi feito. 
A formalização dos processos deve assegurar, portanto, a rastreabilidade e a 
disponibilidade de produtos e serviços” (CONTE; DURSK, 2002, p. 58).
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema Princípios 
da Qualidade, sugerimos a leitura da obra: 
KIMOLI, R. Princípios da qualidade: saiba quais são e como 
aplicá-los para aumentar seu desempenho. Campinas: Komedi, 
2008. 
21
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
Neste livro, o autor faz uma abordagem sobre oito princípios da 
qualidade voltados à organização, focada no cliente, na liderança, 
no envolvimento das pessoas, na abordagem de processo, na 
abordagem sistêmica, na melhoria contínua, na abordagem baseada 
em fatos para a tomada de decisões e na relação mutuamente 
benéfi ca com os fornecedores.
5 DIMENSÕES DA QUALIDADE
Devido à complexidade do conceito do termo qualidade, Garvin (1997) identifi cou 
oito dimensões ou categorias da qualidade. No quadro a seguir, você verá cada uma 
destas dimensões e os principais aspectos que as diferem umas das outras.
QUADRO 3 – AS OITO DIMENSÕES DA QUALIDADE
Dimensões Descrição
Desempenho
São as características operacionais básicas de um produto.
Combina elementos das abordagens com base no produto e no usuário.
A descrição de desempenho do produto inclui termos associados à qualida-
de, ao lado de termos que não conseguem dar a ideia dessa associação.
Exemplo: uma lâmpada de 100W permite um maior desempenho (iluminação 
forte) do que uma lâmpada de 60W, porém, poucos consumidores associa-
riam esta diferença de desempenho a uma medida de qualidade.
Características São os adereços do produto, ou seja, as características secundárias que 
suplementam o funcionamento básico do produto.
Confiabilidade A confi abilidade refl ete a probabilidade de mau funcionamento de um produto 
ou de ele falhar num determinado período.
Conformidade Representa o grau em que o projeto e as características operacionais de um 
produto estão de acordo com os padrões estabelecidos.
Durabilidade
É uma medida de vida útil do produto, possui dimensões econômicas e técni-
cas. Uso proporcionado por um produto até que ele se deteriore fi sicamente.
A durabilidade e a confi abilidade estão associadas.
Atendimento Tempo que o cliente terá que esperar para ter o problema resolvido, caso o 
produto apresente algum tipo de falha.
Estética É uma dimensão subjetiva. Está relacionada com a qualidade percebida. É 
uma questão de julgamento e refl exo de preferências individuais.
Qualidade perce-
bida
Geralmente, utiliza medidas indiretas na avaliação do produto (propaganda) 
e comparação entre marcas. A reputação do produto é um dos principais 
fatores que contribuem para esta dimensão.
FONTE: Adaptado de Garvin (1997)
22
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Qual a utilidade destas dimensões na gestão da qualidade? Podemos dizer 
que a identifi cação das dimensões é importante para fi ns estratégicos. Segundo 
Garvin (1997, p. 73), “a competição em qualidade torna-se muito mais complexa; 
dimensões múltiplas implicam que os produtos podem ser diferenciados de 
inúmeras maneiras”.
Complementando essa ideia, Carpinetti (2010) coloca que a gestão da 
qualidade como estratégia competitiva faz com que as empresas necessitem 
identifi car requisitos e se organizem de forma que a pesquisa de mercado seja 
devidamente transmitida por todo o ciclo do produto.
A pesquisa de mercado atualmente é vista como um pós-uso de determinado 
produto, portanto, deve-se medir a qualidade no momento do uso, ou seja, para 
auxiliar no processo de inovação das empresas, a pesquisa de mercado deve 
ser substituída por pesquisa etnográfica, que procura verifi car a qualidade no 
momento do uso de um produto.
Etnografia é uma metodologia de pesquisa que se baseia 
em longos períodos de observação das pessoas em seu “habitat 
natural”, ou seja, em casa, e combina as informações coletadas com 
entrevistas para conseguir uma compreensão precisa e detalhada da 
conduta humana.
Além da pesquisa de mercado, também é considerável nesse contexto a 
inovação tecnológica. Um dos precursores a tratar do tema inovação dentro das 
organizações foi Schumpeter (1883-1950) e, atualmente, a inovação tem sido vista 
como uma aliada na busca pela competitividade, sendo incluída nas estratégias 
das organizações. O texto a seguir deixa claro como a inovação tecnológica pode 
contribuir na gestão da empresa. 
Inovação Tecnológica
O surgimento de novas tecnologias de tempos em tempos 
representa grandes oportunidades para muitas empresas quando 
estas priorizam tornar mais consistentes seus instrumentos negociais, 
dos quais são dependentes para gerenciar suas operações internas 
23
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
e manter a competitividade, subsidiando a tomada de decisão e 
impulsionando a produtividade.
Por sua vez, a inovação, basicamente o processo de 
transformação de velhos hábitos e costumes onerosos em práticas 
mais enxutas e fl uidas que demandem menos recursos e ofereçam 
maiores e melhores resultados, não ocorre exclusivamente por meio 
de investimentos fi nanceiros. Para que ela se estabeleça, sobretudo, 
é preciso a manutenção da capacidade inovadora – geralmente 
resultado da experiência organizacional – permeando todas as 
etapas dos processos de negócio, além de um ambiente favorável e 
políticas de incentivos específi cos que aproximem ideias promissoras 
de realizações concretas.
Toda empresa precisa levar em conta que a atratividade, 
a durabilidade e a utilidade de seus produtos ou serviços são 
naturalmente limitadas. A isto se atribui o fato de que tanto o mercado 
quanto seus consumidores, infl uenciados pelo surgimento de novas 
tendências e tecnologias, experimentam ajustes permanentes em 
seus padrões de exigências, preferências e necessidades.
Nesse sentido, as inovações tecnológicas representam a adoção 
de técnicas, modelos ou ferramentas mais efi cientes que impactam 
o fator de desenvolvimento de produtos e serviços em geral, 
normalmente em nível de processos, modifi cando, reorientando ou 
refi nando seus scripts de criação [...].
