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E-BOOK PROCESSOS GERENCIAIS Visão Geral de Processo APRESENTAÇÃO Você sabia que toda a atividade que possui um início, um meio e um fim pode ser definida por processo? Também conhecidos por interligar uma sequência de acontecimentos, os processos estão presentes em nossas rotinas diárias muito mais do que possamos imaginar. Os processos são compostos de atividades humanas, mecânicas, digitais ou naturais, sendo que todas estas têm um objetivo predeterminado até o seu desfecho. Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar o conceito e os tipos de processos, a notação BPMN e a representação gráfica de processos. Bons estudos. Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados: Definir o conceito e os tipos de processos.• Reconhecer a notação BPMN e o seu propósito no contexto de processos.• Descrever a representação gráfica de processos em suas principais formas.• DESAFIO Um processo é uma sequência de atividades que segue um determinado cronograma, envolvendo recursos e tendo uma finalidade específica e preestabelecida. Em uma visão mais sintética e usual, o processo é representado pelo trio “entradas – processamento – saída”, por meio do qual elementos são transformados: insumos em um produto acabado e informações em um serviço prestado. Para que as empresas possam desempenhar sua atividade, realizam processos variados, com finalidades distintas e complementares, executados por meio das diferentes áreas ou funções que compõem a organização. Veja no Desafio a seguir um exemplo em que você pode colocar em prática os conhecimentos adquiridos nesta Unidade de Aprendizagem, para melhor compreender este cenário. INFOGRÁFICO Processo é tudo aquilo que passa por uma transformação, tendo um início, um meio e um fim, inclusive as atividades cotidianas, como ir ao trabalho e chegar no horário. Podem ser formados de outras diversas etapas menores, que envolvem recursos (o carro, o motorista e o tempo) e em que existem métodos, regras e procedimentos a serem seguidos. No Infográfico a seguir, você vai ver como seriam essas três etapas. Confira! CONTEÚDO DO LIVRO As organizações, de uma forma geral, sejam elas voltadas para a manufatura ou para a prestação de serviços, têm processos para controlar suas operações. A evolução toma conta do mundo e os processos não podem ficar obsoletos. Saber interpretar os fluxogramas torna a aprendizagem ou a rotina mais fácil e sem erros. No ano de 2004, uma nova ferramenta entrou no mercado com a função de revolucionar e facilitar o mapeamento e a interpretação de processos: o BPMN. Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo Visão geral de processo, base teórica desta Unidade de Aprendizagem, e conheça mais sobre essas ferramentas. Boa leitura! PROCESSOS GERENCIAIS Rodrigo Guterres Petry Visão geral de processo Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: � Definir o conceito e os tipos de processos. � Reconhecer a notação BPMN e o seu propósito no contexto de processos. � Descrever a representação gráfica de processos nas suas principais formas. Introdução Você sabia que toda a atividade que possui um início, um meio e um fim pode ser definida por processo? Também conhecidos por interligar uma sequência de acontecimentos, os processos estão presentes nas nossas rotinas diárias muito mais do que possamos imaginar. Os processos são compostos de atividades humanas, mecânicas, digitais ou naturais, e todas tem um objetivo predeterminado até o seu desfecho. Neste capítulo, você vai estudar os conceitos e os tipos de proces- sos, a notação Business Process Model and Notation (BPMN) e a repre- sentação gráfica. Processo Conceito A administração de empresas é uma ciência em constante renovação. Desde as mais remotas teorias acerca da produção e as suas implicações, existe a preocupação em aprimorar continuamente o conhecimento que abrange cada área envolvida no complexo processo de administrar. Analisando a adminis- tração desde os seus primórdios, podemos identificar que, ao longo da história, temos, basicamente, dois modelos específicos em relação à gestão aplicada nas empresas, especialmente no Brasil. O primeiro modelo trata da maneira como a empresa era administrada antes da era digital/global, quando ainda não existiam tantos tipos de tecnologia à disposição dos gestores. As informações eram restritas — o comando das em- presas ficava nas mãos de um pequeno grupo, geralmente familiar, que optava por um padrão autocrático para comandar a organização. O mercado de atuação era, muitas vezes, regional, e a concorrência se resumia a competidores locais. Com a chegada da globalização, que, nas palavras de Marques e Oda (2009), transformou o mundo em uma grande aldeia, podemos observar que esse quadro mudou radicalmente: o concorrente, antes local, tornou-se mundial. O consumi- dor passou a ter, à sua disposição, uma ampla variedade de produtos nos mais variados segmentos, fato que modificou o mercado, que se tornou inteiramente voltado às necessidades do cliente. Essa mudança foi sentida de imediato dentro das empresas, que começaram a buscar alternativas diante da nova realidade. A necessidade de tornar-se competitivo fez com que as organizações apri- morassem os seus métodos e modernizem os seus processos. A partir de então, podemos perceber um novo tipo de gestão, decorrente da troca de experiências, preocupada com a excelência e a melhoria contínua. Nesse cenário, surgiu o interesse em compreender melhor os processos executados por cada área, buscando maneiras de medir, parametrizar, unifor- mizar e interligar as tarefas individuais, para que esse sistema interdependente funcionasse de maneira positiva e eficaz para toda a organização. Por processo, podemos classificar toda sequência de atividades que seguem um cronograma característico, envolvendo recursos humanos e financeiros, com uma finalidade específica e preestabelecida (OLIVEIRA, 2007). Com- preende desde as tarefas rotineiras a todo tipo de empresa até as atividades que envolvem maior complexidade — todas têm em comum um roteiro definido, prazos e metas a cumprir. Um processo é uma sequência de atividades que seguem um determinado cronograma, envolvendo recursos e tendo uma finalidade específica e preestabelecida. Visão geral de processo8 As empresas contemporâneas perceberam que a qualidade do seu produto ou serviço está diretamente ligada à eficiência dos seus processos e, conse- quentemente, quanto maior o controle exercido sobre cada tarefa executada, maior será o impacto sobre o resultado final, melhorando o nível de satisfação dos seus clientes internos e externos. No mercado atual, em que a concorrência é acirrada, busca-se o diferencial competitivo por meio do melhoramento contínuo, e o caminho para chegar a esse objetivo passa pelo conhecimento profundo dos processos organizacionais. Tipos de processo Você aprendeu que processos são conjuntos de atividades que ocorrem de forma ordenada, cumprindo objetivos previamente estabelecidos. Os processos obedecem a algumas classificações em relação à área em que são executados e à importância dentro da hierarquia de atividades da empresa. Veja a classi- ficação apresentada por Marques e Oda (2009): Processos fundamentais, primários ou do negócio. São todos os processos ligados à atividade-fim da empresa, que envolvem diretamente o produto ou serviço oferecido ao cliente final, entregando valor. Processos de apoio administrativo ou suporte. Esses processos estão ligados às atividades operacionais da organização, que sustentam e fornecem os recur- sos necessários a execução das atividades essenciais da empresa, garantindo a perfeita execução dos processos fundamentais ou primários. Estes, porém, não entregam valor diretamente ao cliente. Processos de gerenciamento ou gerenciais. Estão ligados diretamente à tomada de decisões,focalizados nos gestores. Por meio dos processos geren- ciais, é possível planejar, direcionar e acompanhar a execução dos processos fundamentais ou primários, e dos processos de apoio administrativo ou suporte, assegurando o desenvolvimento geral da empresa. 9Visão geral de processo Vejamos alguns exemplos que ilustram os diferentes tipos de processos: � primários — atividades realizadas no chão de fábrica, por meio das quais os produtos que a empresa oferece aos seus clientes são fabricados; � de apoio — atividades realizadas por setores como recursos humanos e tecnologia da informação; � gerenciais — atividades relacionadas a gestão e coordenação geral do negócio. Os processos gerenciais ainda têm uma segunda classificação, que varia de acordo com os níveis hierárquicos dos gestores envolvidos: Estratégicos. Tratam dos objetivos gerais da empresa. Táticos. Referem-se ao estabelecimento de metas e formas de desempenhá-las. Operacionais. Tratam propriamente da execução das atividades. Alguns processos estão interligados a diversas áreas, movimentando vários setores por meio de uma cadeia de atividades correlacionadas, que dividem a responsabilidade na execução e supervisão dos processos. Outros estão restritos somente a um cargo ou setor específico, sem o envolvimento de outras áreas. Ainda podem ser dispostos em grupos físicos (materiais) e lógicos (informações), e a sua distribuição dentro das linhas hierárquicas pode acontecer de forma vertical, quando a sequência de atividades ocorre dentro do mesmo nível de autoridade, ou horizontal, quando envolvem diversos níveis de autoridade. No Quadro 1, você pode observar em detalhes como acontece a interação entre os principais grupos de processos que ocorrem dentro das organizações. Visão geral de processo10 Tipo Natureza Características e finalidades Conteúdo do fluxo e orientação estrutural Processos do negócio Manufaturas