2_Taylor
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DisciplinaAdministração para Engenheiros189 materiais1.351 seguidores
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17/01/2012 
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Aula 2 \u2013 Taylor e a Teoria da Administração 
Científica 
Texto: MAXIMIANO (2008) \u2013 páginas 37 a 45 
 
Quem Foi Frederick Winslow Taylor 
PUC-Rio - ENG1021 - Magdalena Lyra - 2012 2 
\uf07d americano da Pensilvânia (1856-1915) 
\uf07d família rica 
\uf07d aprovado para a Escola de Direito de Harvard 
\uf07d escolheu o trabalho manual \u2013 torneiro em fábrica 
de bombas hidráulicas por 4 anos 
\uf07d observou diversos problemas na gestão da produção 
\uf07d Midvale Steel \u2013 usina siderúrgica \u2013 1878 - 1889 
\uf07d retomou estudos \u2013 formou-se em engenharia em 1893 
\uf07d saiu como engenheiro chefe 
A Carreira de Taylor 
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\uf07d gerente geral de empresa fabricante de papel - 3 anos 
\uf07d consultor independente 
\uf07d consultor exclusivo da Bethlehem Steel \u2013 1889 - 1906 
\uf07d desenvolveu suas ideias 
\uf07d publicou a 1a obra (Shop Management) 
\uf07d voltou para a Filadélfia e dedicou-se a divulgar suas 
ideias 
\uf07d foi sócio e presidente da Sociedade Americana dos 
Engenheiros Mecânicos (ASME) 
\uf07d 1910 \u2013 criação da Sociedade para a Promoção da 
Administração Científica (1915 \u2013 Sociedade Taylor) 
Teoria da Administração Científica 
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\uf07d primeira formulação formal e organizada em 
administração 
\uf07d Taylor - colaboradores e seguidores 
\uf07d ASME \u2013 berço do Movimento da Administração 
Científica 
\uf07d virada do século XIX para o século XX 
\uf07d baseada em métodos empíricos 
\uf07d foco na eficiência (produtividade) 
Questões Observadas por Taylor na Midvale 
Steel 
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\uf07d falta de clareza na atribuição de responsabilidades 
de gerentes e trabalhadores 
\uf07d falta de incentivos à melhoria do desempenho 
\uf07d irracionalidade no processo de tomada de 
decisões gerenciais 
\uf07d falta de integração entre departamentos 
\uf07d alocação de trabalhadores em tarefas para as 
quais não estavam aptos 
Além Dessas 
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\uf07d gerentes ignoravam o potencial de impacto 
positivo - para trabalhadores e produção - de 
eventuais melhorias no desempenho 
\uf07d conflitos sobre metas quantitativas 
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Contextualização do Problema 
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\uf07d grande preocupação dos empresários \u2013 alcançar a 
produtividade máxima com custo baixo de produção 
\uf07d ferramentas utilizadas 
\uf07d fazer os operários trabalharem com a maior velocidade 
possível \u2013 supervisão coercitiva 
\uf07d pagar o mínimo possível para reduzir custos da produção 
\uf07d formas de pagamento adotadas pelas empresas 
\uf07d por dia ou por peça - com redução após certo patamar 
\uf07d resultado - trabalhador fazia pelo mínimo 
\uf07d crença compartilhada nessa época \u2013 o trabalho é um mal 
necessário \u2013 só a perspectiva de ganho financeiro justifica 
o esforço 
Buscando Uma Solução 
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\uf07d Taylor percebeu que a chave para a solução 
passava pela perspectiva de ganho 
\uf07d foco do estudo - estabelecer um valor de 
pagamento alto o suficiente para estimular o 
aumento na produtividade 
\uf07d duas questões a serem resolvidas 
\uf07d viabilizar o aumento de velocidade 
\uf07d máxima divisão do trabalho \u2013 especialização do 
trabalhador 
\uf07d estabelecer um valor por peça alto o suficiente para 
estimular o aumento de velocidade 
\uf07d ? 
Passos da Pesquisa de Taylor 
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\uf07d estudo sistemático e científico do tempo 
\uf07d máxima divisão do trabalho - identificação das tarefas 
essenciais 
\uf07d cronometragem \u2013 cada tarefa \u2013 diversos trabalhadores 
\uf07d estabelecimento de \u2018tempo padrão\u2019 para cada tarefa 
\uf07d a partir do \u2018tempo padrão\u2019, estabelecimento do valor a 
ser pago por peça produzida 
1895 \u2013 A Piece Rate System 
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\uf07d proposta 
\uf07d pagar por peça produzida 
\uf07d pagar a cada funcionário de maneira diferenciada 
\uf07d condicionantes do valor individual 
\uf07d número de peças produzidas 
\uf07d pontualidade, frequência, integridade, rapidez, 
habilidade e precisão 
\uf07d primeira fase da Administração Científica 
A Pesquisa Prossegue 
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\uf07d instrumento proposto vai além do objetivo 
pretendido - permite sequenciar e otimizar as 
operações 
\uf07d 1903 \u2013 publicação de Shop Management 
\uf07d ênfase se transfere da produtividade individual 
para aprimoramento da administração da fábrica 
\uf07d proposição dos Princípios da Administração 
Científica 
\uf07d consolidação dos conceitos e práticas 
anteriormente propostos e introdução de novos 
Segunda Fase 
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\uf07d princípios da Administração Científica 
\uf07d seleção e treinamento de pessoal \u2013 homem médio e 
homem de primeira classe 
\uf07d aumentar salários e reduzir custos de produção 
\uf07d identificar a melhor maneira de executar as tarefas 
\uf07d obter cooperação entre administração e trabalhadores 
\uf07d outros temas 
\uf07d padronização de ferramentas e equipamentos 
\uf07d sequenciamento e programação de operações 
\uf07d estudo de movimentos 
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Terceira Fase \u2013 Princípios de Administração 
Científica \u2013 1911 
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\uf07d reforça os princípios, propondo substituir 
práticas do passado 
\uf07d empirismo \uf0e0 métodos científicos em cada 
elemento do trabalho 
\uf07d cada trabalhador escolhia seu trabalho \uf0e0 seleção 
científica, treinamento e desenvolvimento do 
trabalhador 
\uf07d conflito \uf0e0 cooperação, para permitir aplicação do 
método 
\uf07d responsabilidade pesando sobre trabalhador \uf0e0 
divisão igualitária, conforme o grau de preparo 
Terceira Fase 
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\uf07d atividade cerebral e atividade física - 
separação total de papéis 
\uf07d gerência estuda o trabalho e planeja seu curso 
\uf07d supervisão acompanha continuamente o 
trabalhador, que executa o trabalho 
\uf07d criação de um departamento de planejamento \u2013 
separado da produção 
 
