EP-processo de negocio - slide

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Parte 1
Processos de Negócio: Conceitos Básicos
1
“Uma série de passos repetitíveis adotados por 
uma organização para produzir um resultado 
desejável.”
“DNA da Corporação”
Processos únicos 
/específicos
Processos 
Genéricos 
O que são processos de negócios ?
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
2
O que são processos de negócios ?
� Processos de negócios representam um conjunto de atividades 
que transformam um conjunto de entradas em um conjunto 
de saídas (serviços ou produtos) para outra pessoa ou 
processo usando pessoas e ferramentas. Todos nós 
executamos processos atuando como fornecedores ou clientes
Fornecedor
Entradas Saídas
Seu 
processo Cliente
Feedback
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
3
O que são processos de negócios ?
� Processos de Negócios são aqueles voltados para a realização 
de operações com clientes, parceiros e fornecedores. Devem 
ser executados de forma bem objetiva e clara. Devem ser 
compreendidos e adotados por todos que lidam com os 
negócios da corporação.
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
4
Motivação para organização por processos
� Maior eficiência na obtenção do produto ou serviço
� Melhor adaptação a mudança
� Melhor integração dos seus esforços
� Melhor aprendizado
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
5
Origem da visão por processos
� Tecnologia da Informação - Processos criados a partir de TI
� Sistemas de Qualidade - Processos tem sua origem na 
qualidade
� Engenharia de Produção - Processos criados a partir de 
sistemas produtivos e da gestão de produção
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
6
Processos - Tempos Atuais
� Multiplicidade de clientes com necessidades distintas
� Inovações tecnológicas revolucionárias alterando 
seguidamente os produtos e processos
� Novas e crescentes exigências políticas e legais (gestão 
ambiental, transparência contábil).
� Introdução rápida de novos produtos
� Atualmente o ambiente é complexo e evolui de forma 
menos previsível
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
7
Classificação de Processos
� Primários , negócio ou cliente
� Apoio organizacional ou de suporte
� Gerenciais 
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
8
Processos – observações gerais
� Desempenho de uma organização está diretamente ligado ao 
desempenho dos seus processo
� Não há regras preestabelecidas para determinar quantos e quais 
são os processos de uma organização
� Possui sempre um evento que o inicia e um resultado atingido no 
final produzido para um cliente
� Normalmente ocorre transversalmente aos departamentos e 
funções da organização
� Ao analisar um processo, deve-se partir sempre da perspectiva do 
cliente (interno ou externo), de forma a atender suas exigências e 
preferências.
� O objetivo é oferecer ao cliente mais valor, de forma mais rápida 
e a um custo mais baixo
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
9
� Processos – observações gerais
� As necessidades dos clientes devem se transformar em requisitos 
de processos
� A análise de processo implica na identificação das diversas 
dimensões desse processo: volume/tempo; seqüência de 
atividades, esperas e durações de ciclo, dados e informações, 
pessoas, etc. 
� A importância dos processos essenciais nas gestões das empresas 
vai da identificação, definição, aperfeiçoamento, priorização e até 
a redefinição da estrutura organizacional e do funcionamento da 
empresa em função dos seus processos básicos
� Macroprocessos, processos, subprocessos correspondem a 
convenções para delimitar arbitrariamente os processos
� Produzir qualidade nada mais é do que realizar cada processo da 
cadeia interna em conformidade com os requisitos anteriormente 
estabelecidos
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
10
Elementos de um Processo
� Objetivo = razão para realização do trabalho
� Os objetivos dos processos tem origem em:
� Objetivos da Empresa
� Requisitos do Cliente
� Informações de Benchmarking
Revisão de Currículos de 
candidatos a emprego
Revisão de Currículos de 
candidatos a emprego
Seleção criteriosa 
de empregados
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
11
Elementos de um Processo
� Cliente 
� estimula a execução do processo
� Podem ser interno ou externo
� Expressam requisitos relacionados com tempo, quantidade, 
adequação ao uso, facilidade de utilização e percepção de 
valor
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
12
Elementos de um Processo
� Eventos
� Acontecimento do mundo real que provoca uma ação
� inicia a execução de um processo
� Afeta o comportamento e execução do processo
� Conclui um processo
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
13
Atividades = decomposição do trabalho 
em tarefas a serem realizadas
Revisão 
de Currículo
Agendamento 
de Entrevista
Envio de 
Carta de 
Recusa
Revisão de Currículos de 
candidatos a emprego
Revisão de Currículos de 
candidatos a emprego
Seleção criteriosa 
de empregados
Elementos de um Processo
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
14
Atividade
� Compostas de procedimentos
� Formais
� Informais
� Tempo de ciclo: necessário para sua execução
Elementos de um Processo
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
15
Elementos de um Processo
Atores/Agentes = se encarregam das atividades
Capacitações = conhecimento necessário aos atores para realização 
das atividades
Revisão de Currículos de 
candidatos a emprego
Revisão de Currículos de 
candidatos a emprego
Seleção 
criteriosa de 
empregados
Revisão 
de Currículo
Gerente de 
Recursos 
Humanos
Secretária
Agendamento Agendamento 
de Entrevista
Envio de 
Carta de 
Recusa Secretária
Modelo da Organização
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
16
Elementos de um Processo
� “Dono do Processo”
� Pessoa na organização que possui responsabilidade pelo 
processo e que gerencia planejamentos e implementações 
de mudanças
� Stakeholders
� Grupos com algum tipo distinto de interesse no processo
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
17
Elementos de um Processo
Entradas/Saídas = produtos necessários/gerados a cada 
atividade/processo
Revisão de Currículos de 
candidatos a emprego
Revisão de Currículos de 
candidatos a emprego
Seleção 
criteriosa de 
empregados
����
currículo
Revisão 
de Currículo
Gerente de 
Recursos 
Humanos
Secretária
Agendamento 
de Entrevista ����
currículo
Envio de 
Carta de 
Recusa ����
currículo,
carta de 
recusa
Secretária
Modelo da Organização
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
18
Regras = dependência entre 
atividades
Candidato 
Qualificado?