industriais Transformação de matéria- prima em produtos Fluxo físico sentido horizontal Fluxos lineares e sequenciais de atividades discretas Métodos e técnicas padronizadas Início e fim claro das atividades Mensuração de desempenho simples Serviços e informações Prestação de serviços diretos ao consumidor Fluxo lógico sentido horizontal Fluxos lógicos múltiplos de atividades e de informações concorrentes Normas e regras de procedimento Início e fim parametrizáveis e flexíveis Mensuração de desempenho complexa Comerciais ou de negociação Marketing institucional Fluxo lógico sentido vertical e horizontal Divulgação de produtos Formação de preços Parcerias estratégicas Quadro 1. Tipos de processos empresariais. (Continua) 11Visão geral de processo (Continuação) Tipo Natureza Características e finalidades Conteúdo do fluxo e orientação estrutural Processos de apoio administrativo Logístico Transportes multimodais Fluxo físico sentido horizontal Armazenamento Comunicação Financeiros Faturamento e recebíveis Fluxo lógico sentido horizontal Compras e exigíveis Disponibilidade – origem e destino Registros e controles Recursos humanos Recrutamento e seleção Fluxo lógico sentido vertical e horizontal Treinamento e desenvolvimento Controles e avaliações Retenção e manutenção Processos gerenciais: estratégicos, táticos e operacionais Planejamento e controle Formulação dos objetivos estratégicos Fluxo lógico sentido vertical e horizontal Estabelecimento de metas setoriais Orçamento empresarial Direcionamento Comando de processos produtivos Fluxo lógico sentido vertical Comando de processos administrativos Coordenação de projetos específicos Monitoramento Controles de objetivos e metas Fluxo lógico sentido vertical e horizontal Controles orçamentários Redirecionamentos estratégicos Mensuração de desempenho Quadro 1. Tipos de processos empresariais. Fonte: Marques e Oda (2009). Visão geral de processo12 A partir da síntese apresentada no Quadro 1, é possível perceber o nível de envolvimento e interação que ocorrem entre os setores quando um fluxo de processo percorre os níveis verticais e horizontais de autoridade, em que a confiabilidade desse intercâmbio de dados e informações é de extrema importância. Já alguns f luxos são totalmente independentes dessa interação, com início e fim predefinidos explicitamente, em um ciclo contínuo e categórico. Na busca pela padronização e qualidade, todo processo deve obedecer a quatro critérios principais, conforme segue: Eficiência. Deve garantir o aproveitamento máximo dos recursos (tempo, conhecimento ou outros) empregados para a sua execução. Eficácia. Deve viabilizar o cumprimento dos objetivos planejados em relação a metas, prazos e custos. Efetividade. Deve priorizar a excelência tanto na execução quanto no resultado a ser alcançado. Flexibilidade. Deve ser maleável frente às diferentes situações que podem ocorrer durante a sua execução, como modificações internas ou necessidades dos clientes finais. Notação BPMN Dentro da área de processos gerenciais, existem diversas ferramentas capazes de auxiliar os gestores no levantamento e na avaliação de desempenho de determinadas tarefas, cujos resultados impactam diretamente na tomada de decisões. Entre essas ferramentas, está a BPMN, ou notação de modelagem de processos de negócio, que corresponde a uma representação gráfica desempe- nhada por meio de símbolos específicos que permitem mapear detalhadamente todos os processos de uma organização. 13Visão geral de processo A notação BPMN foi desenvolvida em 2004 pela associação de empresas conhecida como Business Process Management Initiative com o objetivo de facilitar a comunicação entre pessoas e áreas, visto que o seu objetivo principal é facilitar o entendimento do processo por meio da representação gráfica detalhada das suas diversas fases. Para a aplicação da modelagem BPMN, primeiramente é necessário o levantamento de todo o processo que se deseja mapear, transformando cada passo em um símbolo. Também são atribuídos símbolos para as ações que relacionam esses processos, e por fim todos os símbolos são interligados em um diagrama, mostrando de maneira clara as etapas envolvidas no fluxo (RODRIGUES, 2015). O diagrama criado por meio do modelo BPMN é de fácil entendimento — embora a aplicação dos passos na criação deste pareça complicada, todos os envolvidos no processo (técnicos, gestores, analistas, assistentes) terão capacidade de compreender satisfatoriamente o fluxo pelo qual as tarefas são executadas. A notação BPMN é geralmente desempenhada por meio de softwares específicos, indicados para proporcionar a criação de processos novos ou o melhoramento dos que já existem. Os símbolos utilizados na modelagem obedecem a um padrão, possuindo um significado característico e conceito apropriado a cada etapa. Na Figura 1, você pode verificar alguns dos símbolos utilizados na notação BPM. Figura 1. Alguns símbolos utilizados na notação BPMN. Fonte: Kolb (2014). Visão geral de processo14 A Figura 2 apresenta a representação de uma notação BPMN simples, por meio da qual você visualizar o resultado da aplicação do método BPMN. Figura 2. Demonstração de uma modelagem BPMN. Fonte: Sganderla (2012). O diagrama apresentado na Figura 2 demonstra o processo de compra de um refrigerante. O cliente dá início ao processo, solicitando o produto a balconista, que, em seguida, verifica a disponibilidade (estoque, marca, sabor o outro aspecto solicitado). Pela confirmação ou não dessa disponibilidade, o fluxo pode seguir por dois caminhos distintos. Caso o produto não esteja disponível, encerra-se o processo imediatamente; caso a resposta seja posi- tiva, somos levados à outra etapa, em que temos uma nova verificação, com passos semelhantes aos anteriores (verificação, negação ou afirmação), até o encerramento do fluxo do processo. O software Bizagi (2017) é muitoutilizado para a aplicação da notação BPMN. Possui uma versão gratuita de demons- tração e apresenta uma interface de fácil compreensão. Você pode conhecer mais sobre essa ferramenta e até mesmo fazer o download da versão de demonstração em: https://goo.gl/1qy1Uh 15Visão geral de processo Representação gráfica de processos Sempre que falarmos em processo dentro de um ambiente organizacional, na área administrativa ou operacional, existirá um fluxo de entrada (input), processamento (transformação) e saída (output) responsável pelo fluxo da ati- vidade. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), um processo corresponde as operações que produzem produtos ou serviços pela transformação de entradas em saídas, sendo chamado de processo de transformação. Figura 3. Estrutura de processamento. Fonte: Adaptada de D’Alcante [2017]. Antes de ingressar no estudo detalhado dos fluxogramas, cabe abordar, ainda que resumidamente, o contexto geral do estudo dos processos, formado por diversos elementos que, hierarquicamente organizados, permitem o ma- peamento e a modelagem de processos: Diagrama de processos. É a representação mais inicial e simplificada do processo a ser modelado, apenas com as atividades colocadas em ordem. Um dos diagramas mais conhecidos no contexto de processos corresponde ao fluxograma. Mapa de processos. É o segundo passo rumo ao modelo de processos, onde se incluem também os atores, os resultados, os eventos e até mesmo regras de negócio e outros elementos. Modelo de processos. Resultado final desta sequência em que além dos elementos citados acima e do fluxo das informações, podem se incluir mais detalhes que contribuirão para a modelagem, como fórmulas, descrições, sistemas, serviços e muito mais. Visão geral de processo16 O estudo de processos é composto por diferentes fases ou elementos, que permitem seu mapeamento e mode- lagem. Para mais detalhes, acesse: https://goo.gl/WEht4C Fluxograma O estudo da representação gráfica de processos corresponde a uma atividade de suma importância, que conta com o suporte de elementos como o fluxograma, com a sua simbologia própria e aplicabilidade universal. Para Oliveira (2007, p. 260) “fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades envolvidas no processo”. O autor ainda destaca que o fluxograma, além de permitir uma visualização clara e precisa da rotina, possui outros importantes objetivos que visam: � padronizar a representação dos métodos e procedimentos administrativos; � maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; � facilitar a leitura e o entendimento; � facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes; � maior flexibilidade; � melhor grau de análise. Entre os principais tipos de fluxogramas que o gestor de processos pode utilizar estão: � fluxograma vertical; � fluxograma descritivo; � fluxograma de colunas. Fluxograma vertical Todo o fluxograma vertical ou diagrama de processo pode ser compreendido como aquele que representa de forma clara e objetiva uma sequência lógica de 17Visão geral de processo etapas a serem desenvolvidas em uma organização por meio de simbologias que indicam quem será o seu executor e quando. Para Rocha (1995, p. 98), esse processo visa evidenciar a sequência lógica de trabalho, de modo que haja uma visão clara das fases a serem executadas, dando condições para que uma análise sobre elas seja efetuada, com o intuito de melhorar o método utilizado, racionalizando, com tal procedimento, recursos humanos e materiais. Dessa forma, o método pode ser aplicado para a verificação da condição atual de um processo e, posteriormente, aplicado para o desenho de uma nova condição proposta para o mesmo processo. Na segunda versão do fluxo, as melhorias são consideradas, e o fluxo resultante representa o que seria a versão desejável para o processo. Como o próprio nome indica, o fluxograma vertical é formado por colunas verticais onde são colocados os seus símbolos convencionais de representação das operações. Ao lado dos símbolos, é colocada uma coluna com a indicação do profissional ou da área que executará a operação e, por fim, é colocada a descrição da operação (OLIVEIRA, 2007). Alguns dos símbolos mais utili- zados são demonstrados na Figura 4. Figura 4. Simbologia do fluxograma vertical ou diagrama de processo. Fonte: Adaptada de Oliveira (2007). Com base nessa simbologia, é apresentado, na Figura 5, um exemplo de fluxograma vertical que representa a versão atual de um processo. A sua operacionalização consiste no preenchimento de dados em uma espécie de Visão geral de processo18 formulário com campos predeterminados, em que os símbolos correspondentes a cada atividade são grifados, sinalizando a sequência em que são realizadas, sendo indicado, ainda, se a rotina corresponde a versão atual ou proposta, seguida da descrição de cada um dos passos. Figura 5. Exemplo de fluxograma vertical (processo de determinação de manutenção). Fonte: Araújo (2011). 