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na GMAD. 
A linha de montagem do Vega também foi significativamente reestruturada, em comparação com outras linhas de montagem da GM. Ela contava com as mais novas técnicas de engenharia e uma série de novas ferramentas elétricas e dispositivos automáticos para eliminar grande parte do içamento pesado e do esforço físico. A linha de montagem permitia aos trabalhadores acesso mais fácil à carroceria do carro, reduzindo a flexão do corpo e o arrastar-se para dentro e para fora dela, como em outras fábricas pelo país afora. A carcaça unificada tornou a montagem mais fácil e mais leve, com maior integridade da carroceria. As tarefas mais difíceis e tediosas foram eliminadas ou simplificadas, a diversidade dos trabalhos na linha foi minimizada, e a mais moderna estampagem e mecanização foi utilizada no grau mais alto de confiabilidade possível. Além disso, ela se tornou também a linha de montagem mais acelerada no setor. O tempo médio por trabalho de montagem era de 36 segundos com um máximo de 100 carros saindo da linha de montagem por hora. 
Como resultado da reorganização e das alterações no trabalho com o Vega, a GMAD teve de lidar com as conseqüências da redução da força de trabalho, como operações tartaruga, disciplina do trabalhador e aumento de queixas. Embora ainda passando por fases finais de ajuste, a GMAD lançou uma campanha para melhorar a eficiência da produção. Isso incluía maior eficiência no trabalho por meio de reorganização e melhor coordenação entre a montagem da carroceria e do chassi, e melhoria nos controles de qualidade do produto e no absenteísmo dos trabalhadores. 
Os trabalhadores e o sindicato reclamaram da aceleração da antiga linha de montagem. Argumentaram que o ritmo da linha era irracional. As pessoas tinham de correr para acompanhar. Os trabalhadores estavam extremamente ressentidos com a política rígida da companhia na implementação das mudanças e desenvolveram uma forte resistência. Centenas foram demitidos em conseqüência das mudanças. As queixas se voltavam contra o caráter repetitivo e desqualificado do trabalho e os esforços da companhia de aumentar ainda mais esse caráter. A companhia atribuía parte desse ressentimento aos trabalhadores mais jovens e de melhor formação na GM, e que provavelmente tinham expectativas de trabalho mais elevadas. 
À medida que se acumulavam os ressentimentos dos trabalhadores, aumentavam os problemas de qualidade. Muitos deles, como assentos rasgados e vidros quebrados, foram atribuídos a sabotagem operária. Em fevereiro de 1972, o órgão sindical local autorizou uma convocação de greve para lutar contra as mudanças no trabalho. Quase 90% dos trabalhadores compareceram e 97% votaram pela greve. Entraram em greve em março. Calculando o impacto que a greve produziria em Lordstown e outras fábricas, a administração começou a refletir se poderia ter planejado e implementado de forma diferente as mudanças na organização e no trabalho. 
PARA DISCUTIR:
Analise as características da situação de conflito dos trabalhadores desta fábrica da GM, apontando as causas destes conflitos e as estratégias de resolução adotadas.
Que resultados puderam ser observadas depois de um certo tempo? Comente-os.
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2 – ADMINISTRANDO INDIVÍDUOS CRIATIVOS
Flávio Pontes foi contratado por uma companhia como engenheiro industrial. Ele se reporta a Jaime Domingues que é responsável pela engenharia industrial. Surgiu conflito entre esses dois homens. Roberto entrou na caixa postal de Jaime, retirou um memorando e respondeu por ele ao sr. Guilherme Figueira, o gerente regional. Flávio também levou diretamente para o sr. Guilherme idéias para a criação de projetos, novamente sem conhecimento de Jaime. Em resultado disso, Jaime sente que Flávio está passando por cima de sua autoridade, freqüentemente o colocando em situações embaraçosas. Em vista disso, ele está pensando em tomar medidas disciplinares contra Flávio e até mesmo em demiti-lo. 