Candidato 
Qualificado?
FIM
�
currículo
Revisão 
de Currículo
Gerente de 
Recursos 
Humanos
Não
Sim
Secretária
Agendamento Agendamento 
de Entrevista �
currículo
Envio de 
Carta de 
Recusa �
currículo,
carta de recusa
Início
Revisão de Currículos de 
candidatos a emprego
Revisão de Currículos de 
candidatos a emprego
Seleção 
criteriosa de 
empregados
Modelo da Organização
Secretária
Elementos de um Processo
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
19
Elementos de um Processo
� Recursos
� Entidade que pode ter um papel na realização de uma 
atividade. Dão suporte a produção
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
20
Business Process Management
� Define, possibilita gerenciar a troca de informações da 
corporação através da visão semântica dos processos de 
negócio, que envolvem clientes, empregados e parceiros, 
aplicações e banco de dados. A gerência deve ser capaz de 
modelar um processo, intermediar sua execução, 
monitorar seus resultados e gerenciá-lo. 
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
21
Porque o gerenciamento de processos
� Para melhorar o entendimento da organização através dos seus 
processos de negócio
� Para alcançar os objetivos da organização
� Para se ter uma ferramenta gerencialde suporte as decisões de 
mudanças na foram de agir
� Para identificar atividades candidatas à automação e sua relação 
com outras atividades sendo fundamental para especificação de 
sistemas de informação
� Redução de custos, tempo de execução, focalização do cliente, 
flexibilidade, qualidade e automação.
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
22
Melhoria de Processos
� Reengenharia de processo
� Melhoria contínua 
� Benchmarking
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
23
Re-engenharia de Processos de Negócios
� A Re-engenharia assume que o processo atual é irrelevante. 
Ele não funciona, esqueça-o, comece tudo de novo!
� As seguintes perguntas devem ser feitas:
Como o processo deveria ser? 
O que meus clientes desejam? 
O que os empregados desejam? 
Como as outras (melhores) organizações fazem? 
Em que a tecnologia pode ajudar?
Escopo 
do projeto
Aprender
com outros
Criar 
Processo
TO-BE
Planejar
transição
Implementar
Modelo de Reengenharia de Processos
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
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Re-engenharia de Processos de Negócios
� Re-inventando os Processos de Negócios
� Jogue fora o atual e construa o novo
� Revolucionário ao invés de Evolucionário
� Comece com os objetivos da organização e os seus 
clientes e defina os melhores processos
� Customização
� Flexibilidade
� Resposta rápida a mudanças
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
25
Melhoria contínua de Processos de Negócios
� Melhorar processos de negócios é fundamental para manter a 
competitividade
� Os clientes demandam cada vez mais produtos e serviços de 
melhor qualidade. 
