MODULO GEATAO ESTRATEGICA DE PROGECTOS - FINAL

Prévia do material em texto

Manual de: 
GESTÃO 
ESTRATEGICA DE 
PROJECTOS 
 2º ANO 
UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOÇAMBIQUE 
CENTRO DE ENSINO À DISTÂNCIA 
 
Direitos de autor 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Centro de Ensino à Distância 
 
Av/Rua Correia de Brito 
Nº 613, Beira 
Moçambique 
 
 
Fax: 
E-mail: @ 
Website: www. 
 
Agradecimentos 
A UCM, a minha família, aos estudantes de curso de administração publicada, assim como a 
todos que poderão usar este manual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS i 
 
Índice 
Visão geral 1 
Objectivos do curso ....................................................................................................... 2 
Quem deve estudar este módulo .................................................................................... 3 
Como está estruturado este módulo................................................................................ 4 
Quem deveria estudar este módulo ................................ Erro! Marcador não definido. 
Como está estruturado este módulo................................................................................ 4 
Ícones de actividade ...................................................................................................... 5 
Habilidades de estudo .................................................................................................... 5 
Apoio ............................................................................................................................ 5 
Tarefas: avaliação e auto-avaliação ................................................................................ 5 
Avaliação ...................................................................................................................... 6 
Unidade 01 Erro! Marcador não definido. 
1. CONCEITO DE PROJECTO ............................................................................... 7 
Introdução ............................................................................................................ 7 
Unidade 02 15 
2. CONCEITO DE PROJECTOS: Projectos Técnicos ........................................... 15 
Introdução .......................................................................................................... 15 
Unidade 03 19 
3. CONCEITO DE PROJECTO: Ojectivos de um projecto .................................... 20 
Introdução .......................................................................................................... 20 
Unidade 04 28 
4. NOCAO DE PROJECTOS: Fases de Um Projecto ............................................. 28 
Introdução .......................................................................................................... 28 
Unidade 05 38 
5. GESTAO DE PROJECTOS TECNICOS............................................................ 38 
Introdução .......................................................................................................... 38 
Unidade 06 46 
6. Gestão Estrategica de Projectos:Organização ...................................................... 46 
Introdução .......................................................................................................... 46 
ii Índice 
 
Unidade 07 54 
7. Gestão Estrategica de Projectos: Espaços de Intervenção ......................................... 54 
Objectivos .......................................................................................................... 55 
Unidade 08 58 
8.Gestão Estrategica de Projectos: Estrutura Funcional ................................................ 58 
Introdução .......................................................................................................... 58 
Unidade 10 62 
8.Gestão Estrategica de Projectos: Estrutura Funcional .. Erro! Marcador não definido. 
Introdução .......................................................................................................... 62 
2.3.5. Estrutura Funcional ................................................................................... 62 
Unidade 11 81 
1. PROJECTOS: ÁREAS DE INVESTIMENTO ..... Erro! Marcador não definido. 
Introdução .......................................................................................................... 81 
Unidade 12 87 
1. PROJECTOS: DEFINIÇÃO DE MEIOS .............. Erro! Marcador não definido. 
Introdução .......................................................................................................... 87 
Unidade 13 92 
1. PROJECTOS: DEFINIÇÃO DE FUNÇÕES ........ Erro! Marcador não definido. 
Introdução .......................................................................................................... 92 
Unidade 14 97 
1. PROJECTOS: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO PROJECTOErro! Marcador não definido.
Introdução .......................................................................................................... 98 
Unidade 15 103 
1. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS: ESTRUTURA EMPRESARIALErro! Marcador não definido.
Introdução ........................................................................................................ 103 
Unidade 16 106 
1. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS: PROJECTOS DE 
DESOLVIMENTO LOCAL ...................................................................................... 106 
Introdução ........................................................................................................ 106 
Objectivos ........................................................................................................ 106 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS iii 
 
Unidade 17 110 
1. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS: PROJECTOS DE 
DESOLVIMENTO LOCAL ...................................................................................... 111 
Introdução ........................................................................................................ 111 
Objectivos ........................................................................................................ 111 
CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................. 112 
AS ETAPAS NA GESTÃO DE PROJECTOS SOCIAIS ............................................................ 113 
CONHECIMENTO DA REALIDADE.................................................................................. 113 
DECISÃO .................................................................................................................... 114 
ACÇÃO....................................................................................................................... 116 
Unidade 18 117 
1. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS: PROJECTOS DE 
DESOLVIMENTO LOCAL: Relatórios gerenciais........ Erro! Marcador não definido. 
Introdução ........................................................................................................ 118 
Objectivos ........................................................................................................ 118 
Relatórios gerenciais. 119 
Unidade 19 123 
1. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS: PROJECTOS DE 
DESOLVIMENTO LOCAL Indicadores de qualidade .............................................. 124 
Introdução ........................................................................................................ 124 
Indicadores de resultados de projectos sociais 124 
TIPOS E CARACTERÍSTICAS DE INDICADORES ............................................................... 126 
EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, EFETIVIDADE E IMPACTO. ......................................................... 128 
Unidade 20 130 
1. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS: PROJECTOS DE 
DESOLVIMENTO LOCAL: Relatórios gerenciais.................................................... 130 
Introdução ........................................................................................................130 
Objectivos ........................................................................................................ 130 
iv Índice 
 
