Laboratório de Gestão - Empreendedorismo Social - Unidade 1

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LABORATÓRIO DE GESTÃO:LABORATÓRIO DE GESTÃO:
EMPREENDEDORISMOEMPREENDEDORISMO
SOCIALSOCIAL
Dr. Giancarlo Lucca
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Olá, caro(a) estudante! Trataremos a seguir dos conceitos iniciais de
empreendedorismo, que devem formar uma base teórica capaz de facilitar o
nosso entendimento a respeito da aplicabilidade prática dele tanto em
nossas vidas pessoais quanto pro�ssionais. Abordaremos. também, alguns
aspectos históricos, para que possamos nos situar acerca da questão do
empreendedorismo e de sua relação com a sociedade. Além de buscarmos a
compreensão das características comportamentais do empreendedor,
estudaremos uma importante técnica para estabelecimento de uma visão
estratégica, o design thinking; veremos as etapas para implantação prática de
um projeto de design thinking. Finalizaremos nosso estudo com um tema
muito relevante nos dias atuais: a criatividade e sua sistematização por meio
da técnica SCAMPER.  Vamos lá? Bons estudos.
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Caro(a) estudante, discutiremos a seguir o conceito de empreendedorismo;
para isso, convido você a se motivar, pois esta é a palavra de ordem quando
Apresentação daApresentação da
DisciplinaDisciplina
Figura 1.1 - Ações empreendedoras
Fonte: Sergey Nivens / 123RF.
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tratamos da ação de empreender. A motivação é fundamental no processo
de descoberta de oportunidades ou de soluções que transformam ameaças
em oportunidades. Vivemos um momento conhecido como quarta revolução
industrial, em que a tecnologia avança sem limites e é exponencialmente
mais rápido a cada dia. Produtos inovadores hoje podem não ser obsoletos
em seis meses. O uso da inteligência arti�cial nas fábricas tem provocado um
impacto social muito grande no mercado de trabalho, e cabe aos
empreendedores de plantão lidarem com essa problemática.
Você já deve ter ouvido uma velha frase: "em casa de ferreiro, o espeto é de
pau", certo? Porém a frase deveria ser "em casa de ferreiro, o espeto é de
ferro da melhor qualidade!".  Essa frase é para nos incentivar a iniciar esta
disciplina com um contrato, na verdade, um contrato de uma única cláusula,
que a�rma: "tudo que você aprender nesta disciplina, você poderá aplicar em
sua vida pessoal, assim como em sua vida pro�ssional, individualmente ou
em grupo". Nossos estudos permitirão o conhecimento a respeito de
técnicas que poderão melhorar o desempenho �nanceiro, a imagem junto ao
mercado e às pessoas que nos cercam, o desempenho mercadológico, o
desempenho operacional produtivo, a motivação e a competência para
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exercer o ofício; gerando, assim, o interesse das pessoas pelo que temos a
oferecer. Ficou motivado(a)? Espero que sim, porque acabamos de descrever
brevemente a ação empreendedora.
O empreender está na busca de respostas que ainda não foram dadas, ou, se
já foram dadas, que precisam e possam ser melhoradas. Antes de seguirmos
por esse caminho teórico, vamos para alguns exemplos práticos? Faremos
uma analogia com um tipo de empreendimento muito divertido e fácil de
entender: uma viagem de férias. É claro que é possível, simplesmente,
colocar o pé na estrada sem que nenhum planejamento seja realizado;
surge, então, a pergunta: qual a probabilidade de ocorrerem problemas que
comprometam a viagem? Problemas de ordem diversa podem ocorrer,
desde a falta de dinheiro para realizar determinadas atividades até a
impossibilidade de realizar atividades de lazer devido ao clima.
Se mapearmos a possibilidade de acontecimento de problemas, criaremos
cenários do que pode acontecer durante a viagem e, nesse momento,
exerceremos certo tipo de planejamento, comportando-nos como
empreendedores. Sendo assim, vamos pensar na nossa viagem, começando
pelas diretrizes estratégicas:
1. qual o objetivo da viagem?
2. qual o destino da viagem?
3. quem irá viajar?
4. quando a viagem deverá ocorrer?
5. quanto tempo a viagem durará?
6. como será a viagem? Qual o meio de transporte? Hospedagem?
7. qual é o custo estimado da viagem?
Com o simples fato de elaborar essas questões, estamos nos comportando
como empreendedores. De fato, estamos empreendendo algo novo: uma
viagem de lazer; além disso, podemos a�rmar que estamos de�nindo
algumas diretrizes estratégicas para esse empreendimento. A resposta para
esses questionamentos pode dar origem a um plano estratégico. A
documentação das diretrizes estratégicas é o limite entre o plano das ideias e
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o plano das ações; desse modo, a formalização das diretrizes estratégicas é o
primeiro passo de um empreendimento.