� O modelo de Melhoria Contínua tenta entender e medir o 
processo atual e melhorar a sua performance
Documentar o
processo AS-IS
Estabelecer
medidas
Executar o 
processo
Medir 
performance
Identificar e 
Implementar
melhorias
Modelo de Melhoria Contínua de Processos
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
26
Melhoria contínua de Processos de Negócios
� Algumas falhas que a política de melhoria contínua atinge:
� Atrasos
� Defeitos
� Desperdícios
� Paradas imprevistas
� Falta de recursos
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
27
Estruturas Organizacionais
� Visando aos propósitos e resultados empresariais específicos 
desenham-se as estruturas para que as pessoas consigam 
realizar a sua parte do trabalho 
Utiliza-se divisão do trabalho e da sua coordenação, 
de forma a conseguir atingir os objetivos 
organizacionais
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
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Estruturas Organizacionais - Utilidade
� Definição de responsabilidades
� Direcionamento das capacidades e recursos da organização
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
29
Estruturas Organizacionais - Demandas
� Organizações precisam antecipar mudanças e responder 
rápida e decisivamente ao mercado
Flexibilidade, velocidade e adaptabilidade são essenciais para 
sobrevivência
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
30
Organização Funcional –vantagens
� Especialização dentro de uma área
� Maximização das instalações e dos equipamentos
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
31
Organização Funcional – desvantagens (I)
� fluxo da informação é truncado
� processo não tem um líder
� A seqüência de operações não pode ser reorganizada 
facilmente
� O departamento se preocupa apenas com as atividades sobre 
sua responsabilidade sem a visão do dos processos nos quais 
suas atividades se inserem
� Cada empregado só conhece e é responsável por sua 
atividade
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
32
Organização Funcional – desvantagens (II)
� A visão mais geral cabe unicamente aos gerentes
� As melhorias no processo são raras e demoradas
� Isto ocorre porque a estrutura é rígida e o processo é 
dinâmico
� Priorizam as funções ao invés dos processos
� Os gerentes se preocupam com o desempenho do processo 
apenas quando este está sob seu domínio
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
33
Organização por processo – vantagens (I)
� A informação flui naturalmente através de sistemas de informação
� fluxo de material é organizado e limpo
� a empresa é vista como um conjunto de processos que visa 
atender clientes
� desempenho é medido pelos processos
� todos contribuem para a integração ao contrário da abordagem 
funcional em que a integração dos setores é de responsabilidade 
da alta direção
� processo tem um líder 
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
34
Organização por processo – vantagens (II)
� A seqüência de operações pode ser reorganizada sempre que necessário
� Cada empregado cumpre tarefas, mas conhecem o processo por inteiro
� Valoriza o trabalho em equipe
� Define uma postura mais engajada das pessoas
� As melhorias no processo são constantes
� Dá menos ênfase a estrutura funcional
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
35
Organização por processo – vantagens (III)
� Uma mesma pessoa pode participar de vários processos simultâneos
� Melhoria do grau de sucesso na implementação das estratégias 
organizacionais
� Menor resistência na implementação de mudanças
� Redução de custo já que o processo requer um único responsável, 
somente um sistema
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
36
Organização por processo – desvantagens
� Pode gerar pouca especialização
� Indefinição na carreira funcional
� Gastos maiores com instalações e equipamentos
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
37
Razões justificadas por pessoas para a não adoção da 
abordagem por processo
� Receio de que as funções não sendo mais a base da 
organização poderia fazer com que as habilidades funcionais 
se perdessem
� Crença de que o processo se constitui de uma base instável 
para a organização, porque os processos mudam mais 
depressa de que as funções.
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
38
Atribuições de um process owner
� Garantir o andamento apropriado do fluxo eliminando os 
gargalos e mantendo um ritmo
� Facilitar o relacionamento dos recursos com o processo
� Estabelecer metas de desempenho do processo
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
39
Funcional
� Empregados são o 
problema
� Entendimento do 
trabalho
� Medidas individuais
� Muda a pessoa
� Pode sempre encontrar 
um empregado melhor
� Estrutura hierárquica e 
de relacionamento 
verticais
Processo
� Processo é o problema
� Conhecimento de como 
as tarefas do trabalho 
são parte do processo
� Medidas dos processos
� Muda o processo
� Pode sempre melhorar o 
processo
� Fluxo de trabalho 
horizontal cruzando as 
fronteiras funcionais
Organização Funcional x Organização Processo
Conceitos Básicos deConceitos Básicos de
Processo
40
Parte 2:
Modelagem de Processos
41
modelagem de processos de negócios e os Benefícios para TI
� Constrói uma parceria com a comunidade de negócios
� Requisitos mais claros tornam o desenvolvimento de projetos mais fácil 
de gerenciar
� Aplicações são entregues dentro do prazo e do orçamento
� Menos trabalho de manutenção
Modelagem de
Processo
42
Modelagem de Processos em Organizações - Objetivo
Entendimento da organização através da representação 
dos seus processos de negócios.
Modelagem de
Processo
43
Modelagem de Processos em Organizações
� Onde se quer chegar:
� Entendimento uniforme do negócio
� Como:
� Representação e descrição do Modelo de 
Negócios da Organização
� Conhecimento e uso disseminado pela 
organização
Identificação
Representação
Disseminação
Modelagem de
Processo
44
O mapeamento de processo realizado permitirá identificar 
e corrigir os processos que:
� não possuem resultados ou saída
� são mais complexos do que deveria ser
� tem altos custos
� são redundantes
� têm tempos de ciclo exorbitantes
Modelagem de
Processo
45
modelagem de processo de negócio como Pré-requisito
para:
� Reengenharia
� Melhoria continuada� Contratação de sistemas de informação
� Desenvolvimento de sistemas de informação
� Implementação de indicadores de desempenho
� Documentação de processos para certificação
� Implementação de um sistema de workflow
Modelagem de
Processo
46
Como desenvolver um projeto 
Modelagem de
Processo
47
Modelos de Negócio (Organização)
O Modelo da 
organização
permite visualizar a 
estrutura da 
organização até o 
nível de função. Os 
elementos da 
organização serão 
usados nos demais 
modelos. 
