Criatividade e Inovação

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APRENDA
O que você faria?
O que você faria?
José ficou encarregado do lançamento de um novo e agressivo plano de marketing. Sua equipe compunha-se, principalmente, de pensadores analíticos como ele mesmo. Antes que o projeto tivesse início, alguém sugeriu que ele convidasse pessoas com diferentes conjuntos de habilidades para aumentar a diversidade intelectual da equipe. A ideia o intrigava, mas diferentes conjuntos de habilidades, provavelmente, iriam significar diferentes formas de pensar, diferentes expectativas e personalidades bem diferentes. Toda essa diversificação poderia resultar em caos, e isso fez com que José ficasse nervoso.
O que você faria?
Caos logo no início do processo criativo é algo bom. Para gerar novas ideias que ultrapassem os limites, José poderia convidar pessoas com diferentes pontos de vista e que fossem especializadas em diferentes áreas para fazer parte da equipe. Por exemplo, talvez José pudesse incluir entre os convidados alguém com experiência em vendas, que se tornaria o cliente, bem como alguém com experiência em desenvolvimento de produto, que tivesse ideias incomuns. Quando pessoas com diferentes estilos de raciocínio, e que sejam experientes, interagem de fato, podem chegar a ter opiniões conflitantes, mas é igualmente provável que consigam gerar mais ideias inovadoras, que, por sua vez, vão contribuir para uma campanha de marketing original e criativa.
Neste tema você vai aprender como combinar diferentes abordagens e conjuntos de experiência para formar uma equipe ou enriquecer uma já existente, como estabelecer regras sólidas para brainstormings criativos e utilizar ferramentas que podem ajudá-lo a resolver conflitos, a fim de obter os melhores resultados possíveis de sua equipe.
Parte de seu trabalho como gerente é estimular novas ideias. Mas, como você reúne uma equipe com a combinação correta de habilidades e perspectivas para promover a criatividade?
Objetivos do tema
Esse tema vai ajudá-lo a:
· Reconhecer suas próprias preferências cognitivas e as de sua equipe.
· Avaliar como a criatividade é apoiada em seu ambiente de trabalho.
· Formar equipes para intensificar o potencial de criatividade de seus membros e canalizar os conflitos para a produção.
· Alterar atitudes, regras da equipe e o ambiente físico, de modo a aumentar a probabilidade de obter resultados inovadores.
O papel do gerente
Promovendo a criatividade
 Toda criança é um artista. O problema está em permanecer um artista depois de adulto. 
—Pablo Picasso
Sua equipe tem tido problemas em gerar novas ideias empresariais? A equipe tem a tendência de optar por uma linha excessivamente tradicional? Ela tem dificuldade de olhar para frente? Sua equipe evita assumir riscos? O que você poderá fazer como gerente? Existem passos que você poderia tomar para mudar esses padrões de comportamento?
Temos uma notícia muito boa: a resposta à última pergunta é sim. Em essência, todos os dilemas que acabamos de descrever têm sua origem no funcionamento criativo da equipe. Ao contrário do que muitos acreditam, a criatividade na equipe não acontece por acaso - ela pode ser planejada, alimentada e enriquecida.
Liberando o potencial criativo
Como gerente, você é o designer de sua equipe. Mesmo que você não tenha a oportunidade de lidar pessoalmente com cada um dos membros da equipe que está sob sua supervisão, você poderá definir e modelar a interação deles. O modo como você vai lidar com cada uma das pessoas poderá ajudar a liberar o potencial de criatividade de sua equipe. Não se engane: você terá de trabalhar arduamente. Inicialmente, você deverá desenvolver um forte apreço pelos diferentes estilos de pensamento de cada um dos membros da equipe. Em seguida, faça com que as diferenças conflitem umas com as outras - certificando-se de que a "explosão criativa" servirá para melhorar, e não para minar a qualidade de trabalho da equipe.
Existem outros passos que você também poderá seguir. Ao prestar a devida atenção às normas da equipe, você estará estimulando um clima no qual as pessoas se sintam à vontade no trabalho, sendo motivadas a investigar e a resolver os problemas. Você poderá alterar o ambiente físico de trabalho de tal forma que a comunicação se torne mais robusta e estimulante. Além disso, você poderá liderar os membros da sua equipe em exercícios de raciocínio estruturado que vão ajudá-los a fazer associações que de outra forma talvez não fizessem.
O que é criatividade e inovação
Definições
O que se entende exatamente por criatividade e inovação? Você reconhece a criatividade quando está na presença dela, certo? Porém, o entendimento mais profundo do que realmente seja - ou não seja - criatividade poderá ajudá-lo a enriquecer a criatividade de qualquer equipe que você venha a liderar. Vamos começar com duas definições, para depois procedermos à correção das concepções errôneas que as pessoas fazem a respeito de criatividade.
Criatividade é o processo por meio do qual desenvolvemos e expressamos ideias inovadoras que podem ser úteis.
Inovação é a materialização, a combinação e/ou a síntese do conhecimento gerando novos produtos, processos ou serviços que demonstram ser originais, relevantes e de valor agregado.
Distinções
Três percepções-chave estão implícitas nas duas definições acima:
1. Criatividade não é tanto um talento; é muito mais um processo orientado ao objetivo. Fazer com que sua equipe se torne mais inovadora não é uma questão de admitir que algumas pessoas demonstram ter traços de personalidade criativa e, então, esperar que elas produzam todas as ideias inovadoras. Ao contrário, é uma questão de elaborar uma abordagem colaborativa que maximize as habilidades específicas, a experiência e a especialidade de cada um. Além disso, o propósito ou o objetivo do processo criativo é resolver um problema específico ou satisfazer uma determinada necessidade.
2. A criatividade envolve tanto o raciocínio convergente quanto o raciocínio divergente. O processo criativo começa com o raciocínio divergente - o ato de se desprender dos meios convencionais ou estabelecidos de ver e fazer as coisas que produzem ideias inovadoras. O raciocínio convergente ocorre nas etapas finais do processo. Assim que as ideias geradas pelo raciocínio divergente forem comunicadas aos outros, elas são avaliadas para determinar quais delas são genuinamente inovadoras e que valem a pena ser implementadas. A equipe então usa o raciocínio convergente para escolher uma opção capaz de solucionar o problema que iniciou o processo criativo.
3. Uma inovação é o resultado final do processo criativo. A criatividade, novamente, é um processo que você utiliza para aperfeiçoar a solução de problemas. De modo que você não para até que seus esforços criativos tenham produzido um produto, um serviço ou um processo que atenda às necessidades originais ou que resolva o problema identificado desde o início.
Principais conceitos errôneos
Criatividade mal interpretada
Durante os últimos anos, foram realizadas muitas pesquisas sobre criatividade. Com base em toda essa experiência, torna-se evidente que ainda existe um conceito amplamente errôneo a respeito de criatividade. Você nutre algum dos conceitos errôneos sobre criatividade apresentados a seguir? Se você conseguir livrar-se deles, isso poderá ampliar seu leque de atividade gerencial - ou seja, o âmbito de possíveis atitudes que você poderá tomar para maximizar o potencial criativo de sua equipe.
Ao desconsiderar as cinco concepções errôneas sobre criatividade, gerentes podem estender a dinâmica criativa de sua equipe.
Conceito errôneo número 1
Quanto mais inteligente você for, mais criativo você será.
A correlação entre inteligência e criatividade existe apenas até certo ponto. Assim que você adquire a inteligência necessária para executar uma tarefa, deixa de existir essa correlação. Isto é, acima de um limiar razoavelmente modesto - um QI de cerca de 120 - não há qualquer correlação entre inteligência e criatividade.
Conceito errôneo número 2
Os jovens são mais criativos que os adultos.Idade não é um nítido indicador de potencial criativo. Pesquisas têm demonstrado que, normalmente, leva-se de sete a dez anos para que uma pessoa adquira perícia em um determinado campo - o tipo de perícia que nos torna capazes de perceber os padrões de ordem ou de significado que não são percebidos pelos inexperientes. Portanto, no mundo empresarial, a criatividade necessária poderá ser encontrada em um adulto de qualquer idade. No entanto, a perícia também pode inibir a criatividade: às vezes, os experts acham difícil ver ou pensar fora dos padrões estabelecidos.
Conceito errôneo número 3
A criatividade é privilégio de poucos - só para os excêntricos, para os ousados.
A disposição de assumir riscos calculados e a habilidade de raciocínio não-convencional, de fato, influenciam a criatividade. No entanto, isso não quer dizer que você terá de ser um bungee jumper (esporte radical criado nos Estados Unidos em que a pessoa pula de um ponto extremamente alto, presa por cordas elásticas) para ser criativo. Não significa que você terá de ser notadamente diferente dos outros. Tampouco significa que a criatividade seja uma prerrogativa apenas dos empreendimentos de alto impacto e risco. Além disso, existem medidas que podem ser tomadas pelos gerentes, visando ajudar qualquer pessoa a se tornar um funcionário mais inovador. Raramente, essas inovações representarão saltos visionários que vão revolucionar uma indústria. Mais frequentemente, serão melhoramentos de menor proporção que impulsionam o processo organizacional.
Conceito errôneo número 4
O ato criativo é, essencialmente, solitário.
Na realidade, boa parte das invenções mais importantes do mundo não resultou do trabalho de um gênio solitário, mas da colaboração de um grupo de pessoas com habilidades complementares. As pessoas e os grupos que fazem descobertas importantes passam por diversas etapas. A penúltima delas é a iluminação, quando ocorre um raio de luz. Embora, normalmente, seja essa a etapa de maior pressão, grande parte das inovações ocorre somente depois de muito trabalho, muitos prazos e mais do que apenas algumas ideias inovadoras que não dão certo.
Conceito errôneo número 5
Você não pode gerenciar a criatividade.