SISTEMA DE INDICADORES. ......................................................................................... 130 
CARACTERÍSTICAS DE UM BOM SISTEMA DE INDICADORES ........................................... 134 
Unidade 21 136 
1. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS: PROJECTOS DE 
DESOLVIMENTO LOCAL Tipos de Relações nos Projectos de Desenvolvimento 
Local 136 
Introdução ........................................................................................................ 136 
Filantrópica ............................................................................................................... 136 
Transacional .............................................................................................................. 137 
Integrativa ................................................................................................................. 137 
Unidade 22 139 
1. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS: ETAPAS DE GESTÃO DE 
PROJECTOS: VISÃO GERAL ................................................................................. 140 
Introdução ........................................................................................................ 140 
Objectivos ........................................................................................................ 140 
Unidade 23 152 
1. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS: ETAPAS DE GESTÃO DE 
PROJECTOS: VISÃO GERAL ................................................................................. 152 
Introdução ........................................................................................................ 152 
Introdução ........................................................................................................ 152 
Unidade 24 Erro! Marcador não definido. 
1. GESTAO ESTRATEGICA DE PROJECTOS: ETAPAS DE GESTÃO DE 
PROJECTOS: VISÃO GERAL ..................................... Erro! Marcador não definido. 
Introdução ............................................................ Erro! Marcador não definido. 
Introdução ............................................................ Erro! Marcador não definido. 
 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 1 
 
Visão geral 
 
O sucesso da Gestão Estratégica do Projectos (GEP), mais do que 
técnicas e ferramentas evoluídas, exige um novo estilo de gestão 
que deverá assentar em modelos organizacionais adequados à 
simplicidade e flexibilidade exigida pelos projectos e deve inserir-
se numa cultura que permita o desenvolvimento da motivação, do 
compromisso e da comunicação entre todos os intervenientes no 
projecto, bem como uma equilibrada relação com as envolventes 
interno e externa do projecto. 
 
A Gestão de Projectos é vista pelas modernas Organizações como 
uma competência estratégica que lhes permite diferenciarem-se dos 
seus concorrentes e responder com eficácia aos desafios duma 
economia em acelerado processo de mudança como a nossa. 
 
O Curso de Gestão de Projectos promovido pela UCM, 
Universidade Católica de Moçambique, está alinhado com as 
melhores práticas internacionalmente aceites, nos modelos 
estratégicos de gestão de projectos de todos tipos, técnicos e 
sociais. 
 
Esta forma de ver a gestão dos projectos como um incremento de 
diferenciação, será abordada neste manual com mais detalhes onde 
o estudante deverá fazer o melhor aproveitamento para futuras 
aplicações. 
 
Porquê este Manual 
O presente manual foi elaborado especificamente para o 
desenvolvimento do Módulo de Gestão Estratégica do Projecto, 
que integra o curso mudular de formação em Administração 
Pública, inserido no programa de actividades de formação e 
 
CED 
 2 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
aperfeiçoamento profissional para a área de especialização em 
Gestão Estratégica de Projectos. 
O manual está direcionado para responder às necessidades 
específicas dos órgãos do decisão, de forma a assegurar que os 
formandos desempenhem as suas funções com zelo, 
profissionalismo, transparência, imparcialidade, responsabilidade e 
sempre preocupados com o melhor servir ao cidadão; contribuindo 
de forma efectiva no esforço patriotico de construção do bem-estar, 
e da promoção do desenvolvimento económico e social de 
Moçambique. 
O material é escrito num contexto actual e em diferentes 
perspectivas e visando diferentes grupos, daí que a principal ideia 
desta iniciativa foi a de combinar metodologias e explorar 
abordagens emergentes para responder às necessidades específicas 
na Gestão Estratégica do Projecto quer para projectos técnicos quer 
para projectos de desenvolvimento local. 
 
