Planejamento em Gestão de Pessoas

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PLANEJAMENTO EM 
GESTÃO DE PESSOAS 
Caroline Capaverde
Planejamento estratégico 
em gestão de pessoas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Relacionar informações sobre o planejamento estratégico em gestão 
de pessoas.
  Identificar recursos humanos e materiais para a implementação do 
planejamento estratégico em gestão de pessoas.
  Elencar métodos de avaliação do planejamento estratégico de um 
contexto organizacional.
Introdução
A gestão de pessoas é estratégica para um negócio na medida em que 
engloba um conjunto de políticas e práticas relacionadas a recursos 
materiais e capital humano. Além disso, se a gestão de pessoas se vincula 
aos objetivos do negócio, ou se torna também um objetivo organiza-
cional, pode contribuir significativamente para o alcance dos resultados 
almejados pela empresa, que podem ser desdobrados em vantagem 
competitiva em um contexto de mercado globalizado e exigente em 
inovação e performance.
Assim, o planejamento estratégico de políticas e práticas de gestão de 
pessoas influencia muito o desempenho organizacional, seja a sobrevi-
vência da empresa em um contexto competitivo, seja o alcance de uma 
posição de destaque em dado segmento. Nessa linha, é importante que 
as empresas não apenas atentem ao planejamento, mas também somem 
esforços para implementar e acompanhar o alcance das políticas em 
curso. Elas devem considerar a influência do contexto, do mercado, dos 
colaboradores e da tecnologia, que interagem no campo prático, legiti-
mando ou não a eficiência de determinado planejamento organizacional.
Neste capítulo, você vai estudar o planejamento estratégico em gestão 
de pessoas. Você vai conhecer os recursos disponíveis para a implementa-
ção de um planejamento que traduza as estratégias da gestão de pessoas 
para a consecução dos fins do negócio. Além disso, você vai ver como 
avaliar o planejamento implementado.
1 A importância do planejamento estratégico
Com o crescimento exponencial da produção, do compartilhamento e do 
acesso ao conhecimento, a valorização das pessoas, que representam o capital 
intelectual das organizações, gera novas demandas. Tais demandas aglu-
tinam a atenção e mobilizam esforços das empresas para se diferenciarem 
e sobreviverem no mercado, em um ambiente amplamente especializado e 
tecnologizado (SNELL; BOHLANDER, 2009). A seguir, você vai verifi car 
como o planejamento em gestão de pessoas tornou-se, ao longo do tempo, 
estratégico para as empresas alcançarem seus objetivos, na medida em “[...] 
que suas políticas e práticas devem criar capacidades organizacionais que 
levem à obtenção de melhores resultados” (DEMO; FOGACA; COSTA, 2018, 
documento on-line).
Para começar, você vai acompanhar um breve panorama histórico da gestão 
de pessoas. Considerando o percurso trilhado pela área, pode-se identificar 
cinco fases evolutivas da gestão de pessoas, a partir de aproximadamente 1930 
(FOLLMANN; SZIMINSKI; COLTRE, 2011).
  Fase contábil ou pré-histórica: o chamado “departamento de pessoal” 
estava centralizado em funções burocráticas, responsabilizando-se 
somente pelo cumprimento das exigências legais da empresa em relação 
aos seus colaboradores. Nessa primeira fase, a gestão de pessoas “esteve 
preocupada com os custos da organização”, com o estabelecimento de 
“[...] relação de compra de mão de obra” (FOLLMANN; SZIMINSKI; 
COLTRE, 2011, p. 253).
  Fase legal: ocorreu entre 1930 e 1950. Nesse período, surgiu a função 
de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação era acompanhar e 
respeitar as leis trabalhistas.
Planejamento estratégico em gestão de pessoas2
  Fase tecnicista: essa terceira fase ocorreu no período de 1950 a 1965, 
quando os Recursos Humanos (RH) passaram a realizar tarefas como 
treinamento, recrutamento e seleção, considerando cargos e salários, 
segurança no trabalho, etc.
