Negociação sem Posições Fixas

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S
1 Não Barganhe por Posições
eja a negociação relativa a um contrato, a uma disputa familiar ou a um tratado de
paz entre nações, as pessoas rotineiramente se envolvem em uma barganha
posicional. Cada lado assume uma posição, luta por ela e faz concessões para chegar a
um acordo. O exemplo clássico desse minueto negocial é o regateio que se desenvolve
entre um cliente e um dono de brechó:
Cliente Comerciante
Qual é o preço deste prato de latão? Esta é uma bela antiguidade, não é? Acho que por $75 podemos fazer
negócio.
O quê?… Mas está amassado. Olhe, dou $15. Nem pensar. Aceito vender por uma oferta séria, mas $15 certamente
não é sério.
Bem, eu poderia chegar a $20, mas jamais
pagaria $75. Faça um preço realista.
É difícil negociar com a senhora… $60, e vendo agora.
Pago $25. Paguei muito mais do que isso por este prato. Faça uma oferta séria.
O máximo a que posso chegar é $37,50. A senhora notou o trabalho de gravação? Olhe bem. Ano que vem,
peças como esta valerão o dobro do que valem hoje.
E por aí vai. Talvez cheguem a um acordo, talvez não.
Qualquer método de negociação pode ser razoavelmente avaliado segundo três
critérios: deve produzir um acordo sensato, caso um acordo seja possível; deve ser
eficiente; e deve melhorar — ou, pelo menos, não piorar — o relacionamento entre as
partes. (Um acordo sensato poderia ser assim definido: atende, ao máximo possível, aos
interesses legítimos de cada uma das partes, resolve conflitos de forma razoável, é
duradouro e leva em conta interesses comunitários.)
A forma mais comum de negociação, ilustrada pelo exemplo anterior, depende de
sucessivas tomadas de posição (que vão sendo modificadas em sequência).
Assumir posições, como fazem a cliente e o comerciante, serve a alguns propósitos
úteis em uma negociação. Comunica à outra parte o que você deseja; cria uma âncora
em uma situação incerta e de pressão; e pode finalmente produzir os termos de um
acordo aceitável. Entretanto, esses propósitos podem levar a outros caminhos. E a
barganha posicional não atende a critérios básicos para a produção de acordos sensatos
de forma eficiente e amigável.
Discutir com base em posições produz resultados insensatos
Quando negociadores barganham posições, tendem a se enredar nelas. Quanto mais
você esclarece sua posição e a defende de ataques, mais comprometido fica com ela.
Quanto mais você tenta convencer o outro lado da impossibilidade de mudar sua posição
de abertura, mais difícil se torna fazê-lo. Seu ego passa a se identificar com a sua
posição. Você passa a ter um novo interesse em “salvar as aparências” — em conciliar
ações futuras com posições do passado —, tornando cada vez mais improvável que
qualquer acordo consiga restabelecer os interesses originais das partes.
O perigo de uma negociação ruir em virtude de uma barganha posicional fica bem
ilustrado pelo fracasso do Presidente John F. Kennedy, em 1961, nas conferências para o
banimento de testes nucleares. Caso fosse bem-sucedido, esse acordo poderia ter
amenizado, em boa medida, a corrida armamentista, que aconteceu entre as
superpotências nas três décadas seguintes. A questão crítica, então discutida, foi a
seguinte: Quantas inspeções anuais in loco deveriam os Estados Unidos e a União
Soviética permitir que se fizessem em seus próprios territórios para a investigação de
eventos sísmicos suspeitos? A União Soviética finalmente concordou com três inspeções.
Os Estados Unidos insistiam em não menos que dez. E, nesse ponto, as conversas —
sobre posições — fracassaram, apesar do fato de ninguém saber se uma “inspeção”
consistia em uma pessoa visitando a instalação durante um dia ou em cem pessoas
revirando indiscriminadamente as instalações durante um mês. As partes haviam
manifestado pouco interesse em criar um procedimento de inspeção que conciliasse o
interesse dos Estados Unidos de fazer a verificação e o desejo de ambos os países de
haver um mínimo de intrusão.