Reconhecidamente, criatividade é tal como um gênio que não pode ser aprisionado em uma garrafa: você nunca sabe de antemão quem estará envolvido em um ato criativo, que ato será esse ou, mais precisamente, quando e como ele se dará. Entretanto, como gerente, você pode criar as condições que vão viabilizar a ocorrência de criatividade. Isto é, você pode intensificar a probabilidade da inovação.
Assim sendo, o que está envolvido na criação dessas condições?
· Determinar cuidadosamente a composição de sua equipe.
· Enriquecer o ambiente de trabalho - tanto o ambiente psicológico quanto o físico.
· Disponibilizar ferramentas e técnicas que intensifiquem a geração de ideias.
· Gerenciar o processo de inovação de tal forma que os melhores insightse ideias sejam traduzidos em produtos, serviços e ideias inovadores.
Cinco passos do processo criativo
Processo criativo da equipe
Ideia-chave
Inovação é o resultado final de um processo criativo que passa por vários estágios.
A preparação envolve a seleção de membros da equipe para maximizar a criatividade.
No estágio oportunidade de inovação, os membros da equipe identificam o problema que requer criatividade.
O próximo estágio é a geração de opções, que envolve o estímulo ao pensamento divergente.
Em seguida a equipe passa para o estágio de encubação, quando eles dedicam seu tempo para avaliar as opções.
Finalmente, a equipe avança para o estágio de convergência para determinada opção, algo que ocorre quando os membros da equipe deixam muitas opções para abordar apenas uma inovação ou ideia inovadora.
O processo criativo não é tão linear quanto esses estágios parecem sugerir, mas cada fase é vital para a criatividade da equipe. Como gerente, é importante assegurar o progresso da sua equipe durante cada estágio.
Às vezes, as ideias vêm em momentos de inspiração. No entanto, elas vêm mais frequentemente como resultado de um processo deliberado. Conhecer esse processo é parte fundamental do gerenciamento de uma equipe criativa.
Canalizando a criatividade
Existem dois desafios básicos em qualquer tipo de processo de inovação. O primeiro é que você deve criar um monte de ideias. Até certo ponto, a inovação é um jogo de números. Você cria um monte de ideias sobre o problema que está tentando solucionar e depois tenta descobrir uma forma de selecionar a mais adequada. Em muitas empresas, a tendência que observamos é que a geração de ideias é muito limitada. Em geral, cinco ou dez pessoas, no máximo, trabalham em determinado problema e tentam sugerir diversas ideias para resolvê-lo. Muitas vezes, a seleção das ideias também é muito limitada. No final, uma ou duas pessoas podem tomar a decisão e dizer "Sim, temos um estudo de viabilidade para isso, e vamos implementá-lo."
Nos últimos cinco anos, vimos surgir novos modelos tentando lidar com esses problemas. E o que as empresas têm feito é repensar totalmente quem vai sugerir e quem vai selecionar as ideias.
Um dos maiores exemplos disso é a empresa Threadless. Ela atua no tradicional ramo de confecção de camisetas. Mas, basicamente, o que ela fez de especial foi criar um sistema no qual qualquer pessoa do mundo, numa comunidade com mais de meio milhão de usuários, poderia apresentar ideias para o design das camisetas. Com isso, conseguiu quase 800 ideias por semana. E isso movimenta a empresa. Ela não tem nenhuma equipe interna de desenvolvimento. Tudo é feito pelos membros dessa comunidade. É assim que ela consegue um monte de ideias diferentes.
Outra medida inteligente adotada pela empresa foi pedir aos membros da comunidade que classificassem as ideias e ajudassem a selecionar as melhores. Assim, foi criado um sistema de distribuição em que a geração de ideias é feita na comunidade de usuários em torno da empresa, que construiu toda a infraestrutura necessária para estimular as pessoas a apresentarem ideias.
A seleção de ideias é uma parte muito importante do processo de inovação e também está sendo feita por esses usuários. Eles não só selecionam as ideias, mas, também, sinalizam a demanda dizendo: "Vou mesmo comprar isso."
Portanto, o que antes era um jogo de números insignificantes, na maioria das empresas, mudou totalmente de figura. Agora, de qualquer lugar do mundo, as pessoas podem sugerir e enviar ideias, além de poder identificar os indícios de demanda. As posições que pensávamos ser essenciais na empresa, ou seja, aqueles que geram e selecionam as ideias, agora podem ser invertidas e ocupadas pelos próprios usuários.
Ao envolver ativamente o cliente, as organizações podem proporcionar omomento para o processo de inovação.
Karim Lakhani
Professor assistente, Harvard Business School
Karim Lakhani é professor assistente da unidade de gestão de operações e tecnologia da Harvard Business School. O foco da pesquisa dele está nos sistemas distribuídos de inovação e no deslocamento da atividade inovadora para os extremos das organizações e das comunidades. Ele estudou de forma abrangente o surgimento das comunidades de aplicações de fonte aberta e suas estratégias exclusivas de inovação e desenvolvimento de produtos.
Anteriormente, Karim trabalhou para a General Electric Medical Systems como membro do Programa de Liderança Técnica e como consultor para o The Boston Consulting Group. Ele é coeditor de“Perspectives on Free and Open Source Software”e cofundador da Comunidade de Pesquisa em Fonte Aberta e do seu portal de Internet, ambos baseados no MIT.
A pesquisa dele foi publicada em várias revistas, tais como Research Policy, Organization Science, Sloan Management Review e Harvard Business Review. O The New York Times, Wall Street Journal, BusinessWeek Inc., NPR e outras empresas de comunicação cobriram os resultados de sua pesquisa.
Ele é bacharel em engenharia elétrica e administração pela Universidade de McMaster, no Canadá, mestre emtecnologia e política pelo MITe, também, doutor em administração.
Identifique oportunidades
A maior parte das inovações de sucesso resulta de uma pesquisa consciente e direcionada. Algumas áreas oferecem um campo mais fértil do que outras. Dentro de uma empresa, essas oportunidades podem incluir:
· Eventos inesperados, tais como a perda de uma fábrica no exterior motivada por golpes de estado.
· Incongruências - por exemplo, a necessidade de repensar a estratégia da empresa diante de uma provável fusão.
· Necessidades de processo, tais como a necessidade de criar canais exclusivos de distribuição para uma nova linha de produtos.
· Mudanças na indústria e no mercado.
As oportunidades geradas fora da empresa podem incluir:
· Mudanças demográficas - por exemplo, uma demanda por atividades diferentes de entretenimento, tendo em vista o envelhecimento da população.
· Mudanças de percepção, tais como o fortalecimento da marca da filial de uma empresa.
· Novos conhecimentos - por exemplo, o advento de uma nova tecnologia que reduz os custos pela metade.
· Necessidade de novos produtos ou serviços.
Você precisa de uma área para concentrar seus esforços criativos? Use as categorias acima para ajudá-lo a fazer sua avaliação. Outra abordagem seria fazer uma lista de todos os aspectos operacionais da empresa que exigem conhecimento ou especialização e concentrar ali seus esforços.
Características de equipes criativas
Tendências paradoxais
Uma equipe criativa é aquela que demonstra características paradoxais. A impressão que se tem é de que suas tendências de pensar e de agir excluem-se mutuamente, mas, de alguma forma, conseguem coexistir. Por exemplo, para fazer um trabalho bem-feito, sua equipe precisa ter conhecimento profundo dos aspectos que envolvem o problema que ela está tentando resolver, além de dominar os processos envolvidos. Porém, ao mesmo tempo, é necessário que ela tenha perspectivas que não sejam influenciadas pela sabedoria estabelecida nem pelos procedimentos operacionais tradicionais. (Normalmente chamada de mente de principiante, esta é a perspectiva de uma pessoa recém-chegada: curiosa, brincalhona e disposta a fazer qualquer tipo de pergunta - porque ela não sabe o que não sabe.)
Diferentes estilos de raciocínio
O valor das equipes criativas
Ideia-chave
As características necessárias para o trabalho criativo parecem contraditórias e raramente existem em uma única pessoa. Essa é uma das razões por que as equipes constituem algo cada vez mais importante na economia moderna: são elas que possibilitam um nível de produção criativa muito maior do que aquilo que uma única pessoa trabalhando sozinha conseguiria atingir. Porém, para conseguir esse tipo de resultado é necessário que você examine cuidadosamente a composição de sua equipe. É importante que você se certifique de que, como um todo, sua equipe terá todas as habilidades e os atributos indispensáveis para gerar ideias criativas.
Equipes asseguram um nível de produção criativa maior do que o que poderia ser alcançado por apenas uma pessoa.
Diversidade intelectual
Ideia-chave
O ingrediente-chave aqui é a diversidade intelectual. Você precisa de pessoas com experiência em diferentes áreas (profundo conhecimento de diversas disciplinas), mas você também precisa de pessoas com diferentes estilos de raciocínio. É importante aqui entender que diversidade intelectual não é a mesma coisa que diversidade de raça ou de sexo. Normalmente, a diversidade de raça ou de sexo pode enriquecer a variedade da equipe em termos de raciocínio, mas não garante coisa alguma. Você não pode supor que as pessoas do mesmo sexo ou da mesma raça terão o mesmo raciocínio ou que as pessoas de diferentes grupos vão pensar de modo diferente. Portanto, mesmo que você leve em conta a composição de raça e de sexo de sua equipe, foque nos estilos preferidos de raciocínio, nas especialidades funcionais e nas habilidades específicas que influenciam o modo como uma pessoa aborda um problema.
Embora diversidade étnica e de gênero sejam importantes, você deve se esforçar para que também haja diversidade intelectual em sua equipe.
Estilos de raciocínio preferidos
 Apenas uma mente bastante incomum aceita o óbvio. 