Presidência
Modelagem de
Processo
48
Modelos de Negócio (Objetivo)
O Modelo de 
objetivos permite a 
organização 
explicitar seus 
objetivos e liga-los
aos processos de 
negócios e à 
estrutura 
organizacional. 
Modelagem de
Processo
49
Modelos de Negócio (Processos)
O Modelo de 
processos permite 
modelar a estrutura 
de processos e 
atividades que serão 
associadas para 
modelar o workflow 
dos processos. 
Processos
Atividades
Modelagem de
Processo
50
Modelos de Negócio (Workflow)
Os processos que 
apoiam a estratégia do 
negócio são 
detalhados no Modelo 
de Workflow.
Esta visão detalhada 
do modelo de negócios 
ajuda a visualizar e 
analisar como as 
várias unidades 
organizacionais 
trabalham em conjunto 
através da avaliação 
das suas atividades 
internas e as 
concessões de uma 
para outra.
Modelagem de
Processo
51
Modelos de Negócio (Interação)
Este modelo provê 
uma visão estratégica 
do negócio que pode 
ser avaliada e 
modelada em 
detalhes pelos 
demais modelos.
Modelagem de
Processo
O Modelo de Interação 
do Negócio permite 
representar a relação da 
organização com os seus 
clientes, fornecedores, 
competidores e com os 
elementos da sua 
estrutura interna.
52
Modelos de Negócio (Caso de Uso)
O modelo de Casos de 
Uso permite o 
entendimento das 
principais interações 
entre o sistema e o 
usuário, que ocorrem 
nos processos.
Cada atividade do 
modelo de processos 
pode ser detalhado 
com o Modelo de 
Casos de Uso.
Modelagem de
Processo
53
Relacionamento entre os modelos de negócio
Modelo de Interação do 
Negócio 
Modelo de Eventos
Modelo da Organização
Modelo de 
Objetivos
Quem?
Quando? Como? Porque?
Modelo Workflow Modelo de Processos
• Quem são as pessoas da organização
• Como o trabalho é realizado
• Como os objetivos se ligam aos processos de negócios
• Produtos/serviços gerados pelos processos
Modelagem de
Processo
54
Ferramentas
� Trabalham com modelos capazes de representar visões
� estrutura organizacional
� processos
� funções
� dados
referentes aos processos de negócios da organização
Podem estar relacionadas a uma metodologia específica
Modelagem de
Processo
55
Exemplo de Ferramenta - ARIS
Modelagem de
Processo
56
Exemplo de Ferramenta - Provison Workbench
Modelagem de
Processo
57
Método - Abordagem: Processos e Sistemas
Emoldurar 
Processos
Emoldurar 
Processos
Compreender o processo 
“como está” (as-is)
Compreender o processo 
“como está” (as-is)
Projetar o processo 
desejado (to be)
Projetar o processo 
desejado (to be)
Desenvolver 
Casos de uso
Desenvolver 
Casos de uso
Projetar Aplicações e 
Interfaces com 
Usuário
Projetar Aplicações e 
Interfaces com 
Usuário
Modelagem de
Processo
58
Parte 3:
Método – Fase de “Emoldurar o processo”
59
Emoldurar 
Processos
Compreender o processo 
“como está” (as-is)
Compreender o processo 
“como está” (as-is)
Projetar o processo 
desejado (to be)
Projetar o processo 
desejado (to be)
•Documentar a missão, estratégia, metas e 
objetivos da organização
•Construir o mapa geral dos processos: um 
conjunto de processos relacionados
Selecionar e descrever o processo alvo :Eventos, 
resultados, clientes, atores,tempos e frequência
•Avaliação inicial do processo pelos 
patrocinadores, atores, donos/gerentes 
Desenvolver 
Casos de uso
Desenvolver 
Casos de uso
Projetar Aplicações e 
Interfaces com 
Usuário
Projetar Aplicações e 
Interfaces com 
Usuário
Método
Emoldurar 
Processos
6060
� Um processo possui sempre um evento que o inicia e um 
resultado atingido no final, produzido para um cliente
� A maioria dos processos ocorrem transversalmente aos 
departamentos e funções da organização
� Os processos devem gerar um resultado quantificável
Lições aprendidas
Emoldurar 
Processos
61
Erros comuns
� Definir um escopo muito grande
� Definir um escopo muito pequeno
� Confundir um conjunto de tarefas com processo
Emoldurar 
Processos
62
Possíveis artefatos produzidos na fase:
� Missão e visão da área de negócio
� Modelo organizacional
� Modelo de objetivos
� Glossário de termos
� Mapa geral dos processos
� Quadro resumo do processo alvo
Emoldurar 
Processos
63
Nome do processo
Eventos que disparam o processo
Resultado alcançado pelo processo
Cliente que recebe o resultado
Outros stakeholders e os resultados que esperam
5 a 7 sub-processos (macro-atividades) do processo
Atores do processo
Mecanismos que suportam o processo (recursos)
Tempos e freqüência do processo
Processos relacionados, mas fora do escopo
Quadro resumo do processo alvo
Emoldurar 
Processos
64
Processo: Aprovar Requisição de Crédito
Evento Subprocessos Resultados
Requisição de 
Crédito é submetida
O cliente é notificado e 
habilitado a fazer pedidos
Problemas identificados Visão ou parâmetros desejados
Atores MétricasMecanismos 
Avaliar
Requisição
Decidir
Parecer
Informar
Cliente
Implementar
Crédito
•Nosso workflow envolve muitos inícios e paradas e 
diversos departamentos
•Não capturamos informação correta, então precisamos 
retornar ao cliente várias vezes
•O esforço e atraso não são justificados para clientes 
pequenos que oferecm pouco risco
•Representates perdem muito tempo com clientes 
pequenos
•Oferecer crédito rápido a clientes pequenos
•Oferecer um prazo de 2 dias a clientes grandes
•Atingir um crescimento de 12% ao ano
•Proponente
•Representante de vendas
•Representante de crédito
•Escritório de crédito
•Marketing,...
