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Unidade 2 Prof. Ph.D*, D.Sc., M.Sc., MBA Raphael Albergarias ESTRATÉGIA -2 Apr-22 3 Estratégia 2 Parte 5 Aplicação das principais ferramentas estratégicas. O grid de expansão produto/mercado de Ansoff. Opções de estratégia genérica de Porter: Liderança no custo total Diferenciação Foco. A Cadeia genérica de Valor de Porter. Aplicação das principais Ferramentas Estratégicas 4 4 Grid de Expansão Produto-Mercado de Ansoff Estratégia de Penetração de mercado Estratégia de Desenvolvimento de Mercado Estratégia de Desenvolvimento de Produto Estratégia de Diversificação Produtos Atuais Novos Produtos Mercados Atuais Mercados Novos KOTLER, P. Administração de marketing. 12.ed. São Paulo: Pearson, 2006:47. 5 5 6 Opções de Estratégia Genérica Diferenciação Liderança em custo Foco Em todo o setor Segmento sarticular apenas Originalidade percebida pelo consumidor Posicionamento de baixo custo 6 Liderança no Custo total RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS INVESTIMENTOS MIOPIA EM MARKETING ACESSO FÁCIL ÀS MATÉRIAS PRIMAS MARKET-SHARE CONTROLE DE CUSTOS ECONOMIAS DE ESCALA PRODUTOS SIMPLES DISTRIBUIÇÃO BARATA SUPERVISÃO DO TRABALHO INFLAÇÃO DOS CUSTOS IMITAÇÃO CONCORRENTES MUDANÇA TECNOLÓGICA 7 7 Diferenciação RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS MARKETING P&D + MKT) TINO CRIATIVO P & D TRADIÇÃO REPUTAÇÃO TECNOLOGIA QUALIDADE CUSTO MAIOR QUE LEALDADE ATENDIMENTO / ASS. TÉCNICA “NOTA 10” IMITAÇÃO / SUBSTITUTOS O CONSUMIDOR SE TORNA MAIS EXIGENTE A PERCEPÇÃO DA EXCLUSIVIDADE 8 8 Foco RECURSOS EXIGÊNCIAS RISCOS MARKETING SEGMENTAÇÃO EFICÁCIA/ EFICIÊNCIA ESPECIALIZAÇÃO PERCEPÇÃO DA EXCLUSIVIDADE SERÃO TANTO MAIORES QUANTO MENOR FOR A DIFERENÇA ENTRE OS SERVIÇOS OFERECIDOS PELA SUA EMPRESA, CONTRA OS SERVIÇOS OFERECIDOS PELO MERCADO COMO UM TODO DISTRIBUIÇÃO ESPECIALIZADA FORTE PESQUISA BÁSICA 9 g7Z7g.&? 9 CADEIA DE VALOR GENÉRICA – Porter Fonte: Michael E. Porter, Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Copyright © 1985 by Michael E. Porter. Reproduzido com permissão da Free Press, um selo editorial da Simon & Schuster. 10 10 Apr-22 11 Estratégia 2 Parte 6 Estratégia do Oceano azul. Oceano azul vs vermelho. Os seis princípios do oceano azul. A nova curva de valor. Fatores críticos de sucesso. 12 Estratégia do Oceano Azul VS Vermelho Oceano Vermelho Oceano Azul Competir nos espaços de mercado existentes Criar espaços ou mercados inexplorados Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante Aproveitar a demanda existente Criar e capturar a nova demanda Exercer o Trade Off Valor-Custo Romper o Trade Off Valor-Custo 12 13 Os Seis Princípios Princípios de Formulação Fatores de Risco Reconstrua as fronteiras do mercado Risco da busca Foco nos números e não no panorama geral Risco do planejamento Vá além da demanda existente. Risco da escala Acerte a sequência estratégica. Risco do modelo de negócios 13 14 Os Seis Princípios Princípios de Execução Fatores de Risco Supere as principais barreiras organizacionais Risco organizacional Introduza a execução na estratégia. Risco da gestão 14 15 Oceano Azul REDUZIR Quais Atributos devem ser Reduzidos Bem Abaixo dos Padrões Setoriais? ELIMINAR Quais Atributos Considerados Indispensáveis pelo setor Devem ser eliminados? CRIAR Quais atributos Nunca Oferecidos pelo Setor Devem ser Criados? ELEVAR Quais Atributos devem ser Elevados Bem Acima dos Padrões Setoriais? NOVA CURVA DE VALOR 15 Oceano Azul 16 Astros Circenses Espetáculos com Animais Descontos para Grupos Espetáculos em Vários Picadeiros Picadeiro Único Diversão e Humor Vibração e Perigo Tema Ambiente