Casos6e7-QB_House_e_SVT
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DisciplinaEstratégia da Produção66 materiais334 seguidores
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ENG 1514 - Estratégia da Produção Professora: Adriana Leiras 
Texto extraído de Slack, N., Chambers, S., and Johnston, R. Administração da produção. 3ª ed. São Paulo: Atlas. 
2009. 
QB HOUSE 
 
Em 1996, Kuniyoshi Konishi ficou tão 
frustrado de ter que esperar para ter seu 
cabelo cortado e ainda ter que pagar 3.000 
ienes pelo privilégio que decidiu que deveria 
haver melhores formas de oferecer o mesmo 
serviço. \u201cPor que não criar barbeiros sem 
luxo em que os consumidores possam ter o 
cabelo cortado em dez minutos por 1.000 
ienes?\u201d Konishi percebeu que a combinação 
de tecnologia e projeto de processo poderia 
eliminar todos os elementos não essenciais 
da tarefa básica de cortar cabelo. 
Como isso é feito? Bem, em primeiro lugar 
os barbeiros da QB House nunca lidam com 
dinheiro Vivo? Cada loja possui uma 
máquina de venda de tickets que aceita notas 
de 1.000 ienes (e não fornecem troco). Os 
tickets adquiridos nas máquinas são 
entregues ao barbeiro em troca do corte de 
cabelo. Em segundo lugar, a QB House não 
marca horário. As lojas sequer possuem 
telefone. Dessa forma, não há necessidade de 
recepcionistas ou alguém que agende 
horários. Em terceiro lugar, a QB House 
desenvolveu um sistema de iluminação que 
indica quanto tempo os clientes deverão 
esperar. Sensores eletrônicos sob cada 
assento na área de espera e na cadeira do 
barbeiro informam quantos clientes estão 
esperando na loja e lâmpadas de diferentes 
cores são dispostas no lado de fora da loja. 
Luz verde indica que não há espera, luz 
amarela indica que a espera pode ser de 5 
minutos e luz vermelha, que deverá ser em 
torno de 15 minutos. Esse sistema pode 
também rastrear quanto tempo cada cliente 
leva para ser atendido. Em quarto lugar, a 
QB House abandonou o costume japonês de 
lavar o cabelo depois do corte para remover 
cabelos soltos. Em vez disso, os barbeiros da 
QB House usam um sistema próprio de 
\u201clavagem com ar\u201d, em que uma mangueira 
presa no teto da loja é acionada e aspira o 
cabelo cortado do cliente. 
O sistema da QB House provou ser tão 
popular que suas lojas (mais de 200) podem 
ser encontradas não só no Japão, mas em 
muitos outros países do sudeste asiático, 
como Cingapura, Malásia e Tailândia. A 
cada ano, quase 4 milhões de consumidores 
experimentam os cortes de cabelo de dez 
minutos da QB House. 
Questões: 
1. Como a QB House compete 
comparada com outros barbeiros 
tradicionais? 
2. De que forma a tecnologia ajudou a 
QB House a manter custos baixos? 
 
ENG 1514 - Estratégia da Produção Professora: Adriana Leiras 
Texto extraído de Slack, N., Chambers, S., and Johnston, R. Administração da produção. 3ª ed. São Paulo: Atlas. 
2009. 
 
SVT 
 
No verão de 2000, a administração da SVT 
(Sveriges Television), televisão pública 
sueca, decidiu investir em um novo tipo de 
tecnologia digital de notícias. Ao mesmo 
tempo, decidiu também reorganizar 
totalmente suas operações de notícias, mudar 
todo o setor para um novo prédio e, se não 
bastasse, lançar seu próprio canal de notícias 
24 horas. Isso significou construir um novo 
estúdio de gravação para 11 programas 
(todos em um imenso ambiente), fazer a 
mudança de 600 pessoas, construir salas de 
controle, comprar e construir novos 
equipamentos para produção de 
telejornalismo e, o mais importante, investir 
$20 milhões na construção de um sistema de 
telejornalismo digital de última geração e 
sem comparação no mundo. O equipamento 
para isso foi comprado \u201cde prateleira\u201d, mas o 
pessoal de software da SVT parametrizou o 
software. O sistema também permitiu que 
contribuições de todas as regiões da Suécia 
fossem integradas nos programas de notícias 
locais e nacionais. Junto com o lançamento 
da nova marca de telejornalismo da empresa 
e de programas de atualidades, esse foi 
sozinho o maior desenvolvimento na história 
da SVT. 
Para muitos, o resultado mais evidente da 
mudança de patamar na tecnologia da 
empresa foi o lançamento do canal de 
notícias digital 24 horas. Ele foi, finalmente, 
lançado no dia 10 de setembro de 2001. No 
dia seguinte, teve que cobrir a maior notícia 
ocorrida em décadas. Para alívio geral, o 
novo sistema conseguiu lidar bem com a 
situação. Atualmente bem estruturado, o 
sistema permite que os jornalistas criem, 
estoquem e compartilhem clips de notícias de 
forma mais rápida, fácil e sem o uso de 
videocassetes, que exigem manuseio físico. 
A qualidade da transmissão também 
melhorou muito, porque os videocassetes 
eram muito sujeitos a quebra. A atmosfera da 
sala de controle é, atualmente, muito mais 
tranqüila. Finalmente, o número de 
funcionários necessários para produzir 
transmissão diminuiu e os recursos foram 
transferidos para os jornalistas. 
Questões: 
1. Se você estivesse avaliando 
tecnologias de coleta e transmissão de 
notícias, como a descrita aqui, quais 
seriam seus principais critérios para a 
escolha de opções tecnológicas 
alternativas?