•Formulário de requisição
•Relatório de crédito
•Carta de notificação
•Sistema de vendas
•Média de 7 dias para completar o processo
•150 requisições por mê, com crescimento de 10% ao ano
•85% provém de clientes pequenos
Emoldurar 
Processos
65
Parte 4
Método - “Compreender o processo as-is”
66
Emoldurar 
Processos
Emoldurar 
Processos
Compreender o processo 
“como está” (as-is)
Projetar o processo 
desejado (to be)
Projetar o processo 
desejado (to be)
Desenvolver 
Casos de uso
Desenvolver 
Casos de uso
Projetar Aplicações e 
Interfaces com 
Usuário
Projetar Aplicações e 
Interfaces com 
Usuário
•Construção do modelo de workflow
•Avaliação do modelo obtido
Stakeholders
Indicadores
Habilitadores
Compreender o 
Processo (AS-IS)
67
Documentando o Processo As-Is
� Objetivo: compreender o processo
� Para quê?
� Preservar os bons aspectos e corrigir os maus
� Basear-se em fatos e não em opiniões
� Estabelecer performance desejada
� Descobrir quem será afetado com possíveis mudanças
� Manter interfaces e compromisso com outros processos e 
sistemas
� não detalhar demasiadamente
Compreender o 
Processo (AS-IS)
68
Modelagem de Fluxo de Trabalho-Workflow
� Diagrama de workflow com raias (swimlanes)
� Destaca:
� Quem, O quê, Quando - Atores, Passos e Fluxos
� Mostram processo de negócio do início ao fim
� É utilizado no entendimento do processo as-is
� É utilizado no projeto do processo to-be
UML: Diagrama de Atividades
Compreender o 
Processo (AS-IS)
69
Passo 1: Organizando a Equipe
� Características desejadas
� Diversidade
� Representantes de todas as unidades organizacionais 
envolvidas
� Inclusão de gerentes ou supervisores e operacional
� Inclusão de clientes e fornecedores
� Inclusão de representantes da TI
Todos que “tocam” o processo são importantes 
e devem ser consultados
Compreender o 
Processo (AS-IS)
70
Passo 2 : Preparação da equipe
� Organização da equipe
� Patrocinador
� Líder de projeto
� Analista de processo
� Especialista na área
� Representates das unidades� Agenda
� Quanto tempo? 
� Facilidades: uma sala dedicada
� Treinamento dos participantes
� Conceito de processo
� Técnicas de workflow
importante!
Compreender o 
Processo (AS-IS)
71
Passo 3 : Construção do Diagrama Inicial (handoff)
Primeira abordagem: envolvimento
1. Construa um diagrama com uma raia para cada ator 
identificado durante a fase de emolduração
2. Comece com o evento inicial
3. Pergunte: quem é o próximo responsável?
� Ignore detalhes de como o trabalho é realizado
� Se houver variação (decisão), volte ao passo 2 para 
cada uma das possibilidades
4. Valide criando alguns cenários
Compreender o 
Processo (AS-IS)
72
Estudante
Escritório
do Correio
Secretaria
Assistente
Registro
Escolar
Supervisor
Definir o envolvimento
em cada raia
Compreender o 
Processo (AS-IS)
73
Passo 3 : Construção do Diagrama Inicial (handoff)
Segunda abordagem: coletar atividades e montar diagrama
� Identificar passos randomicamente (entrevistas ou 
brainstorming)
� Criar diagrama
� Agrupar passos por ator
� Nomear passos: relacionar à totalidade do trabalho 
feito pelo ator
� Validar através de cenários
Compreender o 
Processo (AS-IS)
74
Validação de (qualquer) Diagrama
� Revisão de cada passo - Cinco perguntas:
1. O que faz este passo prosseguir?
2. Quem mais está envolvido neste passo?
3. O Nome deste passo reflete o seu Resultado?
4. Todas as Saídas estão representadas?
5. No caso de um Handoff, como o trabalho é passado 
adiante?