O empreendedorismo, porém, vai além das fronteiras individuais e
organizacionais, ele deve alcançar toda a sociedade. A busca por soluções
inovadoras que tragam respostas aos problemas sociais provocados pelo
avanço da humanidade faz parte do que denominamos empreendedorismo
social. Esse é nosso contexto nesta importante disciplina; então, convido
você, caro(a) estudante, a buscar um pouco mais de conhecimento acerca
das características do comportamento empreendedor.
praticarVamos Praticar
O planejamento constante, com base em uma visão de futuro, é o que diferencia
um empreendedor de sucesso de um administrador comum.
DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2016.
Quando se diz que o empreendedorismo social é uma característica dos indivíduos
com ideias inovadoras em busca de um bem-estar social, refere-se a quais tipos de
empreendimentos?
a) Empresas de tecnologia explorando as oportunidades da indústria 4.0.
b) Organizações que buscam soluções para o impacto da indústria 4.0 no
mercado de trabalho.
c) Empreendimentos altamente lucrativos que atuam no mercado de ações.
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d) Empreendimentos do segmento comercial ou industrial que destinam
parte do lucro aos colaboradores.
e) Empreendimentos que exploram os recursos da natureza com a
�nalidade de lucro.
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Com o exemplo da viagem, podemos retornar aos aspectos teóricos e
compreender uma breve de�nição de empreendedorismo. De acordo com
CaracterísticasCaracterísticas
Comportamentais doComportamentais do
EmpreendedorEmpreendedor
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Chiavenato (2012), a palavra empreendedor tem origem francesa,
entrepreneur, sendo utilizada, primeiramente, em 1725, pelo economista
Richard Cantillon, que apresentava a de�nição de um empreendedor como
aquele que assume riscos. Alguns anos depois, em 1814, Jean-Baptiste Say,
um renomado economista francês, usou a terminologia para  se referir
àqueles que transferem recursos econômicos de um setor improdutivo para
um setor de maior produtividade. Chiavenato (2012) ainda cita Carl Menger,
um economista austríaco, que, em sua de�nição de 1871, apresenta o
empreendedor como aqueleindivíduo que tem a capacidade de se antecipar
às necessidades futuras.
Dornelas (2016), por sua vez, a�rma que o primeiro uso da palavra
empreendedorismo foi feito por Marco Polo, ao tentar estabelecer uma rota
para o oriente. Atuando como um empreendedor, Marco Polo assumiu os
riscos de um novo negócio, assinando o contrato com um homem possuidor
de dinheiro (podemos chamá-lo de capitalista) e propondo vender as
mercadorias vindas do oriente e adquiridas com o dinheiro desse homem.
Dornelas (2016) esclarece que o papel do capitalista é, geralmente, assumir
os riscos, porém de forma passiva, já o empreendedor assume um papel
mais aventureiro, por correr todos os riscos físicos e emocionais.
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Com base nesses renomados autores e no exemplo citado, começamos a
compreender o conceito de empreendedorismo. Para �xarmos esse
entendimento, vamos estabelecer nossa própria de�nição:
empreendedorismo é uma prática constante do ato de empreender, que
signi�ca estabelecer todos os esforços necessários para a solução de uma
situação-problema, seja esta simples ou complexa. É necessária uma atenção
especial para esse conceito, pois, muitas vezes, ele �ca restrito e associado
somente aos indivíduos que iniciam um novo negócio empresarial. É
possível, porém, empreender mesmo não sendo o proprietário de uma
empresa. Podemos empreender em todas as áreas de nossa vida pessoal e
pro�ssional, por exemplo, quando você tomou a decisão de realizar este
curso, teve uma atitude empreendedora, uma vez que espera se quali�car e,
assim, avançar em sua carreira pro�ssional. Podemos criar inúmeras
soluções inovadoras e criativas para melhorar nossa vida pessoal e
pro�ssional, e esses esforços podem ser de�nidos como empreendimentos.
Na literatura de empreendedorismo, é comum a confusão em relação aos
limites da visão administrativa e da visão empreendedora. O administrador
de uma organização é, geralmente, confundido com o empreendedor. O
administrador pode sim ser um empreendedor, mas isso não é uma
obrigatoriedade. Muitos administradores apenas seguem os
direcionamentos estabelecidos pela visão estratégica do empreendedor.
Dornelas (2016) enfatiza essa questão e a�rma que o administrador tem sido
estudado há muito mais tempo que o empreendedor, mesmo assim, muitas
dúvidas a respeito do seu papel nas organizações ainda não estão bem
esclarecidas.
Será muito difícil nesta discussão encontrar uma fórmula mágica para
elucidar o tema, mas podemos evidenciar alguns aspectos dos respectivos
papéis do administrador e do empreendedor. Dornelas (2016) cita a visão
clássica ou processual da administração, em que o administrador se
comporta com maior impessoalidade, enfatizando a integração com a
estrutura organizacional e com a hierarquia das responsabilidades e
autoridades. Segundo essa abordagem, o administrador tende a se
concentrar nas ações de planejar, organizar, dirigir e controlar.
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Planejar é uma das funções mais importantes da administração e, talvez,
esse seja o ponto que gera maior confusão entre empreender e administrar.