A inovação tecnológica adquiriu uma importância crucial 
como perspectiva de desenvolvimento e sustentabilidade na ótica 
empresarial. Com efeito, a competitividade de um negócio está cada 
vez mais subordinada à habilidade das organizações em desenvolver 
estratégias que assimilem novos conhecimentos e novas tecnologias, 
tanto em seus produtos quanto em seus processos de produção, 
gestão e comercialização.
O rápido desenvolvimento tecnológico e a crescente 
especialização do conhecimento impedem que uma empresa 
detenha todo o conhecimento relevante. Dessaforma, todas 
as organizações são forçadas a demonstrar suas capacidades 
produtivamente, movimentando o mercado e estabelecendo uma 
relação de dependência de conhecimentos complementares, nutrindo 
o processo de inovação [...].
FONTE: ORTIZ, A. Inovação tecnológica. c2021. Disponível 
em: https://www.infoescola.com/administracao_/inovacao-tecnologica/. 
Acesso em: 5 abr. 2021.
24
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
As inovações podem ser tanto pela ótica do produto, quando é lançado um 
produto novo no mercado, quanto no processo, através de novos investimentos 
em máquinas e equipamentos. Portanto, independente do tipo de inovação que 
seja adotado pela empresa, ela deverá contribuir na melhoria da produtividade e 
qualidade. 
Inovação: a palavra é derivada do latim novus (ou novo), sendo 
o termo defi nido com a introdução de algo novo, de uma nova ideia, 
um novo método (SARAIVA; ROLO, 2009).
O que seria inovar? Manãs (2001, p. 35) coloca que “[...] a necessidade 
de ser competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se à frente dos 
concorrentes é a noção fundamental da frequente procura pela inovação”.
Quantas vezes você já não se deparou com pessoas cheias de ideias e que, 
muitas vezes, transformam-se em novos negócios do dia para a noite. Isso é 
consequência das mudanças radicais que vivenciamos a cada dia.
A inovação pode ser radical, quando há a introdução de um novo processo 
ou equipamento que altera a estrutura organizacional e demanda investimentos 
altos, ou pode ser incremental, quando apenas faz um incremento ao processo e/
ou produto visando à melhoria da qualidade deste (SARAIVA; ROLO, 2009).
Independente do porte da empresa, a inovação é fundamental no processo 
de busca da competitividade. Para Manãs (2004, p. 41), “inovar com qualidade 
e ter qualidade com inovação são necessidades hoje e sempre, entretanto, para 
que isso seja possível, é fundamental que ocorram refl exos em suas atividades 
diversas”, destacando: a necessidade de orientação para objetivos, planejamento 
em longo prazo, fl exibilidade e rapidez, interação com o mercado, investimentos e 
capacidade técnica.
25
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
1 Vimos no decorrer de nossos estudos o quanto a inovação é 
importante para a empresa se manter competitiva no mercado. 
Assim, diferencie inovação radical e inovação incremental.
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6 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
(TQM)
Desde os primórdios, a qualidade sempre foi um problema a ser 
administrado pelas organizações. Vimos, inicialmente, que este problema era de 
responsabilidade somente do departamento de controle de qualidade, entretanto, 
com a evolução do processo, a visão de qualidade total foi estendida a outros 
departamentos da organização, surgindo, assim, os sistemas de qualidade total. 
Assim, existe alguma diferença entre qualidade e qualidade total?
A Qualidade Total tem como objetivo o acréscimo de valor 
contínuo. Kaizen (japonês) é uma palavra que signifi cava um 
processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou 
a signifi car aprimoramento contínuo e gradual, implementado 
por meio do desenvolvimento ativo e comprometido de todos 
os membros da organização no que ela faz e na maneira como 
as coisas são feitas (CHIAVENATO, 2000, p. 433).
A seguir, podemos observar como a qualidade e a Gestão da Qualidade 
Total se relacionam. A Figura 4 ilustra a inter-relação entre elas e apresenta os 
elementos que a compõem.
26
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
FIGURA 4 – INTER-RELAÇÃO DOS CONCEITOS: QUALIDADE, 
GESTÃO DA QUALIDADE E OS ELEMENTOS QUE A COMPÕEM
efi ciência.
FONTE: Miguel (2005, p. 87)
Podemos observar na fi gura anterior que a gestão da qualidade total envolve 
a participação de todos os membros da organização com um objetivo comum de 
atender às necessidades do cliente e da sociedade.
Para a ISO 8402 (1994 apud MIGUEL, 2005, p. 87), “qualidade total signifi ca 
o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na 
participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, 
por meio da satisfação dos clientes e dos benefícios de todos os membros da 
sociedade”.
A qualidade total teve sua origem na década de 1950, baseada na visão 
japonesa conhecida como CWQC (Company Wide Quality Control) e na visão 
norte-americana chamada TQC (Total Quality Control). Tanto o modelo japonês 
como o norte-americano passou por um processo de evolução no decorrer dos 
anos, entretanto, enquanto os norte-americanos tinham suas atenções voltadas 
para a detecção de problemas, os japoneses desenvolviam processos efi cazes 
que detectavam e solucionavam os problemas. Todo esse processo evolutivo 
resultou no TQM (Total Quality Manegement) no fi nal de década de 1980 
(MIGUEL, 2005).
Para Feigenbaum (1994, p. 6, grifos nossos):
27
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
Controle de qualidade total é um sistema efi ciente que 
visa integrar esforços para desenvolvimento, manutenção 
e aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa 
organização, de forma a permitir marketing, engenharia, 
produção e assistência dentro dos níveis mais econômicos e 
que possibilitem satisfação integral do consumidor.
Quando falamos em Gestão pela Qualidade Total ou Total Quality 
Management (TQM) estamos fazendo referência à qualidade de forma mais 
ampla, ou seja, abrangendo diversos setores econômicos, como indústria, 
comércio e serviços. Trata-se de um conjunto de atividades coordenadas com o 
objetivo de dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, incluindo, 
assim, o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.