Refinado Várias Produções Músicas e Danças Artísticas Eliminar Criar Elevar Reduzir Oceano Azul 17 FCSs são os fatores competitivos que mais afetam a habilidade de todas as empresas do setor para prosperar no mercado: Elementos estratégicos específicos; Atributos dos produtos; Recursos; Competências; Capacitações competitivas. FCSs representam a diferença entre: Lucro e prejuízo; Sucesso competitivo ou insucesso. Fatores Críticos de Sucesso: FCS's 18 18 18 Identificar os Fatores Críticos para o Sucesso Escolhida nossa estratégia genérica ou básica de competição, chegou a hora de mobilizar os recursos para sua implementação. Esses recursos nunca são infinitos ou variados como gostaríamos. Quase sempre parecem insuficientes. Antes de tudo devemos identificá-los, e compará-los com os da concorrência. 19 19 19 Apr-22 20 Desenvolvimento de estratégias. Estratégias para mudança. Exemplos de estratégias funcionais: Estratégias funcionais: visão sistêmica. O desdobramento estratégico. Estratégia 2 Parte 7 Desenvolvimento de Estratégias Funcionais 21 21 22 Estratégia para Mudança Educar/ Comunicar Colaborar/ Participar Liderar Servir Energizar Bill George Estratégias Funcionais - Exemplos Estratégias de Marketing Criar e reforçar o relacionamento com seus clientes: fidelização, pós-venda, posicionamento de marca, etc. Fixar o conceito dos produtos, realizar pesquisas para novos produtos, etc. Estratégias de Recursos Humanos Desenvolver habilidades e competências dos colaboradores. Desenvolver parcerias com pesquisadores e universidades (P&D). Estratégias de Tecnologia da Informação Alinhar processos, pessoas e estruturas com as estratégias globais da organização. Implantação de sistema integrado de gestão. Estratégias de Integração Vertical Garantir valor agregado através da atuação verticalizada no processo produtivo. Fusões, aquisições e parcerias. Estratégias de Logística Gestão da cadeia de suprimentos para garantir flexibilidade e rapidez. Implantação de Centro de Distribuição (CD), transporte multimodal, Just in Time, etc. Estratégias Financeiras Garantir a otimização das decisões relacionadas à estrutura de capital, orçamento de capital e de gestão de caixa da organização (hedge, abertura de capital, lançamento de ações, etc). Estratégias de Sustentabilidade Assegurar o pensamento sustentável e a responsabilidade sócio-ambiental (reciclagem de resíduos, programas de conservação ambiental, saúde, educação, etc). 23 23 Exemplo de Estratégia Emergente (lpág 156-157): lançamento da Honda 50cc nos Estados Unidos. 23 Estratégias Funcionais: Visão Sistêmica 24 Estratégias Funcionais 25 Apr-22 26 O Balanced Scorecard (BSC). As quatro dimensões do BSC. O Mapa estratégico. O sistema de indicadores. Implementando a estratégia. Objetivos e planos de ação. 5W2Hs. Estratégia 2 Parte 8 Implementação e Controle Estratégico 27 27 O Modelo BSC : Balanced Scorecard Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o Balanced Scorecard é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja implementação permite criar um visão compartilhada dos objetivos em todos os níveis da organização. Origem do Balanced Scorecard ? 