Descoberta de outros atores, passos, eventos e fluxos
Compreender o 
Processo (AS-IS)
75
Emoldurar 
Processos
Emoldurar 
Processos
Compreender o processo 
“como está” (as-is)
Projetar o processo 
desejado (to be)
Projetar o processo 
desejado (to be)
Desenvolver 
Casos de uso
Desenvolver 
Casos de uso
Projetar Aplicações e 
Interfaces com 
Usuário
Projetar Aplicações e 
Interfaces com 
Usuário
•Construção de diagramas
•Com o máximo possível de 
detalhes, até que o 
comportamento do processo 
seja compreendido
•Avaliação do modelo obtido
Compreender o 
Processo (AS-IS)
76
Avaliação do Modelo Obtido
� Objetivo:
� Determinar a causa da performance insatisfatória do 
processo atual
� Sugerir características do processo to-be
Entendimento do 
processo as-is
Projeto do
processo to-be
Avaliação do
processo as-is
Compreender o 
Processo (AS-IS)
77
Avaliação do Modelo Obtido
� Definição de Indicadores
� Levantamento das Perspectivas por:
� Stakeholders
� Habilidadores do processo
Compreender o 
Processo (AS-IS)
78
Indicador de desempenho
� Somente podemos gerenciar aquilo que é medido 
� As medidas devem ser feitas somente onde houver benefício 
baseado em objetivos definidos 
� Para compreender o andamento do processo é conveniente 
converter as medidas em indicadores
Compreender o 
Processo (AS-IS)
79
Indicador de desempenho
� Definição: são dados objetivos que descrevem uma situação, 
sob o ponto de vista quantitativo
� Um indicador é um valor que se obtém comparando dois 
dados, logicamente relacionados, dentro de um período de 
tempo especifico
� Junto com o indicador, deve ser estabelecida a sua métrica 
(designação, unidade, fórmula)
Compreender o 
Processo (AS-IS)
80
Indicador de desempenho
� deve associar seu resultado a um objetivo de desempenho 
preestabelecido ( meta a ser alcançada)
� os ID devem ser eficientes (baixo custo) e eficazes 
(relacionados com a satisfação do cliente)
� outras características dos ID:
� Oportunidade: obtenção dos resultados no tempo 
compatíveis com as decisões
� Rastreabilidade: permitir registro e recuperação das 
informações
� Sistematização: Permitir coleta de dados de forma 
sistematizada e se possível automatizada
Compreender o 
Processo (AS-IS)
81
Meta
� É a quantificação de um objetivo
� Proporciona pontos de controle quanto a eficácia do 
desempenho ou das ações corretivas tomadas para o 
objetivo almejado
� Fatores que podem ser utilizados para o estabelecimento 
de metas: 
� requisitos válidos para o cliente
� desempenho atual ou passado em operações similares 
na própria organização ou de concorrentes 
Compreender o 
Processo (AS-IS)
82
Meta para os indicadores
� Não há regras para estabelecer os níveis e valores de 
metas a serem perseguidos
� Uma das alternativas é o chamado Fator 10:
� O valor da meta é majorado ou reduzido de 10% em 
relação a meta anterior 
� Outra alternativa é o chamado Diferencial 20: 
� Propõe aumentar 20% da diferença entre uma meta e 
100% dessa mesma meta. (90 + (100 - 90) * 0,2)
Compreender o 
Processo (AS-IS)
83
Análise Crítica dos resultados dos ID
� Valor do resultado do ID – indica a situação instantânea
� Tendência do resultado do ID – indica a evolução histórica
� Comparação com alguma referência externa – permite 
estabelecer posição relativa em relação ao ambiente externo
Compreender o 
Processo (AS-IS)
84
Principais métricas:
tempo, qualidade, custo
Compreender o 
Processo (AS-IS)
85
Métrica - Tempo
� Quanto tempo se gasta para completar o workflow?