 
Destinatários deste manual 
Este manual foi preparado para os estudantes da UCM que 
frequentam o curso a distância em Administração Pública. 
No entanto, outros actores envolvidos em actividades equiparadas 
ou interessados em compreender como estes processos devem ser 
realizados, podem igualmente consultar o presente manual. 
Objectivos do curso 
 
 
Objectivos 
 
No final do Módulo de Gestão Estratégica do Projecto o formandos 
deverá: 
 
 Ter um conhecimento estruturado dos conceitos 
fundamentais relativos aos Métodos, Técnicas e Processos 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 3 
 
de Planeamento e Controlo de Projectos assim como à 
gestão da equipa de projecto. 
 Reconhecer os diferentes elementos das competências 
técnicas, contextuais e comportamentais que constituem o 
perfil do profissional do gestor de projectos. 
 
 Estar em condições de aplicar os conceitos adquiridos no 
Módulo 
 Utilizar as principais técnicas e ferramentas de Planeamento 
e Controlo de Projectos, na resolução de caso práticas no 
estudo gestão de projectos. 
 
 Incorporar factores de contexto ao definir o Plano de 
Riscos. 
 
Integrar a estratégia da companhia, com a estratégia de 
negócio, com o portfolio de desenvolvimento de 
implementação de projectos, criar e implementar uma 
estratégia apropriada para qualquer projecto. 
 
Compreender a necessidade de comunicar a sua estratégia à 
equipa do projecto, o cliente e outros interessados no 
projecto, gerir as relações dos interessados eficazmente, 
gerir múltiplos projectos relacionados. 
 
Quem deve estudar este 
módulo 
Este manual foi preparado para os estudantes da UCM que 
frequentam o curso a distância de Administração Publica. 
No entanto, outros actores envolvidos em actividades equiparadas 
ou interessados em compreender como estes processos devem ser 
realizados, podem igualmente consultar o presente manual. 
 
CED 
 4 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
Como está estruturado este 
módulo 
O módulo está estrutura em 24 capítulo e no fim de cada capitulo existe 
uma serie de perguntas de consolidação para tornar mais compriensivel a 
matéria tratada no módulo. Tratando-se de curso a distancia, as questões 
deverão ser resolvidos e apresentados antes de inicio da sessão presencial 
seguinte. 
 
Como está apresentado este 
módulo 
Todos os módulos dos cursos produzidos por UCM-CED 
encontram-se estruturados da seguinte maneira: 
Páginas introdutórias 
 Um índice completo. 
 Uma visão geral detalhada do módulo, resumindo os aspectos-
chave que você precisa conhecer para completar o estudo. 
Recomendamos vivamente que leia esta secção com atenção 
antes de começar o seu estudo. 
Conteúdo do módulo 
O módulo está estruturado em vinte quatro unidades. 
Cada unidade incluirá uma introdução, objectivos da unidade, 
conteúdo da unidade incluindo actividades de aprendizagem. 
Outros recursos 
Para quem esteja interessado em aprender mais, apresentamos uma 
lista de recursos adicionais para você explorar. Estes recursos que 
inclui livros, artigos ou sites na internet podem ser encontrados na 
páginade referências bibliográficas. 
Tarefas de avaliação e/ou Auto-avaliação 
Tarefas de avaliação para este módulo encontram-se na última 
unidade de cada capítulo. Sempre que necessário, inclui-se na 
apresentação dos conteúdos algumas actividades auxiliares que irão 
lhe ajudar a perceber a exposição dos restantes conteúdos. 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 5 
 
Comentários e sugestões 
Esta é a sua oportunidade para nos dar sugestões e fazer 
comentários sobre a estrutura e o conteúdo do módulo. Os seus 
comentários serão úteis para nos ajudar a avaliar e melhorar a 
próxima edição deste módulo. 
 
Ícones de actividade 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas 
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes 
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela 
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança 
de actividade, etc. 
Habilidades de estudo 
Para suceder-se bem neste módulo precisará de um pouco mais da 
sua dedicação e concentração. A maior dica para alcançar o sucesso 
é não ignorar os textos que são apresentados como descrição para 
obter as figuras assim como, tentar sempre que resolver uma tarefa 
apresentar a descrição de todo o processo. Não ignore as 
actividades auxiliares pois as restantes actividades podem depender 
delas! 
Apoio 
Em caso de dúvidas ou mesmo dificuldades na percepção dos 
conteúdos ou resolução das tarefas procure contactar o seu 
professor/tutor da cadeira ou ainda a coordenação do curso 
acessando a plataforma da UCM-CED Curso de Licenciatura 
Administração Pública. 
Tarefas: avaliação e auto-
avaliação 
Tratando-se de um curso a distancia leccionado em módulos, e 
duma cadeira de grande interesse e com especificações próprias, a 
metodologia do acompanhamento e avaliação do processo de 
 