O foco em posições quase levou a um derramamento de sangue desnecessário no
Iraque, em uma disputa entre fazendeiros e a companhia estatal de petróleo, após a
queda do regime de Saddam Hussein. Desalojados de suas terras, no sul do país, os
fazendeiros haviam se unido, se endividado, arrendando terras aráveis do governo, e
usado suas últimas economias para plantar sementes. Infelizmente, alguns meses mais
tarde, os agricultores receberam uma carta exigindo que abandonassem as terras
imediatamente, conforme uma cláusula em letra miúda de seu contrato de
arrendamento, tendo em vista que petróleo havia sido descoberto sob a propriedade. A
empresa de petróleo dizia: “Saiam de nossas terras.” Os fazendeiros respondiam: “As
terras são nossas. Não sairemos.” A empresa ameaçou chamar a polícia. Os fazendeiros
disseram: “Há muitos outros além de nós”, e a empresa disse que ia convocar a ajuda do
exército. “Também temos armas. Não sairemos ”, foi a réplica. “Não temos nada a
perder.”
As tropas foram reunidas e o derramamento de sangue foi evitado no último instante
por um oficial recém-saído de um programa de treinamento sobre alternativas à
barganha posicional. Ele perguntou à empresa: “Quanto tempo será necessário até que
se produza petróleo nestas terras?” “Provavelmente três anos”, foi a resposta. “O que
vocês pretendem fazer com as terras nos próximos meses?” “Realizar o mapeamento
sísmico do subsolo.” Então, ele perguntou aos fazendeiros: “Qual é o problema de deixar
as terras agora, como eles estão pedindo?” “A safra será daqui a seis semanas. Ela é
tudo o que temos.”
Em pouco tempo um acordo foi firmado: Os fazendeiros poderiam colher a safra e não
impediriam que a empresa realizasse as atividades preparatórias. Na verdade, a empresa
estava até querendo contratar muitos dos fazendeiros como operários para as atividades
de construção e não tinha qualquer restrição ao cultivo das terras em torno das sondas
de petróleo.
Como ilustrado nesses exemplos, quanto mais atenção se der a posições, menos foco
será dado ao atendimento dos interesses subjacentes das partes. Um acordo se torna
mais improvável. E qualquer acordo que resulte desse tipo de situação poderá refletir
uma divisão mecânica das diferenças entre as posições finais, em vez de uma solução
cuidadosamente elaborada para satisfazer aos interesses de ambas as partes. O
resultado é geralmente um acordo — quando há acordo — menos satisfatório do que
poderia ser, para ambos os lados, quando um bom entendimento seria perfeitamente
possível.
Discutir com base em posições é ineficiente
O método padrão de negociação poderá produzir um acordo, como no caso do prato de
latão, ou ruptura, como na questão do número de visitas de inspeção. Em qualquer
desses eventos, o processo consome um tempo enorme.
Barganhar com base em posições cria incentivos que atrasam um entendimento. Na
barganha posicional, você tenta melhorar as chances de que, qualquer que seja o acordo,
ele lhe seja favorável. Para isso, você começa em uma posição extrema, agarra-se a ela
teimosamente, ilude o outro lado quanto aos seus verdadeiros pontos de vista e faz
pequenas concessões, na medida do necessário, apenas para manter a negociação em
andamento. O outro lado faz exatamente o mesmo. Cada um desses fatores tende a
interferir no fechamento de um acordo imediato. Quanto mais extrema for a posição
inicial, menores serão as concessões e mais tempo e esforço serão necessários para que
se descubra se um entendimento será possível ou não.
O minueto padrão também exige um grande número de decisões individuais, à medida
que cada negociador decida o que oferecer, o que rejeitar e o tamanho da concessão a
ser feita. Na melhor das hipóteses, o processo decisório é difícil e consome muito tempo.
