Os novos limites da empresa

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Os novos limites da empresa 
 
Os desafios que os planejadores estratégicos 
enfrentarão no século XXI. 
Por Kenichi Ohmae 
 
Uma estratégia organizacional pode ser definida como uma forma de 
maximizar seus ganhos de maneira sustentável, oferecendo aos clientes um 
valor maior do que o proposto pelos concorrentes. Como um planejador deve 
traçar a estratégia de sua empresa, diante de todas as mudanças em 
andamento? 
 
Análise do risco dos países 
Antes de qualquer coisa, os estrategistas terão de analisar o risco dos países 
em que se encontram e com que negociam. Mas precisarão verificar se 
possuem realmente os melhores métodos para essa análise, já que um país 
não é mais um país. O que é a China, por exemplo? Ou a Índia? O risco será 
exatamente o mesmo em todos os pontos de seu território? Não. Neles será 
preciso atentar para os riscos regionais e não para o risco do país inteiro. Na 
China, tendo a acreditar que, mesmo que alguma coisa acontecesse a Pequim, 
em Dalian estaria tudo bem. Se você me perguntar por que, eu não posso 
explicar exatamente, mas eu trabalhei naquela parte do mundo e tenho essa 
intuição. 
 
O mesmo raciocínio valerá para países que vivem algumas divisões regionais, 
como os conflitos norte-sul em países como Itália ou México e as disputas 
leste-oeste (entre região litorânea e interior) que têm sido observadas no 
Canadá. O risco no norte é um e no sul outro; no leste é um e no oeste outro. 
 
Em países como os Estados Unidos, haverá a questão das cidades versus 
periferias. Olhando para o sul da Califórnia, por exemplo, vemos um fenômeno 
que, pelo formato, poderia se chamar “donut”, ou seja, o esvaziamento dos 
centros das cidades em favor da periferia – cerca de 280 empresas japonesas 
que estavam antigamente no centro de Los Angeles hoje funcionam no Orange 
County. 
 
Também as macro regiões se destacarão em cada país. Será cada vez mais 
difícil dizer se a Espanha, por exemplo, é um bom lugar para investir, mas 
ficará fácil analisar a Catalunha ou a Andaluzia. E os blocos econômicos 
também deverão ser analisados por sub-regiões: o Leste Europeu pode ser um 
mau risco, mas a República Tcheca, a Hungria e a Polônia formam um bom 
risco. Por fim, haverá países cujo risco simplesmente não será possível avaliar, 
como a Rússia. 
 
Com esses dados em mente, o estrategista deve rever a terminologia de “risco 
do país” e a forma de avaliá-lo, pois agora são as regiões que importam. 
 
Tecnologias 
O segundo ponto em que o estrategista deverá se concentrar é nas tecnologias 
cibernéticas. Existe uma experiência muito interessante ocorrendo atualmente 
na Malásia. O governo malaio está tentando criar um país digital dentro do 
país, em uma região ao sul de Kuala Lumpur, daqui a cinco anos, aplicando 
uma nova legislação chamada de Lei Cibernética. 
 
Se tiverem sucesso, os malaios aplicarão a legislação a mais duas regiões e, 
nos cinco anos seguintes, se tudo der certo, expandirão o país cibernético para 
todo o país, até o ano 2010. A meta é que a Malásia seja um país do século 
XXI até o ano 2020. É impressionante a atenção que as grandes empresas 
mundiais têm dado a esse programa específico. A Microsoft, por exemplo, 
decidiu colocar o seu escritório asiático neste lugar e 20 outras empresas 
também expressaram sua intenção de avaliar a iniciativa da “Cyber Jaya”. 
 
Essa transformação de uma sociedade do século XX no que eu chamo de 
“Estado de Direito Cibernético” exigirá a mudança de quase toda a legislação 
existente, não só no que diz respeito à tecnologia da informação propriamente 
dita, mas também a medicina, educação, empresas etc., para que possamos 
começar a tirar partido das possíveis aplicações disso tudo. Sem isso, 
atrasaríamos a evolução potencial da multimídia. 
 
Deixe-me dar exemplos do Japão. Lá temos uma legislação educacional que 
obriga os professores a estar com os alunos na mesma sala, o que limita o 
aprendizado a distância. A legislação médica afirma que o médico não pode 
cobrar pela consulta se não estiver no mesmo cômodo do paciente. A 
legislação de empresas determina que as reuniões do conselho só podem 
ocorrer com 50% dos diretores do conselho fisicamente presentes no local. 
 
Formato de empresa e cadeia de valor 
O estrategista deverá examinar os novos limites da empresa. O que ela é? Sua 
cadeia de valor terá de mudar? A tendência é realmente apagar não só as 
fronteiras dos países, mas também as fronteiras das empresas. 
 
Devemos questionar os conceitos comumente aceitos nas áreas de tomada de 
decisão, alianças estratégicas, joint ventures, integração vertical e sinergia 
(horizontal). Além disso, temos de antecipar certos formatos novos de 
empresa, porque ter uma imagem do formato será muito útil. 
 
