Aula 04 - conteudo on-line

Prévia do material em texto

Aula 04 –
Tipos tradicionais de organizações II.
Introdução.
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração, pois define como a organização irá funcionar e como seus recursos serão distribuídos e aplicados. O desenho organizacional contribui com quatro maneiras diferentes para a organização, procurando atender aos requisitos fundamentais.
Estrutura matricial.
Nasceu dentro da indústria aeroespacial, apoiada em tecnologia altamente sofisticada. Com o crescimento da especialização do trabalho, surgiram: a alta tecnologia, a urgência do tempo para conclusão dos projetos e a exigência de flexibilidade para combinar várias unidades.
Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a forma matricial apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas exigem interação entre as áreas funcionais. A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais, criando relações horizontais entre elas.
A matriz é uma forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos.
De acordo com Vasconcellos (1982), quando duas ou mais formas de estrutura são utilizados simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura resultante chama-se matricial.
Exemplo de estrutura matricial. 
Um aspecto particular é a dupla ou múltipla subordinação.
Exemplo de estrutura matricial. 
PRESIDENCIA
DEPTO DE DEPTO DE DEPTO DE DEPTO DE DEPTO
PESQUISA VENDAS ENGENHARIA PRODUÇÃO FINANCEIRO
GERENCIA DE
PROJETO A
GERENCIA DE
PROJETO B
CIENTISTAS REPRESENT. ENGENHEIROS AGEND. DE CONTADORES
 DE VENDAS PRODUÇÃO DE CUSTOS
GERENCIA DE 
PROJETO C
GERENCIA DE
PROJETO D
As características desse tipo de estrutura são:
para organização que opera em ambiente de incerteza e de grande diferenciação e tecnologia complexa;
combina o potencial de ação dos especialistas com ação para resultados;
rompe a lógica da estrutura piramidal, o conceito de unidade de comando;
indicada quando a empresa desenvolve vários projetos/produtos grandes e/ou pequenos e complexas tecnologias.
VANTAGENS:
Facilita a coordenação quando a organização possui múltiplas atividades complexas e interdependentes.
Facilita a distribuição eficiente dos especialistas.
Quando os indivíduos estão em departamentos funcionais, suas habilidades são monopolizadas ou subutilizadas.
A estrutura matricial é capaz de produzir uma sinergia entre os especialistas.
DESVANTAGENS:
Gera confusão
Luta pelo poder
Tensão sobre indivíduos
Abre mão da unidade de comando.
Matriz funcional.
É a matriz na qual o nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes funcionais. Este tipo de matriz é muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. Além disso, é  mais apropriado quando os recursos são limitados.
Condições que favorecem a utilização da matriz funcional:
Pesquisa aplicada
Projetos contratados externamente
Pesquisa 
Existência de pesquisa interdisciplinar
Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares no esquema matricial.
Existência de pesquisadores com habilidades humanas para operar no esquema matricial com condições de suportar ambiguidades advinda da múltipla chefia.
Exemplo de matriz funcional:
DIRETOR
GERENTE GERENTE GERENTE
DA AREA A DA AREA B DA AREA C
 
 GERENTE
 DE PROJETO 1
Matriz projetos.
É aquela em que os gerentes têm nível hierárquico superior aos gerentes funcionais. Geralmente, é utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade para o sucesso da organização. Nestas situações, muitas vezes os especialistas são transferidos fisicamente para o local próprio do projeto que se caracteriza por elevada dimensão de recursos e prazos relativamente longo.
Condições que favorecem a utilização da matriz projetos:
Pesquisa aplicada
Projetos contratados externamente
Pesquisa realizada em equipe
Existência de pesquisa interdisciplinar
Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares
Existência de pesquisadores com habilidades humanas para gerenciar projetos interdisciplinares
Existência de projetos interdisciplinares prioritários, o que justifica o nível hierárquico de seus gerentes serem superior ao nível dos gerentes funcionais.
Exemplo de matriz de projetos:
DIRETOR
GERENTE
DE PROJETO 1
GERENTE GERENTE GERENTE 
DA AREA A DA AREA B DA AREA C 
PESQUISADORES
Balanceada.
Vasconcellos e Hemsley (2002) definem Matriz Balanceada aquela estrutura matricial que apresenta as seguintes características:
Os gerentes de projeto e gerentes funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes, embora em áreas diferentes.
Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não ocupando simultaneamente cargos funcionais.
A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta, 
sem passar pelos gerentes funcionais.