19Visão geral de processo Fluxograma descritivo O fluxograma descritivo ou parcial, como também é chamado, descreve de ma- neira simplificada um curso de ações e rotinas que envolvem poucas unidades organizacionais. Utiliza uma simbologia semelhante ao fluxograma vertical e a sua elaboração é um pouco mais complicada (Oliveira, 2007). Figura 6. Simbologia do fluxograma descritivo. Fonte: Adaptada de Oliveira (2007). Com base na simbologia do fluxograma descritivo, é apresentado, na Figura 7, um exemplo de mapeamento de um processo. A sua operacionalização é feita pela interligação dos símbolos, gerando um processo de tomada de decisão entre as diversas fases. Visão geral de processo20 Figura 7. Fluxograma de descritivo (pedido em uma pizzaria). Fonte: Adaptada de Marques e Oda (2009). 21Visão geral de processo Fluxograma de colunas O fluxograma de colunas ou global, como também é chamado, é um dos tipos de fluxogramas mais utilizados pelas empresas por ser aplicável tanto no levantamento de novas rotinas e procedimentos quanto na descrição de processos já existentes. Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de informações e de documentos, dentro e fora de um setor da organização. A sua simbologia não muda quando comparado aos fluxogramas verticais e descritivos, mas possui símbolos adicionais para registrar processos mais detalhados (OLIVEIRA, 2007). Figura 8. Simbologia do fluxograma de colunas. Fonte: Adaptada de Oliveira (2007). Visão geral de processo22 Com a estrutura de fluxograma de colunas, é possível interligar diversas rotinas, realizadas entre os diferentes setores ou departamentos, oferecendo maior nível de precisão e clareza. Tal representação permite visualizar o processo como um todo, f luindo ao longo das diferentes áreas, demons- trando a participação e contribuição de cada uma delas na realização do referido processo. Figura 9. Exemplo de fluxograma de colunas (processo de adiantamento salarial). Fonte: Carneiro (2017). 23Visão geral de processo ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistemas e métodos: e as tecnologias de gestão organi- zacional. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011. BIZAGI. Time to digital. Santa Clara, 2017. Disponível em: <https://www.bizagi.com/ pt>. Acesso em: 27 set. 2017. CARNEIRO, J. L. Análise de processos. Salvador, 2017. Disponível em: <http://www. jlcarneiro.com/download/1741/>. Acesso em: 13 ago. 2017. D’ALCANTE. Hoevelaken, [2017]. Disponível em: <http://dalcante.com/company. html>. Acesso em: 27 set. 2017. KOLB, J. J. Business Process Modeling Notation (BPMN). Curitiba, 2014. Disponível em: <http:// jkolb.com.br/business-process-modeling-notation-bpmn/>. Acesso em: 11 ago. 2017. MARQUES, C.; ODA, E. Organização, sistemas e métodos. Curitiba: IESDE Brasil S.A, 2009. OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 17. ed. SãoPaulo: Atlas, 2007. ROCHA, L. O. L. Organização e métodos: uma abordagem prática. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1995. RODRIGUES, F.M. Integração da ferramenta Istar2Bpmn com OpenOme e Bizagi 2015. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Ciência da Computação) — Uni- versidade Federal de Pernambuco, Recife, 2015. Disponível em <http://docplayer. com.br/6478198-Integracao-da-ferramenta-istar2bpmn-com-openome-e-bizagi. html>. Acesso em: 10 ago. 2017. SGANDERLA, K. Um guia para iniciar os estudos em BPMN(I): atividades e sequência. iProcess, 2012. Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2012/11/um-guia-para- -iniciar-estudos-em-bpmn-i-atividades-e-sequencia//>. Acesso em: 11 ago. 2017. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2009. Visão geral de processo24 DICA DO PROFESSOR Você sabia que é possível desenhar o fluxo de um processo em sua organização de maneira simples? Assita ao vídeo a seguir entenda como! Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! EXERCÍCIOS 1) O modelo de gestão de empresas sofreu grandes modificações com o passar dos anos. Os métodos utilizados para o gerenciamento de pessoas e processos estão em constante adaptação, de acordo com a realidade do ambiente em que a organização está inserida. Marque a alternativa que descreve o modelo utilizado na gestão das empresas antes da globalização. A) Acesso restrito às informações; comando descentralizado e liberal. B) Fácil acesso às informações; comando familiar e autocrático. C) Acesso restrito às informações; comando familiar e autocrático. D) Fácil acesso às informações; comando descentralizado e liberal. E) Acesso restrito às informações; comando descentralizado e autocrático. 2) Com a chegada da globalização, as empresas adotaram outra postura diante do mercado, preocupando-se em conhecer e atender as necessidades de seus clientes. Qual foi o principal fator responsável por modificar a relação entre as empresas e os clientes? A) O processo. B) A informação. C) A tecnologia. D) O gestor. E) A concorrência. 3) Os processos gerenciais, fundamentais ao gestor na tomada de decisões, permitem que ele possa planejar, direcionar e acompanhar os demais processos, assegurando o desenvolvimento geral da empresa. Deste modo, os processos gerenciais são classificados em três principais categorias. Quais são elas? A) Fundamentais, de apoio e de gerenciamento. B) Estratégicos, de suporte e de gestão. C) Primários, fundamentais e operacionais. D) Fundamentais, estratégicos e operacionais. E) Estratégicos, táticos e operacionais. 4) A notação BPMN corresponde a uma ferramenta para representação gráfica de processos, que utiliza símbolos específicos e universais, que permitem padronizar processos e facilitar o entendimento por parte de todos os envolvidos. Qual símbolo é utilizado para indicar o evento de início de um processo? A) B) C) D) E) 5) O fluxograma consiste na representação gráfica de um processo, que permite verificar suas atividades em sequência e de forma analítica, sinalizando operações, áreas e responsabilidades envolvidas. Os fluxogramas podem ser classificados, basicamente, em: A) Verticais, descritivos e de colunas. B) Estratégicos, táticos e operacionais. C) Primários, de suporte e gerenciais. D) Diagramas, descritivos e operacionais. E) Operacionais, descritivos e de colunas. NA PRÁTICA Final de mês e, como muitos brasileiros, a grana acabou. Na imagem abaixo clique em cada número e veja: Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! SAIBA MAIS Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor: Gestão de processos: pensar, agir e aprender O que é um processo? Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! Fluxograma Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! Metodologia, Técnica de Modelagem de Processos APRESENTAÇÃO Analisar e rever processos são atividades fundamentais para o gerenciamento das organizações. Nesse contexto, as empresas reavaliam suas atividades, visando à melhoria contínua, seja pela adequação de processos existentes ou pela implantação de novos processos, com o propósito de entregar melhores produtos ou serviços a seus clientes. Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar o mapeamento e a análise de processos, o conceito, as etapas e os elementos do redesenho de processos, e fazer a identificação de como acontecem as etapas de implementação, implantação e a normatização do novo processo. Bons estudos. Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados: Explicar o mapeamento e a análise de processos.• Definir o conceito, as etapas e os elementos do redesenho de processos.• Identificar como acontecem as etapas de implementação, implantação e a normatização do novo processo. • DESAFIO No contexto do gerenciamento de negócios, a revisão e transformação de processos possui um papel fundamental, uma vez que mudanças estruturais, transformações tecnológicas e alterações na legislação, entre outras, incentivam as organizações a reverem seus processos, em uma atividade conhecida por redesenho de processos. Considerando esse cenário, imagine que você foi contratado como analista de negócios de uma organização que trabalha com importação de produtos. Essa organização, com apoio de uma consultoria, mapeou e documentou seus processos há alguns anos, mas não manteve a revisão dos mesmos, de modo que, em pouco tempo, já não condiziam com a realidade da operação. Essa defasagem gerou inúmeros problemas para a organização, que deixou de revisar seus processos em busca da melhoria contínua e acabou perdendo clientes para os concorrentes, reduzindo seu faturamento e aumentando a insatisfação de seus acionistas. Descreva quais ações você deve tomar para reorganizar o gerenciamento de processos dessa organização, visando torná-la mais ágil e competitiva no mercado de importação de produtos. INFOGRÁFICO A implementação de um processo é definida por diversas atividades que visam a colocar um novo processo em funcionamento. Essas atividades compreendem diversos passos que vão desde a elaboração de um plano, que tem o propósito de especificar todo o planejamento dessa implementação, até a sua finalização, com a respectiva implantação desse novo processo. Conheça os principais passos da implementação de um novo processo no infográfico a seguir: Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! CONTEÚDO DO LIVRO No contexto da administração, o gerenciamento de processos possui papel fundamental para as organizações. Esse gerenciamento contribui para identificar, documentar, avaliar e redesenhar processos, para agregar mais valor ao cliente e retorno aos interessados, por meio da transformação e melhoria contínua de processos e atividades, que visam a atingir os objetivos estratégicos das organizações. Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo Metodologia, técnicas de modelagem de processos, base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Você vai estudar a importância do mapeamento e análise de processos, reconhecer o que é redesenho de processos e contextualizar a implantação de processos. Boa leitura. PROCESSOS GERENCIAIS Jeanine Barreto Mauricio Saraiva Rodrigo Petry Metodologia e técnica de modelagem de processos Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: � Explicar o mapeamento e a análise de processos. � Definir o conceito, as etapas e os elementos do redesenho de processos. � Identificar como acontecem as etapas de implementação, implantação e normatização do novo processo. Introdução Analisar e rever processos são atividades fundamentais para o gerencia- mento das organizações. Nesse contexto, as empresas reavaliam as suas atividades tendo em vista amelhoria contínua, seja pela adequação de processos existentes ou pela implantação de novos processos, com o propósito de entregar melhores produtos ou serviços aos seus clientes. Neste capítulo, você vai ler a respeito do mapeamento e da análise de processos, do conceito, das etapas e dos elementos do redesenho de processos, bem como vai identificar como acontecem as etapas de implementação, implantação e normatização do novo processo. Mapeamento e análise de processos Mapear ou levantar processos são atividades essenciais para o bom gerenciamento de uma organização, pois permitem criar representações completas e precisas acerca do funcionamento das suas atividades. Além disso, proporcionam o aumento da compreensão do negócio, facilitando a comunicação e a integração interna em busca da identificação de oportunidades de melhoria (GUERRINI et al., 2014). O gerenciamento de processos de negócio (BPM) possui a responsabili- dade de integrar as estratégias e os objetivos organizacionais com as necessi- dades dos clientes, incentivando a análise e a revisão de atividades em busca da melhoria contínua de processos. Pavani Junior e Scucuglia (2011) explicam que os processos nem sempre são plenamente visíveis nas organizações e que o mapeamento atua como um ins- trumento que possibilita a análise crítica do negócio, por meio da investigação de informações. Com isso, o mapeamento descreve as atividades que envolvem os processos e facilita a compreensão por todos os envolvidos, permitindo elaborar pontos de melhoria que podem ser implantados posteriormente. Muitas vezes os processos não são documentados nas organizações, ficando, assim, o conhecimento na mente de algumas das pessoas que realizam as atividades. Com isso, quando esses colaboradores deixam a empresa, o conhecimento vai com eles, gerando um grande problema para a instituição. Nesse caso, o mape- amento e a análise de processos auxiliam a gestão, porque deixam os processos documentados, fixando o conhecimento com a organização, não apenas com determinados funcionários. Com relação ao mapeamento de processos, podemos citar dois estados possíveis. O primeiro, caracterizado pela situação atual, chamado de AS- -IS, e o segundo, que representa um estado futuro, definido por TO-BE (CAMPOS, 2014): AS–IS — essa expressão pode ser traduzida por como está, fazendo referência à situação presente do processo. Proporciona o entendimento de como ele é executado atualmente na organização, isto é, visa descrever a operação atual. TO–BE — a melhor tradução para essa expressão é como deverá ser, pois projeta as mudanças realizadas no processo, visando otimizar atividades em busca de melhor qualidade e produtividade, isto é, visa arquitetar e elaborar mudanças nos processos. Assim que o mapeamento de um processo é realizado, entra em cena a modelagem desse processo. Nessa modelagem, ocorre a consolidação do que foi levantado com o objetivo de registrar, de forma completa e precisa, todas as regras a respeito das atividades desse processo, buscando a compreensão do negócio e a identificação de oportunidades e pontos de melhoria. Metodologia e técnica de modelagem de processos2 A modelagem também contempla a definição de novos processos, isto é, processos ainda não implantados, mas que precisam ser estudados e analisados, tendo em vista a correta integração com os processos existentes. A modelagem de processos de negócio é a representação abstrata de como um processo existe no mundo real, a partir da ilustração das características desse processo. Essa represen- tação é realizada por modelos, diagramas ou mapas que apresentam detalhes gráficos de entradas, recursos, controles, atividades, papéis, responsabilidades e saídas dos processos. A modelagem de processos compreende três fases principais, conforme segue (XAVIER et al., 2017): Desenhar modelos — nessa fase, são construídos os modelos que representam as atividades executadas no estado atual, bem como o detalhamento dos atores que interagem, os eventos disparados, as mensagens trocadas e os artefatos produzidos na realização do processo. Validar os modelos — assim que os modelos são desenhados, é necessário realizar sua validação junto aos clientes e interessados. Essa validação visa verificar se o modelo está aderente ao processo mapeado, com o objetivo de identificar os ajustes necessários para que os modelos atendam às regras e aos controles da operação. Apresentar os modelos — por fim, assim que os modelos são validados, realizam-se as apresentações formais desses modelos aos principais interes- sados e gestores da organização. Para mais informações sobre modelagem de processos, acesse o link a seguir ou o código ao lado: https://goo.gl/F6teoV 3Metodologia e técnica de modelagem de processos A análise de processos permite levantar, com maior facilidade, as fraquezas e deficiências das organizações, uma vez que ajuda a identificar gargalos, falhas, redundâncias, retrabalhos e desperdícios na operação. Além disso, identifica os detalhes e relacionamentos das atividades, que envolvem atores, eventos e resultados. Entre as principais vantagens da análise de processos, destacam-se (ABPMP, 2013): � compreensão de metas e objetivos da organização; � entendimento do contexto do processo; � visualização de entradas, recursos e saídas produzidas; � definição das responsabilidades de colaboradores e setores; � compreensão das regras de negócio. Para realizar o mapeamento e a análise de processos, analistas e gestores utilizam diversas técnicas, como reuniões, entrevistas, workshops, questio- nários, observação da operação, coleta de documentos e evidências, além de análise de sistemas legados. Tudo isso para que os processos sejam entendidos e analisados corretamente, representando a total fidedignidade da documentação elaborada com as atividades realizadas na organização. Como resultado do mapeamento e da análise de processos, espera-se que as organizações revejam e atualizem os seus planos estratégicos em busca de novas oportunidades, visando suprimir pontos fracos e implantar melhorias, por meio da revisão e do redesenho dos seus processos. Redesenho de processos Pode acontecer de a gestão de processos atingir o nível máximo da sua ca- pacidade de maximizar a eficiência e a produtividade em uma organização — quando isso acontece, é necessário realizar transformações estruturais nos processos, chamadas de redesenho de processos. Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos pro- cessos organizacionais, na visão de Davenport (1994), são: � condições estruturais; � surgimento de novos objetivos ou estratégias organizacionais; � transformações tecnológicas; � mudanças nas expectativas dos clientes; Metodologia e técnica de modelagem de processos4 � alterações na legislação; � equipamentos; � sistemas ultrapassados. É preciso analisar profundamente a situação antes de decidir redesenhar processos organizacionais, ter certeza dos benefícios e estabelecer claramente as expectativas para os processos redesenhados. Por outro lado, devido a muitos processos organizacionais estarem integrados e envolverem diferentes áreas da organização, é praticamente impossível redesenhar um processo de maneira que a mudança atinja a todos os envolvidos ao mesmo tempo (DAVENPORT, 1994). Para ser mais fácil tomar a decisão de redesenhar os processos organiza- cionais, podemos nos questionar sobre o seguinte: � o redesenho vai melhorar a comunicação entre as áreas envolvidas? � o redesenho vai automatizar todas as atividades possíveis e assim apro- veitar o máximo da equipe de tecnologia de informação? � o redesenho vai eliminar todas as perdas atuais do processo, como retrabalho, atividades desnecessárias ou que não agreguem valor e gargalos de trabalho? Redesenhar um processo não é o mesmo que melhorar um processo, pois, no redesenho de processo, temos uma visão global dele, visandoreformulá-lo do início ao fim, e não simplesmente identificar falhas e implementar mudanças pontuais. Mesmo assim, ainda que o redesenho de um processo resulte em mudanças significativas, o processo redesenhado se fundamenta no processo existente (ABPMP, 2013). O redesenho de processos envolve uma análise do início ao fim do processo para verificar o que ele vem realizando atualmente. Ele resulta em uma visão global de todo o processo, possibilitando que as atividades executadas sejam compreendidas individualmente. Para definir os processos que devem ser redesenhados, é preciso ter uma visão estratégica de todos os processos existentes na organização, identificar fatores que colaborem para o sucesso das estratégias da empresa e definir os processos que mais impactam esses fatores (DAVENPORT, 1994). 