As fronteiras tradicionais eram muito claras. As empresas norte-americanas se 
impulsionavam pelo senso de propriedade, por exemplo, as japonesas pelos 
relacionamentos e as alemãs pelo contrato social. As primeiras tinham como 
principal interesse maximizar os lucros dos acionistas. As segundas visavam a 
participação das pessoas e a harmonia familiar. As terceiras se mostravam 
conscientes de sua responsabilidade social e também com o meio ambiente; 
eram integradoras. Esses foram os grandes modelos empresariais tradicionais 
e todos estão mudando para a nova sociedade ligada em rede. 
 
Agora quero abrir um parêntese para o que Michael Porter chama de cadeia de 
valor, pois ela terá de ser necessariamente desafiada nessa busca do novo 
formato da empresa. Por exemplo, a cadeia de valor formada por pesquisa e 
desenvolvimento, engenharia, produção, marketing e vendas, finanças e 
atendimento ao cliente está sendo desafiada quase todos os dias. O próprio 
circuito direto proporcionado pela Internet faz com que isso aconteça. Um bom 
exemplo é a Amazon, que se tornou líder do mercado de livrarias em apenas 
um ano: ela não tem instalações, existe apenas na World Wide Web. 
 
A cadeia de valor também é desafiada pelo desaparecimento de algumas 
funções tradicionais. Fiquei extremamente surpreso com essa coisa chamada 
“advogado de família”. É um aplicativo produzido pela Intuit e vem na forma de 
CD-ROM. Basta 
escrever o nome de 
meu filho, onde estão 
os meus bens, esse 
tipo de informação, 
digitar algumas 
palavras-chave e, em 
alguns minutos, meu 
testamento está 
redigido. Eles até 
sugerem no CD-ROM 
duas ou três maneiras de escrever o testamento. Custa apenas US$ 98 nos 
EUA e é possível fazer todas essas coisas que podem ser necessárias na vida 
de uma pessoa: o divórcio, o contrato de aluguel, um empréstimo aos amigos. 
 
Outro exemplo de cadeia de valor desafiada: em uma fazenda isolada de 
Dakota do Sul, uma empresa sem revendedores, pontos-de-venda ou equipe 
de vendas chamada Gateway 2000 já está 
operando há dez anos. Fatura US$ 6 bilhões por 
ano, com 3,5 mil “operadores de telemarketing”. 
Quando um deles pega um pedido, ele se torna 
vendedor e, depois, assistente técnico. É a mesma 
pessoa cuidando do mesmo cliente do começo ao 
fim. Essa empresa contornou grande parte da 
cadeia de valor, e assim fecho esse parêntese. 
 
O ritmo de mudança será tão rápido que alterará 
regras básicas da carreira nas empresas. Os 
executivos internos poderão ter mais dificuldades 
do que pessoas de fora para subir até o topo da 
pirâmide – porque a empresa precisará de um 
novo olhar em vez do velho olhar de quem a 
conhece tão bem. Isso provocará uma crise de 
direção na maior parte das empresas e, ao mesmo 
tempo, dará lugar a oportunidades de negócios 
atraentes para os empreendedores mais velozes e 
aqueles que apreciam riscos. 
 
Os chefes não mais saberão todas as respostas, 
porque todas as pessoas da empresa terão uma 
oportunidade igual de contribuir e se tornarão emissoras e receptoras de 
informações. Isso implica uma mudança de papel muito interessante para os 
estrategistas. Eles se tornarão os catalisadores desse processo, em vez de ser 
aqueles que juntam todas as informações, fazemtodas as análises e dizem 
como a empresa deve agir. 
 
Outro grande desafio será equilibrar as funções, porque os negócios 
horizontais estão sempre em desequilíbrio. Por exemplo, se você tem uma área 
de produção muito potente, talvez não tenha uma força de vendas da mesma 
intensidade e, nesse caso, estará perdendo oportunidades de venda. E vice-
versa. As cadeias de valor horizontais têm de ser constantemente avaliadas 
para ver se os elementos externos podem ajudar a maximizar a contribuição 
para custos de vendas, marketing, posicionamento de marca, rede de 
assistência técnica, pesquisa e desenvolvimento e produção. O papel do 
estrategista será justamente maximizar a contribuição para esses custos fixos 
e, a longo prazo, fazer com que ele se torne um custo variável. 
 
Para ilustrar, a cadeia de valor de uma empresa do século XXI pode ser algo 
mais ou menos assim: a engenharia é feita em Bangalore, na Índia; a 
produção, no Vietnã ou Dalian, na China; e a área de vendas, embora 
permaneça na sede por fazer parte das capacidades centrais, pode estar 
também na Internet – e o pagamento com cartão de crédito, é claro, exigiria a 
participação ativa das empresas telefônicas. Por fim, o centro de pesquisa e 
desenvolvimento poderia ser no Vale do Silício, também de forma terceirizada. 
 