Compreender o 
Processo (AS-IS)
86
Métrica - Qualidade
� Porcentagem de retrabalho
� Porcentagem de erros
� Defeitos produzidos
� Antecipação à descoberta de defeitos
� Devoluções
� durabilidade
� Intervenção para correção de erros
� Número de contatos com o cliente final
� Número de reclamações recebidas
Compreender o 
Processo (AS-IS)
87
Métricas
� Custos
� Custos fixos
� O que se paga mesmo quanto nada é produzido
� Custos variáveis
� Variam de acordo com as saídas produzidas
Compreender o 
Processo (AS-IS)
88
Exemplos de indicadores operacionais:
Produção:
Produção mês = 140
Capacidade de produção instalada = 150
Operação mês teórica = 160 horas
Operação mês real = 140 horas
Indicadores:
Disponibilidade = 140/160 = 87%
Média de produção = 140/140 = 1/hora
Eficácia do desempenho = 140/150 = 93%
Compreender o 
Processo (AS-IS)
89
Exemplos de indicadores operacionais:
Manutenção:
Motores recebidos = 150
Motores reparados = 120
Horas trabalhadas = 200
Horas programadas = 180
Indicadores:
Eficácia dos mecânicos = 120/150 = 80%
Eficiência (tempo) = 180/200 = 90%
Capacidade = 150/200 = 0,75 motores por hora
Compreender o 
Processo (AS-IS)
90
Exemplos de indicadores operacionais:
Vendas:
Vendas mês = 10000
Meta do mês = 12000
Clientes visitados = 50
Clientes que compraram = 35
Indicadores:
Vendas por cliente = 10000/35
Eficácia das vendas = 10000/12000 = 83%
Eficácia das visitas = 35/50 = 70%
Compreender o 
Processo (AS-IS)
91
Perspectivas dos Stakeholders
� Clientes
� Executores
� Donos e gerentes
� Fornecedores
Compreender o 
Processo (AS-IS)
92
Perspectivas dos Stakeholders
Cliente
� Quanto esforço é necessário ser feito por parte do cliente?
� Quanta interação?
� O cliente precisa interagir com diversas partes da 
organização?
� O cliente apenas monitora o processo?
Compreender o 
Processo (AS-IS)
93
Perspectivas dos Stakeholders 
� Executores
� O processo funciona do jeito esperado?
� O processo ajuda no alcance de seus objetivos?
� Donos e gerentes
� O processo consume recursos que poderiam estar alocados 
em outra parte?
� O processo atinge os objetivos do meu departmento?
Compreender o 
Processo (AS-IS)
94
Perspectivas dos Stakeholders
� Fornecedores
� Que erros da nossa parte causam problemas ou 
dificuldades para você?
� Qual a facilidade de fazer negócios com a nossa 
organização em comparação com outras?
Compreender o 
Processo (AS-IS)
95
Perspectivas dos Habilitadores
� Habilitadores do Processo
� Aspectos de um processo que o “habilitam” ou permitem 
que seja executado da melhor forma possível
� Se um habilitador está ausente, passa a ser um “des-
abilitador”
Compreender o 
Processo (AS-IS)
96
Habilitadores do Processo
� Workflow
• atores, passos e fluxo
� Tecnologia da Informação
• aplicações, bases de dados, computadores, redes
� Motivação e medidas
• sistemas de recompensas e punições� Recursos humanos
• estrutura organizacional, definição de funções, 
habilidades, treinamento
� Regras e políticas
• restrições interna ou externas
� Facilidades
• layout do local de trabalho e equipamentos, recursos em 
geral
Compreender o 
Processo (AS-IS)
97
Habilitador: Workflow
� Muitos atores?
� Muitos handoffs?
� Passos que não agregam valor?
� Serialização excessiva?
� Gargalos óbvios?
� Processo “iô-iô”?
� Exceções ultrapassam 80%?
� Grande número de atividades com procedimentos informais?
� Papéis e responsabilidades confusas?
Compreender o 
Processo (AS-IS)
98
Habilitador: Tecnologia da Informação
� Informação indisponível ou falta de compartilhamento?
� Entradas de dados duplicadas?
� Estruturas de dados inconsistentes?
� Atividades candidatas à automação?
� Falta de suporte?
� Replicação de atividades automatizadas “em papel”?
Compreender o 
Processo (AS-IS)
99
Habilitador: Motivação e Medidas
� Cliente
� Quais são as saídas desejadas?
� Que medidas enfatizam os resultados?
� Como o cliente costuma “medir” ou avaliar o processo?
� Organização
� Como o processo vem sendo medido?
Compreender o 
Processo (AS-IS)
100
Habilitador: Recursos Humanos
� Como motivar e recompensar?
� Habilidades, conhecimento e experiência dos atores
� Fronteiras de suas responsabilidades e restrições ao 
trabalho ou papel definido
� O processo está sendo executado pelas pessoas certas, 
com habilidades certas, nas funções certas?
� habilidades e experiência combinam com as tarefas
Compreender o 
Processo (AS-IS)
101
Habilitador: Regras e Políticas
� Situações definidas por regras
� Por que o vendedor deve endossar um contrato com o 
selo corporativo?
� Por que é requistado um mínimo de 1 ano de conta 
para aceitar um cheque como pagamento?
� Por que um crédito para um conjunto de instituições 
específico é recusado?
Compreender o 
Processo (AS-IS)
102
Habilitador: Facilidades
� Buscar casos em que o local de trabalho e os 
equipamentos utilizados interferem de alguma forma no 
processo
� A distância entre pessoas que possuem tarefas 
relacionadas introduz atrasos no transporte do item de 
trabalho ou comunicação?
� O espaço físico torna o trabalho mais difícil?
Compreender o 
Processo (AS-IS)
103
� Um processo pode ser visto como uma cadeia de valor
� Cada passo deve agregar valor ao item de trabalho em 
relação aos passos anteriores
� Questões:
� Este passo é necessário?
� O seu resultado é útil?