Planejar envolve a arte de fazer planos, de identi�car oportunidades futuras
de crescimento e de estabelecimento de uma visão estratégica, assim como
empreender. O administrador, porém, tem uma visão administrativa desse
processo, utilizando métodos estruturados de estabelecimento de objetivos
e metas. Além disso, as demais funções (organizar, dirigir e controlar) têm
um caráter completamente técnico.
Na organização, é necessário dividir as responsabilidades, estabelecer as
autoridades, garantir a comunicação e o �uxo de informações e estabelecer
um sistema de decisão pautado em sistemas de informação. Dirigir ou
controlar é a atividade administrativa de coordenar o trabalho das equipes
nos níveis operacionais, táticos e estratégicos. Essa função exige o exercício
de uma liderança que garanta o comprometimento de toda a equipe. A
função de controlar é fundamental para medir o desempenho da
administração por meio dos indicadores de desempenho e, assim, avaliar se
o planejamento estabelecido está sendo realizado.
Figura 1.5 - Funções do Administrador
Fonte: Elaborada pelo autor.
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Segundo Dornelas (2016), a proposta de um ciclo de planejamento,
organização, direção e controle foi feita no início do século XX, por Henry
Fayol, e vários outros autores reformularam ou adaptaram seus conceitos
com o passar do tempo.
Na verdade, existe uma relação importante entre administradores e
empreendedores, mas o espírito empreendedor tem algumas características
que devemos destacar. De acordo com Dornelas (2016), um empreendedor
de sucesso possui atributos extras, além das tradicionais características do
administrador, e algumas dessas características pessoais, somadas a outros
atributos sociológicos e ambientais, permitem o nascimento de um novo
empreendimento. A seguir, destacamos as características propostas por
Dornelas (2016).
reflita
Re�ita
Você já re�etiu a respeito da satisfação dos clientes, mesmo
internamente, em uma organização? Muitas pessoas
acreditam que as técnicas estudadas nos livros acadêmicos
são destinadas apenas às organizações e acabam se
esquecendo de aplicar métodos de grande valor em si
próprias. Se você é colaborador(a) de uma organização e seu
trabalho é recebido por outro pro�ssional, você pode aplicar
o conceito de design thinking para descobrir quais
características melhorar em seu trabalho, com o intuito de
produzir um bem-estar a todos que dependem dele. Re�ita a
respeito disso.
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Os empreendedores costumam ser visionários: eles têm a visão de
como será o futuro para seu negócio e sua vida e, o mais
importante, têm a habilidade de implementar seus sonhos.
Os empreendedores sabem tomar decisões: eles não se sentem
inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa,
principalmente nos momentos de adversidade, fator-chave para o
sucesso. Além de tomar decisões, eles implementam suas ações
rapidamente.
Os empreendedores são indivíduos que fazem a diferença: eles
transformam algo de difícil de�nição, uma ideia abstrata, em algo
concreto, que funciona, transformando o possível em realidade
(KETS DE VRIES, 1997); sabem, então, agregar valor aos serviços e
produtos que colocam no mercado.
Os empreendedores sabem explorar ao máximo as oportunidades:
para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as
veem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os
empreendedores), as boas ideias são geradas a partir daquilo que
todos conseguem ver, mas que não identi�cam algo prático para
transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação.
O empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma
posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou
seja, identi�ca oportunidades na ordem presente. Os visionários e
as demais pessoas, porém, são enfáticos em a�rmar que o
empreendedor é um exímio identi�cador de oportunidades, um
indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas
chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
Os empreendedores são determinados e dinâmicos: implementam
suas ações com total comprometimento. Atropelam as
adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar
de “fazer acontecer”. Eles se mantêm sempre dinâmicos e cultivam
certo inconformismo diante da rotina.
Os empreendedores são dedicados: eles se dedicam 24 horas por
dia, sete dias por semana, ao negócio. Comprometem o
relacionamentocom os amigos, com a família e, até mesmo, com a
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própria saúde. São trabalhadores exemplares e encontram energia
para continuar, mesmo em situações adversas. São incansáveis e
loucos pelo trabalho.
Os empreendedores são otimistas e apaixonados pelo que fazem:
adoram o trabalho que realizam. O amor pelo trabalho é o principal
combustível que os mantem cada vez mais animados e
autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus
produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O
otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de
imaginar o fracasso.
Os empreendedores são independentes e constroem o próprio
destino: querem estar à frente das mudanças e ser donos do
próprio destino; querem ser independentes, em vez de empregados;
querem criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os
próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.
Os empreendedores �cam ricos: �car rico não é o principal objetivo
dos empreendedores, eles acreditam que o dinheiro é consequência
do sucesso dos negócios.
Os empreendedores são líderes e formadores de equipes: os
empreendedores têm um senso de liderança incomum e são
respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-
los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de
si. Eles sabem que, para obter êxito e sucesso, dependem de uma
equipe de pro�ssionais competentes; sabem, ainda, recrutar as
melhores cabeças para assessorá-los nos campos em que não
detêm o melhor conhecimento.
Os empreendedores são bem relacionados (networking): os
empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os
auxilia no ambiente externo da empresa, junto a clientes,
fornecedores e entidades de classe.