O TQM se constitui de uma série de atividades/ações que a empresa deve 
adotar para alcançar a melhor qualidade e se tornar competitiva no mercado, ou 
seja, é [...] um sistema estruturado que visa satisfazer clientes internos e externos, 
além dos fornecedores, integrando o ambiente de negócios com a melhoria 
contínua, através de ciclos de desenvolvimento, melhoria e manutenção aliados a 
uma mudança cultural na organização (MIGUEL, 2001, p. 53).
Para Feigenbaum (1986 apud SLACK, 1999, p. 503), a TQM é “um sistema 
efi caz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da 
qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e 
o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à 
satisfação do consumidor”.
Complementando essa ideia, Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007, p. 9) 
colocam que “[...] as defi nições apresentam o TQM como uma estratégia de fazer 
negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa por meio 
de um conjunto de princípios de gestão, métodos e ferramentas de gestão da 
qualidade”, que podem ser visualizados na Figura 5.
28
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
FIGURA 5 – ELEMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM)
FONTE: Adaptada de Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007)
1 Com base no que estudamos até aqui, conceitue controle de 
qualidade total.
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Você deve ter observado que em vários conceitos apresentados até agora 
constava a palavra sistema. Quantas vezes você já ouviu ou até mesmo utilizou 
esta expressão no dia a dia, não é mesmo? No entanto, você sabe o que signifi ca 
um sistema?
29
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOSCapítulo 1 
Sistema é um conjunto de partes que interagem e se 
interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos 
em comum, efetuando sinergicamente determinada função 
(OLIVEIRA, 2004, p. 15).
Para entendermos melhor o sistema, vamos comparar a organização a 
um ser vivo. Os seres vivos para viverem bem e saudáveis precisam que todo 
o seu “sistema” funcione bem, do contrário, fi cam doentes e acabam morrendo, 
correto? O mesmo ocorre com as organizações, se alguma parte do sistema da 
organização deixar de funcionar, ela deixa de ser efi ciente, perde mercado e, 
se não houver uma intervenção adequada, também acaba morrendo. Assim, a 
efi ciência da empresa é a responsável pelos lucros de que ela necessita para 
crescer e prosperar (MARANHÃO, 1994).
Voltamos agora para a parte prática das organizações. Nas organizações, 
os sistemas compreendem os elementos de entrada, conhecidos como 
(inputs), o processamento, os elementos de saída, chamados de (outputs), e 
a retroalimentação. Normalmente, os sistemas das organizações apresentam 
a confi guração de acordo com a Figura 6, ou seja, entram os insumos (mão 
de obra, material, capital e informação), estes, por sua vez, passam por um 
processo produtivo de transformação, o que consequentemente leva a uma 
saída de produtos, serviços ou até mesmo de novas informações que vão sendo 
retroalimentadas, fazendo o sistema funcionar.
FIGURA 6 – SISTEMA EMPRESARIAL
FONTE: Oliveira (2004, p. 16)
ç
30
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Nesse sentido, o mesmo ocorre com o sistema de qualidade. Por ser um 
sistema dinâmico, formado por diversas atividades que visam à melhoria contínua 
dentro da organização, tem como princípios fundamentais: foco no cliente e 
na qualidade em primeiro lugar; melhoria contínua de produtos e processos; 
envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos 
(CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007).
Com a difusão do conceito de gestão da qualidade total, após a década de 
1980, bem como a adoção de métodos e ferramentas, a gestão da qualidade 
foi associada aos sistemas de gestão da qualidade, como a ISO 9000, que 
estudaremos no decorrer do livro.
1 Com base no que estudamos, cite os princípios fundamentais de 
um Sistema de Qualidade.
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Para a implantação do Gerenciamento da Qualidade Total, são 
utilizadas estratégias conhecidas como: gerenciamento pelas diretrizes e o 
gerenciamento da rotina.
6.1 GERENCIAMENTO PELAS 
DIRETRIZES
O gerenciamento pelas diretrizes também é conhecido como Hoshin Kanri 
ou planejamento hoshin ou desdobramento das diretrizes, tem suas origens no 
Statistical Quality Control e é um dos pilares do TQM. É um sistema administrativo 
que determina os objetivos da organização através do planejamento estratégico 
e permite o seu desdobramento em todos os níveis hierárquicos, sem se desviar 
desse rumo estratégico, além de ser um sistema para o controle da qualidade e 
para as atividades de melhoria contínua.
31
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
Nesse sentido, Campos (1996, p. 32) afi rma que o gerenciamento das 
diretrizes “é um mecanismo que concentra toda a força intelectual de todos os 
funcionários, focalizando-a para as metas de sobrevivência da organização”.
Para Bouer (2005, p. 188), o gerenciamento das diretrizes “trata-se de uma 
sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos estratégicos, 
mostrando a contribuição que se deve esperar de cada uma de suas partes, ou 
seja, [...] desdobram-se objetivos gerais em específi cos de modo participativo”.
Martins (1998, p. 58), em sua tese de doutorado, partindo da visão de 
diversos autores, defi ne gerenciamento das diretrizes como:
[...] Um processo de gestão que desdobra, de forma negociada 
por mecanismos denominados “catchball”, as diretrizes 
da organização para os níveis hierárquicos abaixo da alta 
administração, chegando até no âmbito da execução das 
tarefas. A cada nível de desdobramento são geradas medidas 
de desempenho que funcionarão como itens de controle para a 
execução da etapa de verifi cação (check) do ciclo PDCA.
Você se recorda o que é uma diretriz? Para Bauer (2005), uma diretriz é 
composta de um conjunto de componentes:
a) Direção: o que conquistar e para onde caminhar.
b) Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo.
c) Condições de contorno.
d) Linhas mestras: estratégias de ação.