—Alfred North Whitehead
O que é um estilo preferido de raciocínio? É o modo essencialmente inconsciente por meio do qual a pessoa vê o mundo e interage com ele. Ao enfrentarmos um problema ou dilema, raciocinamos do jeito que nos faz sentir o mais confortável possível. Embora cada estilo de raciocínio tenha suas vantagens próprias, não há qualquer estilo que seja superior ao outro.
Existem diversas maneiras de descrever como as pessoas pensam e tomam decisões. Para que você possa se certificar de que sua equipe possui todas as características necessárias a um trabalho criativo, a coisa mais importante a fazer é desenvolver a habilidade de reconhecer e descrever os diferentes estilos de raciocínio.
O Indicador Myers-Briggs
O Indicador Myers-Briggs classifica as características de raciocínio em quatro categorias, cada uma contendo duas tendências opostas.
	Tipos opostos no indicador Myers-Briggs
	Pessoas extrovertidas:procuram encontrar nas outras pessoas o meio primordial para processar informações.
	Pessoas introvertidos: tendem a processar informações primeiro internamente, para depois apresentar os resultados aos outros.
	Pessoas sensatas: têm a tendência de preferir dados consistentes, fatos concretos - informações que estejam intimamente ligadas aos quatro sentidos.
	Pessoas intuitivas: sentem-se mais à vontade com ideias e conceitos, comquadros holísticos.
	Pessoas de raciocínio:preferem processos lógicos e uma maneira sequencial de abordar os problemas.
	Pessoas sensíveis: estão mais sintonizadas com as peculiaridades emocionais e têm maior probabilidade de tomar decisões com base nos valores ou nos relacionamentos envolvidos.
	Pessoas de decisão: têm a tendência de preferir o encerramento de uma discussão - gostam de dar solução aos problemas.
	Pessoas perceptivas: gostam das coisas mais abertas e têm a tendência de se sentir mais à vontade com a ambiguidade. Frequentemente, antes de chegar a uma conclusão, demonstram o desejo de reunir mais dados.
Não se apegue muito à palavra literal usada para descrever uma determinada tendência. Todas as pessoas manifestam as oito tendências listadas acima, porém em grau diferente. Por exemplo, a questão não é que uma pessoa sensível seja incapaz de ter um raciocínio lógico - pelo contrário, o que queremos dizer é que quando ela pensa em tomar uma decisão, sua tendência é deixar que a decisão seja guiada pelo impacto emocional que ela terá nos relacionamentos-chave.
Comece com você. Como você descreveria seu estilo de raciocínio? Conhecendo suas próprias preferências, você poderá apreciar melhor outros estilos de raciocínio - entender como diferentes perspectivas podem complementar ou enriquecer suas próprias perspectivas. Você pode ser particularmente capaz de gerar ideias incomuns, porém, para que sua equipe gere ideias que conduzam a algo realmente produtivo, é necessário que alguns de seus membros tenham habilidades analíticas marcantes, capazes de avaliar se as novas ideias satisfazem as necessidades do cliente. Além disso, sua equipe precisa ter pessoas com inteligência prática, necessária para traduzir novas ideias em um produto ou em um serviço.
Quando há confronto de diferentes estilos de raciocínio, surgem as centelhas da criatividade. Esse é o insight que explica a expressão "abrasão criativa".
Edificando a diversidade intelectual
Faça as centelhas criativas voarem
Uma equipe intelectualmente diversificada tem raciocínio mais criativo e maior probabilidade de gerar soluções inovadoras. Você não consegue forçar as pessoas a adotar um diferente estilo de raciocínio, mas pode orquestrar os estilos de raciocínio de tal forma que, ao produzir resultados, sua equipe se beneficie das diferentes perspectivas.
Como se consegue a "explosão criativa"? Trazendo para dentro da equipe a diversidade criativa ou edificandosua capacidade interna para isso.
Avalie a diversidade da equipe
Considere-se uma pessoa de sorte se você tiver a oportunidade de formar sua equipe desde o início. O mais provável é que você receba a designação de liderar uma equipe já formada. Assim que você tiver avaliado como os estilos de raciocínio dos membros de sua equipe complementam (ou duplicam) seu estilo pessoal, vai ter uma percepção privilegiada da existência de qualquer lacuna. Se a equipe não tiver habilidades vitais ou não tiver nenhuma experiência, você terá de procurar isso fora do grupo.
Importe diversidade intelectual
 Quando todos os homens têm o mesmo raciocínio nenhum deles raciocina o suficiente. 
—Walter Lippmann
Primeiro, faça uma pesquisa dentro de sua organização. Existem ali pessoas que possuem diferentes estilos de raciocínio ou habilidades que poderiam, temporariamente, fazer parte da equipe? Se a resposta for negativa, você terá de procurar fora da organização - talvez, até mesmo fora do seu setor de negócios.
Quando os engenheiros que trabalhavam em uma fábrica de cerâmica começaram a ter problemas para tirar as cerâmicas de suas fôrmas, perceberam que o problema não tinha nada a ver com a cerâmica em si, mas sim com o congelamento rápido. Em vez de procurar outros peritos em cerâmica, começaram a procurar profissionais com experiência em congelamento rápido na indústria alimentícia.
Outras sugestões para acender a criatividade de sua equipe: convidar pessoas para dar palestras, contratar estagiários e, até mesmo, fazer algumas visitas a outras organizações.
A cadeia de valor da inovação
Primeiramente, devo dizer que sou muito feliz trabalhando para a Google. Amo mesmo trabalhar lá, um lugar com muita energia, cheio de pessoas inteligentes e muito curiosas, que tentam descobrir novas formas de fazer as coisas, além de lidar com muita informação. Quando se trata de inovação, um dos desafios de qualquer organização, de fato em toda minha carreira na Google, é como lidar com uma situação em que você deseja implementar um programa panregional, por exemplo, sem destruir o espírito inovador das pessoas que já estão trabalhando em campo e identificando alguns dos problemas que você está tentando descobrir.
Você tem dois caminhos a seguir: Pode seguir por um caminho indicando o modo como vão se fazer as coisas, que esse é o novo sistema, etc., e, por assim dizer, desprivilegiar aquelas pessoas. Ao fazer isso, você irá destruir a inovação e o espírito criativo das pessoas.
De fato, é muito importante permanecer firme nisso, porque, se tomar o rumo contrário, que é "Deixe-me ver o que você está fazendo. Pode me ensinar? Pode me mostrar? Como podemos aproveitar o que você faz no que estamos tentando fazer, a fim de termos certeza de que todos podem fazer o mesmo, criando algo que é acessível a todos, sem restringir informações?", especialmente nos contextos de marketing ou de vendas, em que você deseja ter certeza de que as informações não fiquem limitadas a uma única pessoa.
A lição que tiro quando faço uma retrospectiva de minha carreira, em comparação com a atual posição que ocupo na Google ou, talvez, até um pouco antes de vir para a Google, é que pode demorar um pouco mais até que seja possível esboçar um plano, a fim de expor determinada situação. Em casos assim, o plano será muito mais rico e mais forte se você reservar tempo para se sentar com as pessoas que, no final das contas, serão os seus paladinos
Elas é que vão mostrar a todos os outros como usá-lo. Vão trazer novas ideias e, antes que você perceba, o plano estará na segunda, terceira, quarta ou quinta versão, e essas pessoas terão feito progresso. Isso é o que você pode chamar de cadeia de valor. As pessoas não estão mais preocupadas em identificar problemas. Elas ajudam as pessoas a resolver novos problemas e criam formas diferentes de fazer as coisas.
Essa foi minha maior lição. Serviu para abrir meus olhos, especialmente nos últimos três ou quatro anos, para que eu pudesse, de fato, dedicar tempo para me reunir com as pessoas, pois elas querem mesmo ajudar.
Como inovar em todos os departamentos ou regiões? Envolva as pessoas que implementarão a inovação nos primeiros estágios do planejamento.  
Adrian Beggan
Diretor, vendas e inteligência de mercado, Google
Adrian Beggan é diretor de vendas e de inteligência de mercado da Google Inc., sediada em Dublin, Irlanda. Nesse cargo, ele lidera o projeto, o desenvolvimento e a implementação da plataforma global de vendas e inteligência de mercado.
Antes de trabalhar na Google, Adrian foi diretor de inteligência empresarial na EMEA, Dell Inc. Seu trabalho de sete anos na Dell culminou no estabelecimento da EMEA como modelo global para a função de banco de dados de marketing e de inteligência empresarial.
Adrian começou sua carreira em marketing  no grupo irlandês Guinness Clothing and Merchandising, onde trabalhou como analista de marketing e implementou um banco de dados nacional de clientes para eles.
Adrian é bacharel em administração pela Trinity College Dublin e fez seu MBA na University College Dublin. Também participou do programa de liderança de alto potencial da Harvard Business School e está cursando o mestrado em economia na Trinity College Dublin.
Faça contratações para criar uma "explosão criativa"
Quando chegar a hora de fazer contratações, aproveite essa oportunidade ao máximo:
· Procure pessoas cujas perspectivas intelectuais possam complementar (mas não duplicar) os estilos e as habilidades que você valoriza tanto em relação a você mesmo quanto em relação à sua equipe.
· Para cada contratação, tente encontrar um equilíbrio entre experiência e características pessoais (como iniciativa, habilidade de se dar bem com os outros, etc.).
· Procure pessoas que tenham condições e que estejam dispostas a trabalhar além das fronteiras funcionais.
· Ao determinar os critérios específicos de contratação, ofereça vantagens para aquelas pessoas que vão intensificar a diversidade intelectual e preencher as habilidades necessárias de que a equipe não dispõe no momento. Não faça apenas uma lista de habilidades-padrão.
Além disso, explore os canais de contratação não-convencionais (canais fora do departamento de recursos humanos de sua empresa). Por exemplo:
· Avalie os estagiários que estão trabalhando em sua empresa há três ou seis meses.
