02 RauppContabilidadeAtivosIntangíveis
16 pág.

02 RauppContabilidadeAtivosIntangíveis


DisciplinaAvaliação de Empresas743 materiais2.034 seguidores
Pré-visualização8 páginas
e mulheres, pessoas que comandam um império de bilhões de dólares ou 
até uma minúscula padaria na esquina, que estão no ramo de informática ou no negócio de carros usa-
dos, empresas públicas ou privadas, entre dezenas de outras variantes. Cada um dos executivos deu 
um depoimento de cerca de uma hora e meia - ao todo, foram em torno de 120.000 horas de fita gra-
vada e 5 milhões de páginas de transcrição. \u201cEssa é uma pesquisa sem igual no mundo\u201d, diz Curt Co-
ffman, um dos autores do livro e Vice-Presidente sênior do Gallup.\u201d Há muitas teorias sobre adminis-
tração de pessoas, mas ninguém jamais tinha ido perguntar aos executivos e seus funcionários como 
era a vida deles na prática, como a busca de excelência se realizava no dia-a-dia.\u201d 
De fato, nos últimos 20 anos, foram elaborados mais de 9.000 princípios, sistemas, teorias, hipóteses e 
paradigmas para destrinchar os mistérios da liderança de pessoas, o capital mais precioso nas empre-
sas e sua forma de gerenciar. Em 1975, cerca de 200 livros já tinham sido escritos a respeito do assun-
to. Há dois anos, eles já eram mais de 600. Mais impressionante ainda do que a quantidade de papel, 
tinta e fosfato gasto nisso tudo é o fato de que rigorosamente nenhuma das mais de 9.000 tentativas - 
seja a reengenharia, o trabalho por processo, o downsizing ou o que for - dá conta do recado. Sim-
plesmente, nenhuma funciona completamente. 
Todas essas teorias atacam o problema pelo lado errado; elas não miram as pessoas, o Capital Intelec-
tual mais precioso existente nas empresas. 
Os grandes executivos, nas empresas que buscam a excelência, sabem os pontos fracos e fortes de to-
das as pessoas; não se trata apenas de saber o nome delas. Incentivam individualmente as pessoas. Es-
timulam cada uma a achar seu próprio estilo de trabalho. Confiam nos funcionários, pois não vêem 
Autora: Contadora Elena Hahn Raupp \u2013 XVI Congresso Brasileiro de Contabilidade 
motivo para trabalhar com pessoas em que não confiam. Estão mais para parceiros do que para chefes 
que priorizam o respeito aos procedimentos. Acham mais importante ajudar as pessoas a desempenhar 
seu papel com excelência, na realidade das tarefas cotidianas, do que dizer como querem que isso ou 
aquilo seja feito. Os grandes gerenciadores acreditam que habilidades e conhecimentos específicos são 
importantes, mas o que decide mesmo o jogo é o talento que cada um tem. 
Talento é a própria essência da pessoa, seus padrões recorrentes de comportamento, pensamento e 
sentimento. É uma espécie de impressão digital da alma. Nenhum talento é igual a outro, porque uma 
pessoa é diferente da outra, e todo tipo de talento é importante. O grande desafio que os melhores ges-
tores do mundo têm conseguido vencer é encontrar a pessoa certa, com o talento certo, para desempe-
nhar o papel cento. A partir daí, deixam que as pessoas façam o que elas sabem fazer, do jeito delas. 
Na maioria das empresas, há uma grande tendência em enxergar as falhas e deficiências dos funcioná-
rios e insistir para que eles mudem. O melhor seria detectar os pontos fortes e deixá-los à vontade para 
usarem e aperfeiçoarem o que já nasceu com eles. 
Pessoas raramente mudam alguns tipos de comportamento. Pessoas são o que são, têm algo que nas-
ceu e vai morrer com elas, ou algo que adquiriram num certo momento da vida profissional e pessoal, 
e isso dificilmente pode ser mudado de verdade. Sim, elas podem aprender inglês, legislação tributária 
ou programas eletrônicos para giro de estoque, mas não podem aprender a ter espírito de liderança, ou 
vocação para vendas, por exemplo. Ou elas têm isso ou não têm. 
O livro dos pesquisadores do Gallup está cheio de exemplos para ilustrar a tese de que cada pessoa e-
xige uma motivação diferente. Um deles conta o episódio vivido por Kirk D., gerente de vendas de 
uma indústria farmacêutica americana. Ele tinha um bom vendedor chamado Mike, que estava sempre 
na lista dos 150 melhores homens de venda da empresa. Mas Kirk D. acreditava que Mike não estava 
dando tudo o que podia. Para muitos de seus colegas, ele não era do tipo competitivo. Achavam que 
ele fazia seu trabalho de maneira mecânica e, assim que atingia um certo número de pedidos, começa-
va a se concentrar nas vendas do mês seguinte. Durante alguns meses, Kirk tentou incentivar Mike, 
mostrando o desempenho dos vendedores do topo da lista. \u201cVeja só como eles conseguem vender 
mais\u201d, dizia ele. 
Mike não estava nem aí para essa conversa. Para ele, saber que tinha vendido mais ou menos sim-
plesmente não significava nada. Isso durou até o dia em que, numa conversa, Kirk D. perguntou o que 
ele estava fazendo para superar suas próprias metas. Nessa hora, o rosto de Mike se iluminou. Foi aí 
que Kirk percebeu que Mike era um tipo de sujeito que só se motivava se impusesse um desafio a si 
mesmo - o dos outros não interessava. O gerente passou a estimular esse lado de Mike. Resultado: du-
rante seis anos seguidos, ele foi o vendedor número 1 da empresa. Note que não foi nenhuma teoria 
revolucionária ou nenhum treinamento de ponta que mudou o desempenho de Mike, transformando-o 
de mediano em excelente. Foi uma simples conversa, na qual o chefe prestou atenção às necessidades 
do funcionário. \u201cTodo mundo detesta ser ignorado, da mesma forma que todo mundo precisa de aten-
ção, e cada um de um jeito diferente\u201d, dizem os autores. 
Ao mesmo tempo em que coloca cada pessoa como o bem mais valioso de uma empresa e que conta-
bilidade nenhuma registra como o Capital Intelectual, a pesquisa do Gallup derruba uma série de cren-
ças e mitos gerenciais. Veja a seguir o abismo que existe entre o pensamento convencional e o estilo 
dos melhores gestores de pessoas, nas dez principais teses que os fazem serem os melhores e que co-
locam em prática todos os dias. 
 