Com relação a sua fi nalidade de utilização, segundo Campos (2004), o 
gerenciamento das diretrizes se constitui por dois sistemas:
a) Gerenciamento funcional: que visa à manutenção e melhoria 
contínua das operações do dia a dia de uma organização, também chamado 
de Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia (Daily Work Routine Management) 
ou Gerenciamento pela Organização. É considerado a prática do controle da 
qualidade.
b) Gerenciamento interfuncional: que visa dar a solução de problemas 
prioritários da alta administração por meio do desdobramento das diretrizes e seu 
controle interfuncional.
A Figura 7 demonstra como se dá a constituição do gerenciamento das 
diretrizes, ou seja, apresenta os dois sistemas juntamente as suas funções e 
deixa claro quais são as metas estabelecidas pela chefi a e quais são as metas 
estabelecidas pela alta direção.
32
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
FIGURA 7 – CONSTITUIÇÃO DO GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES
FONTE: Adaptada de Campos (2004)
O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo, 
seja ele relacionado ao custo, à produtividade, à qualidade, ao tempo de ciclo, ao 
retorno sobre investimento, seja com o objetivo de se colocar em prática através 
de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condições de contorno 
(BOUER, 2005). Assim, o autor apresenta como condições necessárias:
• Determinação.
• Recursos.
• Comprometimento da equipe.
• Melhoria contínua (estar de acordo com os objetivos PDCA).
Por outro lado, segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007), o 
gerenciamento das diretrizes é um sistema de diretrizes que tem por objetivo 
estabelecer, desdobrar e implementar diretrizes, portanto, um conjunto de fases.
• Estabelecer (1ª fase): defi nição de um objetivo de desempenho prioritário 
com base nos fatores: importância para o cliente; áreas carentes de 
melhorias; oportunidade de vantagem competitiva. O estabelecimento 
de uma diretriz a ser atingida consiste em defi nir uma meta (indicador 
de desempenho e um valor a ser atingido) e a defi nição dos meios ou 
métodos para se atingir a meta.
• Desdobramento (2ª fase): corresponde ao desdobramento de uma 
diretriz da alta direção através da estrutura hierárquica funcional da 
organização. Assim, o meio e a meta de uma diretriz da alta direção são 
33
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
desdobrados em meios e metas inter-relacionadas, desde um nível de 
divisão até o chão de fábrica.
• Implementação (3ª fase): nesta fase, o gerenciamento das diretrizes 
pressupõe que a implementação de melhorias requer cooperação 
interfuncional em alto grau de comprometimento e participação. Por 
isso, os instrumentos utilizados na implementação de melhorias são, 
entre outros, gerenciamento interfuncional, gerenciamento da rotina do 
dia a dia, trabalho em equipe, autocontrole, educação e treinamento em 
ferramentas de melhoria da qualidade.
Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento das diretrizes é focado 
no cliente, nas necessidades ou nas oportunidades de melhoria prioritárias, nos 
processos, nos meios e nas medidas de desempenho.
Fábula dos três pedreiros
Uma fábula antiga conta a história de um viajante que encontrou 
três pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo:
– Estou quebrando pedras – disse o primeiro.
– Estou levantando uma parede– disse o segundo.
– Estou construindo uma catedral! – disse o terceiro.
O terceiro pedreiro da fábula foi o único que conseguiu perceber 
que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito 
maior. Assim, podemos dizer que o gerenciamento pelas diretrizes é 
um instrumento que pode ser usado para garantir que todos saibam 
que estão, em conjunto, “construindo uma catedral”.
FONTE: PLANEJAMENTO EMATER. Gerenciamento pelas 
diretrizes. 2006. Disponível em: http://www.emater.mg.gov.br/
doc/intranet/upload/SIG/5%20-%20gerenciamento%20pelas%20
diretrizes.pdf. Acesso em: 1º maio 2020.
34
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
Caso você queira aprofundar seus conhecimentos sobre a 
aplicação do gerenciamento pelas diretrizes nas organizações, 
pesquise: 
PALMERI, N. L.; VENDRAMETTO, O.; KRONIG, R. Abrangência 
de aplicação do gerenciamento pelas diretrizes. 2008. Disponível 
em: https://edisciplinas.usp.br/pluginfi le.php/5579419/mod_resource/
content/5/T2b_Palmeri_Planejamento.pdf. 
1 Vimos ao longo do texto que o Gerenciamento das Diretrizes é um 
sistema cujo objetivo é estabelecer, desdobrar e implementar 
diretrizes. Explique cada uma destas fases.
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
6.2 GERENCIAMENTO PELA ROTINA
O gerenciamento pela rotina é um método de gerenciamento das pequenas 
tarefas do dia a dia com objetivo de controlar a qualidade em cada uma das 
atividades, mantendo a qualidade fi nal do produto.
Segundo Perez (1996), esse método conduz à prática do melhoramento 
contínuo da qualidade na organização. Integra principalmente ações de 
manutenção, ou seja, através do cumprimento de resultados, padrões e ações 
corretivas sobre as causas do processo, quando detectados desvios, e de 
melhorias, visando à mudança dos padrões para a busca de resultados ainda não 
alcançados.
Podemos dizer que o gerenciamento pela rotina é o próprio controle da 
qualidade exercido nos processos do dia a dia da organização, pois faz parte 
do sistema da qualidade total que garante tanto a manutenção do desempenho 
como promove a melhoria contínua (BOUER, 2005). Já para Campos (1996, p. 
19), o Gerenciamento da Rotina são “as ações e verifi cações diárias conduzidas 
para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das 
obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização”.
Agora que já vimos as defi nições de gerenciamento da rotina, veremos como 
ocorre a implantação desse método. Segundo Bouer (2005), a implantação do 
gerenciamento da rotina se dá por quatro etapas, que veremos no Quadro 4:
QUADRO 4 – METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA
ETAPAS AÇÕES
ORIENTAÇÃO PARA 
O MICROPROCESSO
1. Identifi car os microprocessos da unidade sobre os quais se deve apli-
car o gerenciamento da rotina.