CED 
 6 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
ensino aprendizagem de aquisição e aplicação dos conhecimentos 
será: 
O Professor orientador apresenta um projecto modelo, estudo de 
caso, e na base deste projecto várias questões serão levantadas 
para o debate, como forma de consolidar ou conciliar, a teoria 
com a prática. 
Serão elaborados entregues trabalhos práticos e em períodos 
determinados cuja dilatação será de autorização previa de 
coordenação do curso ou do docente da cadeira, segundo o 
regulamento em vigor na UCM. 
Consoante o trabalho, os dados obtidos deverão ser apresentados 
resgatando os objectivos do trabalho. 
Será obrigatório a apresentação da maneira como os dados foram 
colectados, como forma de evitar cópias dos trabalhos anteriores 
Avaliação 
Consoante o trabalhoe dada a natureza do modulo, os dados 
obtidos deverão ser apresentados resgatando os objectivos do 
trabalho. 
 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 7 
 
Unidade 01 
1. CONCEITO DE PROJECTO 
Introdução 
Nesta unidade vamos dar uma visao geral sobre o conceito do 
projecto 
Vamos refrir que um projeto tem como objetivo criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. 
Será, duma forma exautstiva esclareceda ao estudante que um 
projecto apresenta início e final definidos. 
Sera referido nesta unidade que um projectico e implementado 
progressivamente e desenvolvido por etapas e dando continuidade 
de maneira incremental. 
Serao apresentados segundo a sua natureza, varios tipos de 
projectos e detalhado as características essenciais. 
 
 
Objectivos 
 
 
 
No fim da unidade o estudante deve ser capaz de: 
Adquirir noções sobre o conceito de projecto 
 
1.1. Conceito do Projecto 
Não faria sentido falar de gestão de projectos sem que previamente 
nos tenhamos debruçado sobre o sujeito deste tipo de acção. Como 
é sabido, o entendimento mais corrente deste conceito, aplica-se na 
identificação dos elementos que representam essas soluções 
técnicas das várias especialidades, no campo da arquitectura e da 
engenharia (Desenhos, memoria descritiva, condições técnicas, 
cálculos, etc.). 
Um entendimento restritivo que não permite o conhecimento lato 
 
CED 
 8 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
da sua verdadeira extensão quando aplicada em matéria de gestão. 
Na língua inglesa este termo tem um significado mais consentâneo 
com essa realidade, porquanto abrange os conceitos de 
empreendimento ou investimento, mais corrente na língua 
portuguesa. Mas a “globalização” impõe-se e pese embora algumas 
relutâncias naturais, temos de aceitar o termo na sua acepção mais 
universal. 
No campo da gestão, a noção de projecto tem vindo a evoluir, 
como tantas outras mas de um modo peculiar e aparentemente 
inverso a tendência comum. Normalmente acontece que um 
conceito inicialmente genérico se vai afinando, subdividindo e 
particularizando ao longo do tempo, para dar lugar a conceitos 
específicos. Neste caso, sucede um pouco ao contrário, pois 
partindo de vários conceitos específicos, chega-se hoje em dia a 
noção genérica muito mais abrangente do que quaisquer daqueles 
que lhe deram origem. 
Segundo o manual de gestão de projectos da Brown Boveri, “um 
projecto e um trabalho não repetitivo, planificado e realizado de 
acordo com especificações técnicas determinadas e com objectivos 
de custo, investimento e prazos pré-fixados. Também se define 
como um projecto como um trabalho de volume e complexidade 
consideráveis, que se realiza com a participação de vários 
departamentos de uma empresa e eventualmente com a 
colaboração de terceiros” 
 A definição proposta por J. Brand em Direcção e Gestão de 
Projectos concretiza mais, dizendo que: 
“Projecto e uma operação de envergadura e complexidade 
notáveis, de carácter não repetitivo, que se empreende para 
realizar uma obra importante”. 
Podemos dizer que o projecto é um percurso que vai desde uma 
ideia, que constitui a sua génese, ate ao balanço final dos objectivos 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 9 
 
pretendidos. Passa pela transformação dessa ideia, numa 
formulação de objectivos precisos, segue-se uma escolha das 
opções possíveis quanto aos caminhos a percorrer para os alcançar. 
Vem depois a mobilização dos meios disponíveis e a aplicação 
destas as opções tomadas, que correspondem a fase de execução e, 
finalmente, a utilização ou exploração do produto resultante e a 
avaliação dos resultados. 
Resta acentuar que uma ideia, independentemente do fenómeno 
que a produz, visto que pode surgir como consequência de uma 
necessidade e nessa medida pode ser previsível, terá sempre um 
carácter episódico. Como tal, o projecto dela decorrente, não esta 
sujeito a uma planificação de actividades típicas dos processos 
contínuos e consequentemente não obedece aos métodos de gestão 
desses processos. Nesta conformidade e para concluir com a 
expressão do nosso entendimento sobre o assunto, diremos que: 
O projecto e um conjunto de operações de complexidades e 
dinâmica notável, destinadas a materializar uma ideia 
criadora, com objectivos precisos 
 