1 - Dinheiro não segura ninguém: 
Acredita-se que, se um funcionário tem um salário alto, benefícios generosos, mordomias, parti-
cipação nos lucros, stock options à disposição, ele é necessariamente um funcionário feliz. Se a 
empresa tem tradição no mercado, se é respeitada, se tem um bom programa de treinamento, o 
empregado também fica contente. Não, nada disso. Uma montanha de dinheiro e o bom nome da 
empresa atraem, com certeza, as melhores pessoas - mas só atraem. O que as mantém no empre-
go e o que determina quão produtivas elas serão é unicamente o seu superior imediato. Um bom 
chefe é a alma do negócio - ele define, inspira e impregna o ambiente de trabalho. Se o seu chefe 
não merece o seu respeito, não o trata como um parceiro, não estimula seu trabalho, não tem um 
alto nível de competência profissional e qualidades humanas básicas, não há solução. Você 
trabalha mal e, assim que pode, limpa as gavetas e vai embora. Se ele aceita seu estilo e o ajuda a 
atingir seus objetivos, você vai trabalhar cada vez mais e melhor, mesmo que o salário não seja o 
melhor possível. As empresas, em última análise, são um espelho do desempenho dos seus ad-
ministradores. Se eles são bons, a empresa é boa. Se são ruins, a empresa será, no máximo medí-
ocre. 
Autora: Contadora Elena Hahn Raupp \u2013 XVI Congresso Brasileiro de Contabilidade 
 
2 - Trate as pessoas como elas querem ser tratadas: 
Se você gosta de ser respeitado, trate as pessoas com respeito. Sim, respeito é, sempre foi e vai 
continuar sendo fundamental. Assim, segundo a pesquisa do Gallup, o ideal é tratar as pessoas 
conforme elas gostariam de ser tratadas. Para isso, é preciso conhecer de perto cada funcionário. 
Se não fizer isso, você corre o risco de passar sua vida profissional dando a seus subordinados 
coisas que eles não querem. 
 
3 - Talento, habilidade e conhecimento são muito diferentes: 
É a combinação desses três fatores que define a competência de um funcionário. Na maioria das 
empresas, cada um desses fatores tem praticamente o mesmo peso. O empregado ideal é aquele 
que tem 33,3% de conhecimento (bom diploma, MBA, falar várias línguas etc.), 33,3%