2. Selecionar os microprocessos mais importantes que têm apresentado 
desempenho insatisfatório.
3. Analisar o microprocesso por meio de seu fl uxograma, da correta iden-
tifi cação de fornecedores e clientes e das tarefas que agregam valor.
4. Caracterizar o microprocesso, formalizando qual é a sua fi nalidade, quais 
linhas mestras e condições de contorno devem ser consideradas.
ORIENTAÇÃO PARA 
O CLIENTE
1. Identifi car os clientes do microprocesso.
2. Identifi car as necessidades, expectativas e exigências dos clientes do 
microprocesso.
3. Defi nir características mensuráveis associadas às necessidades, ex-
pectativas e exigências.
4. Estabelecer indicadores da qualidade que permitam monitorar e avaliar 
o alcance, ou não, das características mensuráveis preestabelecidas.
36
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
ORIENTAÇÃO PARA 
O CONTROLE DO 
MICROPROCESSO
1. Estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores da qua-
lidade.
2. Defi nir o sistema de controle para o acompanhamento e a avaliação da 
evolução dos indicadores da qualidade.
3. Estabelecer “pontos de controle” do microprocesso.
4. Defi nir características de controle do output da etapa do microproces-
so.
5. Defi nir parâmetros de controle durante a etapa do microprocesso.
6. Defi nir métodos de controle.
7. Defi nir frequência de controle.
8. Defi nir responsabilidades pelo controle.
9. Implementar o sistema de controle.
ORIENTAÇÃO PARA 
A MELHORIA
1. Verifi car os efeitos indesejados em cada uma das etapas do micropro-
cesso que estão comprometendo o alcance dos indicadores da qualidade.
2. Analisar as causas possíveis (causas potenciais), responsáveis pelos 
efeitos indesejados.
3. Propor ações de melhoria para eliminação das causas potenciais.
4. Defi nir a forma de execução das ações de melhoria, o cronograma para 
implantação, responsável e recursos necessários.
5. Gerenciar a evolução e os resultados decorrentes da aplicação das 
ações de melhoria.
FONTE: Adaptado de Bouer (2005)
A Figura 8 apresenta o fl uxograma do gerenciamento da rotina com as suas etapas 
de implantação.
FIGURA 8 – FLUXOGRAMA DO GERENCIAMENTO DA ROTINA
37
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
FONTE: A autora
Você já conseguiu identifi car a diferença que existe entre o 
gerenciamento pela rotina e o gerenciamento pelas diretrizes?
O gerenciamento pela rotina é voltado à organização das 
operações do dia a dia da empresa. Já o gerenciamento pelas diretrizes 
é utilizado na gestão da conduta das operações. Para que você 
compreenda as diferenças desses procedimentos e possa fazer um 
comparativo entre eles, no Quadro 5 serão apresentadas as principais 
características de cada um.
O gerenciamento 
pela rotina é voltado 
à organização das 
operações do dia a 
dia da empresa.
O gerenciamento 
pelas diretrizes é 
utilizado na gestão 
da conduta das 
operações.
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
QUADRO 5 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO GERENCIAMENTO 
DA ROTINA E DO GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES
Finalidade
Gerenciamento pela Rotina Gerenciamento pelas diretrizes
Manutenção e melhoria Melhorias drásticas (rupturas)
Padrões Acompanhado e melhorado Reprojeto
Atividades básicas
Manutenção e padronização do 
processo
Desdobramento das diretrizes
Principal processo
Fazendo as coisas de modo 
correto
Localizando as coisas certas a 
fazer
Ponto de partida e 
gerenciamento
Gerentes de cada uma das 
unidades
Direção superior
Pessoas envolvidas no 
planejamento
Gerentes de unidades
Da direção até o nível médio de 
gerência
Pessoas envolvidas na 
execução
Todos Qualquer um que possa contribuir
FONTE: Adaptado de Bouer (2005)
Sugerimos a leitura do livro Gerenciamento da rotina do 
trabalho no dia a dia, de Vicente Falconi Campos. Este livro 
apresenta um roteiro de fácil entendimento sobre como melhorar 
seu gerenciamento. Para tanto, são aplicadas algumas técnicas 
modernas de comunicação, como o uso intenso de diagramas e das 
palavras-chave.
1 O gerenciamento da rotina é uma metodologia utilizada para 
gerenciar as pequenas tarefas do dia a dia. Com base nas 
características básicas, explique o gerenciamento pela rotina.
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
Antes de passarmos para o nosso próximo assunto, 
gostaríamos de salientar que a busca pela excelência na qualidade 
dos serviços tem sido o foco dos serviços públicos. Várias autarquias 
governamentais, como prefeituras e outros órgãos ligados ao 
governo, já estão implantando medidas de gestão de qualidade. 
Assim, sugerimos que você faça uma pesquisa na internet e encontre 
diversas prefeituras com o selo de certifi cação ISO 9001 – Sistema 
de Gestão da Qualidade.
7 LEAN MANUFACTURING COMO 
GESTÃO DA QUALIDADE
Vimos anteriormente que a evolução da qualidade total nas organizações 
foi responsável pelo desenvolvimento de novas técnicas e metodologias que 
foram implantadas visando qualifi car os processos produtivos. Nesse contexto, 
a Produção Enxuta, embora cause controvérsias na opinião dos pesquisadores 
científi cos, não é vista como uma inovação, pois se utiliza de diversos conceitos 
antigos na sua aplicabilidade, como qualidade, organização e engenharia. Por 
outro lado, para outros, o termo enxuto é uma revolução no sistema de produção 
(MACHADO, 2007).
Você lembra o que é Produção Enxuta? A referência internacional do termo 
Produção Enxuta foi materializada através da Fábrica da Toyota que, em 1990, 
criou seu próprio modelo de produção com o objetivo de aumentar a efi ciência da 
produção pela eliminação contínua dos vários tipos de desperdícios (MACHADO; 
HEINECK, 2001; MONDEN, 1984). 