Condições que favorecem a utilização da matriz balanceada:
Pesquisa aplicada
Projetos contratados externamente.
Pesquisa realizada em equipe.
Existência de pesquisa interdisciplinar.
Existência de capacitação para gerenciar projetos interdisciplinares no esquema matricial.
Existência de pesquisadores com habilidades humanas para operar no esquema matricial com condições de suportar ambiguidades advinda da múltipla chefia.
Importância dos projetos interdisciplinares para a instituição justifica a constituição de uma gerência com nível hierárquico igual ao dos gerentes funcionais.
Exemplo de matriz balanceada.
DIRETOR
GERENTE GERENTE GERENTE
DA AREA A DA AREA B DA AREA C
GERENTE 
DE PROJETO 1
PESQUISADORES
GERENTE 
DE PROJETO 2
Matriz funcional x matriz de projetos.
Cumprimentos dos prazos: Acontece com maior precisão na Matriz Projetos, onde o gerente de projetos tem mais autoridade sobre os recursos.
Qualidades técnica do produto: É maior na Matriz Funcional porque o nível de especialização e formatação técnica é superior neste tipo de estrutura.
Eficiência no uso de recursos: É maior na Matriz Funcional porque há muita capacidade e duplicação de atividades na Matriz Projetos.
Controle do orçamento do projeto: É maior na Matriz Projeto, na qual o gerente de projeto tem mais autoridade e controle para o orçamento.
Satisfação no trabalho: É maior na Matriz Funcional para os técnicos que preferem especialização. É maior na Matriz Projeto para os técnicos que preferem diversificação de atividades e trabalham com grupos diferentes.
Desenvolvimento de capacitação técnica na organização: É maior na Matriz Funcional, que é mais propicia à especialização, ao treinamento técnico e à formação de uma memória técnica.
Organizações temporárias ou adhocráticas.
Segundo Chiavenato (2006, p. 226), nos últimos anos foram desenvolvidas soluções do tipo ad hoc (aqui e agora) para administrar a incerteza e a mudança.
De acordo com o professor Agamêmnom Rocha Souza:
“adhocracia é uma forma de organização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente vinculadas aos desafios e necessidadesde cada momento. Neste tipo de organização, manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valorizados no sistema burocrático perdem totalmente o sentido”.
Ainda segundo o professor Agamêmnom, um bom exemplo de empresa adhocrática são as empresas de consultoria, cuja estrutura e funcionamento sejam adaptáveis às necessidades de cada momento.
Ao fechar um determinado contrato com um cliente, a empresa monta uma estrutura, com consultores autônomos associados, trabalhadores temporários, equipamentos e instalações alugados ou cedidos pelo cliente. Quando o projeto chega ao fim, a estrutura é desmontada, podendo as pessoas envolvidas no projeto serem realocadas a outros serviços ou simplesmente ficar aguardando outra oportunidade, enquanto desenvolvem trabalhos em outras organizações.
Características da adhocracia.
Segundo Chiavenato (2006, p. 227), as principais características da adhocracia são:
Equipes e grupos cooperativos - Resolvem problemas e desempenham atividades mutáveis de acordo com a situação. Os órgãos tradicionais (departamento, divisões ou seções) são substituídos por equipes, geralmente multifuncionais.
Tarefas efêmeras - As posições e as tarefas não são permanentes nem especializadas, para que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes atividades.
Formas organizacionais e livres - A hierarquia é substituída pela forte descentralização, as regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos. A integração é fortemente impulsionada com comunicações informais e intensivas entre os participantes.
Ênfase na missão a cumprir - Missões e problemas são o foco da adhocracia. A adhocracia existe para cumprir objetivos e resolver problemas.
Comunidade de interesse - A adhocracia representa a junção de comunidades informais – ou mesmo formais – que se aglutinam em função de interesses comuns.
Verifica-se que nesse tipo de estrutura, a colaboração dos participantes é fundamental: 
• requer pessoas com alto nível de qualificação e de responsabilidade por resultados conjuntos;
• não é adequado que empresas carentes de pessoas capacitadas trabalhem em equipes.
Estrutura em redes.
Conceitos.
A estrutura em rede, ou organização em rede (network) é um tipo de macroestrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de estrela, no centro da qual está a organização principal. Em torno dessa organização principal estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira.
Exemplo: Determinadas fases da produção, distribuição, sistemas de informação etc.
Geralmente, o funcionamento desse tipo de organização assente em modernos sistemas informáticos e de telecomunicações que permitem a centralização da gestão e do controle de todos os processos.