Tentaremos aprofundar estes conceitos, analisando com maior 
detalhe o seu conteúdo nas unidades seguintes. 
1.2. Características dos projectos 
Todos os projectos, apesar de apresentarem diferenças notáveis 
entre eles, derivadas da sua especificidade, possuem algumas 
características comuns que os situam num mesmo universo 
perfeitamente identificável: 
1.2.1. Descontinuidade 
 É a característica inerente ao próprio conceito de projectos, por se 
tratar de uma actividade não repetitiva, com carácter episódico. A 
existência de projectos muito semelhantes, não invalida esta 
 
CED 
 10 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
situação, pois que se darão sempre circunstâncias de tempo, de 
lugar ou de detalhe, que marcarão estas diferenças relativamente a 
um processo de produção continua.1.2.2. Objectivos Precisos. 
 São limitações no tempo e no custo, pelo facto de que qualquer 
projecto tem um princípio e um fim pré-determinados e um 
orçamento limitado. 
1.2.3. Dinamismo. 
 Porque o projecto, com o seu carácter de actividade episódica e o 
facto de estar limitado no tempo, exige um grande dinamismo a 
todos os níveis de intervenção, tanto na tomada de decisão com no 
desenvolvimento da execução. 
1.2.4. Exposição aos factores externos. 
 Mais do que qualquer outra actividade, um projecto, pelo seu 
carácter descontínuo, sofre de maneira muito específica a 
influência dos factores externos: políticos, tecnológicos, 
económicos ou sociais. Resultam destas características, um notável 
incremento de factores de risco. 
Estas características são efectivamente comuns a todos os projectos 
e estão na base dos conceitos de universo que propiciado a 
necessidade de desenvolver de uma metodologia genérica para a 
sua gestão. 
1.3. Tipos de Projecto 
Embora sendo irrelevante proceder a uma classificação dos 
projectos, atendendo a sua natureza, poderá ajudar a sua 
compreensão, enumerar alguns exemplos dos campos em que eles 
normalmente se produzem e nos quais irão provocar avanços ou 
transformações importantes. Assim, podemos falar de projectos de: 
 Construção - a construção de um hotel de quatro estrelas 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 11 
 
em Nhamatanda; 
 Engenharia o lançamento de um novo satélite de 
comunicações; 
 Investigação - a procura de uma Vacina contra a Sida; 
 Organização - Informatização de uma rede bancária; 
 Desenvolvimento - reconversão ao regadio de uma 
agricultura de sequeiro; 
 Comercialização lançamento de um brinquedo antes da 
quadra natalícia. 
Também podemos classificar os projectos, segundo os seus 
próprios objectivos estratégicos, considerando: 
1.3.1. Projecto de Melhoramento ou de Reforma 
 Aquela que se empreendem para modernizar uma unidade de 
produção já existente. 
 
1.3.2. Projecto de Inovação 
 Quando se pretende criar um novo produto ou implementar uma 
nova tecnologia, processos ou equipamentos. 
Mais importante e sem duvidas, o seu enquadramento numa 
perspectiva de intervenção empresarial, segundo a qual podemos 
distinguir três tipos diferenciados: Internos, Externos e Mistos. 
1.3.3. Projectos Internos 
 Realizados dentro de uma empresa ou organismo, para a sua 
própria expansão ou modernização, recorre a utilização intensiva 
dos seus próprios recursos. 
 
CED 
 12 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
1.3.4. Projectos Esternos 
 Lançamento por um promotor, Cliente, público ou privado 
recorrendo, para o seu desenvolvimento, tanto em termos de gestão 
como de execução, a recursos externos, mediante algum tipo de 
contratação: directa ou por concurso. 
1.3.5. Projectos Mistos 
 Quando o cliente se reserva a gestão ou a execução no todo ou em 
parte, para ser desenvolvida ou directamente acompanhada pelos 
seus próprios meios. 
Esta classificação e importante na medida em que determina 
posicionamento diferenciado em matéria de gestão. 
No primeiro caso, dos projectos internos, a gestão é realizada pela 
própria empresa e, por conseguinte, a estrutura e enquadramento da 
equipa que a desenvolve esta intimamente ligada a própria estrutura 
da empresa da qual depende. É o caso, por exemplo, do lançamento 
de um novo produto ou da implementação de um programa de 
informatização ou da instalação e desenvolvimento de uma sucursal 
noutro país. Para a maioria das empresas cuja excessividade 
desenvolve em termos de produção contínua, orientando nesse 
sentido a sua gestão corrente, o aparecimento de um projecto 
representa uma notável perturbação no seu funcionamento normal. 
Desde logo, o tipo de gestão aplicável terá de ser encarado numa 
perspectiva diferente do habitual. As relações existentes entre os 
vários sectores chamados a participar no projecto, deverão ser 
modificadas de forma a dinamizar a sua intervenção, criando novas 
ligações e dependências em função das novas necessidades. A 
fórmula mais usual consiste na criação de um “núcleo duro”, com 
elementos responsáveis de capacidade provada e dirigido, de 
preferência, por um elemento novo, recrutado para efeito, com 
autoridade, autonomia e liberdade para mobilizar os restantes 
sectores consoante as necessidades. 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 13 
 