Segundo Machado e Heineck (2001), o conceito de produção enxuta foi 
incorporado a uma comunidade ampla e está associado ao lançamento do livro A 
máquina que mudou o mundo, escrito por Womack, Jones e Ross em 1992.
O que é desperdício? Entende-se por desperdício:
Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao 
produto [...]. Desta forma, estoques que custam dinheiro e 
ocupam espaços, transporte interno, paradas intermediárias – 
decorrentes das esperas do processo –, refugos e retrabalhos 
são formas de desperdícios e devem ser eliminadas ou 
40
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
reduzidas ao máximo (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 404).
Os princípios da mentalidade enxuta, além de serem embasados na 
diminuição do desperdício, incluem o desenvolvimento de fl uxos contínuos 
de produção, a produção baseada na demanda real dos clientes com foco na 
necessidade e a melhoria do fl uxo de valor (matéria-prima até produtos acabados) 
(WOMACK; JONES, 1998; MACHADO; HEINECK, 2001).
Inicialmente, foi proposto pelos pesquisadores americanos o termo Produção 
Enxuta (Lean Production), visando traduzir ao mundo ocidental as técnicas 
adotadas pela Toyota. Posteriormente, segundo Womack e Jones (1998), o 
termo foi ampliado para Mentalidade Enxuta (Lean Thinking), visando que fosse 
aplicado a todos os setores da empresa. Assim, esses princípios aos poucos 
foram adotados por diversos setores da indústria, como aeroespacial, metalúrgico, 
químico, produtos de consumo etc. e, na atualidade, diversos segmentos de 
negócios já vêm adotando os princípios da produção enxuta (MACHADO; 
HEINECK, 2001).
Atualmente, encontramos estudos com resultados positivos da adaptação e 
aplicação dessa metodologia ao serviço público, cuja metodologia passou a ser 
chamada de Lean Oficce, ou seja, ‘Escritório Enxuto’, devido às características 
dos ambientes, que são áreas administrativas.
Do chão de fábrica ao escritório enxuto: os 
robôs aprendem processos de negócios
O ambiente organizacional está sendo reconstruído e guiado 
por fatores que vão de novos métodos de trabalho a mudanças 
nos fatores demográfi cos fortemente infl uenciados pelas novas 
tecnologias e pela mistura de gerações que convivem e trabalham 
em equipe – dos babyboomers aos millennials, e a geração Z, que 
começa a entrar no mercado de trabalho agora.
As organizações que criam valor estão desenvolvendo os 
ambientes de trabalho da próxima década, levando em consideração 
não somente o comprometimento e o desenvolvimento de seus 
colaboradores, mas também a mescla de gerações e a tendência de 
ter suas equipes distribuídas em diversas geografi as.
As áreas de desenvolvimento humano e organizacional 
precisarão utilizar não só práticas inovadoras como, inevitavelmente, 
adotarão tecnologias emergentes em prazos bem mais curtos do que 
pensavam.
41
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
Ao contrário do que muitos imaginaram, não são as áreas de 
tecnologia de informação que liderarão este processo nas empresas, 
mas sim as envolvidas com recursos humanos.
Nunca a tecnologia havia tornado possível integrar, de modo 
tão simples, qualquer pessoa, em qualquer lugar. Este fato muda 
o cenário das empresas, impactando dramaticamente a forma 
como elas trabalham e aumentando o potencial de desempenho e 
resultados. No entanto, as novidades em processos, ferramentas e 
formas de reter e desenvolver talentos desembarcam nas áreas de 
desenvolvimento humano e organizacional, exigindo ação imediata. 
Sob a perspectiva fi nanceira, as empresas entram em um movimento 
de desmobilização de ativos. Sejam salas e escritórios, sejam de 
equipamentos.
A quebra do paradigma da localização física e a fi losofi a de 
“usar seus próprios equipamentos” – do inglês, bring your own device 
(byod) – ainda apresentam desafi os que estão sendo pouco a pouco 
vencidos. Por outro lado, a satisfação pessoal e profi ssional dos 
colaboradores é necessária para uma força de trabalho colaborativa, 
efi caz e com alto desempenho.
Os ambientes digitais de trabalho se desenvolvem rapidamente 
como resposta a estas tendências, e é inevitável a chegada dos 
processos automatizados por robôs. Atualmente, comum na 
manufatura, chegará também aos escritórios e aos postos de trabalho 
administrativos. Hoje responsáveis por tarefas necessárias, as quais 
são repetitivas, exigem precisão, ritmo e assertividade, não criam 
valor nem para clientes, nem para acionistas. No escritório enxuto, 
eles serão executados por robôs
RPA (Robotic Process Automation) é uma forma emergente das 
tecnologias utilizadas para automação de processos de negócio – 
chamados, em inglês, de business process automation ou workfl ow 
automation – um conceito de trabalhador virtual baseado em 
robotização por software – automação – e inteligência artifi cial – 
aprendizado.
Embora esse movimento seja visto como uma forte tendência 
pelos analistas, alguns aspectos controversos estão nas mesas de 
discussão. Segundo a Harvard Business Review, empresas que 
começam a adotar o RPA prometem que o objetivo não seja trocar 
pessoas por robôs para demiti-las. Pelo contrário. Falam que a 
robotização está sendo aplicada no ser humano de forma indevida, 
com tarefas que podem e devem ser realizadas por máquinas.
“Deixem os humanos usarem seus cérebros onde realmente 
podem agregar valor”, menciona um executivo importante quando 
o assunto emprego é mencionado. Muitos processos executados 
42
 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
em plataformas humanas offshore poderão ser repatriados com 
segurança, em seus próprios data centers locais. Se isso realmente 
ocorrer, abrirá novas vagas para profi ssionais com conhecimento em 
desenho de processos.