Para Chiavenato (2006, p. 227/228), a estrutura em rede pode ser utilizada para unidades organizacionais ou para equipes integradas:
Rede de unidades - A rede é composta e diversas áreas de negócios relacionados com a empresa-mãe, que funciona como o núcleo principal, rodeado por empresas ou unidades de negócios, cada qual funcionando como um centro de lucro separado dos demais.
Rede de equipes - A rede é formada por várias equipes permanentes ou transitórias, dependendo das circunstâncias. No centro, o coordenador geral das equipes rodeado por equipes:
Interfuncionais: constituídas de especialistas que completam determinada função ou atividade, mas dependem de outras equipes nas suas específicas funções;
Multifuncionais: são compostas de vários especialistas que oferecem múltiplas competências dentro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma célula completa e totalmente integrada para cumprir integralmente determinada atividade ou missão.
Características da estrutura em redes:
	ELEVADA FLEXIBILIDADE
	MOBILIDADE
	HORIZONTALIDADE
	CONECTIVIDADE
	COORDENAÇÃO PRÓPRIA
	AUTONOMIA
	AUTOSSUFICIÊNCIA DE RECURSOS E COMPETÊNCIAS
	Maleável e adaptável a empresas que atuam em ambientes turbulentos e com tecnologia de ponta.
	Alta mobilidade. Pode atuar a qualquer momento, hora ou lugar.
	Focaliza a dinâmica de processos e não a hierarquia.
	Rede virtual, TI e internet.
	Funciona como um subsistema perfeitamente integrado.  
	Deve dispor de total autonomia na busca de resultados.
	Cada equipe é um centro de custos e um centro de resultados.
Vantagens da estrutura em redes:
Permite a virtualização do negócio - Empresas que não necessitam de tempo e espaço para funcionar.
Permite a proliferação de unidades de negócio - Permite a integração de um infinidade de diferentes unidades de negócio.
Baixíssimo custo operacional - Custos baixos de integração e operação, pois focaliza exclusivamente o trabalho a ser feito.
Organização virtual.
Robbins (2001, p. 189/190) afirma que a essência da organização virtual (também chamada de organização em rede ou modular) está na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. É uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.
O autor cita como exemplo de estrutura virtual, o formato atual da indústria cinematográfica de Hollywood. Na era de ouro de Hollywood, os estúdios com MGM, Warner Brothers entre outros, possuíam enormes áreas de filmagem e empregavam milhares de especialistas em horário integral. Atualmente, a maioria dos filmes é feita por um grupo de indivíduos e pequenas companhias que se reúnem e fazem os filmes, projeto a projeto.
EXERCÍCIOS.
.
Segundo Chiavenato (2006, p. 226), nos últimos anos foram desenvolvidas soluções do tipo ad hoc (aqui e agora) para administrar a incerteza e a mudança.
Identifique a característica que NÃO pertence ao ideal Adhocrático:
Principio del formulario
1) equipe tarefa temporária. 
2) responsabilidades do cargo definidas. 
3) autoridade descentralizada. 
4) poucas regras. 
RESPOSTA: 01
A adhocracia é um modelo bem mais adequado às características e necessidades das organizações contemporâneas. Neste caso é possível afirmar:
I – Sua aplicabilidade é menor nas empresas que atuam no ramo de prestação de serviços.
II – Ela revela-se bem mais adequada à instabilidade e constante mutação observado no ambiente externo das empresas.
Com base nas afirmações acima, podemos concluir:
Principio del formulario
1) somente a afirmativa I é correta. 
2) somente a afirmativa II é correta. 
3) ambas as afirmações estão corretas. 
4) nenhuma das afirmações estão corretas. 
RESPOSTA: 02
Segundo Vasconcellos e Hensley (2002), a forma matricial aparece como uma solução devido à inadequação da estrutura funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas exigem a integração entre as áreas funcionais.
As características desse tipo de estrutura são:
I – É indicado para organização que opera em ambiente de incerteza e grande diferenciação e tecnologia simples.
II – Combina o potencial de ação dos especialistas com ação para resultados.
III – Rompe o conceito de unidade de comando.
Com base nas afirmações acima, podemos concluir:
Principio del formulario
1) somente as afirmações I e II são verdadeiras 
2) somente as afirmações I e III são verdadeiras 
3) somente as afirmações II e III são verdadeiras 
4) todas as afirmativas são verdadeiras. 
RESPOSTA: 03
Final del formulario
Final del formulario
Final del formulario