· Peça a seus colegas que deem indicações.
· Peça a seus amigos fora da indústria que fiquem atentos às pessoas que demonstram ter as habilidades de que você precisa.
Lembre-se: se sua meta for promover a mudança dentro da equipe, não será suficiente apenas contratar alguém que tenha uma perspectiva diferente. A contratação de apenas um funcionário logo fará com que ele se sinta isolado e torne-se marginalizado. Para que os diferentes estilos de raciocínio representem uma diferença, será necessário que você comece já contratando um número expressivo de novos funcionários que tenham perspectivas inovadoras.
Integre os membros da equipe
Sua tarefa não termina após a contratação de novos membros para a equipe. Caberá a você tomar a iniciativa de assegurar que os novos membros fiquem totalmente integrados à dinâmica da equipe:
· Discuta com os membros da equipe por que é vantajoso ter no grupo pessoas com diferentes perspectivas e habilidades.
· Dê ao grupo alguma noção a respeito das decisões de contratação.
· Quando for contratada uma pessoa com diferentes perspectivas ou habilidades, certifique-se de que ela tem um orientador.
· Assegure-se de que os membros da equipe dotados de diferentes perspectivas e habilidades são capazes de demonstrar seu valor ao grupo - mesmo que, no início, isso seja feito de maneira bem modesta.
· Reúna-se regularmente com os novos membros, a fim de discutir a experiência deles com o restante da equipe.
· Certifique-se de que o papel de um novo membro está bem definido dentro da visão geral da equipe.
· Certifique-se de que os recém-chegados estão incluídos nos eventos sociais.
Fomentando o desgaste criativo
Gerencie o conflito criativo
Ideia-chave
Nãose engane: a diversidade intelectual também tem seus riscos. Quando você reúne diferentes estilos de raciocínio em uma só equipe, o resultado não vai ser uma harmonia inabalável – e esse também não seria o resultado que você almeja. Espere divergências e atritos – dessa forma você não vai se surpreender quando eles ocorrerem. De qualquer forma, você deve ser precavido, perguntando a si mesmo constantemente se o conflito é criativo ou não.
Para que o conflito criativo atinja seus objetivos, é necessário que você mantenha um equilíbrio dinâmico. A sua intenção é incentivar o conflito substantivo – ou seja, o tipo de conflito que estimula a interação entre os membros da equipe. Você quer que os membros de sua equipe ouçam uns aos outros e questionem as suas suposições.
Concomitantemente, é necessário que você evite que o conflito parta para o lado pessoal. Se isso ocorrer, a equipe vai se desintegrar, com o consequente comprometimento da produtividade.
Em uma equipe criativa, o conflito pode ser uma coisa boa: o conflito enfatiza ideias e aumenta a energia da discussão. Você deve aprender a fazer distinção entre o conflito criativo positivo e o negativo.
Você não pode agir por conta própria
Ao longo dos anos, meu campo de estudo foi sempre empreendedorismo. Trabalhei em muitas empresas e fui diretor em muitas delas – talvez 30, 35 diretorias. Todos querem ser empreendedores. Hoje em dia, é motivo de orgulho. Quando eu era estudante, ninguém nem mesmo usava a palavra empreendedorismo. Ainda me lembro de um de meus colegas me dizendo que o objetivo da escola de negócios era substituir os empreendedores. Realmente, hoje em dia isso é muito importante.
Mas quando se pergunta, "Como sobrevivo como empreendedor na empresa?" Não sei. Mas sei que você pode aniquilar o empreendedorismo em qualquer organização.
A primeira coisa que você faz é superestimar a concorrência. Você precisa de pessoas que saibam trabalhar em conjunto. O objetivo do negócio é atingir objetivos por meio de um grupo de pessoas, de tal modo que não poderiam ser atingidos individualmente.
A segunda coisa é que muitas pessoas que estão começando um negócio acham que sabem a resposta. Sendo assim, elas passam a exercer controle absoluto de todas as iniciativas. Isso nunca vai funcionar. Duas cabeças sempre pensam melhor do que uma – embora nem todos concordem com isso.
A terceira coisa que as pessoas sempre fazem é dizer "Vamos ser rigorosos ao lidar com as falhas. Queremos apenas pessoas bem-sucedidas." Se você chegou à minha idade e nunca cometeu algumas falhas, provavelmente nem chegou a tentar. Além disso, punir as pessoas pelas falhas que cometem na empresa significa dizer a seus melhores funcionários, "Tratem apenas do problema mais fácil de ser resolvido."
Se seu objetivo é criar organizações bem-sucedidas, a empresa será recompensada por isso. Você não deve dizer de forma assimétrica, "Ganhamos se você ganhar, mas, se você perder, é você quem perde." Você tem de ter certeza de que as pessoas entendem que é possível ocorrer falhas e elas precisam saber, de antemão, como você vai lidar quando ocorrer uma.
A quarta coisa é dançar conforme a música de Wall Street, ou seja, maximizar os lucros de curto prazo. Todos nós sabemos cortar custos, como na história do fazendeiro cujo cavalo comia demais e ele achava que podia treinar o cavalo a comer menos. Todo dia, ele dava um pouco menos de comida ao animal e quando conseguiu reduzir a quase nada, o cavalo morreu. De fato, em geral, tentar maximizar lucros de curto prazo significa que você não está investindo. 
E, obviamente, acabar com o empreendedorismo é muito fácil.Certifique-se de tomar todas as decisões importantes.
Se você está tentando construir um negócio dentro de outro negócio, você não pode ser o modelo de empreendedor que diz "Consigo fazer tudo sozinho". Em primeiro lugar, muito poucos empreendedores que pensam assim conseguem ser bem-sucedidos. Você precisa entender que está formando uma equipe cujo objetivo é atender o cliente e gerar lucro.
Construir um negócio dentro de outro negócio é um processo em equipe.
Howard H. Stevenson	
Diretor sênior, Harvard Business School
Howard H. Stevenson é professor da fundação Baker, bem como diretor sênior, diretor de publicações e presidente do conselho de administração da Harvard Business Publishing Company. A cátedra foi implementada na fundação Baker em 1982, a fim de oferecer uma base contínua para pesquisa e ensino no campo do empreendedorismo.
Anteriormente, foi vice-diretor da Harvard University Resources and Planning e, mais tarde, diretor sênior. Entre 2001 e 2005, foi diretor sênior e diretor de relações externas da Harvard Business School. O professor Stevenson foi fundador e primeiro presidente da Baupost Group Inc., que gerencia parcerias de investimento em valores mobiliários líquidos para famílias ricas.
Ele é autor, editor e coautor de 11 livros e de 42 artigos. Alguns dos livros em coautoria incluem "New Business Ventures and the Entrepreneur" com Michael J. Roberts e H. Irving Grousbeck; "Policy Formulation and Administration" com C.R. Christensen, N. Berg e M. Salter; e "The Entrepreneurial Venture" com William Sahlman. Seus trabalhos acadêmicos foram publicados na Sloan Management Review, Harvard Business Review, Real Estate Review e na Journal of Business Venturing.
Ele é bacharel em matemática pela Stanford University, e fez MBA e doutorado em administração na Harvard University.
Estabelecendo normas da equipe
Normas não vão impedir o surgimento de conflitos, mas são muito úteis quando existe discórdia. O fato de você poder redirecionar os membros da equipe a observar as diretrizes de comportamento que foram acordadas poderá ajudá-lo a restaurar o senso de identidade da equipe e a transformar o conflito em algo consistente e produtivo.
Que diretrizes operacionais sua equipe deveria ter? Isso depende do propósito da equipe e das características de personalidade de seus membros. Porém, com certeza, qualquer conjunto eficaz de normas deverá ser claro e conciso. Deve incluir fundamentos básicos como: respeito por todos os membros da equipe, seriedade ao ouvir um colega e compreensão sobre como expressar preocupações e lidar com os conflitos.
Para garantir o fluxo livre de ideias, algumas equipes vão mais além - por exemplo, tornam explícito que qualquer um dos membros tem o direito de discordar um do outro. As diretrizes também podem incluir aspectos específicos que:
· Estimulem e apoiem riscos calculados
· Estabeleçam procedimentos quanto a reconhecer e a administrar o fracasso
· Promovam as expressões individuais
· Encorajem uma atitude descontraída
Quaisquer que sejam os princípios decididos pela equipe, certifique-se de que todos os membros participam dessa decisão e de que todos estão dispostos a apoiá-la.
Aprenda com os erros
Um fracasso pode ter suas vantagens se for um fracasso inteligente. No entanto, isso não significa simplesmente aprender com os erros ou cometer o mesmo erro repetidamente. Para que o erro possa ser caracterizado como fracasso inteligente, é necessário que você:
· Reconheça que existem riscos e imprevistos, e planeje planos de contingência
· Mantenha seu superior informado
· Avalie e aprenda com qualquer tipo de erro
Melhorando o ambiente psicológico
Promova normas de equipe
As normas de uma equipe são importantes para que se possa estabelecer um clima psicológico que promova a criatividade, porém elas só podem ajudá-lo até certo ponto. Se você quer que os membros de sua equipe acreditem que as normas realmente são para valer, então deverá apoiá-las:
· Como gerente, suas ações concretas farão com que os membros da equipe acreditem que as regras devem ser obedecidas. Aquilo que você diz valorizar mais e o modo como reage aos acontecimentos, frequentemente, podem ser duas coisas bem diferentes. Para que não haja qualquer discrepância entre as duas, de tempos em tempos, peça aos membros da equipe que preencham um formulário de avaliação anônima no qual eles vão avaliar se seu comportamentopromove um fluxo livre de comunicação, uma disposição para se arriscar e uma habilidade de reconhecer e de avaliar suas falhas. Além disso, não subestime a importância de continuar dando à equipe tanto direção quanto feedback. Pesquisas indica que explicações convincentes e claras a respeito das responsabilidades de um funcionário, além de frequentes feedbacks, estão entre os elementos motivadores mais poderosos da caixa de ferramentas de um gerente.