28 Balanced Scorecard - BSC O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas, num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica a curto, médio e longo prazos. O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento. Robert Kaplan e David Norton, 1997 O BSC deve ser utilizado como um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não como um sistema de controle. O Modelo BSC : Balanced Scorecard 29 Cliente “Para atingir nossa visão, como devemos aparecer para nossos Clientes?” Objetivos Medidas IniciativasAlvos Financeiro “Para sermos bem sucedidos financeiramente, como devemos aparecer para nossos Acionistas? “ Objetivos Medidas Iniciativas Alvos Processos de Negócio “Para satisfazer aos Acionistas e Clientes, em que Processos internos devemos ser excelentes? “ Objetivos Medidas Iniciativas Alvos Aprendizado e Crescimento “Para atingir nossa visão, como devemos sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?” Objetivos Medidas Iniciativas Alvos Visão e Estratégia O Modelo BSC : Balanced Scorecard 30 “Oferecer seleção ampla e acesso conveniente” “Altos custos de troca para clientes e usuários finais” Aprisionamento (lock-in) Fornecer padrão amplamente utilizado Proporcionar inovação em plataforma estável Agregar valor para os produtos complementares Fornecer ampla base de clientes Oferecer plataformas e padrões de fácil utilização “Fornecer a melhor solução total para nossos clientes” Solução completas para os clientes Qualidade das soluções oferecidas Número de produtos e serviços por cliente Retenção de clientes Rentabilidade do cliente a longo prazo “Produtos e serviços que expandam as fronteiras de desempenho atual para o altamente desejável” Liderança do produto Produtos de alto desempenho: velocidade, tamanho, precisão, peso.. Pioneirismo no mercado Penetração em novos segmentos “Oferecer produtos e serviços consistentes, no momento certo e com baixo custo” Melhor custo total Fornecedor de mais baixo custo Alta qualidade consistente Velocidade de compra Seleção adequada BSC - Perspectiva do Cliente x Solução de valor 31 Aumentar a lucratividade Aumentar a receita Reduzir custos Aumentar passageiros Pontualidade dos vôos Menores preços Reduzir tempo de solo Alinhar equipes de terra FINANCEIRO CLIENTES PROCESSOS INTERNOS APRENDIZADO MAPA ESTRATÉGICO SIMPLIFICADO Valor de mercado Receita por assento Custo de leasing dos aviões Taxa de pontualidade INFRAERO Avaliação de Clientes Numero de passageiros Tempo médio de solo Índice de pontualidade % de pessoal de terra acionistas % de pessoal de terra treinado Medidas de Performance 25% ao ano 20% ao ano 5% ao ano . Primeiro do segmento 98% de satisfação % de crescimento < 25 minutos . 93% 1.o ano 70% 4.o ano 90% 6.o ano 100% Alvos Otimização de rotas Padronização de aeronaves Gerenciamento de qualidade Programa de fidelidade de clientes Programa de otimização de ciclo de tempo Plano de participação acionária Programa de treinamento de pessoal Iniciativas BSC : Mapa Estratégico – Empresa de Aviação 32 BSC - Etapa de um processo contínuo Missão Por que existimos Valores O que é importante para nós Visão O que queremos ser Estratégia Nosso plano de jogo ou plano de vôo Mapa estratégico Traduz a estratégia Balanced Scorecard Mensuração e foco Metas e iniciativas O que precisamos fazer Objetivos pessoais O que preciso fazer Resultados estratégicos Acionistas satisfeitos Clientes encantados Processos eficientes e eficazes Colaboradores motivados e preparados Objetivos Comparar a forma que os recursos organizacionais foram consumidos com a forma que deveriam ser consumidos; Criar condições para melhoria dos processos de gestão através da identificação das causas relativas ao não alcance dos planos, bem como, apresentação de medidas corretivas; Auxiliar a obediência às estratégias; Adaptar a organização ao ambiente dinâmico através do processo cíclico de mudança. BSC - Sistema de Indicadores Comunicar especificamente as expectativas do desempenho aos subordinados; Saber o que está acontecendo em suas organizações; Identificar falhas de desempenho que poderiam ser analisadas e