Como cada decisão, além de envolver uma concessão à outra parte, produz uma pressão
para que essa vantagem seja maior, um negociador tem poucos incentivos para agir com
rapidez. Manobras postergatórias, ameaças de abandonar a reunião, posições de
intransigência são táticas que já se tornaram comuns. Elas aumentam o tempoe os
custos para se chegar a um acordo, assim como o risco de não se chegar a qualquer
entendimento.
Discutir com base em posições ameaça o relacionamento
A barganha posicional se transforma em um concurso de vontades. Cada negociador
deixa claro o que fará e o que não fará. A tarefa de se criar conjuntamente uma solução
aceitável tende a se tornar uma batalha. Cada um dos lados tenta, mediante o uso de
sua pura vontade, forçar a outra parte a mudar de posição. “Não vou ceder. Se você
quiser ir ao cinema, será para ver Avatar. Ou então ficamos em casa.” Quando um dos
lados se curva diante dos rígidos desejos do outro, enquanto suas próprias preocupações
são ignoradas, geralmente o resultado é ira e ressentimento. Assim, a barganha
posicional desgasta e, às vezes, destrói o relacionamento entre as partes. Empresas que
trabalham em parceria durante anos poderão se separar. Vizinhos poderão deixar de se
falar. O ressentimento gerado por situações desse tipo poderá durar pelo resto da vida.
Quando há muitas partes envolvidas, a barganha posicional é ainda pior
Embora seja conveniente discutir negociação em termos de duas pessoas — você e “o
outro lado” —, na verdade, quase todas as negociações envolvem mais gente. É possível
que diversas partes diferentes se sentem à mesa, que cada um dos lados envie
representantes, ou tenha gerentes, diretoria ou comitês a quem deva prestar contas.
Quanto maior for o número de pessoas envolvidas, mais sérias serão as dificuldades de
uma barganha posicional.
Se 150 países estiverem negociando, como frequentemente ocorre nas assembleias da
ONU, a barganha posicional torna-se praticamente impossível. Mesmo que quase todos
digam sim, basta um para dizer não. Concessões recíprocas ficam difíceis: A quem você
fará uma concessão? Mesmo milhares de acordos bilaterais não garantiriam um acordo
multilateral. Em tais situações, a barganha situacional leva à formação de coalizões entre
as partes cujos interesses comuns são geralmente mais simbólicos do que substantivos.
Nas Nações Unidas, tais coalizões tendem a produzir negociações entre “o” Ocidente e
“o” Oriente ou entre “o” Norte e “o” Sul. Em virtude de haver muitos membros em um
grupo, torna-se mais difícil chegar a uma posição consensual. E o que é pior, uma vez
que se chegue a um entendimento, fruto de torturantes discussões, fica muito mais difícil
promover qualquer modificação. Alterar uma posição também não é fácil, quando
participantes adicionais são autoridades superiores que, embora ausentes da mesa,
devem dar sua aprovação.
Ser gentil não é solução
Muitas pessoas reconhecem os altos custos da barganha posicional, particularmente
para as partes e seus relacionamentos. De modo a evitá-los, adotam um estilo mais
gentil de negociação. Em vez de encarar as pessoas do outro lado como adversários,
preferem tratá-los como amigos. Em vez de enfatizar a vitória como objetivo, preferem
ressaltar a necessidade de se chegar a um entendimento. Em um jogo de negociação
afável, os movimentos padrão são fazer ofertas e concessões, confiar na outra parte, ser
amigável e ceder sempre que necessário, para evitar confrontos.
A tabela a seguir ilustra dois estilos de barganha posicional: o afável e o duro. A
maioria das pessoas acredita que deva optar por um dos dois. Se tivesse de fazer uma
escolha a partir do que está enunciado na tabela, você escolheria o afável ou o duro? Ou
talvez devesse adotar uma estratégia intermediária?
Problema
Barganha Posicional: Que Jogo Você Prefere?
Afável Duro
Os participantes são amigos. Os participantes são adversários.
O objetivo é o entendimento. O objetivo é a vitória.