Os projectos externos entre os quais se encontram os 
comummente conhecidos por projectos “ chaves na mão”, dão 
lugar a uma explicação em pleno da filosofia de gestão de 
projectos, tal como a entendemos, na medida em que torna possível 
uma intervenção plena e responsável desde o inicio, pela 
preparação, desenvolvimento e exploração. O cliente recorre, por 
contratação directa ou pró curso, a prestação de serviços de uma 
empresa especializada. Esta define os objectivos em sintonias com 
o cliente, escolhe a metodologia de execução, mobiliza e aplica os 
recursos e finalmente explora os recursos e os resultados. Tudo isto 
implica, da parte do cliente, uma autonomia e um grau de confiança 
elevados e da parte da empresa uma solidez e uma capacidade 
notável, factores estes que naturalmente não abundam. 
Os mais frequentes são, os projectos mistos em que as 
intervenções e responsabilidades se repartem das formas mais 
variadas. Geralmente, o promotor inicia o percurso, definido os 
objectivos e aplicando os seus próprios meios, embora reduzidos, 
numa primeira etapa de preparação que visa essencialmente 
estabelecer as bases para um concurso de execução (que pode 
incluir a concepção) e simultaneamente um controlo mais ou 
menos definido e alargado dessa execução, (por exemplo, sob a 
forma de fiscalização de obras). Durante esse percurso, o cliente 
assume o papel de dono da obra e, como tal, exerce uma tutela 
permanente, reservando-se as decisões mais importantes ou 
funcionando como última instancia. 
Posteriormente fará a exploração dos resultados por ele próprio ou 
recorrendo a terceiros especializados, como por exemplo, 
distribuidores, imobiliárias, convencionarmos, etc. 
 
 
Exercicios de Consolidação 
 
CED 
 14 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
1. A estimativa do projeto precisa ser baseada na arquitetura de 
aplicação – ao fazer isso é possível ter uma ideia clara do 
esforço necessário para a fase de desenvolvimento. Por outro 
lado, uma previsão baseada na arquitetura fornece uma visão 
macro de todos os recursos necessários para completar o 
projeto. 
a) Oque é um projecto 
b) Argumenta esta afimação 
c) Porque que na estimativa do projeto precisa envolver os 
membros da equipe. 
d) Que vantagens traz a divição de custos ajuda na priorização 
dos projectos 
 
 
 
 
 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 15 
 
Unidade 02 
2. CONCEITO DE PROJECTOS: Projectos 
Técnicos 
Introdução 
Nesta unidade serão definidas as noções básicas sobre o conceito 
do projecto 
 
 
Objectivos 
 
 
 
No fim da unidade o estudante deve ser capaz de: 
Adquirir noções sobre o conceito de projecto e suas técnicas de 
implentação e sua dmensão. 
 
2.1. Projectos Técnicos 
Os projectos, aqui tratados, são considerados numa perspectiva da 
gestão. Mas, como já referimos, o entendimento mais corrente 
deste conceito, aplicada na identificação dos elementos técnicos 
que nos representam as soluções das várias especialidades 
disciplinares, no campo da arquitectura e da engenharia. 
Enquanto na língua inglesa existem termos próprios para cada uma 
das acepções: design quando se trata de soluções técnicas e Project, 
quando se pretende designar, no âmbito da gestão “…operações de 
envergadura e complexidade notável, …”, enquanto na língua 
portuguesa existe apenas o termo projecto, o que naturalmente da 
azo a algumas confusões. Por esse facto, decidimos manter 
projecto,com o significado que se lhe atribui em termos de gestão, 
utilizando a expressão projecto técnico, para designar o trabalho 
das especialidades técnicas. 
 
 
CED 
 16 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
2.2. Elementos do Projecto Técnico 
1- Os elementos dos projectos são suficientes para definir a obra, 
incluindo a sua localização, a natureza e o volume dos trabalhos, o 
valor para efeitos do concurso, a característica do terreno, o traçado 
geral e os pormenores construtivos. 
2- Dos elementos do projecto escrito devem constar, além de outros 
elementos reportados necessários, os seguintes: 
a)- Memoria ou nota descritiva, bem como os cálculos 
justificativos. 
b)- Mapa de medições contendo, com grau de decomposição 
adequado, a quantidade dos trabalhos necessários para a execução 
da obra. 
c)- Programa de trabalhos, quando tiver carácter vinculativo. 
3- Dos elementos desenhados devem constar, além de outras 
elementos reputados necessários, a planta de localização, as 
plantas, alçadas, cortes e pormenores indispensáveis para uma 
exacta e pormenorizada definição da obra e, ainda, quando 
existirem, os estudos geológicos ou geotécnicos, etc. …”) 
Como se vê, são diferenciados aqui dois grupos de componentes: 
pecas escritas e pecas desenhadas, cujo conteúdo podemos 
generalizar com o seguinte exemplo: 
Elementos escritos na Memoria descritiva e justificativa 
Memória de cálculos - composição ou formação 
Condições técnicas gerais e específicas 
Mapa de medição 
Planos de trabalho 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 17 
 