  Fase do estabelecimento de relações de trabalho: esse período com-
preende aproximadamente os anos de 1965 a 1985, em que a “indústria” 
voltou-se para as relações humanas, “sindicatos e sociedade”. O gestor 
de pessoas era chamado de “gerente de RH”.
  Fase estratégica: de 1985 em diante, o planejamento a longo prazo 
assume papel importante para viabilizar o alcance das estratégias 
organizacionais.
Como você viu, desde o final do século XX, as organizações precisam fazer 
frente à acirrada competição pelo protagonismo do mercado. Nesse contexto, 
emerge a necessidade de desenvolver ferramentas e subsídios para enfrentar 
os desafios impostos na chamada “era da hipercompetição”. Para tanto, é 
fundamental compor uma estratégia e elencar os caminhos a serem trilhados, 
de forma a garantir a manutenção do negócio e o sucesso da organização. 
Para Becker, Huselid e Ulrich (2001), a realidade atual impulsiona a gestão 
de pessoas a desenvolver funções mais estratégicas. Logo, surge o desafio de 
essa área atuar como parceira no desempenho organizacional.
Abordagem estratégica na gestão de pessoas
Na área de gestão de pessoas, a abordagem estratégica contempla estes ele-
mentos: compreensão de que as pessoas constituem o recurso necessário para 
obter “[...] vantagem competitiva; uso de planejamento; coerência de políticas 
e práticas de emprego (alinhamento interno); integração de políticas e práticas 
de emprego com a estratégia de negócios (alinhamento externo); administração 
proativa em vez de reativa” (LACOMBE; CHU, 2008, documento on-line). 
Além disso, também estão em jogo as decisões relacionadas à relação de 
emprego, a serem defi nidas pelo alto nível hierárquico.
Assim, a abordagem estratégica em gestão de pessoas parte da percepção 
de que a organização atua em um ambiente extremamente dinâmico, que 
recebe influências de forças externas e internas, em constante mudança, o que 
exige a adoção de novas estratégias para a empresa manter-se competitiva. 
Então, essa área não é mais somente responsável por lidar com contratações, 
treinamento e desenvolvimento, saúde e segurança no trabalho, desempenho 
comportamental e funcional. Ela também ajuda a lapidar o profissional de que 
3Planejamento estratégico em gestão de pessoas
as empresas atualmente necessitam, propiciando um ambiente de crescimento 
organizacional, profissional e pessoal, tendo como premissas e princípios a 
visão, a missão, os valores e os objetivos da organização, além de valores 
éticos, empreendedorismo, etc. Um exemplo prático e viável de estratégia que 
uma organização pode utilizar na gestão de pessoas, que muitas vezes sequer 
demanda investimentos monetários, é implantar a cultura do feedback — um 
dos objetivos do planejamento estratégico é a transparência com os stakeholders 
(LACOMBE; CHU, 2008).
Na perspectiva da gestão estratégica de pessoas, as políticas e práticas 
envolvidas são aprimoradas com vistas a promover de forma mais efetiva o 
alcance dos objetivos organizacionais (DEMO; FOGACA; COSTA, 2018). 
Alguns autores diferenciam políticas e práticas na gestão de pessoas, como 
Demo, Fogaca e Costa (2018), que sugere que as políticas coordenam as práticas 
para que estas tenham coerência e persigam um mesmo caminho, enquanto as 
práticas de gestão de pessoas representam as ações de fato realizadas.
Para Leite e Albuquerque (2011), a estratégia de gestão de pessoas traduz 
a orientação da organização no que diz respeito ao fator humano, em concor-
dância com as práticas de gestão da organização como um todo. A base da 
gestão estratégica de pessoas está, assim, na aproximação com as estratégias 
organizacionais, para melhor entendê-las; mais do que isso, a gestão de pessoas 
deve colaborar diretamente para o alcance dos objetivos e metas propostos. 
Trata-se de ir além de um foco especificamente operacional, atuando de forma 
estratégica, como você pode ver no Quadro 1, a seguir.
Planejamento estratégico em gestão de pessoas4
 Fonte: Adaptado de Mello (2011). 