Faça concessões para cultivar o relacionamento. Exija concessões como pré-requisitos para o relacionamento.
Seja afável com as pessoas e com o problema. Seja duro em relação às pessoas e ao problema.
Confie nos outros. Desconfie dos outros.
Afável Duro
Mude de posição com facilidade. Aferre-se à sua posição.
Faça ofertas. Faça ameaças.
Revele o resultado que você espera. Não deixe claro o resultado esperado.
Aceite perdas unilaterais para conseguir chegar a um acordo. Exija ganhos unilaterais como condição do acordo.
Busque uma solução única: aquela que eles aceitarão. Busque uma solução única: aquela que você aceitará.
Insista em um acordo. Insista em sua posição.
Tente evitar uma competição de vontades. Tente vencer uma competição de vontades.
Ceda à pressão. Aplique pressão.
O jogo de negociação afável enfatiza a importância de se construir e manter um
relacionamento. No âmbito familiar ou entre amigos, boa parte das negociações acontece
desse modo. O processo tende a ser eficiente, pelo menos no que se refere à produção
de resultados rápidos. Como cada parte compete com a outra quanto a quem será mais
generoso e mais disponível, um acordo será mais do que provável, mas poderá não ser
muito sensato. O resultado poderá não ser tão trágico quanto aquele do conto de O.
Henry, sobre um casal pobre em que a apaixonada esposa vende seus cabelos para
comprar uma bela corrente para o relógio do marido, enquanto este, sem saber de nada,
vende seu relógio para comprar um lindo pente para sua mulher. Assim, qualquer
negociação que leve em conta principalmente o relacionamento corre o risco de produzir
um acordo sofrível.
Mais sério, adotar uma forma de barganha posicional afável e amigável o torna
vulnerável a alguém que joga duro. Na barganha posicional, o jogo duro domina o afável.
Se quem pratica a barganha dura insistir em obter concessões e fizer ameaças, enquanto
o afável ceder para evitar o confronto, insistindo em fazer um acordo, o jogo da
negociação ficará tendencioso, em favor do negociador duro. O processo produzirá um
acordo que, provavelmente, não será sensato e favorecerá o negociador duro em
detrimento do afável. Se a sua resposta a uma barganha posicional dura e sustentada for
um posicionamento afável, é certo que você perderá as calças.
Existe uma alternativa
Se você não gostar da escolha entre barganha posicional dura ou afável, é possível
mudar o jogo.
O jogo da negociação ocorre em dois níveis. Em um, a negociação se concentra na
substância; em outro, seu foco — geralmente implícito — é o procedimento para lidar
com a substância. A primeira negociação poderá ser sobre o seu salário, os termos de um
aluguel ou o preço a ser pago por um produto. A segunda concerne ao modo como a
questão substantiva será negociada: por barganha posicional afável, dura, ou por algum
outro método. Essa segunda negociação é um jogo sobre o jogo — um “metajogo”. Cada
movimento que você faz dentro de uma negociação não é apenas um movimento que
tem a ver com o aluguel, salário ou alguma outra questão substantiva; ele também ajuda
a estruturar as regras do jogo de que você participa. Seu movimento poderá servir para
manter as negociações dentro de um arcabouço existente ou poderá mudar o jogo.
Essa segunda negociação passa grandemente despercebida porque parece ocorrer sem
que haja uma decisão consciente. Somente quando se lida com alguém de outro país,
particularmente alguém com um background cultural inteiramente distinto, é provável
que você perceba a necessidade de estabelecer um processo mutuamente aceito para
negociações substantivas. Entretanto, conscientemente ou não, você estará negociando
regras procedimentais junto a cada movimento que for feito, mesmo se esses
movimentos parecerem exclusivamente voltados para a substância.
