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em termos de quatro estágios em que na prática evolui uma negociação. Isso eqüivale a afirmar que, atualmente, quase todos os negociadores bem sucedidos devem entender (e entendem) que as ações de desenvolvem em quatro fases. Um entendimento compartilhado dessas fases, independentemente das origens culturais, é aquilo que os negociadores têm em comum. Esses quatro estágios são os seguintes: 1) Abertura; 2) Exploração; 3) Apresentação e 4) Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle.
O que é culturalmente influenciado e, às vezes de muitos modos significativos, são as expectativas que os negociadores possam ter quanto à maneira "normal" de desenvolver o processo da negociação. A questão, que é responsabilidade de cada negociador, é verificar o que está ocorrendo em cada uma dessas quatro fases e as diferentes expectativas ligadas às diferenças culturais.
Na etapa de abertura (estabelecimento de uma relação pessoal adequada) os americanos, por exemplo, tendem a dispender muito menos tempo que os japoneses. Os japoneses têm a expectativa de que é normal dispender um tempo considerável e uma boa soma de dinheiro para estabelecer uma relação harmoniosa com aqueles com quem tencionam fazer negócios.
Alguns finlandeses tenderão a comportar-se de um modo muito formal e silencioso nessa fase e esperam que o relacionamento e a fase de exploração evoluam numa semana. Os russos são notórios por misturarem negócios (e apenas negócios) com vodka. Para os japoneses é normal perguntar muito e falar o mínimo, e esse mínimo é dito de maneira ambígua na fase de exploração. Eles tendem a firmar suas intenções à medida em que juntam as informações e ouvem as ofertas e propostas. Os alemães tendem a superestimar o entendimento técnico do parceiro, a serem mais diretos e francos nessa fase, o que, com freqüência, faz os japoneses sentirem-se mal.
Na fase de apresentação, pode parecer normal para muitos londrinos discordar abertamente na medida em que o oponente faça um esforço para moldá-los ou use técnicas agressivas - suas normas culturais estabelecem que o desacordo não atinge as relações pessoais e a persuasão agressiva é uma habilidade valorizada.
Os japoneses, que já deram ênfase à etapa anterior, procuram evitar confrontações, tendem a não requerer nem esperar persuasão e, muito provavelmente, manifestarão um considerável silêncio nessa fase.
Está claro que ninguém vai muito longe na negociação se tenta persuadir na base do estereótipo, confundindo o comportamento de vendedores de carros usados, antiquários e feirantes com uma negociação para valer.
Há, então, o estágio final - Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle. Os americanos, por exemplo, tendem a pensar que é normal fazer concessões ao longo do processo, de modo que a ação final para eles tenda a constituir-se num sumário dos itens em que foram feitas concessões em termos de interesses conflitantes. Os japoneses tendem a fazer todas as concessões ao final do processo. Pode parecer aos outros que o acordo é feito de maneira abrupta e sem muita consistência. De modo diferente, os soviéticos, com freqüência, ouvem as concessões do outro e depois procuram adiar o acordo por acharem que o tempo, inevitavelmente, trabalha a seu favor. É uma aplicação prática da teoria do materialismo dialético, segundo a qual o adversário fará ainda mais concessões se houver uma demora significativa.
Quem está "certo" nessas ilustrações é algo que pode ser discutido eternamente - nunca haverá uma conclusão. O certo é que as pessoas de diferentes culturas têm diferentes expectativas sobre o que deva ser considerado comportamento normal na prática das várias fases do processo de negociação".
Flexibilidade e receptividade de um lado tendem a provocar sempre a reciprocidade no oponente.
O negociador ágil vê contrastar essas diferenças culturais com o processo de negociação em si. Quanto mais os parceiros conhecem o processo, tanto mais podem tornar-se, mutuamente, conscientes das diferenças culturais quando elas surgirem e, então, poderão lidar adequadamente com elas. O entendimento é o nosso objetivo.