Variável
Gestão de pessoas 
tradicional
Gestão de pessoas 
estratégica
Responsabilidade da 
gestão de pessoas
Especialistas de staff 
(profissionais da área 
de gestão de pessoas).
Gestores de linha e 
especialistas de staff.
Foco Relações com os 
colaboradores.
Parcerias com clientes 
internos e externos.
Papel da gestão 
de pessoas
Transacional, seguidor 
e respondente 
a mudanças.
Transformacional, líder e 
iniciador de mudanças.
Iniciativas Lentas, reativas e 
fragmentadas.
Rápidas, proativas 
e integradas.
Horizonte de tempo Curto prazo. Curto, médio e longo 
prazo (conforme 
necessário).
Controle Burocrático 
(papéis, políticas e 
procedimentos).
Orgânico (flexível, o 
que for necessário 
para ter sucesso).
Design do trabalho Divisão do trabalho 
rígida, independência, 
especialização.
Amplo, flexível, 
treinamento cruzado, 
trabalho em equipe.
Principais 
investimentos
Capital, produtos. Pessoas, conhecimento.
Prestação de contas Centro de custos. Centro de 
investimentos.
Vinculação com 
a estratégia da 
organização
Resposta aos 
objetivos estratégicos 
via definição de 
estratégias funcionais.
Integração com a 
estratégia corporativa 
e com as demais 
estratégias funcionais.
 Quadro 1. Características da gestão de pessoas nas versões tradicional e estratégica 
Na perspectiva estratégica apresentada no Quadro 1, fica claro que a gestão 
de pessoas pode encontrar espaço para demonstrar sua relevância na estraté-
gia corporativa. Para alcançar esse propósito com excelência, Ulrich (2000) 
5Planejamento estratégico em gestão de pessoas
apresenta às organizações quatro formas de a gestão de pessoas contribuir 
com o sucesso da organização. Veja a seguir.
  Atuar como parceiro na execução da estratégia: isso é possível por 
meio da definição da estrutura organizacional de processos de traba-
lho, cultura, competências, recompensas, direção e liderança. A partir 
dessa estrutura, a gestão de pessoas pode orientar a gerência sobre a 
necessidade de adequar, por exemplo, as competências dos supervi-
sores às estratégias organizacionais. Além disso, pode verificar se as 
características da organização estão de acordo com as estratégias, assim 
como liderar e propor as mudanças necessárias.
  Atuar como especialista administrativo: a ideia é realizar os processos 
rotineiros referentes à área de gestão de pessoas de forma mais rápida, 
barata e eficiente. A otimização desses processos não se reflete apenas 
nos custos do empregador, mas principalmente no tempo despendido. 
Agilizando as tarefas rotineiras, o gestor de pessoas pode ocupar-se 
das tarefas estratégicas.
  Atuar como defensor dos funcionários: a gestão de pessoas deve 
representar os funcionários perante a alta gestão, oferecendo-lhes cres-
cimento pessoal e profissional, além dos recursos necessários para que 
executem o seu trabalho. Os funcionários precisam se sentir represen-
tados e ter confiança na gestão de pessoas para se comprometerem 
com a organização.
  Atuar como agente de mudanças: implica desenvolver a capacidade 
de adaptação da empresa frente às diferentes condições de mercado. 
Deve-se reduzir o tempo de ciclo para a inovação e fazer com que os 
funcionários percebam o seu papel na estratégia da empresa, para 
que se comprometam com a busca dos objetivos organizacionais. As 
mudanças normalmente causam desconforto e medo nas pessoas, que 
tendem a resistir e a não aceitar facilmente as novas práticas. O pro-
cesso de mudança é árduo, e os profissionais de gestão de pessoas não 
o realizam sozinhos; eles precisam tanto do apoio da alta cúpula como 
da aceitação dos trabalhadores. Para isso, deve-se adotar um modelo 
de mudança claro para todos, a fim de obter a confiança dos membros 
da organização.