Os empreendedores são organizados: os empreendedores sabem
obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e
�nanceiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho
para o negócio.
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Os empreendedores planejam, planejam, planejam: os
empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio,
desde o primeiro rascunho do plano de negócios até a apresentação
do plano a investidores, a de�nição das estratégias de marketing do
negócio etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio que
possuem.
Os empreendedores têm conhecimento: são sedentos pelo saber e
aprendem continuamente, pois entendem que, quanto maior o
domínio sobre um ramo de negócio, maior será a chance de êxito.
Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações
obtidas em publicações especializadas, em cursos ou mesmo de
conselhos de pessoas que montaram empreendimentos
semelhantes.
Os empreendedores assumem riscos calculados: talvez, essa seja a
característica mais conhecida dos empreendedores. O verdadeiro
empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe
gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir
riscos tem relação com desa�os; para o empreendedor, quanto
maior o desa�o, mais estimulante será a jornada empreendedora.
Os empreendedores criam valor para a sociedade: os
empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para
a sociedade, com a geração de empregos, dinamização da economia
e inovação, sempre usando sua criatividade em busca de soluções
que melhorem a vida das pessoas.
Para Chiavenato (2012), uma característica marcante do empreendedor é ele
conseguir colocar em prática os projetos, por possuir sensibilidade para os
negócios, inclinação para a área �nanceira e capacidade de mapear e
aproveitar oportunidades que estão ocultas a muitos outros olhares. Com
esse conjunto de atributos, o empreendedor consegue transformar ideias
em ações práticas, para benefício próprio e, muitas vezes, da sociedade em
que está inserido. O empreendedor abusa da criatividade e da motivação,
explora sua imaginação e age com perseverança. Esses atributos
combinados adequadamente possibilitam a transformação de uma simples
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ideia em algo que produza resultados concretos e bem-sucedidos no
mercado.
Chiavenato (2012) complementa a�rmando que vários empreendedores
demonstram certas características, como facilidade para liderar pessoas,
embora muitas teorias baseadas nas características de personalidade para o
exercício da liderança estejam sendo criticadas por falta de validade. É
evidente, ao observamos as características de um empreendedor, que ele
sabe conduzir equipes, e não apenas recursos humanos.
praticarVamos Praticar
O senso comum trata, muitas vezes, de forma similar as denominações
"administrador" e "empreendedor", entendendo que ambas as terminologias se
referem aos indivíduos com a capacidade de conduzir uma empresa a uma
situação futura desejada. Existem, porém, características únicas demonstradas
pelo empreendedor. Com base nisso, assinale a alternativa que apresenta somente
características de um empreendedor.
DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2016.
a) Tem necessária formação acadêmica em áreas correlatas à administração
de empresas.
b) Enfatiza o desempenho da empresa acima de tudo, em detrimento de
outras perspectivas estratégicas.
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c) Capacidade de supervisionar equipes no nível operacional e identi�car os
culpados pelas falhas.
d) Assume riscos calculados e cria valor para a sociedade.
e) É conservador e evita correr riscos, a �m de garantir a saúde do
empreendimento.
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O termo em inglês design thinking pode ser traduzido ao pé da letra como
"pensamento do desenho" ou, melhorando a expressão, "pensamento do
Design Design ThinkingThinking
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designer". Isso parece redundante, pois o próprio termo design, que tem, em
sua concepção, o projetar algo, traz em si a necessidade de muita re�exão e
pensamento. Porém esse reforço do "pensamento" é muito importante, uma
vez que essa é uma abordagem obtida a partir da área do design e
incorporada às organizações de todos os portes e segmentos. Então, o que,
de fato, essa abordagem tem de diferente das práticas tradicionais de
planejamento estratégico e desenvolvimento de novos mercados e
produtos? É preciso considerar que essa proposta vai além de projetar bens
e serviços com qualidade e produtividade, que atendam às necessidades e às
expectativas dos clientes, ela propõe, também, a promoção de um "bem-
estar" na vida das pessoas.
Segundo Cavalcanti e Filatro (2016), a prática do design thinking no mundo
corporativo tem uma relação direta com a solução inovadora de problemas,
visando ao bem-estar social. Os membros de uma equipe de design thinking,
os designers, estão sempre em busca de compreender as pessoas ligadas à
organização - os stakeholders -, com o objetivo de projetar soluções que
satisfaçam a todos.
Segundo Ambrose (2011), o conceito de design thinking não é novo. A
abordagem do design como “forma de pensamento” surgiu em 1969, com a
publicação do livro The Science of the Arti�cial, de Herbert A. Simon. Porém o
grande divulgador dessa ideia foi Tim Brown, presidente da empresa Ideo,
uma organização norte-americana consultora em design. Tim Brown
enfatizou a diferença entre ser um pro�ssional de designer e pensar como
um pro�ssionalde designer. Para o empresário, pensar como designers
deveria ser tarefa de todos, mesmo que não atuem na área, de forma a
conquistar um alto nível de inovação nas organizações e na própria vida.