· Sistema de recompensas - o plano de remuneração de sua empresa mais incentivos complementares e meios de reconhecimento que você venha a estabelecer.
Crie um sistema de recompensas
Criatividade não se desenvolverá se não existir um sistema de recompensas que encoraje as pessoas a exercitar suas ideias, a experimentar abordagens inteiramente novas e a ir além dos limites dos processos tradicionais de trabalho. A energia criativa é um recurso limitado que precisa ser recarregado não apenas ao final de um processo criativo, mas durante todo o ciclo de vida de um projeto. Uma equipe exausta ou desanimada não conseguirá manter sua criatividade. As recompensas têm o objetivo de rejuvenescer e renovar a energia criativa.
Existem inúmeros mecanismos para ajudar as pessoas a se sentirem motivadas e energizadas para o trabalho criativo. As recompensas podem ter como base:
· Reconhecimento - por exemplo, conceder a alguém ou a uma equipe uma placa ou uma declaração pública
· Controle - permitir que uma pessoa ou uma equipe participe de processo de tomada de decisão ou de escolha que afete a todos, ou proporcionar à equipe os recursos de que ela precisa para executar um projeto
· Celebração - por exemplo, reconhecer o sucesso do lançamento de um novo produto, promovendo uma festa
· Revigoramento - permitir que a equipe tire algumas horas de folga ou algum tempo longe do trabalho
A motivação das premiações
Outra forma de pensar na questão da recompensa é levar em consideração o "modo" como a equipe se motiva. Uma recompensa pode ser tanto:
· Intrínseca - algo que impulsione a pessoa no que diz respeito ao seu desejo de autorrealização ou de desafio, ao seu envolvimento e interesse profundos no trabalho ou sua curiosidade ou senso de satisfação; ou
· Extrínseca - algo que constitua um apelo ao desejo da pessoa de atingir uma meta diferente do trabalho em si. Alguns exemplos disso podem incluir: dar à pessoa uma gratificação de incentivo, conceder-lhe férias luxuosas como recompensa por ter atingido o maior volume de vendas, prestar-lhe reconhecimento especial por ter sido a vencedora de um concurso ou por ter cumprido um prazo importante.
Em qualquer sistema eficaz de recompensas, essas duas fontes de motivação estão sempre juntas. É necessário que você confie no poder da motivação intrínseca de gerar pensamentos criativos, especialmente quando o trabalho não envolver uma rotina. Em outras palavras, você deve se certificar de que quaisquer recompensas ou incentivos que estabelecer não se tornem mais importantes do que o trabalho em si, minando, com isso, a motivação intrínseca dos membros. Porém, ao mesmo tempo, não subestime o poder do dinheiro, do reconhecimento ou de outros incentivos que reforçam a autoestima de uma equipe e, consequentemente, enriquecem sua motivação intrínseca. Incentivos assim também podem dar à equipe a liberdade de tentar algo novo ou de assumir riscos, coisas que, de outra forma, ela não teria condições de realizar.
Obviamente, será muito pouco provável que você tenha abertura suficiente para criar um plano de recompensas para sua equipe - mas existem áreas em que você terá condições de ajustar o sistema atual para que melhor se adapte à situação de sua equipe. Destacamos a seguir algumas perguntas que você talvez queira fazer:
· A equipe precisa de incentivos especiais, diferentes do sistema mais amplo de recompensas da organização?
· Se você não puder alterar a estrutura de recompensas de sua equipe, que recompensas informais poderia desenvolver e distribuir?
Enriquecendo o ambiente físico
Estimule a descontração
O ambiente físico pode ter um impacto enorme na criatividade. Quando um ambiente está repleto de estímulos diferentes, ele manda a mensagem: Pense de forma diferente. Em um ambiente assim, as pessoas são encorajadas a fazer novas associações e a ampliar seus horizontes.
De fato, os ambientes criativos são notáveis pela variedade de arte, de brinquedos e de fontes de leitura que contêm. Por exemplo, uma empresa desoftware pode incluir livros ilustrados sobre projetos arquitetônicos juntamente com o material de leitura técnica nas salas de espera. Outros tipos de empresas podem ainda distribuir, no ambiente de trabalho, pequenos brinquedos e artefatos de 3-D para montar.
É especialmente importante que se encoraje uma atitude informal, porque isso ajuda as pessoas a expressar sua individualidade, o que enriquece a qualidade dos resultados da equipe. Momentos de descontração exercem uma função muito importante. Quando os funcionários se descontraem, seus problemas no trabalho ficam "incubados". O consciente se desliga dos problemas imediatos e, com isso, volta renovado - talvez, até mesmo, com uma nova abordagem ou com uma solução singular.
Encoraje a reflexão
O local de trabalho em si está sempre cheio de imprevistos. Quanto há uma interação entre ele e os funcionários, ele gera provocações que ninguém poderia jamais esperar. 
—–Alan Robinson and Sam Stern
Os ambientes criativos não apenas proveem momentos de informalidade e de descontração, como também criam espaços físicos tranquilos onde os funcionários podem se dedicar à reflexão. O objetivo é fazer com que as pessoas revelem todo o escopo de respostas emocionais que elas vivenciam no trabalho, o que representa um contraste significativo se comparado com a abordagem tradicional e conservadora para com o ambiente de trabalho.
Melhore o ambiente
O mundo não é nada mais que uma tela para a
imaginação. 
—Henry David Thoreau
Talvez você não consiga fazer todo o projeto de seu ambiente de trabalho, mas existem passos muito úteis e relativamente de baixo custo que podem ser tomados para enriquecer o local de trabalho de sua equipe. Ao considerar suas opções, tenha em mente o seguinte:
· Como promover conversas casuais que possam levar a ideias criativas?
Bate-papos e reuniões espontâneas ocorrem, frequentemente, em áreas de acesso comum, como sala de correspondências, cozinhas ou em volta dos bebedouros. Essas áreas estão localizadas estrategicamente em sua empresa? Você tem locais de bate-papo confortáveis e informais? As escadarias de uma certa empresa foram projetadas com tamanho adequado para que as pessoas possam parar e conversar. Outra empresa colocou na sala de reuniões cadeiras com assento e encosto de tecido, a fim de criar um clima mais descontraído.
· Que ferramentas você poderia disponibilizar para encorajar uma comunicação mais eficiente?
Algumas empresas colocam quadros brancos e flip charts em locais de bate-papos - por exemplo, na cozinha -, e não apenas nas salas de reuniões. Com isso, as pessoas podem esboçar suas ideias quando participam de discussões casuais. Outras empresas espalham giz de cera e papel branco sobre as mesas das salas de reuniões, a fim de encorajar as pessoas a rabiscar e a diagramar suas ideias - tornando possível um modelo de pensamento bem diferente do que seria uma discussão verbal.
· A que tipos de mídia os membros vão responder?
Uma pessoa talvez ache uma discussão acalorada o meio mais eficaz de gerar ideias. Outra talvez prefira a tranquilidade e a despreocupação com o tempo que o e-mail oferece. Ainda outra talvez reaja melhor à criação de imagens visuais. Ao introduzir ferramentas de comunicação não-tradicionais, você vai canalizar o potencial criativo de todos os membros da sua equipe.
Técnica de pensamento divergente
Gerando opções
Todos os estágios no processo criativo da equipe são fundamentais para a inovação. Entretanto, dois desses estágios são mais complexos e exigem explicações complementares: divergência e convergência.Ideias e produtos inovadores resultam da aplicação do pensamento divergente. Especialmente se sua equipe for designada para executar certas tarefas fora da rotina, ela deverá ser capaz de pensar de maneira diferente.
Exemplos de pensamento divergente:
· Identificar ligações entre fatos ou eventos que os outros não perceberam
· Formular perguntas que ainda não tenham sido feitas
· Fazer perguntas de diferentes perspectivas
O objetivo do pensamento divergente é gerar - e bem rapidamente - uma grande variedade de opções. (Da lista que for gerada, selecione as melhores opções, que deverão ser, posteriormente, colocadas em prática - esta é a parte convergente do processo de inovação.)
Princípios de um brainstorming
Criatividade envolve a quebra de padrões pré-estabelecidos de forma a ter uma 
nova visão sobre as coisas. 
—Edward de Bono
Uma ferramenta particularmente útil para estimular o pensamento divergente é o brainstorming. É por meio dele que se consegue
· Fluência, que é a habilidade de facilmente produzir várias ideias originais
· Flexibilidade, que é a habilidade de criar diferentes tipos de ideias
Para se obter êxito em uma sessão de brainstorming, é imprescindível que sejam observados quatro princípios básicos:
· Direcione o brainstorming para um problema real que sua equipe esteja enfrentando. Em outras palavras, restrinja-o a situações da vida real.
· Deve-se evitar o julgamento enquanto as ideias estão sendo geradas. Mesmo as ideias mais absurdas devem ser encorajadas, porque a quantidade de ideias afeta a qualidade da decisão final.
· Limite a discussão a um assunto por vez e mantenha-a focada naquele assunto.
· Até onde for possível, tente aproveitar as ideias de outras pessoas.
Quatro técnicas de brainstorming
As técnicas de brainstorming podem ser classificadas em quatro categorias mais amplas: visionar, explorar, alterar e experimentar. Cada uma dessas categorias usa um processo de raciocínio diferente, porém existem características comuns entre elas. Por exemplo, as técnicas que envolvem alterar e experimentar começam com os dados existentes e utilizam a intuição para gerar ideias a partir desses dados. No caso das técnicas que envolvem visionar e explorar, o processo intuitivo vem primeiro, sendo seguido da reunião de informações e da análise de dados.