5Metodologia e técnica de modelagem de processos O desempenho atual de um processo também é um critério determinante para que ele seja ou não redesenhado, segundo Rotondaro (2006). Quando um processo tem desempenho abaixo do esperado, mas a sua importância estratégica é alta, certamente é um processo a ser redesenhado. A importância estratégica de um processo define se ele é ou não prioritário para ser redesenhado. Etapas do redesenho Via de regra, conforme Davenport (1994), o redesenho de um processo orga- nizacional envolve seis etapas: 1. Elaborar o projeto do processo — esse documento orienta a equipe envolvida quanto ao escopo do processo, ao método, a responsabilidades e papéis, ao produto e a um cronograma. Informa também a expectativa de desempenho do processo depois de redesenhado. 2. Mapear o processo (AS–IS ou como é hoje) — envolve o levantamento de informações sobre o funcionamento do processo para permitir que sejam analisadas e criticadas. Devem ser identificados o objetivo do processo, os seus limites, forne- cedores, entradas e saídas, eventos de disparo, atividades, responsáveis, dificuldades, fragilidades e a sua conclusão. Ao final, deve ser desenhado um modelo que represente a execução do processo, no qual seja possível visualizar os seus subprocessos, as suas atividades, entrada e saída, papéis e áreas envolvidas. Metodologia e técnica de modelagem de processos6 Para fazer o levantamento dessas informações, muitas técnicas podem ser utilizadas, mas as mais conhecidas são: � a observação, na qual quem observa fica próximo de quem executa a atividade para coletar informações; � a entrevista, em que o entrevistador coleta informações de várias pessoas para conhecer opiniões diferentes; � o questionário, no qual o participante recebe uma lista de perguntas que devem ser respondidas por escrito a fim de criar um fundamento para o desenho do processo; � reunião de levantamento, em que os envolvidos no processo se reúnem para elaborar sua documentação. 3. Analisar criticamente o processo — diz respeito à identificação dos motivos de mau funcionamento do processo, como entradas e saídas não adequadas, problema de padronização das informações, atividades que não agregam valor, hipóteses de retrabalho, recursos pessoais ou materiais faltantes, sobrecarga ou ociosidade de trabalhadores envol- vidos, entre outros. 4. Identificar as partes interessadas (stakeholders) — visa identificar quem está envolvido de alguma forma com o processo e qual é seu tipo e o seu nível de envolvimento. 5. Identificar e selecionar as possibilidades de melhoria no processo — envolve questionamentos a respeito de atividades que podem ser adicionadas ao processo, atividades que podem desaparecer, atividades que podem se unir, atividades que podem ser executadas ao mesmo tempo no lugar de uma depois da outra, mudanças em fornecedores e clientes, alterações na forma de comunicação, mudança de sistema de informação, entre outros. 6. Projetar o novo processo (processo redesenhado — TO–BE ou como será) — o projeto deve conter a especificação e o detalha- mento do novo processo, incluindo os objetivos e indicadores de desempenho, as entradas e saídas, as atividades, o f luxograma re- desenhado e o plano de implantação. Esse projeto vai fundamentar 7Metodologia e técnica de modelagem de processos o desenvolvimento de algum sistema específico, a capacitação e o treinamento da equipe envolvida, bem como fornece informações para os gestores de processo. A Figura 1 apresenta um esquema de redesenho. Figura 1. Esquema de redesenho. Elementos necessários para a efetivação do redesenho Davenport (1994) elenca alguns aspectos importantes que devem ser consi- derados para que o processo de redesenho tenha êxito: � as equipes internas envolvidas devem estar com tempo disponível; � as informações sobre o desempenho atual do processo devem ser fa- cilmente obtidas; � o processo redesenhado será aquele de maior impacto estratégico; � os gestores devem participar de forma efetiva; � deve haver apoio dos altos níveis da organização; � deve haver comunicação intensa durante o projeto de redesenho; � deve haver transparência na condução do trabalho pela equipe envolvida. Metodologia e técnica de modelagem de processos8 O ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) é uma metodologia de gestão que proporciona a melhoria contínua dos processos por meio de planejamento e medição de re- sultados. Foi criado para tratar qualquer tipo de problema na administração ou na produção. Essa metodologia parte do princípio de que não existe equipe ou organização perfeita e que é preciso aprender com os erros, pois eles afetam diretamente o negócio. Para saber mais sobre o ciclo PDCA, acesse o link a seguir ou o código ao lado: https://goo.gl/J7Ae9z Implementação, implantação e normatização do novo processo A implementação e a implantação de processos são expressões que, apesar de parecidas, não se confundem. A implementação é a atividade de colocar o processo novo em funcionamento e em utilização. A implantação é apenas uma das partes da implementação, pois consiste em apresentar a nova rotina de trabalho para o usuário e marcar uma data para o início da utilização do novo processo. A implantação se refere ao início de algo novo, enquanto a implementação dá ideia de continuidade, isto é, de prosseguimento. Para que um processo organizacional tenha sucesso durante a sua imple- mentação, não basta somente implementá-lo, pois deve ser criada toda uma cultura de utilização para o novo processo. Pode ser que essa tarefa exija treinamento da equipe, leitura de manuais e reuniões, mas, como a utilização do novo processo é de interesse da organização, nada disso será em vão. A implementação do novo processo consiste na sua colocação em operação de forma definitiva. Mattos (2013) lembra que, para que a implementação ocorra com sucesso, todos os recursos necessários precisam estar disponibilizados e ter sido previamente testados para que, na data estipulada pela equipe envolvida, tudo ocorra conforme o planejado. Xavier e colaboradores (2017) explicam que a implementação de um novo processo organizacional envolve a elaboração de um plano, que servirá de base para as atividades. Esse plano precisa descrever a transição do processo antigo para o novo, de forma a garantir uma transição eficaz da situação atual da empresa, para a situação nova desejada. 9Metodologia e técnica de modelagem de processos Para que esse plano seja consistente, é necessário o seguinte: As metas devem ser estabelecidas ou revistas — devem ser definidas metas para o processo, para o pessoal e para as ferramentas envolvidas. Elas servem para trazer entendimento e motivação para os envolvidos nas atividades, pois representam uma visão do futuro da organização, depois da implementação do processo novo. Os riscos devem ser identificados — é preciso reconhecer os riscos associados à atividade de implementação do processo novo, pois podem gerar impacto de maneira geral. Riscos técnicos, excesso de informações a serem absorvidas em pouco tempo, falta de clareza nasatribuições e em alguma funcionalidade do processo novo são riscos a serem identificados. O treinamento da equipe deve ser planejado — é preciso avaliar a necessi- dade de treinamento da equipe envolvida, analisando as competências atuais dos integrantes da equipe e os papéis desempenhados na implementação do processo novo. É importante lembrar que cada processo é específico, o que significa que uma equipe treinada para a implementação de um processo pode necessitar de novos treinamentos quando forem feitas implementações de outros processos novos. A atuação dos gestores e da alta cúpula da empresa deve ser planejada — a atuação dos gestores e da alta cúpula da organização, no sentido de apoiar a implementação do processo, é de extrema importância. É de suma importância que a equipe gerencial especifique as atividades e os procedimentos necessários para que o processo mapeado pela equipe seja implementado efetivamente e executado de forma contínua. Segundo Mattos (2013), normalmente a implementação de um novo processo envolve alguns aspectos: � definição da forma utilizada para implantar a alternativa escolhida; � definição do processo de comunicação utilizado para preparar a orga- nização para as mudanças; � qualificação dos colaboradores envolvidos por meio de treinamentos; � elaboração de manuais de procedimentos, normas e demais diretrizes que forneçam suporte para as alterações definidas; � aquisição dos recursos e produtos de hardware e software necessários para o desempenho satisfatório do processo otimizado; Metodologia e técnica de modelagem de processos10 � adequação, se preciso for, de instalações, máquinas e equipamentos para permitir a execução do processo; � teste do novo processo, medição e ajustes necessários, se houver; � implantação definitiva do novo processo, o que inclui escolher uma data definitiva para a desativação do processo em andamento e para a implantação