Ambrose (2011) a�rma que, assim como um designer tem uma visão holística
do mundo que o rodeia, prestando muita atenção aos aspectos cognitivos,
emocionais e estéticos que impactam diretamente nas percepções humanas,
os gestores precisam estar atentos ao seu ambiente com empatia, com o
objetivo de mapear problemas a serem solucionados, bem como produzir
respostas de forma inovadora para tais problemas.
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Dessa forma, podemos compreender o design thinking como uma forma não
convencional de pensar, pois, nessa abordagem, a capacidade de questionar
fenômenos deve estar no centro das atenções. Vamos retomar nosso
exemplo da viagem de férias e, então, perceber como as perguntas “qual o
objetivo da viagem?”, “qual o destino da viagem?”, “quem irá viajar?”, “quando
a viagem deverá ocorrer?”, “quanto tempo a viagem durará?”, “como será a
viagem?”, “qual o meio de transporte?”, “qual o tipo de hospedagem?”, “qual o
custo estimado da viagem?” etc. podem ser respondidas a partir da
observação do ambiente desejado para a viagem de férias. Em outras
palavras, são elaboradas perguntas para serem respondidas com base nas
informações obtidas durante a observação do ambiente que permeia o
problema; no nosso caso, uma viagem de férias. Assim, com a abordagem do
design thinking, o resultado da viagem não será derivado do problema, e sim
se encaixará perfeitamente nele.
O pensamento estratégico é tão velho quanto o próprio homem e é a base
fundamental do design thinking. Desde os primórdios, nas cavernas, os
primeiros seres humanos tinham preocupações estratégicas em relação à
sobrevivência e à continuidade da espécie. Registros em pinturas e utensílios
em pedra descobertos pela ciência historiadora há milhares de anos revelam
já uma preocupação organizacional dos homens das cavernas. Um certo tipo
de contabilidade da caça e da pesca mostram os primórdios da evolução do
pensamento estratégico.
Existem relatos, não comprovados cienti�camente, da existência de um
general chinês conhecido como Sun Tzu, há cerca de 2300 anos. Esse líder
militar teria criado um tratado estratégico para alcançar sucesso em suas
batalhas, denominado A Arte da Guerra. Esse tratado, que a partir do século
XX passou a ser difundido no meio empresarial, faz uma analogia entre as
táticas de guerra dos antigos guerreiros chineses e o atual ambiente
competitivo. Autores diversos da literatura sobre design thinking e estratégias
inovadoras a�rmam que A Arte da Guerra é um livro de cabeceira dos
grandes executivos, designers e gestores em todo o mundo.
Etapas do Design Thinking
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A melhor forma de compreender uma ideia é visualizá-la de forma sistêmica.
Desse modo, vamos recorrer a uma ferramenta criada na década de 40 para
conhecermos as etapas do design thinking. Um importante nome do
movimento pela qualidade que reconstruiu o Japão após a Segunda Guerra
Mundial e transformou o país em um dos produtores mais e�cientes do
mundo foi o Dr. William Edwards Deming, consultor de renome internacional
e grande continuador das teorias do Dr. Shewhart, criador do controle
estatístico da qualidade TQC (Total Quality Control). Deming aprendeu a
avaliar o impacto que a carta de controle de Shewhart poderia ter nos
processos industriais. Em 1950, o Dr. Deming foi convidado pela Japanese
Union of Scientists and Engineers (JUSE) para uma série de seminários no
Japão. No roteiro básico desses seminários, constavam três pontos:
importância da variação dos processos.
controle do processo por meio do uso da carta de controle.
uso do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou seja, do ciclo de
planejar, fazer, veri�car e agir.
De acordo com Lucca (2001), foram muitas as contribuições de Deming, mas
o ciclo PDCA é considerado uma ferramenta básica para a sistematização de
Figura 1.7 - Etapas do Design Thinking
Fonte: arcady31 / 123RF.
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ideias. A �gura a seguir mostra o esquema de funcionamento desse
importante ciclo.
Apesar de o ciclo PDCA ter sido criado na década de 40, mostra-se muito
atual nos dias de hoje, principalmente quando falamos em design thinking.
Segundo Ambrose (2011), existem sete importantes etapas do processo de
design thinking a serem observadas:
1. de�nir;
2. pesquisar;
3. gerar ideias;
4. testar protótipos;
5. selecionar;
6. implementar;
7. aprender.
O quadro a seguir especi�ca essas sete etapas organizadas, que formam, de
acordo com Ambrose (2011), um ciclo PDCA.
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Ciclo PDCA das etapas do design thinking
Plan
(planejar)
De�nir
Essa é a primeira etapa de qualquer
processo de design e quase sempre envolve
a produção ou o recebimento de um
brie�ng. Os objetivos são, simplesmente, o
que o cliente espera obter com a
contratação de um serviço de design; é
muito importante que eles sejam
inteiramente entendidos e “mapeados” para
o processo de design thinking.
Pesquisar
Uma vez de�nido o brie�ng e estando todos
de acordo a respeito dele, um dos designers
da equipe começa a coletar informações
que possam alimentar o processo criativo
na etapa de geração de ideias.