Outros elementos 
Plantas 
Alçados 
Cortes - perfis isométricos 
Perspectivas, pormenores, detalhes, paleta de cores 
Mapa de armadura, de vãos, de acabamento, etc. 
Atendendo a sua evolução, os projectos técnicos, sequem uma 
trajectória de progressão que esta caracterizada por fases sucessivas 
de elaboração, cada uma das quais mais objectivas e minuciosa que 
a anterior. Essas fases, apresentam ligeiras diferenças entre as 
várias especialidades, como por exemplo: 
ARQUITETURA ENGELHARIA ANIMAÇÃO 
Programa Requisitos de 
projecto 
Termo de 
referência 
Estudo prévio Esboço 
Anteprojecto Anteprojecto 
 Projecto base Guião 
Projecto de execução Projecto de execução Desenvolvimento 
Telas finais Telas finais 
Mas todas elas guardam um singular paralelismo com aquelas do 
projecto aqui tratadas, como 
Adiante se vera: 
2.3. Componentes de um Projecto 
Em todos os projectos intervêm três componentes fundamentais, 
 
CED 
 18 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
cuja dimensão e necessário conhecer, articular e harmonizar 
criteriosamente para tornar a obtenção dos resultados com eles 
pretendidos: 
2.4. Dimensão Técnica. 
 Que é necessário conhecer e desenvolver adequadamente no prazo 
previsto. Na dimensão técnica importa estar ao corrente aos 
objectivos, dentro dos limites de custo e de prazo. Sendo 
conveniente recorrer a aplicação de conceito derivados de diversas 
ciências, e imprescindível dominar o Know-how nos seus diversos 
aspectos de concepção, fabrico, montagem e operação. 
 
2.5. Dimensão Técnica 
 Que condiciona a dimensão física, o lançamento, o 
desenvolvimento e os próprios resultados. A dimensão económica, 
estará sempre presente com carácter marcadamente restritivo, desde 
a dimensão física do próprio projecto até ao nível dos resultados 
pretendidos, passando pelas opções tecnológicas, pelo ritmo de 
execução, pela determinação em termos contratuais das relações 
entre as partes envolvidas e pelo próprio papel que a gestão possa 
vir desempenhar. 
2.6. Dimensão Humana. 
 Pela diversidade de intervenientes com posicionamento e interesse 
por vezes contraditórios, cujas relações pessoais são 
imprescindíveis transformar em sinergias, tornando-se necessário 
dedicar-lhe a maior atenção. A dimensão humana envolve acções 
tais como a selecção, a negociação, a formação, a integração e a 
comunicação e a coordenação dos intervenientes, na procura de 
uma motivação e potenciação dos valores individuais, para tirar o 
maior proveito da respectiva participação no projecto. Os próprios 
objectivos podem conter uma dimensão humana transcendente que 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 19 
 
lhes imprimira especial carácter. 
O papel da gestão, consiste em harmonizar estas três componentes 
e orienta-las no sentido do seu melhor equilíbrio em proveito dos 
objectivos 
 
Exercicios de consolidação 
1. O que é Gestão de Projectos? 
Porque a maioria dos projetos falham ou são canceladas? 
2. Que habilidades deve ter o candidato ideal a Gestor de 
Projectos? 
3. Caracterize cada tipo de projecto segundo a sua natureza 
4. Quais os documentos recomendados pelas boas práticas 
de Gestão de Projectos? 
5. Afinal, o que é preciso saber para acertar mais nos meus 
projectos? 
6. O quão detalhado deve ser um plano de projecto? 
7. Quando deve ser iniciada a confecção de um plano de 
projecto? 
8. Quem deve participar da confecção de um plano de 
projecto? 
9. Quem deve receber uma cópia do plano? 
10. Quem é o responsável final pelo plano de projecto? 
 