Essas formas estratégicas de atuação na gestão de pessoas, segundo Ulrich 
(2000), sintetizam as principais ações que os profissionais dessa área devem 
realizar para construir uma gestão voltada à criação de valor. Para isso, se-
Planejamento estratégico em gestão de pessoas6
gundo o autor, esses profissionais devem focar cada vez mais os resultados 
tangíveis de seus trabalhos. Ou seja, eles devem gerar valor para o negócio 
ao capacitar, estimular e motivar as pessoas em direção aos objetivos orga-
nizacionais. Trata-se, assim, de articular seus papéis ao valor que agregam e 
aos resultados do negócio.
2 Recursos humanos e materiais
O debate em torno do planejamento estratégico em gestão de pessoas suscita 
refl exões sobre o conceito de planejamento: planejar é uma das funções da 
administração, juntamente a controlar, organizar e liderar. A ação de plane-
jar, assim, envolve a perspectiva de futuro e a orquestração de ações para 
administrar as variáveis (organizacionais e de pessoas) que infl uenciam a 
defi nição de onde a empresa pretende chegar. Sem o planejamento, apenas com 
o movimento intuitivo da prática pela prática, vários recursos organizacionais 
fi cam à deriva e sujeitos a resultados inesperados.
Há dois tipos de planejamento:
  operacional — relaciona-se ao modo como o planejamento estratégico é colocado 
em prática;
  estratégico — elaborado pela alta gerência, contempla os procedimentos adota-
dos pela organização para alcançar seus objetivos fundamentais (FISCHER, 1998).
Da mesma forma que a organização desenvolve seu processo de plane-
jamento estratégico global — desmembrando objetivos, estratégias e planos 
de ação —, a área de gestão de pessoas deve definir, com clareza, as suas 
atribuições no contexto global da organização. Assim, o processo de pla-
nejamento estratégico de gestão de pessoas é constituído ao mesmo tempo 
que o planejamento estratégico global da organização, a partir de definições 
relativas a como a área pode e deve contribuir para o alcance dos objetivos 
empresariais (FISCHER, 1998).
Nessa perspectiva, a estratégia de gestão de pessoas segue etapas sequen-
ciais e se dá de forma estratégica, tática e operacional para atender às neces-
7Planejamento estratégico em gestão de pessoas
sidades organizacionais. Ela busca identificar o que fazer, como fazer, quando 
agir estrategicamente ou que estratégia aplicar para alcançar os objetivos 
macro definidos para toda a organização. Assim, por exemplo, se a empresa 
quer ingressar em um novo mercado internacional, a gestão de pessoas vai 
se preocupar com o que é preciso fazer hoje com os colaboradores para que 
esse objetivo da organização se realize: Novas contratações? Treinamento e 
desenvolvimento? Práticas experimentais no contexto em curso?
De acordo com Fischer (1998), o planejamento estratégico em gestão de 
pessoas refere-se à construção de um conjunto de políticas e práticas para a 
promoção e a organização de comportamentos, interações e comunicações 
humanas no ambiente de trabalho em prol da sustentabilidade e da missão da 
organização. As etapas do planejamento estratégico na gestão de pessoas são 
as mesmas do planejamento tradicional, como você pode observar a seguir.
  Análise da estratégia definida: identificar a estratégia global que a 
empresa definiu em relação à gestão de pessoas e em comparação ao 
mercado externo (políticas gerais, de benefícios, treinamentos, entre 
outras), de forma a verificar se as estratégias estão coerentes e o que 
será alcançado.
  Avaliação do ambiente: identificar cenários futuros (se haverá falta ou 
necessidade de algum tipo de profissional ou treinamento específico, por 
exemplo) e os objetivos que os profissionais esperam que a organização 
os ajude a alcançar.
  Definição de perfil estratégico de atuação: delinear objetivos e es-
tratégias, o que implica que a gestão de pessoas considere os interesses 
da área e o contexto empresarial global.
  Quantificação dos objetivos: estimar o quanto será dispendido em 
valores referentes a salários, treinamento e desenvolvimento, benefícios 
e outros elementos, avaliando a viabilidade de implementar os objetivos 
propostos na etapa anterior.