Gerar ideias Durante essa fase, a equipe de design se
debruça sobre as informações coletadas na
pesquisa e as restrições estabelecidas
durante a etapa de de�nição para gerar
ideias que atendam ao brie�ng de design. Os
designers utilizam vários métodos para criar
ideias. As técnicas incluem o brainstorming,
o esboço ou rafe de ideias, a adaptação de
designs já testados e aprovados, a adoção de
uma abordagem analítica top-down (de cima
para baixo), com foco no produto, serviço
ou empresa, ou de uma abordagem bottom-
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up (de baixo para cima) direcionada ao
consumidor ou usuário.
Do (fazer)
Testar
protótipos
Protótipos são usados para testar a
viabilidade técnica de uma ideia e ver se ela
funciona como objeto físico. Ideias para
embalagens e apresentações inovadoras,
por exemplo, normalmente, precisam de
um protótipo. Os protótipos também
podem testar os aspectos visuais de um
projeto, ao apresentá-los da maneira como
seriam produzidos, o que também oferece a
oportunidade de veri�car, quando
pertinente, o projeto em três dimensões.
Check
(veri�car)
Selecionar
A seleção é a etapa em que uma das
soluções de design proposta é escolhida
para ser desenvolvida. O principal critério de
decisão é a adequação à �nalidade: o
projeto atende às necessidades e aos
objetivos do brie�ng? Ele se comunica de
maneira e�ciente com o público-alvo para
atingir esses objetivos?
Action
(agir)
Implementar Durante essa etapa, o designer repassa a
arte e as especi�cações de formato do
projeto para os responsáveis por produzir o
produto �nal, que podem ser uma grá�ca,
um desenvolvedor web ou um fabricante.
Esse momento oferece uma boa
oportunidade para con�rmar as
especi�cações de produção, como a
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Quadro 1.1 - Ciclo PDCA das etapas do design thinking
Fonte: Adaptado de Ambrose (2016).
Segundo Cavalcanti e Filatro (2016), a abordagem do design thinking temsido
expandida por diversas áreas no mundo dos negócios e áreas de marketing,
publicidade e propaganda e, principalmente, tecnologia, justamente por seu
foco na inovação. Atualmente, o design thinking é usado também na área
educacional; é importante destacar sua efetividade além dos aspectos que
tratam da inovação, mas, principalmente, nos aspectos de atendimento, que
vão além das necessidades e das expectativas dos envolvidos, e na
promoção de um bem-estar a todos.
praticarVamos Praticar
quantidade de impressões e o resultado
esperado.
Aprender
A etapa �nal é o momento de aprender com
os estágios que aconteceram ao longo do
processo de design. Essa é a fase de
feedback, durante a qual o cliente e a
agência de design procuram identi�car o que
funcionou bem e o que precisa ser
melhorado.
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O design thinking pode ser compreendido como uma forma não tradicional de
pensar estrategicamente; tem como principal objetivo construir estratégias
direcionadas ao bem-estar de todos os envolvidos, para isso, utiliza uma
metodologia sistematizada em etapas que lembram o ciclo PDCA.
CAVALCANTI, C. C.; FILATRO, A. C. Design thinking na educação presencial, a
distância e corporativa. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
Com base na a�rmação, assinale a alternativa correta.
a) O design thinking é baseado nas funções básicas de planejamento,
organização, direção e controle.
b) O design thinking leva em consideração a visão dos especialistas e técnicos
envolvidos na solução de um problema.
c) O design thinking parte de uma hierarquia top-down (de cima para baixo)
para identi�car oportunidades de solução de um problema.
d) A capacidade de questionar está no centro das atenções do design
thinking.
e) O design thinking não possui um método de trabalho, ou etapas de�nidas,
tenta-se solucionar qualquer tipo de problema pelo método mais rápido.
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Técnicas de CriatividadeTécnicas de Criatividade
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De acordo com Mariano (2011), a criatividade é uma manifestação que existe
desde a pré-história, nos homens mais primitivos; A capacidade criativa é,
então, uma característica de destaque no homem, sendo ele o único animal
que faz planos para o futuro, que produz ferramentas e tecnologias,
expressa seus sentimentos por meio da arte e que desenvolveu a
religiosidade e a espiritualidade.
Segundo Zogbi (2014), o termo criatividade está rodeado de signi�cados,
alguns mais relevantes, como “o conjunto de ideias inovadoras”, “uma
expressão artística”, “a busca de algo inédito”, “uma informação inédita”,
“uma solução inovadora para um problema” ou “um processo inovador para
o alcance de um determinado objetivo”. Também existem autores e o senso
comum que utilizam sign�cações horríveis para o termo criatividade, por
exemplo, “uma viagem com falta de contato com a realidade”, “coisas
descomprometidas, até irresponsáveis”, “elucubrações de gente maluca”,
“fuga (intencional ou não) da realidade”, “perda de tempo com coisas que
não servem para nada”, dentre outras de�nições que compõem uma longa
listagem. Tais denominações aparecem conforme a visão de quem está
sendo impactado pela criatividade, em geral, isso não parte de quem está
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desenvolvendo a ideia, ou implantando tal ideia. Sendo assim, a aprovação
ou não da ideia tem a ver com a relação que ela cria com as pessoas.