Abrem-se os espaços para os postos de trabalho a serem 
preenchidos por trabalhadores virtuais especializados e baratos. Não 
para substituir humanos, mas para ajudá-los nas tarefas em que eles 
não agregam valor, abrindo espaço de crescimento profi ssional e 
satisfação pessoal. No Brasil, com os problemas que conhecemos, 
ainda teremos muitas discussões já muito conhecidas de que não 
estamos preparados para as consequências desse movimento [...].
FONTE: <https://tiinside.com.br/22/10/2018/do-chao-de-fabrica-ao-escritorio-enxuto-os-robos-aprendem-processos-de-negocios/>. 
Acesso em: 5 jun. 2020.
7.1 PRÊMIOS DA QUALIDADE
Depois da Segunda Guerra Mundial, as empresas passaram a buscar 
prêmios e certifi cações pelos resultados apresentados nos processos, ou seja, 
uma forma de reconhecimento dos esforços dedicados e sucessos obtidos na 
qualidade.
Os prêmios da qualidade geralmente são instituídos por órgãos 
governamentais, como é o caso dos EUA, e não governamentais, como ocorre no 
Brasil.
 
A maioria dos países tem seus programas de avaliação baseados nos 
modelos desenvolvidos no Japão, em 1951, pelo Instituto JUSE (Japanese Union 
of Scientists and Engineers). Este prêmio também é conhecido como Prêmio 
Deming, em homenagem a Deming por suas contribuições ao desenvolvimento 
da gestão da qualidade no Japão. Contudo, nas décadas de 1980 e 1990, os 
prêmios passaram a ser instituídos em diversos países do ocidente (CARPINETTI, 
2010).
Prêmio Nacional da Qualidade Malcom Baldrige (Malcom Baldrige 
National Quality Award – MBNQA), dos EUA, foi instituído em 1987 pelo Presidente 
Reagan, com o objetivo de incentivar a melhoria da qualidade e competitividade 
da indústria americana. 
43
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
O prêmio é administrado pelo NIST (National Institute of Standards and 
Technology), um órgão da administração federal sediado em Washington. São seis 
categorias de premiação: manufatura; serviços; pequenos negócios; educação; 
serviços de saúde; e sem fi ns lucrativos. O NIST defi ne também três conjuntos de 
critérios, com algumas variações em função da categoria da premiação: negócio, 
educação ou serviços de saúde. 
A Fundação Europeia para a Qualidade (EFQM) foi fundada em 1989, 
também com o objetivo de difundir e fomentar a cultura de gestão da qualidade 
entre as empresas da comunidade europeia. Com esse propósito, ela criou um 
sistema de premiação que se baseia em um modelo de excelência em gestão 
com critérios e pontuação muito parecidos aos do prêmio americano. A 
premiação é concedida em quatro categorias: grandes empresas, setor privado e 
público ou sem fi ns lucrativos, e pequenas e médias empresas, também no setor 
privado e público ou sem fi ns lucrativos.
Assim, podemos dizer que os prêmios são fundamentais para as 
organizações, pois visam à melhoria constante dos processos. Entretanto, os 
critérios de avaliação de cada prêmio precisam necessariamente adequar-se à 
realidade de cada organização, do contrário, elas não alcançarão os resultados 
almejados. Além disso, esses prêmios também visam ao compartilhamento de 
informações, formando um banco de dados com relação a atividades e estudos 
de caso em todo o mundo.
No Brasil, a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, hoje apenas 
Fundação Nacional da Qualidade, foi criada em 1991 com os mesmos propósitos 
da fundação europeia e do prêmio americano. O prêmio brasileiro é inspirado 
nos prêmios americano e europeu. O modelo de excelência em gestão da FNQ 
contempla basicamente os mesmos critérios do prêmio americano. A exceção é o 
critério sociedade, que no modelo brasileiro recebe maior destaque.
Para a premiação das empresas, a FNQ se baseia num modelo de visão 
sistêmica da organização, que pode ser observado na fi gura a seguir.
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
FIGURA 9 – VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: <www.fnq.org.br/site/376/default.aspx>. Acesso em: 3 jun. 2020.
Cabe salientar que o Modelo de Excelência em Gestão defi nido pela 
FQN é baseado em onze fundamentos: pensamento sistêmico; aprendizado 
organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; 
orientação por processos e informações; visão de futuro; geração de 
valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre o cliente e o mercado; 
desenvolvimento de parcerias; responsabilidade social.
Além disso, inclui-se na avaliação a análise de outros critérios: liderança; 
estratégias e planos; clientes e sociedade.
Antes de fi nalizarmos o capítulo, gostaríamos de apresentar uma parábola 
que mais uma vez demonstra que mesmo com novos processos produtivos e 
tecnologias avançadas, implementar a gestão da qualidade em alguns casos 
ainda é difícil, pois trata-se de uma atividade que não depende somente de um 
setor ou de uma pessoa, e sim da participação de todos.
Certa vez, um funcionário escreveu a seguinte carta para o 
diretor da empresa: Sr. Paulo, tenho acompanhado com 
45
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
interesse a implantação do novo sistema da qualidade, porém 
noto que ninguém faz nada para pôr em prática o que se fala 
nas reuniões. Aqui dentro existem pessoas (inclusive eu) que 
por ciúme bobo, ou mesmo por incapacidade, não podem ver 
ninguém tentando implantar algo novo que logo torcem para 
que dê errado e vibram quando isso acontece. Nesse período, 
tenho observado muitas coisas, principalmente as pessoas. 
Tem muita gente com boas intenções aqui, porém têm pessoas 
que sentem prazer quando veem o erro dos outros e que 
saem tentando crucifi car a pessoa que errou. Eu acho bonito 
e corajoso alguém tentar implantar algo novo, mesmo que no 
começo haja falhas e erros, mas é preciso tentar. É apoiando 
e ajudando aqueles que tentam que nós chegaremos a uma 
qualidade, senão total, pelo menos muito melhor! Eu vou 
mudar e fazer a qualidade acontecer no meu setor (RANGEL, 
2003, p. 130).