  Finalização: elaborar um relatório do plano estratégico em conjunto com 
a alta administração. Tal relatório
deve ser discutido com as diversas 
áreas da empresa.
  Divulgação: transmitir os planos estratégicos às pessoas que tenham 
um nível decisório na empresa e fazer uma divulgação mais ampla a 
todos os funcionários de gestão de pessoas, esclarecendo a importância 
das medidas e a sua interação com a avaliação de desempenho dos 
colaboradores.
Planejamento estratégico em gestão de pessoas8
  Integração com o plano tático: inserir a estratégia no plano tático, que 
envolve, por exemplo, a definição do orçamento. Deve-se verificar se 
os orçamentos iniciais foram mantidos no plano tático e os impactos 
de eventuais cortes ou alterações no orçamento sobre o planejamento 
estratégico de gestão de pessoas.
  Acompanhamento: controlar constantemente, atentando às formas de 
realização de tudo o que foi planejado.
O processo que você acabou de ver pode ser adaptado, mas deve sempre 
incluir a análise do ambiente da empresa, os objetivos e metas condizentes 
com estruturas e planos desenhados e as ações propostas — estas últimas 
congruentes com a implementação estratégica. A seguir, veja algumas das 
vantagens da implementação do planejamento estratégico de gestão de pessoas.
  Atração e retenção de talentos: o cuidado em proporcionar ações 
diferenciadas e ambiente de trabalho estimulante, desafiador e gratifi-
cante demonstra a preocupação da empresa com seus colaboradores. Tal 
cuidado também indica que a organização busca crescimento interno 
e externo, o que cria uma boa reputação no mercado.
  Rotatividade: a atenção aos elementos que compõem esse índice faz 
com que a empresa não precise arcar com tantos custos e prejuízos 
imateriais relacionados ao alto índice de rotatividade.
  Maior produtividade: o planejamento adequado e uma gestão de 
metas desafiadoras, atingíveis, com ações motivacionais adequadas, 
influenciam muito a produtividade da organização.
  Menos custos operacionais: com o planejamento adequado e as métricas 
de acompanhamento, evitam-se desperdícios e prejuízos.
  Comunicação corporativa: a comunicação empresarial interna fica 
mais efetiva se o planejamento exprime expectativas e alinha objetivos. 
A transparência, a objetividade e a facilidade para expor ideias geram 
comprometimento.
Implementação do planejamento estratégico em 
gestão de pessoas
Considerando os RH necessários para a implementação de um planejamento 
estratégico, pode-se destacar o papel do líder. Nesse contexto do planejamento 
estratégico em gestão de pessoas, o líder, que pode ser o gestor ou diretor da 
área de gestão de pessoas (mas que tem espaço na alta administração), não 
9Planejamento estratégico em gestão de pessoas
atua apenas no cargo de gerência da área. Ele deve apresentar as características 
esperadas do líder na contemporaneidade, tais como: responsabilidade; adap-
tabilidade; capacidade de descentralizar a tomada de decisão, de mobilizar a 
participação coletiva de sua equipe, de estabelecer vínculos de confi ança, de 
promover comunicação horizontal e assertiva, de compartilhar informações, 
de direcionar atividades conforme os objetivos da empresa, de auxiliar no 
desenvolvimento individual de cada membro do seu time, de oferecer suporte 
social para o engajamento de sua equipe, etc. (TURANO; CAVAZOTTE, 2016).
Se do líder são esperadas diversas competências, tanto técnicas quanto 
comportamentais, na condução de sua equipe, do colaborador e dos demais 
atores organizacionais espera-se participação, colaboração e compartilhamento 
de experiências e saberes na consecução das estratégias de gestão de pessoas 
e de negócios. Os RH, de forma geral, são importantes para a condução do 
planejamento e de políticas diversas em gestão de pessoas, umas engrenadas 
às outras, representando a estratégia do negócio em diferentes níveis. Assim, 
o capital humano de uma empresa (seja gestor, seja técnico) deve protagonizar 
as ações cotidianas em torno da execução das estratégias organizacionais.