Veremos, agora, um exemplo para compreendermos melhor. Imagine que
você tenha criado um novo aparelho de telefone e recebeu elogios por ser
algo criativo e inovador, porque foi idealizado e pensado para o uso de
muitas pessoas. Agora, pense em um quadro de Vincent Van Gogh com uma
paisagem e perceba que esse produto não se enquadra no mesmo tipo de
processo de criação do telefone, pois se utiliza da expressão do artista, que
pode receber críticas em um momento e elogios em outro. O mesmo artista,
ao pintar um outro quadro sob encomenda, pode gerar outra característica
artística. Apesar de o artísta aplicar as mesmas técnicas, o objetivo criativo foi
diferente para atender às expectativas de quem o contratou.
Mariano (2011) a�rma que a criatividade se processa da mesma maneira na
dança, no teatro, nas artes plásticas, nos negócios e na ciência. Embora
atuem em campos bastante distintos, com objetivos bem diferentes e
manifestações próprias, os estudos sobre a funcionalidade do cérebro
humano mostram que o processo criativo é composto pelas mesmas
atividades e áreas cerebrais tanto nas manifestações artísticas quanto nas
diversas áreas da ciência e, também, nos negócios.
Adotando uma perspectiva mais geral, podemos de�nir a criatividade como
um processo mental que gera novas ideias por pessoas ou grupos.
Considerando que a geração de uma nova ideia é um novo bem ou serviço,
uma obra de arte, uma nova metodologia ou a solução de uma situação
problemática, a criatividade pode ser utilizada para diversão, inovação,
transformação da sociedade, deixando, assim, uma marca no tempo.
A criatividade nunca foi tão valorizada no meio empresarial quanto nos dias
atuais, pois vivemos uma nova revolução industrial, conhecida por quarta
revolução industrial, caracterizada pelo avanço rápido da tecnologia digital
(tecnologias da informação e da comunicação), que impacta na maneira
como as pessoas se relacionam, como elas se comunicam ou se comportam
em sociedade, também na maneira como as pessoas consomem os bens e
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serviços produzidos em uma economia globalizada. Em outras palavras, a
chegada dessas tecnologias inovadoras, como a computação em nuvem, as
redes sociais, as aplicações mais excêntricas para smartphones, a exploração
do big data, muda a maneira como as pessoas podem e querem se
relacionar com as organizações em um mundo capitalista, e isso gera
grandes desa�os e oportunidades para as empresas. As pessoas se tornaram
“digitais”, sejam cidadãos ou clientes, e buscam se comunicar em tempo real
uns com os outros e com as empresas por meio de inúmeros canais cada dia
mais robustos e e�cientes.
Agora, devemos responder a uma questão importante: será que as
organizações tradicionais estão preparadas para atender às necessidades e
expectativas desse cliente digital? A resposta é: "pouco provável", basta
observarmos organizações ainda tateando no mundo da tecnologia e
cometendo erros crassos, como a má qualidade de produtos e serviços, além
de crimes contra a sociedade e o meio ambiente. A busca por soluções
rápidas e e�cientes é uma motivação para que essas organizações
desenvolvam ferramentas e metodologias inovadoras.
Para Zogbi (2014), uma das técnicas que visam estimular o pensamento
criativo é a ferramenta SCAMPER. Essa terminologia vem do acrônimo com
origem nas iniciais de sete operadores da ferramenta:
S - Substituir;
C - Combinar;
A - Adaptar;
M - Modi�car;
P - Procurar outros usos;
E - Eliminar;  
R- Rearrumar.
Essa técnica foi desenvolvida por Bob Eberlee, com o intuito de melhoria na
criatividade de desenvolvimento de ideias criativas. Com o objetivo de buscar
novas formas de transformar um processo, um sistema ou qualquer objeto,
os operadoresdo SCAMPER agem como potenciais soluções gerais, e os
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indivíduos que as operam são levados a pensar em soluções mais
especí�cas. A aplicação dessa ferramenta é adequada quando é necessário
melhorar ou criar novos processos, sistemas ou objetos a partir de versões
pré-existentes. A técnica usa um conjunto de perguntas direcionadas a
respeito de um problema, com propósito de gerar novas ideias, que,
normalmente, não ocorreriam.
Não é fácil pensar em ideias inovadoras nas organizações sem considerar o
atual ambiente competitivo e o volume imenso de informações a se lidar; por
isso, sistematizar as ideias é uma ótima maneira de alcançar sucesso. A
ferramenta SCAMPER e o design thinking são ferramentas de excelência para
auxiliar o processo criativo. Esperamos que tenha assimilado esses
importantes conceitos.
saiba mais
Saiba mais
A ferramenta SCAMPER é muito útil na
sistematização de ideias para a criatividade e
a inovação. É uma ferramenta difundida
mundialmente e muito utilizada para
melhoramento de soluções existentes. Para
saber mais sobre a ferramenta SCAMPER e
observar um exemplo de aplicação, acesse
esta animação bastante didática:
ASS I ST IR
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praticarVamos Praticar
Uma das técnicas que visam estimular o pensamento criativo é a ferramenta
SCAMPER, desenvolvida por Bob Eberlee. Essa terminologia vem do acrônimo com
origem nas iniciais de sete operadores da ferramenta. Qual das alternativas a
seguir apresenta esse acrônimo corretamente?