Visionar
Nesta abordagem você tem de criar uma imagem mental detalhada, a longo prazo, de uma solução ideal, bem como os meios para atingir essa solução. A ideia é libertar-se da praticidade internalizada que inibe o raciocínio verdadeiramente inovador.
Comece por ignorar as restrições. Se o dinheiro, o tempo e os recursos não constituíssem qualquer problema, que ideias produziriam o futuro ideal?
Se sua empresa de consultoria pudesse oferecer qualquer tipo de serviço, quais serviços você escolheria?
Enquanto você tenta imaginar o futuro ideal, siga aquilo que lhe deixa intrigado - uma idéia inovadora, freqüentemente, surge de um lugar aparentemente irrelevante. Veja a seguir três estratégias para ajudar as pessoas de sua equipe a imaginar um futuro ideal:
1. Lista de desejos: Peça aos membros de sua equipe para se soltarem e imaginarem uma situação ideal onde eles poderiam ter qualquer desejo realizado. Encoraje todos a analisar suas listas: o que eles descobriram sobre si mesmos ou sobre a situação?
2. O cenário ideal: Peça à equipe para imaginar como seria a solução ideal. Isso pode ser feito através de palavras ou imagens. Por exemplo, os participantes poderiam folhear revistas, selecionar imagens e reuni-las em um trabalho de colagem. Dê prosseguimento à criação com discussão e investigação.
3. Máquina do tempo: Peça aos participantes para fazer de conta que eles podem viajar no tempo, 5 ou 7 anos no futuro. Como é a situação nesse futuro? O que foi realizado? Acrescente que quaisquer questões são relevantes para o desafio criativo que está sendo explorado.
Assim que você tiver gerado um bom número de idéias que representariam aquele futuro ideal, procure saber o que seria necessário para que essas idéias se materializem. Em outras palavras, como você poderia transformar as idéias que visualizou em uma realidade?
Explorar
Em geral, essas estratégias são orientadas pela criação dirigida de imagens - símbolos, analogias e metáforas - que são usadas tanto para descrever um cenário ideal como para desafiar os pressupostos.
Por exemplo, se sua equipe estiver tentando criar níveis de serviços prestados ao cliente verdadeiramente inovadores, você poderia perguntar: se o serviço fosse música, que canções viriam à sua mente em consonância com um serviço de qualidade prestado ao cliente? Ou, quais são os sentimentos que você deseja que seu nível ideal de serviços produza nos clientes – e quais são as imagens sensoriais que vêm à sua mente quando você visualiza esses serviços?
Uma variante desse método consiste em, literalmente, reverter os pressupostos com os quais você estava trabalhando - as novas possibilidades que emergem sempre são, surpreendentemente, frutíferas. Uma outra abordagem, chamada de pensamento paradoxal, ajuda a libertar sua mente dos padrões convencionais pelo desenvolvimento de uma percepção dos opostos.
Modificar
Enquanto as técnicas visionárias começam com a pressuposição de que não existem quaisquer restrições, as técnicas da modificação começam com ostatus quo - com a tecnologia ou com as condições atuais - e procuram fazer adaptações. Uma boa maneira de descobrir como modificar ou adaptar produtos ou serviços correntes é tentar olhar para eles como se você fosse um cliente.
Experimentar
Com essas metodologias você será ajudado a, sistematicamente, combinar elementos de diversas formas para depois testar as combinações. Uma dessas abordagens envolve a criação de uma matriz. Por exemplo, o proprietário de um lava-jato que tenta descobrir um novo nicho de mercado ou que deseja expandir seu mercado já existente começaria por listar os parâmetros de maior relevância: método, produtos que são lavados, equipamentos e produtos vendidos. Sob cada parâmetro ele lista todas as possíveis variações que lhe vêm à mente. Na categoria equipamento, as variações podem incluir sprays, plataformas, baias, secadores e escovas. Na categoria de produtos lavados, poderiam figurar carros, casas, roupas e cães. A resultante tabela permitiria ao empresário reunir novas possibilidades de mercado usando as opções listadas nas colunas. Dessa forma, talvez ele decida oferecer aos donos de animais domésticos o serviço de banhos para cães, utilizando para tanto as baias e as escovas.
Posição para mercados futuros
Bem no início, quando eu trabalhava na Qualcomm, um grupo de engenheiros veio até nosso presidente e disse, "Veja bem, temos uma grande ideia de um novo telefone.”
Esse telefone era enorme – maior do que qualquer coisa que alguém já tinha visto. Sei que hoje estamos vivendo com telefones muito pequenos, mas, mesmo para a época, aquele telefone era muito grande.
Nosso presidente disse, "Bom, acho que não haverá clientes para isso." Mas os engenheiros achavam muito bacana o fato de terem sido capazes de criar um telefone que tinha múltiplas funções e havia muita inovação no aparelho.
Embora não existissem clientes para aquele telefone, nosso presidente disse: "Bem, é formidável ver que vocês foram capazes de chegar ao próximo nível e pensar em tudo que faríamos em um projeto de telefone, embora ainda não existam clientes para comprá-lo.”
O interessante é que, anos depois, muitas ideias incorporadas naquele telefone estão sendo utilizadas. Coisas como o GPS, que pode rastrear sua localização, foi algo pensado por nossos engenheiros naquele projeto.
Porém, muitos anos atrás, isso não era algo interessante para os clientes, e o mercado não percebeu que precisava dele.
Do ponto de vista da inovação, é sempre importante pensar em cinco ou dez anos à frente, e continuar tentando superar limites, mesmo que não haja clientes potenciais imediatos. É assim que você consegue grandes inovações nas organizações.
Inovações que podem não beneficiaros clientes hoje talvez possam atender às suas necessidades amanhã. 
Tamar Elkeles
Vice-presidente, aprendizagem e desenvolvimento, Qualcomm
Tamar Elkeles é criadora e vice-presidente do centro de aprendizagem da Qualcomm, empresa de pesquisa e desenvolvimento em telecomunicações. O centro de aprendizagem da Qualcomm opera como uma consultoria interna da organização, disponibilizando para as divisões da empresa soluções inovadoras em aprendizagem, desenvolvimento organizacional e comunicações que causam impacto nos resultados da empresa.
Tamar foi destaque nas revistas Chief Learning Officer e Training em virtude de sua liderança e contribuições na área de aprendizagem. Em 2007, foi coautora do livro“The Chief Learning Officer: Driving Value Within a Changing Organization Through Learning and Development.” Em nível nacional, Tamar participa do conselho diretor da conferência para treinamento, desenvolvimento e educação, bem como do conselho editorial da revista CLO. Ela é mestre e doutora em psicologia organizacional.
Técnicas de convergência
Selecionando opções
Ao longo das diversas etapas da vida de um projeto, os frutos do pensamento divergente devem ser colhidos e colocados em prática. Ao mudar de pensamento divergente para pensamento convergente, uma equipe deixa de dar ênfase ao que é novidade para enfatizar o que é útil. O trabalho da convergência envolve o estabelecimento de limites, estreitando o escopo de soluções por meio de um conjunto de restrições.
Estreitando
E como é possível determinar essas restrições? A cultura, a missão, as prioridades e o conceito mais amplo de sua empresa e de seu projeto contribuem para que você possa dar a resposta e excluir opções, identificando soluções em potencial que vão além do escopo de seu projeto.
A seguir listamos algumas perguntas úteis que podem ser feitas à sua equipe assim que ela tiver gerado uma lista de possíveis soluções de um problema:
· Que funções são essenciais (do ponto de vista do cliente) e quais delas são "legais de ter"?
· Que critérios são determinados pelos valores da empresa?
· Quais são suas restrições de custo?
· Quais são suas restrições de tamanho e modelo (para um produto)?
· Que prazo você tem para finalizar o projeto?
· De que modo o produto e o serviço deverão ser compatíveis com os produtos e serviços existentes?
Iniciando atividades de convergência
Quando você tiver uma boa noção do problema a ser resolvido ou quando ele se tornar rotineiro, não há qualquer necessidade de sua equipe dedicar muito tempo ao pensamento divergente. Se o fator tempo não for um problema, talvez você decida dedicar mais tempo às atividades divergentes do que normalmente faria. No entanto, no que diz respeito à solução de problemas gerais, o tempo gasto com os pensamentos convergente e divergente deve ser mais ou menos igual.
DESENVOLVA OS OUTROS
Por que desenvolver outras pessoas?
“No final das contas, você aposta em pessoas, e não em estratégias.”
Larry Bossidy
Ex-presidente da AlliedSignal
No atual ambiente empresarial global, mercados e regras estão em constante mudança. Os concorrentes inovam a todo o momento e as mudanças tecnológicas são a ordem do dia.
Para superar estrategicamente a concorrência e atender as demandas do momento, as organizações devem ser ágeis, ter um desempenho impecável e devem estar em contínuo processo de transformação.
Seus líderes estão preparados?
Dr. Noel M. Tichy
Professor 
Escola de Negócios da Universidade de Michigan
Atualmente, entramos em uma era em que não importa em que tipo de indústria você está operando, todos precisam de líderes capazes de tomar decisões e fazer julgamentos pessoais em todos os níveis, até a interação com o cliente.
Quando você visita uma empresa como o Google ou qualquer outra empresa de alta tecnologia, a maior parte da inovação implementada pela Amazon ocorre bem na linha de frente. Vá em frente, tente, coloque em prática e vamos aprender. Isso não pode acontecer se a liderança sênior não estiver comprometida com o desenvolvimento da capacidade de liderar e com o desenvolvimento dos negócios por meio de pessoas engajadas em todos os níveis da organização.