Complementarmente, a empresa necessita de diferentes recursos materiais 
para colocar em prática o que planejou para o conjunto de atividades realizadas, 
em busca de objetivos comuns. Para promover, por exemplo, o desenvolvimento 
da equipe (líderes e técnicos), é necessário investimento financeiro para custear 
cursos de pós-graduação, para a realização de provas de certificação, para 
cursos de idiomas, para cursos de atualização técnica, para participação em 
palestras, seminários e congressos de temas congruentes com o escopo da 
empresa, para acompanhamento em saúde mental no trabalho, para oficinas 
de criatividade, etc.
Além disso, o acesso à tecnologia de ponta, a máquinas e ferramentas (de-
pendendo do segmento da empresa), entre outros recursos, também é importante 
para o atendimento de demandas de gestão de pessoas que representem apoio 
ou consecução direta das metas estratégicas da empresa. Recursos materiais, 
por fim, também significam mecanismos de sedução aos colaboradores, na me-
dida em que são compreendidos como recompensas simbólicas e/ou materiais 
para processos de gestão de pessoas. É o caso da política salarial, igualmente 
importante para a implementação do planejamento estratégico em gestão de 
pessoas (HOMEM; OLTRAMARI; BESSI, 2009).
Planejamento estratégico em gestão de pessoas10
Na prática, há empresas que priorizam determinados programas e planejamentos 
em gestão de pessoas para orientar as ações do seu time em consonância com as 
metas e objetivos do negócio, mas sem atentar às competências dos colaboradores, 
às possibilidades e ao tempo disponível para treinamento e desenvolvimento, ou à 
necessidade de recrutar funcionários com novas competências específicas. É impor-
tante, dessa forma, avaliar de que modo as pessoas da organização estão preparadas 
para agir em direção a determinada decisão do negócio e o que é preciso fazer, em 
gestão de pessoas, nesse sentido.
Considere, por exemplo, que a organização X prioriza o reconhecimento no mercado 
(concorrência e parceiros) pela criatividade e pela inovação; entretanto, internamente, 
incentiva seus colaboradores nessa direção por meio de políticas remuneratórias 
incipientes. Por sua vez, a empresa Y está focada em fidelizar clientes e encantá-los, 
mas pouco investe para desenvolver os colaboradores que atendem os clientes em 
aspectos como engajamento e bem-estar no trabalho, atualização técnica, clima 
positivo, suporte e habilidade social. Nesse contexto, como falar de satisfação na 
entrega de um produto ou serviço se quem cria, produz e vende está descolado da 
perspectiva de atualização política e prática?
3 Avaliação do planejamento estratégico
Nas organizações, estratégias de mensuração são importantes na medida 
em que auxiliam a empresa a acompanhar o curso (sucesso ou fracasso) da 
experiência (prática) de determinado planejamento, projeto. Assim, avaliar 
o planejamento estratégico em gestão de pessoas mais pormenorizadamente 
pode signifi car a mobilização de um conjunto de métodos e metodologias 
qualitativas (observação, roteiros semiestruturados abertos) e quantitativas 
(indicadores) para acompanhar o que está ou não acontecendo no cotidiano 
organizacional. Em outras palavras: tal planejamento é (foi ou está sendo) 
efetivo para os rumos do negócio? O que pode ser atualizado? O que deve ser 
suprimido por não alcançar resultados esperados ou por representar riscos à 
empresa? (BITENCOURT et al., 2010).
De forma geral, a avaliação do planejamento estratégico das empresas pode 
ser realizada por meio de pesquisa qualitativa ou quantitativa (além de quanti-
qualitativa), dependendo do que se deseja analisar. Nos manuais tradicionais de 
gestão de pessoas, aparece em destaque a ideia de controle (CHIAVENATO, 
11Planejamento estratégico em gestão de pessoas
2003). O controle sobre os processos de gestão nas organizações destaca-se 
como uma ação eficaz para a orientação relativa aos procedimentos de plane-
jamento, execução e avaliação das estratégias organizacionais, com
vistas ao 
alcance dos objetivos planejados, para fazer frente às mudanças que impactam 
a administração das empresas. Para Chiavenato (2003), o controle contempla 
um processo que direciona a atividade exercida para um fim previamente 
definido; a essência do controle é verificar se a atividade controlada está ou 
não alcançando os resultados pretendidos.