MARIANO, S. R. H. Empreendedorismo: fundamentos e técnicas para criatividade.
Rio de Janeiro: LTC, 2011.
a) Subdividir, Controlar, Avaliar, Manter, Pontuar, Eliminar e Retroagir.
b) Subavaliar, Controlar, Compor, Advertir, Popular, Excluir e Reparar.
c) Superar, Combinar, Capacitar, Aderir, Pautar, Expressar e Resumir.
d) Substituir, Combinar, Adaptar, Modi�car, Procurar outros usos, Eliminar e
Rearrumar.
e) Substituir, Capacitar, Aderir, Manter, Procurar outros usos, Excluir e
Reagir.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Gestão Estratégica Balanceada
Giancarlo Lucca
Editora: Atlas
ISBN: 9788522483624
Comentário: Esse livro apresenta um conjunto de
técnicas e ferramentas para a implantação da gestão
estratégica balanceada, bem como aborda os
conceitos básicos para o seu entendimento. A gestão
estratégica balanceada é uma visão da administração
estratégica e promove a integração dos processos de
gestão - �nanças, marketing, operações e pessoas.
Entende-se que o resultado �nanceiro será sustentável
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à medida que o mercado estiver satisfeito e bem
atendido; e o mercado estará satisfeito e bem atendido
se as operações funcionarem com excelência e de
forma otimizada. Também, os processos alcançarão a
excelência se as pessoas que os operam estiverem
preparadas, motivadas e inseridas em um ambiente
organizacional propício. A organização da obra foi feita
com base em uma ferramenta estratégica, o 5W2H
(What, Why, Where, When, Who, How e How Much), de
forma que o leitor possa compreender. Os termos
signi�cam: What - o que é gestão estratégica
balanceada?; Why - por que gestão estratégica
balanceada?; Where - onde aplicar a gestão estratégica
balanceada?; When - quando aplicar a gestão
estratégica balanceada?; Who - quem deve aplicar a
gestão estratégica balanceada?; How - como implantar
a gestão estratégica balanceada?; How Much - quanto
custa um projeto de gestão estratégica balanceada? Os
capítulos estão organizados de forma construtiva,
sendo que os conceitos gerais e teóricos que dão
suporte às práticas e às ferramentas aparecem
primeiro. Em todos os capítulos e seções desse
trabalho, apresenta-se uma atividade vivencial, bem
como exercícios de re�exão e �xação dos conteúdos.
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FILME
A Fuga das Galinhas
Ano: 2000
Comentário: O �lme trabalha a criatividade para
solução de uma situação-problema. Evidencia,
também, o caráter empreendedor das galinhas, em
que o empreendimento é a fuga do galinheiro. O
grande problema da história, porém, é que as galinhas
não podem voar, ou podem? Todas as tentativas de
fuga delas acabam em morte ou ensopados de frango;
até que um galo chamado Rocky, que é totalmente
persuasivo, aterrissa no local e tenta ensinar Ginger e
suas amigas a voarem. Com um trabalho em equipe,
bem como com uma determinação e, ainda, um pouco
de sorte, elas começam a tramar a última e ousada
tentativa de realizar um lance completamente
espetacular para que consigam a sua liberdade.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Ao discutirmos o conceito de empreendedorismo, percebemos que é
possível empreender soluções que vão além do sucesso individual e,
também, podem abranger o bem-estar social. Conhecemos algumas
importantes características dos empreendedores e as comparamos com as
ferramentas e as técnicas de gestão próprias dos administradores.
Abordamos, também, a metodologia design thinking, discutindo seu conceito
e destacando sua aplicabilidade no cenário altamente competitivo em que
vivemos. Por �m, tratamos do conceito de criatividade e apresentamos a
técnica SCAMPER, para melhoria de soluções ou criação de respostas
inovadoras. Até uma próxima oportunidade e bons estudos.
referências
Referências
Bibliográ�cas
AMBROSE, G. Design thinking. Porto Alegre: Bookman, 2011.
CAVALCANTI, C. C.; FILATRO, A. C. Design thinking na educação presencial,
a distância e corporativa. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
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CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor.
4. ed. Barueri: Manole, 2012.
DORNELAS, J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 6. ed.
São Paulo: Atlas, 2016.
KETS DE VRIES, M. F. R. Liderança na Empresa: como o comportamento dos
líderes afeta a cultura interna. São Paulo: Atlas, 1997.
LUCCA, G. Uma ferramenta computacional para gestão por processos:
um estudo de caso. 2001. 196 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção e Sistemas) -  Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2001.
MARIANO, S. R. H. Empreendedorismo: fundamentos e técnicas para
criatividade. Rio de Janeiro: LTC, 2011.
ZOGBI, E. Criatividade: o comportamento inovador como padrão natural de
viver e trabalhar. São Paulo: Atlas, 2014.
IMPRIMIR
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