Flávio está chateado com Jaime porque este constantemente rejeita suas idéias e está convencido de que Jaime rouba suas idéias e as apresenta ao sr. Guilherme como idéias suas. Flávio também acha que é mal pago por suas contribuições e que poderia fazer um trabalho melhor do que Jaime. 
PARA DISCUTIR
De que modo a postura/atitude de Jaime contribuiu para o surgimento do conflito relatado no caso?
Flávio poderia ter contribuído para que o conflito fosse evitado? Como?
Na condição de consultor, que orientações você daria aos envolvidos nesta situação de conflito?
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3 – UNIVERSIDADE ÔMEGA
Fernando Cruz, presidente do Departamento de Administração da Universidade Ômega, está encontrando considerável dificuldade na contratação de novos professores para as vagas do corpo docente. A tendência nacional de aumento de matrículas nas escolas de administração resultou em maior demanda por essas vagas. Entretanto, dispõe-se de um número insuficiente de candidatos qualificados, resultando em substancial pressão por aumentos salariais, à medida que o mercado reage à competição pelo corpo docente entre as instituições. Na universidade, Fernando achou necessário oferecer salários iniciais altos para atrair novos professores assistentes – salários mais altos do que os recebidos por diversos membros do corpo docente atual de seu departamento. 
A consciência geral do pessoal existente de que novos professores assistentes estão sendo recrutados para ganhar esses altos salários criou problemas para Fernando. Em particular, Leandro Passos, um dos jovens e produtivos professores assistentes no Departamento de Administração, descobre que um candidato receberá um salário mais alto do que o dele e fica bastante transtornado, reclamando com Fernando que alguma coisa deveria ser feita para solucionar a “discrepância injusta” de salários. Leandro acredita que, uma vez que ele tem mais experiência e realizou mais do que os novos candidatos a professores, ele deveria receber um salário substancialmente maior do que o que eles irão receber. Porque sente que está sendo tratado injustamente pela administração da universidade, Leandro fica indignado com a situação, 
Fernando tem consciência do problema da “compressão” ou “defasagem” salarial, mas não sabe como resolvê-lo. Ele quer ser justo com Leandro e com os demais membros do atual quadro de professores, mas acha que precisa oferecer salários altos para conseguir preencher as vagas, que têm alta prioridade. Ao mesmo tempo, porém, ele não quer provocar revolta entre os atuais membros do corpo docente. O dilema deixou Fernando confuso, mas ele sabe que precisa agir depressa. 
PARA DISCUTIR
Analise e comente a situação de conflito apresentado neste caso e aponte soluções que ajudem ao Sr. Fernando a resolver o problema.
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4 – O Departamento de Produção na KCDE-TV
A KCDE é uma emissora de rádio e televisão, localizada em uma pequena cidade. Ela empregava 85 pessoas em seis departamentos, e durante algum tempo teve problemas sérios de moral, principalmente no departamento maior, o da produção televisiva. 
Como acontece com muitas emissoras de porte pequeno a médio, a KCDE era considerada, tanto pelo seu pessoal como por sua administração, como um campo de treinamento para a passagem para as principais emissoras de radiodifusão existentes no mercado. A semana de trabalho normal para os membros do departamento de produção era de seis dias de trabalho de oito horas diárias. 
Os funcionários do departamento de produção achavam seus trabalhos interessantes mas se consideravam mau remunerados e “usados” pela administração. O gerente geral assistente talvez fosse a pessoa mais detestada. Seu apelido, “matador”, era inspirado em sua tendência de reagir exageradamente às situações. 
Guilherme Barone, o supervisor de produção, era suspeito de “comprado” pela administração, e de não respaldar seus subordinados. O gerente geral, Sérgio Cabral, havia criado o Livro Azul, um detestado compêndio de descrições de cargo, regras e regulamentos. A maioria dos empregados achava que o Livro Azul