� O passo está na parte apropriada do processo?
� O passo está implementado da melhor forma?
Compreender o 
Processo (AS-IS)
104
Parte 5:
Método -“Projetar o processo desejado (to-be)”
Compreender o 
Processo (AS-IS)
105
Emoldurar 
Processos
Emoldurar 
Processos
Compreender o processo 
“como está” (as-is)
Compreender o processo 
“como está” (as-is)
Projetar o processo 
desejado (to be)
Desenvolver 
Casos de uso
Desenvolver 
Casos de uso
Projetar Aplicações e 
Interfaces com 
Usuário
Projetar Aplicações e 
Interfaces com 
Usuário
•Decidir quanto à uma 
abordagem:
•Abandonar, contratar, manter 
como está, melhorar, 
redesenhar.
•Definir características do 
processo desejado
•Gerar idéias 
•Eliminar idéias que não irão 
funcionar
•Avaliar sugestões junto a 
todos os participantes
•Consolidação e seleção das 
características finais
•Contruir o modelo de workflow 
do processo proposto
106
Decidindo a Abordagem
� Possibilidades
� Terceirizar o processo
� Deixar o processo como está
� Melhorar o processo
� Redesenhar o processo
Compreender o 
Processo (TO-BE)
107
Caracterizar o Processo To-Be
� Objetivos
� Produzir características de acordo com habilitadores -
especificação do novo processo
� Desenvolver diagrama do novo processo em níveis de 
detalhe
� Geração de idéias
� Por habilitador
� Sugestões a partir da avaliação do as-is
� Avaliação de cada sugestão e impacto nos habilitadores
Compreender o 
Processo (TO-BE)
108
Coletar Idéias
� Reunir e apresentar aos participantes o material produzido 
nas etapas anteriores
� Analisar problemas levantados e idéias geradas (matriz de 
habilitadores e problemas)
Compreender o 
Processo (TO-BE)
109
Orientações básicas de melhoria do processo
� Eliminar burocracia
� Eliminar duplicação de tarefas
� Eliminar ou minimizar atividades que não agregam valor
� Reduzir tempo de ciclo
� Dificultar a ocorrência de erros
� Padronizar
� Estabelecer parceria com fornecedores
� Automatizar o processo
Compreender o 
Processo (TO-BE)
110
Habilitadores: Workflow
� Definir distintos processos para tratar casos diferentes ao 
invés de um processo complexo
� Paralelizar os passos com apoio da TI
Compreender o 
Processo (TO-BE)
111
Habilitadores: TI
� Uso de bases compartilhadas para eliminar gaps e 
inconsistências
� Uso de código de barras para eliminar erros, redundâncias na 
entrada de dados
� Bases de dados que registrem toda a história do 
relacionamento com o cliente
Compreender o 
Processo (TO-BE)
112
Habilitadores: Motivação e Medidas
� Esquemas de recompensa e punições 
� Esquema de medições que reflitam o resultado desejado
Compreender o 
Processo (TO-BE)
113
Habilitadores: Recursos Humanos
� Recombinar atividades em menos funções ou papéis
� Expandir papéis de linha de frente
� Identificar necessidade de especialistas
Compreender o 
Processo (TO-BE)
114
Habilitadores: Regras e Políticas
� Eliminar passos de aprovação, provendo informações ou 
relatórios de auditoria
� Eliminar atrasos permitindo que outras atividades do processo 
sigam em paralelo à revisão de documentos
� Definição de autoridades, políticas de tomada de decisão
Compreender o 
Processo (TO-BE)
115
Habilitadores: Facilidades
� Projeto adequado do local de trabalho de acordo com o tipo de 
processo
� Trabalho em grupo X Trabalho individual
� Definir recursos apropriados
Compreender o 
Processo (TO-BE)
116
Avaliação de Idéias no Contexto
� Reunir as idéias geradas
� Eliminar as idéias que claramente não têm possibilidade de 
implementação
� Avaliar cada sugestão e considerar seu impacto para cada 
habilitador do processo
� Criar matriz com 7 colunas (habilitadores + notas/conclusões)
� Selecionar uma idéia para avaliação e decidir a qual habilitador 
está mais fortemente relacionada
� Preencher as colunas da matriz com as conseqüências da 
sugestão ou idéia para cada um dos habilitadores
� Avaliar a idéia no contexto definido
Compreender o 
Processo (TO-BE)
117
Avaliação de Idéias no Contexto
� Quando todas as idéias plausíveis forem avaliadas
� Selecionar aquelas que vão compor a especificação do 
novo processo
� Elementos para julgamento
� Impacto nos objetivos do processo
� Exeqüibilidade
Compreender o 
Processo (TO-BE)
118
Avaliação de Idéias no Contexto
� No final da geração e avaliação de idéias, o processo to-be 
está caracterizado
� Muitos pontos definidos são elementos para o redesenho do 
workflow: quem faz o que e quando
Próximo passo: redesenho do workflow
Compreender o 
Processo (TO-BE)
119