Segundo Horngren, Foster e Datar (2000), a efetividade dos sistemas de 
controle de uma organização está diretamente relacionada a alguns elementos 
fundamentais: relação com as estratégias e metas da organização; compa-
tibilidade com a estrutura organizacional; competência para a tomada de 
decisão de gestores; promoção de motivação de diferentes atores no ambiente 
organizacional, com vistas ao cumprimento de metas e resultados.
Portanto, nessa perspectiva da avaliação da gestão de pessoas, a implan-
tação de controles sobre o planejamento estratégico na organização necessita 
ser orientada pelo estabelecimento de medidas de acompanhamento. Tais 
medidas devem também garantir possibilidades de avaliação, uma vez que 
possuem como objetivo primordial ajudar os gestores na execução dos objetivos 
propostos. Assim, controlar a estratégia significa, ao mesmo tempo, avaliar 
os seus resultados, pela comparação com o que foi efetivamente planejado, 
e, caso necessário, adotar medidas de atualização necessárias para atingir os 
objetivos. Além disso, trata-se ainda da oportunidade de identificar se todas as 
etapas anteriores concretizadas estão alinhadas à organização como um todo.
Planejamento estratégico em gestão de pessoas12
Poncio (2016) apresenta critérios importantes para orientar a avaliação qualitativa ou 
quantitativa das empresas face à implementação das suas estratégias. Veja a seguir.
  Critérios qualitativos: utilizam-se dados avaliativos subjetivos, como os obtidos 
pelas respostas às questões listadas a seguir.
 ■ O posicionamento da empresa perante os concorrentes precisa ser melhorado?
 ■ Os produtos ou serviços da organização estão adequados aos seus clientes?
 ■ Os recursos destinados a investimentos estão adequados aos níveis tecnológi-
cos, processos e produtos, de maneira a garantir um diferencial competitivo?
 ■ Foram identificadas novas oportunidades de negócios ainda não exploradas 
pelos concorrentes? Em caso positivo, a empresa tem como investir nisso?
 ■ Existe necessidade de implantar novos sistemas de controle administrativo?
 ■ As estratégias adotadas estão tendo impacto negativo na imagem da organização?
 ■ Os retornos esperados estão de acordo com o tempo planejado?
 ■ Ocorreram mudanças de cenários, adiando os retornos econômicos?
 ■ As estratégias têm oferecido riscos aos negócios da empresa?
  Critérios quantitativos: utilizam-se dados avaliativos quantitativos. Por exemplo:
 ■ número relativo à participação no mercado;
 ■ número relativo ao treinamento e ao desenvolvimento;
 ■ número relativo à eficiência do processo produtivo;
 ■ índice de satisfação dos clientes;
 ■ retorno sobre investimentos;
 ■ margem de lucro sobre vendas;
 ■ grau de liquidez.
A empresa pode avaliar a extensão positiva dos seus projetos estratégicos 
para a gestão de pessoas comparando resultados anteriores e posteriores 
à implementação de determinada estratégia. Por exemplo, considerando o 
cenário multicultural de atuação das empresas na contemporaneidade, se a 
empresa optou por se inserir em um contexto geográfico em que a língua-mãe 
é o mandarim, após observar que o idioma é um obstáculo, pode criar ações 
em gestão de pessoas (JONES; GEORGE, 2012). Assim, pode ser importante 
que mais colaboradores na empresa, especialmente os que atuarão na interface 
com os novos clientes, dominem o idioma.
Além disso, considerando o planejamento semestral em gestão de pessoas, 
a empresa pode avaliar, ao longo do semestre, quantos novos colaboradores 
selecionados também falam mandarim, quantos estão estudando mandarim, 
etc. Ao mesmo tempo, deve mensurar resultados (avaliação de números que 
13Planejamento estratégico em gestão de pessoas
indicam participação no mercado) que traduzam a expansão de mercado na 
China, avaliando a quantidade de novos clientes nessa região.