A resposta à pergunta sobre que método devemos usar — barganha posicional afável
ou dura — é “nenhum dos dois”. Mude o jogo. No Projeto de Negociação de Harvard
desenvolvemos uma alternativa à barganha posicional: um método de negociação
explicitamente concebido para produzir resultados sensatos, de forma eficiente e
amigável. Esse método, denominado negociação baseada em princípios ou negociação
baseada em méritos, pode ser resumido a quatro pontos básicos.
Esses quatro pontos definem um método objetivo de negociação que pode ser usado
em quase qualquer circunstância. Cadaponto se relaciona a um elemento básico da
negociação e sugere o que você deve fazer a respeito.
Pessoas: Separe as pessoas do problema.
Interesses: Concentre-se em interesses, não em posições.
Opções: Invente múltiplas opções, em busca de ganhos mútuos, antes de decidir o
que fazer.
Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.
Na tabela seguinte, onde são destacados os quatro pontos mencionados anteriormente,
o método de negociação com base em princípios é comparado aos métodos de barganha
posicional afável e dura.
Problema Solução
Barganha Posicional: De que Jogo Você Deve
Participar?
Mude o Jogo – Negocie com Base em Méritos
Afável Duro Baseada em Princípios
Os participantes são amigos Os participantes são adversários Os participantes são solucionadores de problemas
O objetivo é chegar a um acordo O objetivo é a vitória O objetivo é chegar a uma solução sensata, de forma
eficiente e amigável
Faça concessões para cultivar o
relacionamento
Demande concessões como pré-requisito
do relacionamento
Separe as pessoas do problema
Seja afável com o problema e
com as pessoas
Seja duro com o problema e com as
pessoas
Seja afável com as pessoas e duro com o problema
Confie nos outros Desconfie dos outros Continue a negociar, independentemente da confiança
Mude de posição com facilidade Aferre-se à sua posição Concentre-se em interesses, não em posições
Faça ofertas Faça ameaças Explore interesses
Deixe claro o resultado que
espera
Seja dúbio quanto ao resultado esperado Evite estabelecer um resultado
Aceite perdas unilaterais para
chegar a um acordo
Demande ganhos unilaterais como pré-
requisito para um acordo
Invente opções de ganhos mú​tuos
Busque uma resposta única: a Busque uma resposta única: a que você Desenvolva múltiplas opções para que se escolha uma:
decida mais tarde
que eles aceitarão aceitará
Insista em chegar a um acordo Insista em sua posição Insista em usar critérios objetivos
Tente evitar um concurso de
vontades
Tente vencer o concurso de vontades Tente chegar a um resultado baseado em padrões,
inde​pendentemente de vontades
Ceda à pressão Faça pressão Argumente e esteja aberto ao debate: ceda a princípios,
não à pressão
O primeiro ponto atende ao fato de que seres humanos não são computadores. Somos
criaturas fortemente emocionais, em geral com percepções radicalmente distintas, e
temos dificuldade de nos comunicar com clareza. Em uma situação típica, as emoções se
embaralham com os méritos objetivos do problema. Assumir posições torna tudo muito
pior porque o ego das pessoas passa a ser identificado com suas posições. Fazer
concessões “em benefício do relacionamento” é igualmente problemático porque isso
pode acabar encorajando e premiando a teimosia, o que pode levar a ressentimentos que
acabam prejudicando o relacionamento. Dessa forma, mesmo antes de se começar a
trabalhar o problema substantivo, o “problema com pessoas” deve ser desvencilhado
dele e tratado em separado. Figurativamente, para não dizer literalmente, os
participantes devem ver a si próprios trabalhando lado a lado, atacando o problema, não
uns aos outros. Daí, a primeira proposta: Separar as pessoas do problema.
O segundo ponto foi concebido para que se supere a falha de se concentrar nas
posições declaradas das pessoas, quando o objetivo da negociação é satisfazer a seus
interesses subjacentes. Uma posição de negociação geralmente obscurece aquilo que
você realmente deseja. Conciliar posições provavelmente não produzirá um acordo que
atenderá de forma eficaz às necessidades humanas que levam as pessoas a adotá-las. O
segundo elemento básico do método é: Concentre-se em interesses, e não em posições.