Entender o processo de negociação. Estar alerta para as sutis diferenças. Os alemães usam a expressão: "Andere lande andere sitte" (cada terra tem seu uso). Os americanos preferem: "When in Rome, do as the Romans do" (Em Roma aja à maneira dos romanos). Em negociação, justamente, aprende-se à maneira dos romanos, observando e ouvindo.
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NEGOCIAÇÃO: INVERDADES PERIGOSAS
L. A. Costacurta Junqueira
Quando se fala em habilidades de negociação, todos têm uma receita pronta para o sucesso. A par dos perigos que vêm no bojo dessas receitas, há uma série de inverdades, muitas que vale a pena tentar desmistificar.
Estas inverdades decorrem de visões distorcidas ou parciais do tema negociação, bem como da falta de competência na abordagem de um assunto em que a chamada prática ou experiência nos leva ao descuido em relação ao conhecimento e utilização da tecnologia.
Vamos a uma análise mais detalhada do que mencionamos.
"A maior pressão para fazer concessões é sempre para meu lado".
Duas pessoas que se propõem a negociar sempre têm pressões "escondidas"; uma precisa comprar, outra vender etc.; a quantificação dessa necessidade é mais difícil, mas ela sempre existe. Procure negociar como se as pressões fossem equilibradas, assim você fará concessões mais parcimoniosamente. Busque também identificar as efetivas necessidades do outro lado, pois assim fazendo poderá ter uma idéia melhor das pressões a que ele está submetido.
"O segredo de uma negociação está no maior conhecimento possível de estratégias e táticas".
Uma negociação eficiente e eficaz requer conhecimento sobre as pessoas com quem se negocia, sobre o assunto/negócio objeto de negociação, bem como sobre técnicas de negociação (etapas, estratégias e táticas, impasses, concessões etc.)
Estratégias e táticas são apenas um instrumento no arsenal da negociação; um instrumento perigoso pois seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo.
"Uma boa metodologia está sempre atrelada a determinado tipo de negociação (ou negócio)"
É exatamente o contrário; uma boa metodologia sempre servirá para qualquer tipo de negociação e para todo e qualquer tipo de negócio. É por isso que, em princípio, não somos muito favoráveis a seminários de negociação em compras, vendas, com bancos etc.. O que deve mudar é o tipo de negócio e não a metodologia para negociar; uma boa metodologia se aplica às negociações de qualquer área ou segmento!
"É impossível que duas partes saiam ganhando numa mesma negociação".
Esta é uma das maiores inverdades que temos encontrado. Em primeiro lugar vamos lembrar que há várias moedas envolvidas numa negociação, tais como dinheiro, status, consideração, prestígio etc.; pode-se não ganhar tanto dinheiro como a outra parte, mas o prestígio, status, também contam para o grau de satisfação. O ganha-ganha também está extremamente relacionado com a preocupação com os objetivos e necessidades do outro lado durante a negociação; quem tem este genuíno tipo de preocupação e transmite isto à outra parte, certamente contribuirá para uma solução de ganho comum. Por último, vale mencionar o item flexibilidade (disposição para mudar) que em muito contribui para a sinergia durante a negociação (2 x 2 = 5), quando o resultado final é maior que a soma das parcelas das contribuições individuais; aí o ganha-ganha fica mais fácil.
"Em negociação é mais importante falar do que ouvir"
Desde nossa infância somos educados para falar mais do que ouvir. O garoto que fala aparece mais do que aquele que é tímido e não fala. Nos programas de formação técnica e gerencial isto não é diferente. enfatiza-se o falar como se falando muito fosse possível convencer mais rapidamente a outra parte, nem que seja pelo cansaço. Em negociação ouvir é tão importante quanto falar. É ouvindo que se identifica as necessidades e expectativas da outra parte, é quando se obtém informações, valiosas para se estabelecer