Ainda na esteira dessa prática avaliativa, em outros termos, a área de gestão 
de pessoas pode realizar entrevistas semiestruturadas com os colaboradores 
envolvidos com ações de expansão no mercado chinês. Assim, pode coletar 
dados qualitativos acerca das tratativas em curso, identificando potenciais 
clientes a partir das informações já dispostas nas equipes. Pode também 
verificar, na entrevista, como a possível ampliação de recursos impacta a 
relação com o cliente, avaliando o domínio do idioma local como recurso 
para atingir mais players envolvidos na tomada de decisão em determinada 
potencial empresa cliente. A entrevista semiestruturada tem como característica 
central a utilização de um roteiro antecipadamente elaborado, com perguntas 
sobre o tema escolhido (MANZINI, 2003). Ela pode ser utilizada em pesquisas 
qualitativas, como a exemplificada. Por meio dela, o profissional de gestão 
de pessoas consegue coletar dados que podem ser triangulados com outros 
temas estratégicos analisados.
A empresa também pode lançar mão de instrumentos de avaliação psi-
cológica para o contexto organizacional e do trabalho (HUTZ et al., 2020). 
Tais instrumentos devem ser aplicados por psicólogos organizacionais, com o 
objetivo de avaliar, por exemplo, o desempenho de colaboradores face a novos 
desafios, o fortalecimento do suporte social, o bem-estar e o engajamento 
no trabalho, a resiliência, etc. Com a mensuração de aspectos psicológicos 
específicos no contexto organizacional, a equipe de gestão de pessoas pode 
acompanhar o desfecho de políticas de desenvolvimento coadunadas com o 
que foi planejado como ação estratégica. Dentro disso, mais pormenorizada-
mente, pode-se utilizar a escala Vazquez-Hutz de avaliação de desempenho, 
instrumento construído de forma a apoiar a tomada de decisão nas empresas 
(VAZQUEZ; HUTZ, 2008). As dificuldades, então mensuradas em algum 
fator na escala, podem representar informações estratégicas para a criação e 
a avaliação de programas de treinamento com foco em diferentes habilidades, 
por exemplo.
Enfim, em meio a diferentes técnicas e métodos de avaliação, na gestão 
de pessoas, para se obter sucesso nas estratégias, é necessário, além do pla-
nejamento, um processo de controle, com averiguação e acompanhamento 
continuado. Assim, além de definir os pontos que deverão ser medidos, é 
necessário identificar os propósitos da área de gestão de pessoas, para que as 
medidas tomadas estejam de acordo com os resultados esperados. Depois, é 
importante desdobrar os objetivos em metas, para medir os indicadores da 
gestão de pessoas. Nessas atividades, deve-se ter o cuidado de coletar dados 
Planejamento estratégico em gestão de pessoas14
confiáveis para gerar uma medição efetiva. Como consequência da utilização 
dos indicadores e da frequência das aferições, a gestão de pessoas contará 
com informações para atualizar o percurso da empresa.
Portanto, em todo o processo de controle e avaliação, são necessários o 
envolvimento dos colaboradores e a divulgação dos indicadores para o acom-
panhamento do desempenho e do desenvolvimento de projetos, campanhas e 
ações. Assim, os envolvidos não perdem o foco e conseguem ter uma visão 
geral do impacto das mudanças causadas pelos indicadores, o que impulsiona 
a organização a trabalhar sempre para buscar melhores práticas relativas à 
gestão de pessoas.
O balanced scorecard (BSC), traduzido como “indicadores balanceados de desempenho”, 
é uma das metodologias de medição e gestão de desempenho mais utilizadas. Para 
saber mais sobre o BSC, leia o artigo de Robert Kaplan “Balanced Scorecard: medições 
que impulsionam o desempenho”, disponível no link a seguir.
https://qrgo.page.link/KseqG
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”:
interligando pessoas, estratégias e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
BITENCOURT, C. et al. Gestão Contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos 
tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
DEMO, G.; FOGACA, N.; COSTA, A. C. Políticas e práticas de gestão de pessoas nas 
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