do novo processo. A maneira como a equipe de operação desenvolve o trabalho e o resultado obtido devem ser monitorados e avaliados o tempo todo. Assim, possíveis ajustes podem ser feitos se forem identificados problemas durante a imple- mentação, visando garantir que o plano de implementação do processo seja efetivamente cumprido e que as metas traçadas sejam atingidas. Uma das partes do processo de implementação do novo processo organi- zacional é a implantação, cujo conceito faz referência à sua disponibilização para quem vai utilizá-lo. Visto que a implantação de um processo é a sua disponibilização para o seu usuário final, desativando totalmente o processo utilizado, temos que ela pode se dar de três maneiras (XAVIER et al., 2017): Substitutiva — é quando se desativa imediatamente o processo antigo, fazendo a substituição completa pelo processo novo. Apesar de ser muito prática, deve haver cuidado na sua aplicação, pois o processo novo precisa estar perfeita- mente elaborado e devem ser disponibilizados manuais e treinamento para a equipe envolvida. Paralela parcial — é quando se coloca em execução uma parte do processo novo em paralelo com a execução total do processo antigo. Paralela total — é quando são executados os dois processos, o antigo e o novo, em paralelo e com todas as suas funcionalidades. Como visto, a normatização é uma das etapas da implementação do novo processo, isto é, envolve a elaboração e a divulgação de regras e controles, que envolvem manuais, métodos e procedimentos, entre outros, para definir a forma como o novo processo será executado. O objetivo da normatização é padronizar as atividades, prevenir problemas e eliminar erros, garantindo as saídas esperadas do processo, como produtos, serviços ou informações desejadas e/ou aceitáveis. Portanto, a normatização estabelece padrões de uniformidade para assegurar qualidade, confiabilidade, segurança e eficiência na execução das atividades (PAIM et al., 2009). 11Metodologia e técnica de modelagem de processos A normatização define padrões de métodos e procedimentos, elaborados pela própria organização, que regulam e controlam a execução das atividades dos seus processos em busca de qualidade. Diferentemente disso, a normalização define a aderência às normas estabelecidas por organizações externas, como a International Organization for Standardization (ISO), a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro). A normatização atua na definição dos métodos de controle do novo processo. Isso significa o estabelecimento de regras e procedimentos que irão definir a forma de execução das atividades no processo, como a ordem das atividades, as responsabilidades, os materiais, a quantidade consumida, entre outros. A documentação elaborada pela normatização deve ser clara e padronizada, de modo que os procedimentos sejam entendidos com facilidade e clareza, evitando confusão, interpretação incorreta, insatisfação da equipe e retrabalho. Para isso, apresentamos a seguir uma relação de boas práticas que servem de orientação para definir a documentação normativa de um novo processo: Padronizar os documentos — isso traz o foco para o conteúdo do documento, que deve estar escrito e apresentado em um formato padrão da organização. Identificar corretamente os documentos — títulos adequados aos processos facilitam a busca e identificação de procedimentos descritos. Escrever de forma clara e objetiva — informações simples e objetivas são mais fáceis de entender e ajudam na identificação correta das atividades do processo. Destacar informações relevantes — chama a atenção para itens importantes que devem receber mais atenção na execução das atividades. Metodologia e técnica de modelagem de processos12 Descrever todos os passos da atividade — permite o entendimento completo do assunto tratado no documento. Realizar controle de versão — manter um histórico de revisão é importante para identificar quem realizou alguma alteração, quando realizou e os motivos que motivaram essa modificação. Deve-se sempre cuidar para disponibilizar a versão mais atualizada aos interessados. Por fim, depois de implantado o novo processo, é importante avaliar o esforço utilizado nessas atividades. Essa avaliação servirá como fundamento para novas implantações de processo, pois é por meio dela que a organização terá uma visão sobre as metas traçadas e efetivamente atingidas, bem como as áreas que precisarão de uma atenção maior dos gestores. ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento. V3.0. [São Paulo]: ABPMP, 2013. CAMPOS, A. Modelagem de Processos com BPMN. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. GUERRINI, F. et al. Modelagem da organização: uma visão integrada. Porto Alegre: Bookman, 2014. MATTOS, M. E. Processos organizacionais. São Paulo: Sol, 2013. PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos — BPM: business process management. São Paulo: Makron Books, 2011. ROTONDARO, R. Identificação, análise e melhoria de processos críticos. In: LAURINDO, F.; ROTONDARO, R. Gestão integrada de processos e da tecnologia da informação. São Paulo: Atlas, 2006. XAVIER, C. M. S. et al. Gerenciamento de projetos de mapeamento e redesenho de processos: uma adaptação da metodologia basic methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2017. 13Metodologia e técnica de modelagem de processos Conteúdo: DICA DO PROFESSOR Para definir quais são os processos que devem ser redesenhados, é preciso ter uma visão de todos os processos existentes na organização, identificar fatores que colaborem para o sucesso das estratégias da empresa, e definir, então, quais são os processos que mais impactam sobre esses fatores. O desempenho atual de um processo também é um critério determinante para que ele seja ou nãoredesenhado, pois, quando um processo tem desempenho abaixo do esperado, mas a sua importância estratégica é alta, certamente ele é um processo a ser reescrito. Quando entendemos que os processos definidos para uma organização não serão estáticos, e que, na medida em que a organização se desenvolver e crescer, os processos também precisarão ser redefinidos, é importante conhecer técnicas de priorização que auxiliem na definição de quais processos precisam ser redesenhados. No vídeo a seguir, você conhecerá a Matriz GUT, que é uma das mais conhecidas ferramentas para auxiliar em planejamento estratégico e priorização de resolução para problemas. Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! EXERCÍCIOS 1) Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos processos organizacionais são: A) Condições climáticas, localização geográfica e necessidade de treinamento. B) Condições estruturais, novos objetivos ou estratégias organizacionais, transformações tecnológicas, mudanças nas expectativas dos clientes, alterações na legislação, equipamentos e sistemas ultrapassados. C) Excesso de trabalho, falta de pessoal e necessidade de diminuir a quantidade de horas extras. D) Reestruturação na empresa, condições climáticas e greve iminente dos funcionários. E) Alterações na legislação, falta de planejamento estratégico e falta de equipamentos de informática. 2) Redesenhar um processo é a mesma coisa que melhorar um processo? A) Não, pois o redesenho de processo tem uma visão global dele, visando a reformulá-lo do início ao fim; e a melhoria do processo pretende identificar falhas e implementar mudanças pontuais para que elas não aconteçam. B) Sim, pois, tanto no redesenho quanto na melhoria, o processo vai ser melhor do que o antigo, mas somente em alguns aspectos. C) Sim, melhorar processos e redesenhar processos são sinônimos. D) Não, pois o redesenho não tem como objetivo mudar um processo antigo para um novo que seja melhor e mais bem elaborado. E) Não, pois redesenhar um processo significa apenas desenhá-lo novamente, ou seja, elaborar um desenho mais detalhado sobre o processo atual, mas utilizando uma ferramenta diferente para que o desenho seja mais bonito. 3) A implantação de um processo, que é a sua colocação como rotina de trabalho, pode ser feita de 3 formas: A) Permutativa, paralela parcial ou paralela total. B) Substitutiva, paralela interativa ou paralela simultânea. C) Permutativa, paralela modulada ou paralela total. D) Substitutiva, paralela parcial ou paralela total. E) Mutativa, comparativa paralela ou comparativa totalitária. 4) Marque a alternativa correta sobre mapeamento de processos: A) Normalmente, os processos já implantados não precisam de revisão, devido ao fato de estarem em pleno funcionamento. B) O estado AS-IS refere-se às mudanças que serão implementas no processo, com o objetivo de implantar novos pontos de melhoria. C) Mapear processos é uma atividade pouco importante, uma vez que a execução das atividades já é de conhecimento dos colaboradores da organização. D) O mapeamento de processos se dá pelo levantamento de informações com colaboradores e envolvidos, com o objetivo de documentar atividades e desenhar modelos que facilitem a compreensão o entendimento do negócio. E) A modelagem de um processo é normalmente realizada antes do seu mapeamento, pois visa a apoiar os analistas na identificação e no detalhamento das atividades de cada processo. 