O terceiro ponto trata da dificuldade de criar soluções ótimas sob pressão. Tentar
decidir na presença de um adversário estreita sua visão. Quando a aposta é alta, a
criatividade fica inibida, assim como a busca pela solução certa. Você pode evitar essas
dificuldades reservando um tempo definido para explorar uma larga variedade de
possíveis soluções que levem em conta interesses mútuos e conciliem criativamente
interesses divergentes. A partir daí, temos o nosso terceiro ponto: Antes de tentar chegar
a um acordo, invente opções de ganhos mútuos.
Quando os interesses são diretamente opostos, um negociador poderá obter um
resultado favorável simplesmente sendo teimoso. Esse método tende a premiar a
intransigência e produzir resultados arbitrários. Entretanto, você pode contra-argumentar
que insistir em uma única posição intransigente não é uma atitude satisfatória e que um
acordo deve refletir algum tipo de padrão de justiça, independentemente da vontade
pura e simples de um dos lados. Isso não significa forçar a mão para que os termos do
entendimento tenham por base o padrão que você selecionar, mas apenas que algum
padrão — como valor de mercado, opinião de especialistas, costume ou legislação —
determine o resultado. Ao discutir critérios desse tipo, em vez daquilo a que os lados
estiverem dispostos ou não, nenhuma das partes precisará fazer concessões à outra;
ambas poderão chegar a um entendimento quanto ao que seria uma solução justa.
Assim, chegamos ao quarto ponto: Insista em usar critérios objetivos.
As quatro proposições da negociação baseada em princípios são relevantes desde o
momento em que se começa a pensar sobre negociação até o instante em que ou se
chega a um acordo ou se decide desistir do esforço.
Esse período pode ser dividido em três estágios: análise, planejamento e discussão.
N o estágio de análise, você simplesmente procura diagnosticar a situação — reúne
informações, organiza-as e reflete sobre elas. Leve em conta os problemas com pessoas
percebidos pelos envolvidos, emoções hostis e falhas de comunicação. Identifique seus
interesses e os da outra parte, tome conhecimento das opções já colocadas à mesa e
inteire-se dos critérios previamente sugeridos como base para o acordo.
Durante o estágio de planejamento, você irá lidar com os mesmos quatro elementos
pela segunda vez, tanto para gerar ideias quanto para decidir o que fazer. Como você
propõe lidar com os problemas com pessoas? Dentre seus interesses. Quais os mais
importantes? Quais seriam os objetivos mais realistas? Produza opções e critérios
adicionais para facilitar o processo decisório.
Mais uma vez, durante o estágio de discussão, quando as partes se comunicam
mutuamente em busca de um acordo, os mesmos quatro elementos são os melhores
temas a serem discutidos. Diferenças de percepção, sentimentos de frustração e raiva,
dificuldades de comunicação são assuntos que podem ser debatidos e tratados. Cada
lado deve compreender os interesses do outro. Uma vez que isso ocorra, ambos poderão
trabalhar em conjunto para gerar opções mutuamente vantajosas, buscando firmar um
acordo com base em padrões objetivos para conciliar interesses opostos.
Em suma, ao contrário do que acontece com a barganha posicional, o método de
negociação baseado em princípios, focado em interesses básicos, opções mutuamente
satisfatórias e padrões justos, tipicamente resulta em acordos sensatos. O método
permite que se chegue, eficientemente, a um consenso gradual sobre uma decisão
conjunta, sem todos os custos transacionais de se aferrar a posições para depois ter de
se desaferrar delas. E separar as pessoas dos problemas permite lidar direta e
empaticamente com os outros negociadores como seres humanos, independentemente
de qualquer diferença substantiva, tornando possível um resultado amigável.
Os quatro próximos capítulos aprofundam cada um desses pontos básicos. Se, em
algum momento, você ficar cético, talvez deseje pular algumas páginas e examinar os
capítulos 6, 7 e 8, onde as perguntas mais frequentes formuladas sobre o método são
respondidas.