Tornando-se uma organização educadora
Gosto de dizer aos pais que eles não podem delegar as responsabilidades relacionadas ao desenvolvimento de seus filhos. E penso o mesmo sobre uma organização. Dia após dia, a pessoa que causa o maior impacto na organização é aquela que se encontra no nível que vem logo acima, bem como seus colegas à sua volta e aqueles em níveis inferiores. Portanto, podemos dizer que não é suficiente desenvolver uma organização de aprendizagem. Aprender poderia ser aprender a cozinhar, aprender isso ou aquilo, mas, em organizações educadoras, quando aprendo algo, tenho a responsabilidade de ensinar aos meus colegas.
Portanto, todos são responsáveis por gerar novos conhecimentos. Não é suficiente continuar como aprendiz: você tem de traduzir esses conhecimentos em ensinamentos.
O ciclo virtuoso de ensino. O papel do líder é garantir que as pessoas que trabalham para ele ou em função dele se tornem cada dia melhores. Só existe uma forma de tornar as pessoas melhores. Educá-las, aprender com elas, criar o que eu chamo de "ciclos virtuosos de ensino", em vez de comando e controle.
Um ciclo virtuoso de ensino se resume em ensinar, aprender, ensinar, aprender. E o líder é responsável não apenas pela redução da hierarquia e por ter um ponto de vista para iniciar a discussão, mas, também, por dar ouvidos a todos e fazer com que todos se envolvam de uma forma disciplinada. Não é uma discussão sem regras, pois é responsabilidade do líder criar esse ciclo virtuoso de ensino.
Um ótimo exemplo de ciclo virtuoso de ensino é o programa desenvolvido na Pepsi por Roger Enrico, no qual todos os dez diretores apresentam um projeto de negócios.
Como resultado de sua interação de cinco dias com dez diretores, Roger Enrico aprimorou suas habilidades porque aprendeu com eles. É preciso diminuir a hierarquia e ele sabe que tem de estar aberto para aprender. Os participantes, por sua vez, precisam ter energia e poder de decisão para se envolver em solução de problemas.
Outro exemplo vem da BestBuy. Todas as manhãs, cerca de vinte funcionários das lojas participam de uma reunião durante a qual eles analisam o relatório de lucros e perdas do dia anterior, o que eles aprenderam com diferentes segmentos de clientes em suas lojas e o que eles podem fazer para melhorar o desempenho naquele dia. Eles seguem essa rotina todos os dias. O gerente da loja aprende, principalmente, com os funcionários da área de vendas.
O que ocorreu foi um ciclo virtuoso de ensino em que todos ensinam a todos, todos aprendem e o resultado tem sido incrível para a BestBuy.
“O crescimento e o desenvolvimento das pessoas é a mais alta vocação de um líder.”
- Harvey S. Firestone
       Fundador da Firestone Tire and Rubber Co.
São nítidas as vantagens quando o desenvolvimento é conduzido por um líder.
Entretanto, para muitos líderes, assumir responsabilidades relacionadas ao ensino, a coaching e ao desenvolvimento pode parecer algo amedrontador. Talvez você evite assumir esses papéis por falta de tempo ou de recursos ou por não se sentir à vontade desempenhando esse tipo de papel.  
As dicas e os recursos a seguir podem ajudá-lo a transmitir valiosos ensinamentos à sua equipe todos os dias.
Para desenvolver outras pessoas… 
• Comece com um ponto de vista ensinável.
O primeiro requisito para estar apto a desenvolver outros líderes é ter o que eu chamo de ponto de vista ensinável. Geralmente, uso o exemplo a seguir: digamos que eu tenho uma quadra de tênis e você chega no primeiro dia de treinamento. Sendo assim, é melhor eu ter um ponto de vista instrutivo sobre como ensinar tênis. Você chega e fica ali, olhando para mim. Tenho quatro elementos. Um deles são as ideias, ou seja, a forma como eu ensino a cortada pela esquerda, a cortada pela direita, o saque, as regras do tênis. Se eu for um bom professor de tênis, tenho um conjunto de valores, isto é, oscomportamentos corretos que eu quero que meus alunos tenham, como eles devem se vestir, como eles devem se comportar na quadra.
Porém, se isso é tudo que eu tenho, o que devo fazer? Fazer uma apresentação com slides e esperar que você acerte 500 cortadas pela esquerda, 500 saques e corra por oito horas. Preciso ter um ponto de vista ensinável sobre energia emocional. O que preciso fazer para motivar meus alunos a aceitar essas ideias e esses valores?
Por um lado, eu poderia ameaçá-los com castigo corporal e, por outro, eu poderia oferecer opções de compra de ações, fazê-los sentir-se bem, ajudá-los a se desenvolver como seres humanos, qualquer coisa que os motivasse.
E, finalmente, como fazer julgamentos pessoais, do tipo sim ou não, decisões que um professor de tênis tem de tomar, tais como a bola foi dentro, a bola foi fora. Não contrato consultores e preparo um comitê: é sim ou não. E o mesmo ocorre na gestão de um negócio, ou seja, quais são os produtos, serviços, canais de distribuição, segmentos de clientes que irão crescer até a linha máxima de crescimento e lucratividade da organização.
Quais são os valores que eu quero que todos tenham na organização, como estimulo emocionalmente milhares de pessoas e como tomo as decisões do tipo sim ou não, como julgo as pessoas e as questões comerciais. Portanto, o elemento fundamental para ser capaz de desenvolver outros líderes é ter esse ponto de vista ensinável, assim como um professor de tênis.
Para desenvolver outras pessoas… 
• Lidere fazendo perguntas
Perguntar é imensamente importantes porque você quer criar diálogo e, novamente, o que eu chamo de ciclo virtuoso de ensino onde o professor aprende com os estudantes e vice-versa. Isso significa que todos devem se sentir livres para perguntar o que tiverem em mente, qualquer coisa para conseguir esclarecimento e entendimento, mas isso não quer dizer que o líder simplesmente chega e começa a fazer perguntas de forma livre. Acredito que o líder tem a responsabilidade de compor a discussão, tendo da melhor forma possível um ponto de vista educável: ele pode precisar de ajuda das pessoas para expor suas ideias, mas precisa preparar o terreno e então isso precisa ser interativo, o que eu chamo de ambiente do ciclo virtuoso de ensino: ensinar, aprender, ensinar, aprender, ensinar, aprender.
Para desenvolver outras pessoas… 
• Torne isso parte de sua rotina
Para mim, um bom exemplo de um líder extraordinário, que desenvolve outros líderes, é Myrtle Potter, chefe de operações da Genentech, responsável pelo setor comercial da empresa. Ao final de cada reunião, ela dedicava algum tempo para disponibilizar coaching a toda a equipe, envolvendo tópicos como os métodos para melhorar o desempenho como equipe. Em seguida, ela se aproximava de algumas pessoas e perguntava: "Podemos tomar um cafezinho juntos para conversarmos por uns dez minutos? Gostaria de lhe dar feedback e coaching sobre o relatório que você acabou de apresentar ou sobre como você está lidando com uma questão de recursos humanos particularmente difícil." Mas isso fazia parte da rotina dela. Em minha opinião, o desafio de todos nós como líderes é fazer disso um estilo de vida, fazer com que isso fique gravado na estrutura de como lideramos. Não se trata de um evento isolado, que ocorre apenas três vezes ao ano. Trata-se de algo que acontece quase todos os dias.
Para desenvolver outras pessoas…
• Torne isso uma prioridade
Um dos maiores desafios em ajudar as pessoas a seguir esse caminho é fazê-las superar algumas de suas próprias resistências, seja medo ou o modo como veem o mundo ou a alegada falta de tempo – afinal, nós é que fazemos nosso tempo. Roger Enrico é presidente da Pepsi. Ele não tinha tempo para reservar uma semana por vez para conduzir sessões de treinamento, por isso, teve de reajustar seu calendário. Portanto, isso exige que você se olhe no espelho e pergunte: "Isso é importante?" Se isso é importante, é evidente que posso conseguir o tempo de que preciso. Então tenho de superar minha própria ansiedade quanto ao meu sucesso, mas, na verdade, precisamos nos comprometer com a trilha que temos de seguir, dizendo: "É dessa forma que vou conduzir meu próprio desempenho e o dos meus colegas".
Para desenvolver outras pessoas… 
• Aprenda a ensinar
Acho que o maior erro é presumir que você se sairá bem logo de início. É como aprender qualquer outra coisa. Em primeiro lugar, você deve sair, tentar e jogar tênis, boa sorte! Mas você tem de dar continuidade à sua decisão e tem de motivar seu pessoal para que eles possam ajudá-lo a melhorar e a melhorar eles próprios. Portanto, você tem de iniciar essa jornada, sabendo que você não conseguirá fazer tudo perfeito logo de início.
Caso você queira se tornar um grande líder e, ao mesmo tempo, um grande professor, é muito simples. Você tem de mergulhar na parte funda da piscina. Porém, não antes de se preparar. Você não quer se afogar; quer ter sucesso. Para a maior parte dos seres humanos, ensinar é uma tarefa muito gratificante. Acho que depois que você dá o primeiro passo, a experiência se perpetua. Você fica extremamente encorajado e sua equipe melhora. Seu desempenho melhora, atinge níveis bem mais altos e se transforma nesse ciclo virtuoso de ensino.
Sua oportunidade de desenvolver outras pessoas
Todos nós sabemos por que o desenvolvimento de outras pessoas pode gerar melhores resultados para a empresa e como tirar o máximo proveito dos esforços de desenvolvimento conduzido por um líder. O material fornecido em "Desenvolva os outros" permite que você crie experiências personalizadas de aprendizado para sua equipe no contexto de suas atividades diárias. Utilize os guias e projetos para motivar sua equipe rapidamente e também para aprender como conceitos-chave se aplicam aos membros da equipe no contexto de suas prioridades e metas.