5) Quanto à análise de processos, assinale a alternativa correta: Impede a investigação do funcionamento dos processos, isto é, dificulta a compreensão do A) negócio e a identificação de novas oportunidades. B) Permite que somente os analistas estudem o estado AS-IS dos processos, com o objetivo de obter entendimento de como o negócio está sendo executado, pois é preciso ser da equipe técnica para compreender o mapeamento. C) A análise de processos possibilita a visualização de fragilidades e vulnerabilidades nos processos, como desperdícios, redundâncias e retrabalhos. D) Podemos dizer que só existe uma técnica de levantamento de informações de processos, que é a entrevista. E) Não há necessidade de gastar recursos para reavaliar os processos de uma empresa que se mantém estável no mercado, pois isso indica que suas atividades estão sendo executadas da melhor forma possível. NA PRÁTICA No âmbito de uma empresa de serviços, observa-se um aumento na quantidade de clientes e nos serviços oferecidos, e os processos existentes agora concorrem dentro das áreas organizacionais. Enquanto as atividades se acumulam, os clientes ficam insatisfeitos, pois a falta de priorização na execução dos processos gera retrabalho e entrega em atraso. A priorização é feita somente com base na percepção de urgência que os funcionários mais antigos têm, não levando em conta outros aspectos. Os novos contratos não são comunicados para toda a equipe com eficiência; logo, não se conhecem os objetivos estratégicos da empresa. Levando-se em consideração o cenário descrito, observa-se a necessidade de fazer o mapeamento dos processos dessa organização. Veja, a seguir, uma situação prática da aplicação do mapeamento de processos organizacionais: SAIBA MAIS Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor: Gestão do conhecimento e redesenho de processos de negócio: proposta de uma metodologia integrada Conheça mais sobre gestão do conhecimento e redesenho de processos de negócio neste artigo. Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! Análise e redesenho de processos no setor público: identificação de melhorias em um processo de compra Saiba mais sobre análise e redesenho de processos no setor público. Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! Técnicas de Levantamento Detalhado dos Processos APRESENTAÇÃO Levantar informações detalhadas sobre os processos é uma atividade importante para o mapeamento de processos do negócio. Para isso, as organizações dispõem de diversas técnicas de levantamento de informações, como, por exemplo, entrevistas, reuniões, observação, questionários e análise de documentação, entre outras. O propósito desse levantamento é obter material para analisar e rever atividades, em busca da melhoria contínua dos processos organizacionais. Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar sobre as técnicas de levantamento detalhado dos processos, principalmente com relação às entrevistas e aos questionários, à observação pessoal e, também, à análise documental. Bons estudos. Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados: Descrever como as entrevistas e os questionários são elaborados e aplicados.• Demonstrar como a observação pessoal acontece.• Explicar como a análise de documentação é feita.• DESAFIO O levantamento de informações detalhadas dos processos é uma atividade que auxilia na compreensão do negócio, assim como permite identificar atividades que, por vezes, podem passar despercebidas na aplicação de outras técnicas. Nesse contexto, imagine que você é o analista de negócios de uma organização que atua com reciclagem de materiais sólidos. Essa organização possui diversos processos, dos quais podemos destacar o recebimento do material, a separação por categorias e o encaminhamento do material separado aos distribuidores. Dessa forma, você, como analista de negócios dessa organização, decidiu utilizar a técnica de observação pessoal para realizar o levantamento detalhado desses processos. Considerando as características da técnica de observação pessoal, descreva as atividades que você executará para observar um desses processos, destacando as ações que devem ser realizadas para a correta aplicação da técnica. INFOGRÁFICO O levantamento de informações tem o propósito de conhecer e registrar, detalhadamente,os processos que são realizados nas organizações. Esse levantamento investiga, a partir da aplicação de diversas técnicas, os passos que compreendem a execução das atividades dos processos. Entre as diversas informações investigadas no levantamento de informações, podemos destacar questões como: Qual é o objetivo do processo? Quais são as entradas e saídas do processo? Quais são os recursos utilizados no processo? Quais são as interações e interdependências do processo? Quais são os envolvidos no processo? Veja, no infográfico a seguir, a ilustração das principais técnicas de levantamento detalhado de processos: entrevista, questionário, observação e análise documental. CONTEÚDO DO LIVRO Na administração do negócio, o mapeamento de processos está relacionado entre as melhores práticas de gestão, pois permite analisar e rever atividades em busca da melhoria contínua. Para realizar esse mapeamento, analistas de negócio utilizam diversas técnicas de levantamento detalhado de processos, com o propósito de obter informações sobre as atividades e como elas são realizadas pelas organizações. Na obra Processos gerenciais, leia o capítulo Técnicas de levantamento detalhado dos processos, base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Você vai estudar as técnicas de entrevista, questionário, observação pessoal e análise de documentação, que estão relacionados entre as principais técnicas de levantamento detalhado de processos. Boa leitura. PROCESSOS GERENCIAIS Jeanine Barreto Maurício Saraiva Rodrigo Petry Técnicas de levantamento detalhado dos processos Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: � Descrever como as entrevistas e os questionários são elaborados e aplicados. � Demonstrar como a observação pessoal acontece. � Explicar como a análise de documentação é feita. Introdução Levantar informações detalhadas sobre os processos é uma atividade importante para o mapeamento de processos do negócio. Para isso, as organizações dispõem de diversas técnicas de levantamento de informa- ções, como, por exemplo, entrevistas, reuniões, observação, questionários e análise de documentação, entre outras. O propósito desse levantamento é obter material para analisar e rever atividades, em busca da melhoria contínua dos processos organizacionais. Neste capítulo, você vai ler a respeito das técnicas de levantamento detalhado dos processos, principalmente com relação às entrevistas, aos questionários, à observação pessoal e também à análise documental. As entrevistas e os questionários O objetivo do levantamento de informações é conhecer os objetivos do processo, os indivíduos que o executam, os seus papéis, o seu prazo de duração, recursos materiais, sistemas utilizados, se existirem, resultados (produtos e serviços) esperados e documentos associados a cada atividade ao longo do processo. Além disso, pode ser interessante levantar informações sobre alguma reco- mendação, dica, ideia ou outro dado adicional que os indivíduos participantes das técnicas possam acrescentar quando julgarem necessário e oportuno. Por isso, a participação dos indivíduos que trabalham diretamente executando as atividades do processo é de fundamental importância para levantar as informações de forma consistente. Para fazer o levantamento detalhado das informações de um processo, podem ser aplicadas várias técnicas. Entre as mais comuns, estão a entrevista e o questionário, que veremos a seguir. As entrevistas A entrevista, segundo Vazquez e Simões (2016), é uma técnica que envolve essencialmente a conversação, com o entrevistador e o entrevistado, devendo ser previamente planejada e acontecer de forma sistemática, dirigida e com método próprio. O entrevistador se prepara para a entrevista especificando todas as informações que precisa obter do entrevistado, quem deve ser abordado, onde e quando. A técnica é aplicada de forma que os assuntos sejam aborda- dos de maneira lógica e que as informações obtidas possam ser registradas e armazenadas pelo entrevistador. Não há como traçar um padrão metodológico ou um roteiro padronizado para a aplicação da técnica de entrevista, pois cada caso vai apresentar suas próprias características e circunstâncias e cada entrevistado vai exigir uma forma de tratamento. A entrevista é uma das técnicas mais corriqueiras para a coleta de infor- mações e preparação para análise de processos. Ela consiste em entrevistar aqueles indivíduos que estão participando efetivamente das atividades ou que estão envolvidos de alguma forma no processo (ABPMP, 2013). Os indivíduos entrevistados podem ser os clientes, os fornecedores, os par- ceiros de negócio, os gestores do processo, a equipe que trabalha no processo, aqueles que fornecem as entradas do processo e quem recebe o produto de saída do processo, ou seja, de forma geral, um candidato à entrevista é todo aquele indivíduo que é parte interessada do processo. As entrevistas não precisam ser necessariamente presenciais. Elas podem ser condu- zidas por telefone ou outro meio virtual, como videoconferência, correio eletrônico (e-mail), entre outros, conforme a disponibilidade de ferramentas que o entrevistador e o entrevistado possuam. 