Dessa forma, podemos mais uma vez observar que para se ter sucesso 
na implantação de programas de qualidade total, tão fundamental quanto o 
conhecimento técnico é o trabalho em equipe e a vontade das pessoas em apoiar 
e participar do processo de implantação, bem como a sua manutenção contínua.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Nesse capítulo, você pôde observar como o conceito de qualidade tem 
acompanhado as mudanças ocorridas nas organizações. O termo consolidou-
se com a produção em massa após a Revolução Industrial e perpetua-se 
até hoje. Entretanto, no decorrer dos anos, passou por diversos estágios e, 
consequentemente, foi atribuído a setores bem específi cos da organização.
Além disso, vimos que a qualidade apresenta princípios e dimensões que 
também evoluíram juntamente aos conceitos e sofrem infl uência de fatores que 
estão presentes no dia a dia da organização.
Também tivemos a oportunidade de conhecer um pouco o funcionamento 
da gestão da qualidade total (TQM). Embora fala-se sobre isso dentro das 
organizações, vimos que a implantação da gestão da qualidade total não é uma 
tarefa muito fácil.
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
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EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE E SEUS PRINCÍPIOS Capítulo 1 
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
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desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
CAPÍTULO 2
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO 
DA QUALIDADE
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
• Entender os sistemas de melhorias.
• Conhecer os sistemas de qualidade aplicados às diversas empresas.
• Compreender as ferramentas da qualidade. 
• Utilizar as estratégias para implantação de programas de qualidade.
• Aplicar os conceitos de Seis Sigma e BSC. 
• Utilizar as ferramentas da qualidade.
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
51
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Estudamos no Capítulo 1 sobre a história e origem da qualidade, 
principalmente nos sistemas produtivos industriais. Agora, dando continuidade ao 
assunto, estudaremos sobre um dos sistemas de melhoria da qualidade, dando 
enfoque para a ISO 9000. 
Ainda neste capítulo, também estudaremos sobre a ferramenta de gestão 
Seis Sigma e o Balanced Scorecard (BSC), utilizado pelas empresas na busca 
da melhoria da qualidade, e apresentaremos algumas ferramentas aplicadas à 
gestão da qualidade que facilitam a tomada de decisão dos gestores atualmente. 
Com certeza você já deve ter escutado muito sobre a certifi cação ISO 9000, 
afi nal, a maioria das empresas de médio e grande porte tem trabalhado e se 
adaptado no sentido de obter essa certifi cação.
Você sabia que alguns países têm exigido esta certifi cação, dependendo do 
ramo de atividade, na hora da exportação? Se é tão necessária a certifi cação, 
por que nem todas as empresas são certifi cadas? Nós teremos estas e outras 
respostas ao longo dos estudos deste capítulo. 
Boa leitura!
2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Algumas ferramentas são muito úteis na busca por melhorias da qualidade. 
Iniciaremos pelas ferramentas básicas da qualidade, que incluem a elaboração de 
gráfi cos e alguns termos estatísticos.
Muitas vezes, escutamos que as empresas estão buscando melhorias, 
correto? No entanto, nem sempre sabemos como isto é possível. Veremos agora 
que com a aplicação de métodos, como MASP, ciclo PDCA e Seis Sigmas, esta 
atividade é possível, bem como apresenta ótimos resultados.
As ferramentas da qualidade não foram criadas visando à resolução 
de problemas, mas para auxiliar as pessoas nas tomadas de decisões e 
melhoramentos dos processos. Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p. 134), elas 
foram montadas com o propósito de “[...] municiar os participantes dos processos 
com ferramentas simples e ao mesmo tempo fortes, de fácil entendimento e 
aplicação, de forma a apoiá-los na resolução e controle de problemas de qualidade 
o mais próximo possível de suas concorrências”.
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 GESTÃo DA QuALiDADE E ProDuTiViDADE
As ferramentas da qualidade são:
• Estratifi cação.
• Folhas de verifi cação.
• Gráfi co de Pareto.
• Diagrama de causas e efeitos.
• Histogramas.
• Diagramas de dispersão.
• Gráfi co de controle de processos.
Você também encontrará na literatura as chamadas sete ferramentas 
gerenciais, formadas por: diagrama de relações, diagrama de afi nidades, diagrama 
em árvores, matriz de priorização, matriz de relações, diagrama de processos 
decisórios e diagrama de atividades. Alguns desses diagramas veremos com 
maior detalhamento neste livro de estudos.
As sete ferramentas da qualidade são originadas do conhecimento e, embora 
muitas dessas ferramentas sejam utilizadas com base nas ideias e opiniões dos 
colaboradores, ou seja, a equipe de trabalho, elas podem ser classifi cadas quanto 
a sua fi nalidade. No quadro a seguir, apresentaremos a aplicabilidade de acordo 
com a sua fi nalidade.
QUADRO 1 – PRINCIPAIS FINALIDADES DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Finalidade Ferramentas
Identifi cação e priorização 
de problemas
Amostragem e estratifi cação
Folha de verifi cação
Gráfi co de Pareto
Gráfi co de tendência, gráfi co de controle
Mapeamento do processo
Brainstorming
Matriz de priorização
Análise e busca de causas 
raízes
Brainstorming
Estratifi cação
Diagrama espinha de peixe
Diagrama de afi nidades
Diagrama de relações
Relatório das três gerações (passado, presente, futuro).
Elaboração e implementação 
de soluções
Diagrama de árvore
Diagrama de processo decisório
5W1H
5S
FONTE: A autora
53
FERRAMENTAS E SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Capítulo 2 
Agora veremos cada uma destas ferramentas da qualidade de forma 
detalhada, então, vamos lá!
2.1 ESTRATIFICAÇÃO
A estratifi cação tem por objetivo agrupar os dados em duas ou 
mais subpopulações e/ou subgrupos com dados distintos. A divisão dos 
dados em estratos recebe o nome de estratifi cação. Essa ferramenta 
tem grande utilidade na fase de observação e análise, pois com ela é 
possível separar os fatores que são