eliminadas; Fornecer feedback que compare o desempenho a um padrão; Identificar o desempenho que deve ser recompensado; Tomar e apoiar efetivamente decisões com relação a recursos, planos políticas, esquemas e estruturas. Possibilita aos Gestores: 34 Propicia aos empregados de todos os níveis Saber especificamente o que se espera deles; Monitorar seu próprio desempenho e gerar seu próprio feedback; Gerar suas próprias recompensas e a compreensão do desempenho exigido para recompensas dos outros; Identificar áreas de aperfeiçoamento do desempenho. BSC - Sistema de Indicadores 35 35 BSC : Transformação da Estratégia em Objetivos Diagnóstico SWOT da JVC WO Estabelecer parcerias com empresas do mercado europeu, objetivando, notadamente, alavancagem no sentido do atendimento do mercado mundial (W2;W3;W4;O1;O2) Encontrar um parceiro que desenvolva o mercado de videocassete na Europa deixando os EUA para os japoneses nos dois primeiros anos Estabelecer um forte contrato com este parceiro europeu, garantindo os dois anos de vendas nas Américas sem a interferência do parceiro Montar a planta de produção do VHS nas dependências do parceiro europeu, treinando-o e dando suporte ao início das operações. Aumentar Lucratividade STRENGHS Alta tecnologia Flexibilidade Habilidade nas "Alianças Estratégicas Equipe capacitada Persistência na busca do padrão Liderança WEAKNESSES Comunicação ineficiente Capital reduzido Pequena capacidade produtiva Rede de distribuição reduzida Foco no mercado doméstico THREATS Estágio de desenvolvimento do BETAMAX (ou outros) Variedade de formatos Capacidade de alavancagem dos demais Players. ST Utilização da habilidade no estabelecimento de parcerias para tocar o poder de alavancagem dos parceiros em objetivos comuns (S3;T3) Disponibilização da alta tecnologia para os parceiros de forma a reduzir a variedade de formatos (S1;S3;T2;T1) WT Utilização da capacidade de alavancagem dos demais players, para bloquear a expansão do BETAMAX, ampliando a capacidade produtiva e a rede de distribuição (W3;T1;T3) OPPORTUNITIES Mercado mundial Estabelecer parcerias Estabelecer um padrão Elevada demanda pelo produto em desenvolvimento SO Utilização da alta capacidade tecnológica e flexibilidade existente no estabelecimento do padrão (S1;S2;O3) Tomar partido da habilidade na construção de alianças estratégicas, a partir da flexibilidade das plataformas para o estabelecimento de parcerias (S2;S3;O2) Busca do mercado mundial, a partir de persistência na busca do PADRÃO e da forte liderança do CEO (S5;S6;O1;O3) WO Estabelecer parcerias com empresas do mercado europeu, objetivando, notadamente, alavancagem no sentido do atendimento do mercado mundial (W2;W3;W4;O1;O2) Aumentar Vendas 36 Objetivos • Rápida preparação em solo O O que que a a estratégia estratégia deve deve alcançar alcançar e o e o que que é é crítico crítico para para seu seu sucesso sucesso ? ? Meta • 30 Minutos • 90% O O nível nível de de desempenho desempenho ou ou a a taxa taxa de de melhoria melhoria necessários necessários Strategic Theme: Operating Efficiency Profitability Financial Learning More Customers Ground Crew Alignment Lowest Prices Fewer Planes Customer Internal Fast Ground Turnaround Diagrama Diagrama das das relações relações de de causa causa efeito efeito entre entre objetivos objetivos Flight Is on Time • Programa de otimização da duração do ciclo Ações Ações chave chave necessários necessários para para se se alcançarem alcançarem os os objetivos objetivos Planos de Ação Indicadores • Tempo de parada • % Partidas pontuais Como Como será será medido medido e e acompanhado acompanhado o o sucesso sucesso