Colaboradores de Taylor 
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\uf07d Henry Gantt \u2013 método gráfico de 
acompanhamento do fluxo da produção 
\uf07d Hugo Munsterberg \u2013 papel dos psicólogos na 
indústria 
\uf07d desenvolveu alguns dos primeiros testes de 
seleção de pessoal 
\uf07d Frank Gilbreth \u2013 engenheiro 
\uf07d Lillian Gilbreth \u2013 psicóloga 
Frank e Lillian Gilbreth 
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\uf07d Frank \u2013 estudo de movimentos 
\uf07d trabalhando de forma independente de Taylor, com o 
mesmo objetivo e foco diferente 
\uf07d proposta \u2013 estudo sistemático dos movimentos \u2013 
racionalização 
\uf07d Lillian \u2013 estudos sobre a fadiga 
\uf07d a racionalização dos movimentos é a chave para a 
redução da fadiga 
\uf07d fadiga vista como redutor de produtividade 
Fatigue Study 
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\uf07d publicação conjunta 
\uf07d define dois tipos de fadiga e propõe maneiras de 
reduzi-los 
\uf07d redução da fadiga necessária \u2013 movimentos úteis 
\uf07d técnicas mais eficientes de trabalho 
\uf07d introdução de períodos de descanso 
\uf07d redução de jornada 
\uf07d implantação ou aumento de dias de descanso 
remunerado 
\uf07d redução da fadiga desnecessária \u2013 movimentos 
inúteis 
\uf07d redesenho do ambiente de trabalho 
Fundamentos da Organização Racional do 
Trabalho 
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1. análise do trabalho e estudo de tempos e 
movimentos 
2. estudo da fadiga humana 
3. divisão do trabalho e especialização do operário 
\uf07d evolução 
 
 
 
4. planejamento de cargos e tarefas 
\uf07d descrição de cargo 
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5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção 
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Prêmio de 
Produção 
R
em
u
n
er
aç
ão
 
100% 
Unidades produzidas 
110%