Muitas das funções básicas podem ser terceirizadas. A capacidade central da 
empresa será administrar as funções espalhadas de forma harmoniosa. Já 
temos hoje muitos fornecedores SoHo (abreviatura de Small Office, Home 
Office, que significa pequenos escritórios e escritórios em casa), uma 
diversificação do modelo de empresa integrado verticalmente. Certamente nos 
primeiros sete anos do século XXI vamos ter de administrar empresas com 
esse formato. Será preciso uma compreensão muito diferente dos mercados 
estrangeiros, não só em termos de vendas, mas também em termos de 
aquisições e procura de especialistas. 
 
Eu diria, portanto, que o formato de empresa do século XXI tende a ser 
conectado em rede e terceirizado, com a terceirização colocada nas mãos dos 
melhores produtores e não dos mais baratos, reduzindo os custos fixos em 
relação à concorrência. A empresa manterá apenas as capacidades centrais e 
gerenciará o novo sistema. 
 
Equação de lucro especial 
Com o novo formato de empresa, os estrategistas deverão transformar a 
equação de lucro tradicional em uma equação especial, brincando com as 
variáveis. A equação tradicional é “valor de vendas - custo variável - custo fixo 
= lucro”, e a forma tradicional de maximizar o lucro é aumentar as vendas ou 
reduzir o custo variável, ou ainda diminuir o custo fixo ao longo do tempo. 
 
Mas, com os novos elementos do mundo digital e da economia globalizada 
sem fronteiras, a equação se torna especial: alguns custos fixos podem ser 
transferidos para agentes externos, alguns custos variáveis podem ser 
diminuídos pela metade e as vendas podem aumentar assustadoramente. 
 
Padrão mundial 
Outra tendência que será observada pelos planejadores estratégicos é a do 
padrão mundial, algo que tem cada vez mais importância hoje em dia. 
Antigamente, em algumas áreas, você podia ter seu formato específico, seus 
clientes e viver muito bem, protegido do mundo. Hoje, porém, esse tipo de 
comportamento não dura muito tempo. Portanto, vale a pena pensar a respeito 
da compatibilidade com o resto do mundo. 
Por exemplo, o novo DVD. Um grupo de empresas multinacionais, como 
Toshiba, Philips e Sony, se reúne, definem o formato e pronto: você tem de 
seguir ou estará fora do mercado. 
 
Até as normas de construção de casas pré-fabricadas, por exemplo, estão 
ganhando padrão mundial. Já é possível vender casas feitas nos Estados 
Unidos ou no Canadá para o Japão. Desse modo, reduz-se o custo de 
construção até pela metade. 
 
Nas áreas de dinheiro eletrônico, transações cibernéticas e assinaturas digitais, 
também existem padrões estabelecidos por empresas como MasterCard, Visa 
e American Express. Essas são as tendências que eu vejo. 
 
Impacto do satélite digital 
Os planejadores deverão se preparar para o impacto do satélite digital sobre os 
meios de comunicação. Ele mudará tudo. É claro que o conteúdo transmitido 
(programação) continuará sendo importante, mas o conteúdo insosso também 
passará a interessar, porque o custo será muito baixo e a quantidade de canais 
imensa – no Japão, por exemplo, serão 450 canais vindos do céu ou da Terra 
dentro dos próximos três ou quatro anos. 
 
Imaginemos um casal de 65 anos, aposentado, sem nada para fazer, com 
dinheiro, em casa. Você poderá lhes oferecer uma televisão-aquário – uma 
câmera parada focalizando o aquário de Osaka. Os peixes nadarão na grande 
tela digital, que se comportará quase como um papel de parede, a não ser pelo 
fato de que se move. Aí você cobra do casal US$ 5 por ano. Eles pagariam? 
Claro que sim. A câmera parada em uma savana africana, com leões e girafas 
galopando – você não precisa ter pessoas tirando fotografias, como no 
Discovery Channel. 
 
Em outras palavras, você pode ter um conteúdo relativamente insosso e 
ganhar dinheiro mesmo assim, porque um canal será tão barato e as pessoas 
não vão realmente buscar um conteúdo pesado – elas preferirão algo insosso o 
tempo todo, a não ser naquelas horas em que estão mais ativas. 
 
É por isso que a guerra não será ganha por aqueles que controlam atualmente 
canais como CNN, ABC e CBS. Acho que isso é muito importante. Aliás, se 
você quiser anunciar seus produtos, uma maneira muito boa de fazer isso, em 
vez de usar os canais comerciais estabelecidos, é monopolizar um canal e 
transmitir as savanas africanas durante 55 minutos e, nos últimos 5 minutos, 
colocar o anúncio de sua empresa. Será muito mais barato do que anunciar em 
outros meios de comunicação. 
 
Compreender a concorrência 
Por fim, os planejadores estratégicos também deverão definir a concorrência. 
Os rivais tradicionais poderão ser fáceis, porém concorrentes vindos de áreas 
totalmente diferentes causarão grandes surpresas e serão difíceis de contra-
atacar.