57Técnicas de levantamento detalhado dos processos Normalmente, a entrevista presencial é mais proveitosa, pois permite que o diálogo entre o entrevistador e o entrevistado se alongue mais e seja mais desenvolto. Outra forma muito proveitosa de entrevista é aquela em que o en- trevistador faz o papel de facilitador, e as perguntas são lançadas para um grupo, a fim de que sejam provocadas diferentes discussões sobre o processo em levantamento. Estas são algumas perguntas interessantes que devem ser feitas para os entrevistados: � qual é o objetivo do processo analisado? � quais são os eventos que iniciam (entradas) ou os fatos que provocam o início do processo em análise? � quais são os produtos ou serviços gerados (saídas) pelo término desse processo e pelas atividades executadas? � quais são as integrações e interdependências de entradas, saídas, re- cursos humanos, recursos materiais, atividades e áreas envolvidas nesse processo? � como se dá a comunicação interna e externa durante a execução desse processo? É importante destacar que a entrevista poderá exigir que os entrevistados tenham mais tempo disponível do que se forem aplicadas outras técnicas de levantamento de processos. É exigência também que estejam dedicados somente à entrevista no momento em que a técnica for aplicada. Nesse sentido, é necessário que as suas obrigações normais sejam interrom- pidas, por isso, recomendamos fazer um agendamento prévio da entrevista, para que o entrevistado possa se programar e respeitar a data e o horário agendados, evitando interrupções que possam alongar ainda mais o tempo da aplicação da técnica. Para o entrevistador, a dificuldade é que a entrevista com um indivíduo pode não ser produtiva para revelar todas as atividades ou descrever um processo de maneira completa e detalhada, uma vez que cada indivíduo tem a sua visão sobre uma parte do processo ou sobre o processo como um todo. Para que o processo seja mapeado, será necessário o levantamento detalhado de todas as atividades, envolvendo suas diferentes visões para que se construa um mapeamento integrado e facilmente compreensível. Técnicas de levantamento detalhado dos processos58 Outros problemas da técnica da entrevista, descritos por Pavani Junior e Scucuglia (2011), são relacionados a tendências apresentadas pelo indivíduo entrevistado na elaboração das suas respostas para os questionamentos do entrevistador: � relatar, nas suas respostas, as características de um processo ideal, não o processo da forma como acontece na realidade; � apresentar as atividades desempenhadas por ele de forma mais complexa do que realmente são; � esquecer ou não priorizar fluxos que têm uma periodicidademais longa, ou seja, que não se repetem em intervalos mais curtos; � esconder informações de maneira proposital, por quaisquer motivos. Algumas das condições que devem consideradas para decidir pela entre- vista como a melhor técnica para ser utilizada, segundo Vazquez e Simões (2016), são: � as informações a serem obtidas precisam de interação e reflexão con- junta entre o entrevistador e o entrevistado; � o processo analisado não abrange muitas áreas da organização, o que tornaria a entrevista inviável pela quantidade de pessoas que deveriam ser envolvidas; � quando é necessário obter informações somente da memória dos entrevistados, em razão do seu cotidiano de trabalho ou por falta de documentação. É essencial que o entrevistador semeie um clima de confiança e tranquilidade, moti- vando os seus entrevistados a serem sinceros e objetivos ao responderem aos seus questionamentos. Isso se torna viável quando o entrevistador utiliza uma linguagem mais próxima à do entrevistado e esclarece os objetivos da entrevista antes mesmo que ela inicie. Além disso, é importante que o entrevistador demonstre interesse na fala do entrevistado, permanecendo atento a tudo sem interferir. 59Técnicas de levantamento detalhado dos processos Finalizada a entrevista, é interessante que o entrevistador resuma breve- mente as informações obtidas durante a conversação, permitindo que o entre- vistado faça correções que julgar necessárias e que o entrevistador agradeça a disponibilidade do entrevistado em participar. Os questionários Juntamente com a entrevista, o questionário é uma das técnicas mais comuns para o levantamento de informações. Ele consiste em elaborar uma série de questões formuladas previamente, que podem ser respondidas de forma presencial ou por meio eletrônico (e-mail), ou ainda enviadas em papel para as pessoas que vão respondê-las. A confecção do questionário, conforme Vazquez e Simões (2016), deve ser feita pelo questionador, utilizando uma linguagem simples, informal, direta e adaptada àquele que vai responder ao questionário, para que possa ser compreendido com clareza. Cabe ressaltar que o questionário deve ser respondido pelo indivíduo pesquisado, para que o questionador não coloque sua visão pessoal nas respostas. É interessante que o questionário venha precedido de uma mensagem de quem está coletando as informações. Esse pequeno texto deverá explicar sobre o que trata o questionário e qual o objetivo da sua aplicação, sem esquecer de um agradecimento pela participação e pelo tempo disponibilizado. Essa mensagem pode ser dispensada caso o questionário seja apresentado aos participantes em uma reunião, na qual são dadas as explicações básicas e as instruções necessárias ao preenchimento das respostas. Caso seja imprescindível a identificação daqueles que forem responder ao questionário, deverá haver, na mensagem que precede a listagem de questões, um pedido de autorização para utilizar as respostas do indivíduo pesquisado. Lembre-se que, sempre que as pessoas não precisarem se identificar, será mais provável que usem de sinceridade e se sintam mais à vontade para responder às questões, expondo o seu ponto de vista e a sua percepção sobre o assunto abordado. Isso pode ser considerado uma grande vantagem, pois as informa- ções obtidas com os questionários certamente serão muito mais confiáveis. O questionário pode conter questões diretas ou indiretas, fechadas ou abertas, objetivas ou subjetivas, desde que permitam que as informações sejam obtidas de forma clara. Técnicas de levantamento detalhado dos processos60 Existe um elemento do questionário que merece ainda mais a sua atenção. Ele se chama pré-teste e é citado por Kauark, Manhães e Medeiros (2010), além de outros autores. O pré-teste consiste em aplicar um questionário para pessoas diferentes daquelas escolhidas para responder ao questionário utilizado na prática efetiva da técnica. A aplicação do pré-teste serve para destacar as falhas existentes ao longo do texto do questionário, como questões muito complexas, com linguagem inacessível, perguntas desnecessárias, questões repetidas, entre outros aspectos. Depois de aplicado o pré-teste, o questionário deve ser alterado de acordo com as sugestões recebidas e que podem ser aproveitadas, ou seja, ele só deverá ser aplicado depois de testado e corrigido. A aplicação da técnica do questionário permite que os dados obtidos sejam consolidados e tabulados em categorias de informações, podendo conduzir a conclusões lógicas que, além de identificar o fluxo de atividades do processo, auxiliam na solução de problemas identificados. Para definir se o questionário é a melhor técnica utilizada, Vazquez e Simões (2016) elencam os seguintes aspectos: � a necessidade de obter informações de uma grande quantidade de pes- soas envolvidas no processo analisado existe; � as respostas obtidas precisam ser analisadas e expostas por meio de gráficos e diagramas, por isso, precisam ser tabuladas. Ao contrário da entrevista, quanto mais pessoas forem selecionadas para responder ao questionário, melhor. Isso vai garantir que sejam obtidas infor- mações de pessoas com visões e entendimentos diferentes sobre o processo e as atividades envolvidas. É importante também que os gestores ou responsáveis pelo processo participem respondendo ao questionário. Depois que as respostas forem recebidas, os dados devem ser processados, analisados e tabulados para que sirvam de base para um relatório que facilite a visualização das informações obtidas. Pode-se dizer que o gasto envolvido na aplicação do questionário é menor do que em outras técnicas de levantamento de informações, uma vez que pode ser dispensado o deslocamento, caso seja enviado aos participantes. Por outro lado, os gastos com a elaboração do questionário, caso seja impresso e entregue aos participantes, será maior. 61Técnicas de levantamento detalhado dos processos Outra vantagem do questionário é que os dados podem ser tabulados por computador, o que torna mais rápida a obtenção do resultado para a análise das informações, além de envolver uma quantidade muito maior de participantes. Em contrapartida, caso o responsável pela coleta das informações tenha alguma dúvida com relação ao respondido, será mais difícil solucioná-la. A observação pessoal A observação pessoal ou observação direta é uma técnica de levanta- mento de informações que consiste na verificação presencial de tudo o que acontece quando as atividades do processo são executadas, incluindo o ambiente ao redor. Essa técnica consiste em um levantamento de informações de processos, semelhante à entrevista. Ela é importante por proporcionar a documentação de detalhes do processo atual, que, muitas vezes, são ignorados ou esquecidos pelos indivíduos quando participam de entrevistas ou respondem aos ques- tionários (ABPMP, 2013). A observação pessoal se traduz em uma forma eficaz de levantamento de atividades e tarefas que podem passar despercebidas quando se executa o levantamento de informações utilizando uma outra técnica. Por meio dela, podem ser identificadas também algumas alterações no padrão da atividade ou alguma inconsistência na rotina de trabalho. Para decidir se a observação pessoal é a melhor técnica a ser utilizada, al- gumas condições devem ser consideradas, como (VAZQUEZ; SIMÕES, 2016): � é interessante conhecer o ambiente em que as atividades do processo são executadas; � é preciso verificar presencialmente um ou mais fluxos do processo; � é preciso verificar presencialmente como as pessoas envolvidas no processo se comportam e como se dá a relação de hierarquia durante o trabalho; � é preciso validar informações obtidas por meio de outras técnicas de levantamento, como a entrevista e o questionário. A recomendação é utilizar a técnica de observação pessoal para processos produtivos, na qual pode-se visualizar claramente uma linha de produção de produtos ou serviços.
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