O valor do ensino é que o desempenho da organização depende inteiramente da forma como você torna seus funcionários cada vez mais habilitados e alinhados, à medida que o mundo prossegue mudando. Não será por meio de comando e controle que conseguiremos ser bem-sucedidos no século XXI. Sobreviveremos com conhecimento e criação. Criar conhecimento na organização significa criar esses ciclos virtuosos de ensino mediante os quais você ensina e aprende simultaneamente, atende às demandas dos clientes e reage às mudanças dos clientes e do mundo. Para mim, o fator crucial é: se você não está ensinando, não está liderando.
O papel mais importante do líder de uma organização é fazer bons julgamentos: tomar decisões bem embasadas e inteligentes sobre pessoas, estratégias e crises, produzindo os resultados esperados. Quando um líder demonstra que faz um bom julgamento e de forma consistente, o restante pouco importa. Quando demonstra um julgamento fraco, tudo fica comprometido. Além de fazer seus próprios bons julgamentos, os bons líderes desenvolvem nos membros de sua equipe a capacidade de fazer bons julgamentos.
Dr. Noel M. Tichy
Professor, Universidade de Michigan, Ross School of Business
Dr. Noel M. Tichy é professor de Gestão de Organizações e diretor da Global Business Partnership da Ross School of Business da Universidade de Michigan. A Global Business Partnership une empresas e estudantes de todo o mundo para desenvolver e envolver líderes de negócios, a fim de incorporar atividades globais de cidadania, tanto no que diz respeito a projetos de meio ambiente quanto ao desenvolvimento de capital humano, para aqueles que estão na base da pirâmide. Antes de assumir esse cargo, Noel foi chefe do Centro de Líderes da General Electric, em Crotonville, onde liderou a mudança para o aprendizado por meio de ações. Entre 1985 e 1987, foi Gerente de Educação em Gestão para a GE, onde liderou os esforços de desenvolvimento mundiais da GE em Crotonville. Atualmente, atua como consultor nos setores público e privado. É parceiro sênior em Associações de Aprendizagem Prática. Noel é autor de vários livros e artigos, incluindo:
   
Para obter mais informações sobre Noel Tichy, visiteo site: http://www.noeltichy.com.
Compartilhe uma ideia
Os líderes têm o privilégio singular de poder reconhecer as ideias e ferramentas que são mais úteis e relevantes para suas equipes. Se você tem apenas alguns minutos, considere a possibilidade de compartilhar com sua equipe ou colegas uma ideia ou ferramenta deste curso, que você considera relevante ou oportuna para a situação em que se encontram.
Por exemplo, veja se é possível enviar uma das três ideias ou ferramentas recomendadas abaixo para sua equipe, com seus comentários ou perguntas sobre como a ideia ou ferramenta pode ser valiosa para a organização. O simples fato de você compartilhar esse item pode ajudá-lo a, facilmente, envolver outras pessoas em importantes conversas ou atividades relevantes no que diz respeito às suas metas e prioridades.
Passos para melhorar seu próprio potencial criativo
Dicas de como prover estímulo externo à sua equipe
Checklist de criatividade
Para compartilhar uma ideia, uma dica, um passo ou uma ferramenta, com seus comentários por e-mail, selecione o link de e-mail no canto superior direito da página que contém o conteúdo que você deseja compartilhar.
Lidere uma discussão
Discussão 1: Formando uma equipe criativa e inovadora
Como gerente, você é o principal projetista de seu grupo. Embora talvez não tenha a oportunidade de escolher a dedo cada um de seus subordinados diretos, você pode ajudá-los a tornar-se uma equipe extremamente produtiva, dando forma e modelando as interações entre os membros. Ao gerenciar de forma eficaz as diversas personalidades da equipe, você pode liberar o potencial criativo dos membros. Uma equipe criativa e inovadora trás benefícios para clientes, funcionários e para o desempenho de longo prazo da empresa.
Utilize esses recursos para realizar uma discussão com sua equipe sobre 1. etapas críticas do processo criativo, 2. características de grupos e equipes criativas, e 3. construção da diversidade intelectual.
Baixar recursos:
Convite para discussão: Formando uma equipe criativa e inovadora
Guia para discussão: Formando uma equipe criativa e inovadora
Slides para discussão: Formando uma equipe criativa e inovadora (opcional)
Dicas de como se preparar para atuar como participante e líder de uma discussão
Utilize esses recursos para realizar uma discussão com sua equipe sobre 1. etapas críticas do processo criativo, 2. características de grupos e equipes criativas, e 3. construção da diversidade intelectual.
A aplicação deste guia pode levar até 45 minutos. Se preferir uma sessão mais curta, de 15 a 30 minutos, você pode se concentrar apenas nos conceitos e atividades mais relevantes para seu caso.
Discussão 2: Ideias criativas originadas fora da organização
Provavelmente, a maior parte dos esforços de sua equipe para gerar ideias criativas está concentrada na organização, embora existam muitas fontes potenciais externas para o raciocínio criativo. Atualmente, sua equipe capta ideias de fontes externas, tais como clientes? Você e seu colega tiram proveito dos relacionamentos com pessoas cujos pontos de vista podem diferir do seu?
Utilize esses recursos para realizar uma discussão com sua equipe sobre 1. engajamento de clientes na busca de novas ideias, 2. uso de pesquisa naInternet para gerar ideias criativas, e 3. construção de sua rede de influenciadores criativos.
Baixar recursos:
Convite para discussão: Ideias criativas originadas fora da organização
Guia para discussão: Ideias criativas originadas fora da organização
Slides para discussão: Ideias criativas originadas fora da organização (opcional)
Dicas de como se preparar para atuar como participante e líder de uma discussão
A discussão vai ajudar sua equipe a identificar novas formas de alocação de recursos externos, a fim de estimular ideias criativas.
A aplicação deste guia pode levar até 45 minutos. Se preferir uma sessão mais curta, de 15 ou 30 minutos, você pode se concentrar apenas nos conceitos e nas atividades mais relevantes para seu caso.
Inicie um projeto em grupo
Assim como qualquer esforço de mudança, incorporar novas habilidades e comportamentos de forma bem-sucedida nas atividades e hábitos diários exige tempo e esforço. Após analisar ou discutir os conceitos deste tema, seus subordinados diretos ainda vão precisar de ajuda para aplicar na íntegra os novos conceitos e habilidades. Vão ter de superar uma série de barreiras, incluindo falta de tempo, falta de confiança e medo de cometer erros. Também vão precisar de oportunidades para aprimorar suas habilidades e abandonar velhos hábitos. Para ajudá-los a garantir o sucesso desse desenvolvimento, você pode criar oportunidades seguras para que eles, quer individualmente ou como equipe, pratiquem e experimentem novas habilidades e novos comportamentos no trabalho. 
Por exemplo, para encorajar a adoção de novas normas, você pode disponibilizar coaching, feedback e tempo adicional à sua equipe para concluir as tarefas que exigem a utilização de novas habilidades. Abordagens de gestão como essas encorajam os membros da equipe a colocar suas novas habilidades em prática até que se tornem proficientes.
Projetos de aprendizagem em grupo proporcionam outra valiosa técnica para acelerar o desenvolvimento de novos comportamentos dos membros da equipe. Um projeto de aprendizagem em grupo é uma atividade realizada no local de trabalho que tem como objetivo proporcionar aos membros da equipe uma experiência direta de implementação de seus novos conhecimentos e habilidades. Por meio de um projeto de aprendizagem, os membros da equipe descobrem como novos conceitos funcionam no contexto de seu próprio ambiente e, ao mesmo tempo, têm um impacto direto e tangível na organização.
Os documentos a seguir contêm passos, dicas e um modelo para iniciar um projeto de aprendizagem em grupo com sua equipe, além de duas recomendações de projeto para este tema.
Baixar recursos:
Dicas de como iniciar e apoiar projetos de aprendizagem
Modelo de projeto de aprendizagem para grupos
Projeto de aprendizagem para grupos: Avaliação e melhoria do ambiente físico de trabalho
Projeto de aprendizagem para grupos: Sessão de brainstorming da equipe
PASSOS E DICAS
Passos para fomentar o conflito criativo: questões relacionadas à despersonalização
1. Atribua legitimidade aos outros e faça a melhor ideia possível sobre eles.
· Aceite o fato de que os outros estão tentando fazer a coisa certa.
· Aceite o fato de que os outros podem ver coisas que você não vê.
· Aceite o fato de que você pode ver coisas que os outros não veem.
· Aceite o fato de que os pontos de vista conflitantes representam uma fonte importante de aprendizagem.
2. Permita que todos os envolvidos no conflito tenham sua chance de falar.
Sem que haja qualquer interrupção, faça com que todos os envolvidos no conflito:
· Descrevam os dados que usaram para tomar suas decisões (observações, leitura, relatórios, etc.)
· Usem suas próprias palavras para descrever o que eles viram ou ouviram
· Expliquem suas interpretações
· Expliquem por que eles decidiram empreender aquela ação (ou por que desejam empreendê-la)
3. Procure entender as diferenças entre as pessoas.
Peça a outras pessoas que, por exemplo, comentem sobre as interpretações dos dados e em seguida identifiquem interpretações alternativas.
4. Faça uma reavaliação das diversas ações/decisões formuladas levando em conta todos os dados e interpretações que não foram considerados.
Passos para promover o conflito criativo: abordando os problemas não revelados
Use esses passos para revelar conflitos latentes e minimizar seu potencial de prejudicar a colaboração criativa.
1. Crie um clima que faça com que as pessoas se sintam motivadas a discutir os problemas.
Como executivo, cabe a você ajudar sua equipe a entender o conceito de um elefante sobre a mesa (uma questão ou um problema relevante que, por ser ignorado por todos, bloqueia o progresso). Você deverá, igualmente, fomentar a necessidade de uma conversa para discutir como a equipe deveria lidar com os problemas não revelados -