do do alcance alcance da da estratégia estratégia ? ? Tema estratégico : Eficiência operacional Rentabilidade Financeira Aprendizado Mais clientes Alinhamento do pessoal de terra Preços mais baixos Menos aviões Vôo pontual Cliente Interno Rápida preparação em solo Mapa Estratégico Atrair e Reter clientes Link com a Qualidade Total Implementando a Estratégia estratégicos 37 Para Onde queremos Ir? Onde Estamos Agora? As Tendências? Contingências Quais osPossíveis Caminhos? Disciplina 38 Plano de Ação Resiliência 39 Plano de Ação 39 What – O que será feito? Define os Objetivos; Who – Quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo planejamento, avaliação e realização dos objetivos; When – Quando será feito o Quê? Estabelece os prazos para planejamento, avaliação e realização dos objetivos; Where – Onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para a realização dos diversos objetivos propostos; Why – Por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância de se cumprir cada objetivo; Os W’s… 40 40 How – Como será feito o quê? Define os meios para avaliação e realização dos objetivos; How much – Quanto custará o quê? Determina os custos para a realização dos objetivos. 41 Os H’s… 42 REFLEXÃO “O Segredo do Sucesso Não é Prever O Futuro, Mas Criar Uma Organização que Prosperará em Um Futuro que Não Pode Ser Previsto” Michael Hammer 42 image9.tiff image16.emf image17.jpeg image18.jpeg image19.png image20.jpeg image21.png image22.jpeg image23.jpeg image24.jpeg image25.png image32.png image26.png image27.jpeg image28.jpeg image29.jpeg image30.jpeg image31.png image33.jpeg image34.jpeg image35.jpeg image36.jpeg image37.wmf image38.jpeg image39.png image40.jpeg image41.png image42.png image43.png image44.emf Recursos para competir Vantagem exclusiva Vantagens desfrutadas por nos e por outros poucos Característica comum a toda indústria Vantagens de um pequeno grupo ao qual ñ pertencemos Vantagem exclusiva de um concorrente Tecnologia Financeiras Pessoal Produção Marketing Proc. Sist. Cap. Gerenc. Cap. Adm. Agilidade Sinergia oleObject1.bin Recursos para competir Vantagem exclusiva Vantagens desfrutadas por nos e por outros poucos Característica comum a toda indústria Vantagens de um pequeno grupo ao qual ñ pertencemos Vantagem exclusiva de um concorrente Tecnologia Financeiras Pessoal Produção Marketing Proc. Sist. Cap. Gerenc. Cap. Adm. Agilidade Sinergia image45.png image46.png image47.png image48.emf Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento Estratégico Planejamento Financeiro Planejamento da Produção Planejamento de Marketing Planejamento de Recursos Humanos Fluxo de Caixa Plano de Investimentos Plano de Aplicações Plano de Produção Plano de Manutenção Plano de Abastecimento Plano de Vendas Plano de Propaganda Plano de Treinamento Alcance dos Objetivos Departamentais oleObject2.bin Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento Estratégico Planejamento Financeiro Planejamento da Produção Planejamento de Marketing Planejamento de Recursos Humanos Fluxo de Caixa Plano de Investimentos Plano de Aplicações Plano de Produção Plano de Manutenção Plano de Abastecimento Plano de Vendas Plano de Propaganda Plano de Treinamento Alcance dos Objetivos Departamentais image49.png image50.wmf image51.png image52.png image53.wmf image54.jpeg image55.png image56.png image57.png image58.png image59.jpeg image60.png image61.jpeg image62.jpeg image63.jpeg image64.png image65.png image66.emf image67.jpeg image1.png image2.png image3.png image4.png image14.png image15.png image6.png image7.png image8.png image5.png image10.png image11.png image12.png image13.png