 
 
 
CED 
 20 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
Unidade 03 
3. CONCEITO DE PROJECTO: Ojectivos de um 
projecto 
Introdução 
Neste capítulo vamos mostrar ao estudante que ao perceber os 
ojectivos de um projecto esta a saber fundamentar a pertinência, 
relevância ou urgência do projecto como resposta a um problema 
ou necessidade. Eles, os estudantes devem perceber que os 
objectivos devem apresentar duas abordagens improtantes; a 
generica e a especifica. 
Sera referido que num projecto o texto deve ser objetivo, sucinto e 
preciso, baseado em dados e pesquisas, diagnósticos e indicadores 
sobre a questão onde a justificativa é a fundamentação da proposta, 
mostrando, em uma sequência lógica, o impacto social na solução 
dos problemas indicados. 
 
 
Objectivos 
 
 
No fim da unidade o estudante deve ser apto a descrever: 
 A finilidade do projecto 
 O local onde o projeto irá se inserir, 
 As características da população a ser beneficiada. 
 A demandas, potencialidades e deficiências, 
correlacionando-as num espaco e num prazao determinado. 
3.1. Objectivos de um Projecto 
A condição sine qua non para que um projecto tenha sucessos ou 
possa sequer ser desenvolvido, é a de que sejam definidos os seus 
objectivos com maior precisão possível. De La Palisse mas na 
realidade acontece com demasiada frequência que o cliente sabe 
muito que pretende, mas não consegue definir os projectos 
concretos e consequentemente desconhece os caminhos a percorrer 
para atingir essa meta. A melhor garantia para o insucesso, 
encontra-se justamente nesta situação. Pelo que é valida em 
projectos afirmar que “não há ventos favoráveis para quem 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 21 
 
desconhece o seu rumo”. 
Dai que, grande parte dos projectos, como vimos, tem a sua origem 
numa ideia, numa necessidade ou num desejo que alguém exprime. 
Porem, essa ideia ou aquele desejo podem ser inicialmente vagos ou 
até confusos. 
Mesmo surgindo como consequência de uma necessidade, o leque 
de solução para um problema, coloca sempre outro problema, que 
consiste na decisão da escolha. 
O objectivo genérico será naturalmente a concretização dessa ideia, 
desejo, ou satisfação daquela necessidade. Mas, precisamente por 
ser genérico, não basta para determinar as acções necessárias para o 
conseguir. 
E necessário um processo laborioso, do qual resulte uma definição 
clara de objectivos concretos, para todos e cada um dos aspectos a 
considerar. 
Em qualquer caso, é preciso ter em conta alcançados em igualdade 
de condições. 
Poder-se-á dizer que qualquer projecto tem estes objectivos básicos, 
representados pelo esquema seguinte:Projecto 
 
 
 
 
 
3.2. O Objectivo Qualidade. 
Custo 
 
Prazo 
 
Qualidad
e 
 
CED 
 22 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
 Deve ser entendido, neste caso, como o resultado do produto final, 
com as características desejadas e estabelecidas a partida. É sem 
dúvida, a razão de ser do projecto, a sua própria justificação. Nessa 
medida, podemos considerá-lo como o objectivo primordial. 
3.3. O Objectivo Custo 
 Estará, na maioria dos casos, bastante bem definido ou quando 
muito, susceptível de rectificação dentro de uma faixa de valores 
prováveis, com um tecto limite. No caso dos projectos externos, 
ficará estabelecido de forma contratual e consequentemente 
consolidado nas relações entre as partes intervenientes. No caso dos 
projectos internos, este objectivo costuma ser menos evidente, 
embora a sua importância se mantenha, como de certo se 
compreende. 
3.4. O Objectivo Prazo 
 É o que geralmente representa as maiores dificuldades na sua 
consecução e, por isso mesmo, deve ser perseguido com o maior 
afinco. Para além da sua importância intrínseca, ao constituir um 
compromisso relativamente as exigências do mercado, condições 
económicas, sociopolítica ou operacionais, possuem, por ser o mais 
visível, a condições de escaparate (montra) perante a opinião 
pública. Nessa medida, constitui o melhor expoente da gestão, que 
classificado segundo o grau de aproximação ao prazo previsto. Por 
ambas razões, importância e relevância, deve ser este objectivo 
criteriosamente definido, tendo em consideração todos os factores 
internos e externos que condicionem o desenvolvimento do projecto 
nas várias etapas. Mais adiante veremos em pormenor a forma de 
equacionar este objectivo, mas, desde logo e, sempre que possível, e 
aconselhável subdividi-lo em objectivos, parcelares, de controlo 
mais fácil e menor risco para o conjunto. 
Se um projecto visa a construção de uma ponte, o lançamento de um 
detergente, ou a recuperação de uma região devastada por uma 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 23 
 
catástrofe natural, o resultado qualitativo em cada caso deverá ser, 
naturalmente, a ponte, o detergente ou a recuperação da região. No 
entanto, não podemos ignorar que o prazo é realmente atingido e o 
custo pelo qual se conseguiu, são igualmente importante. Fazer a 
ponte pelo dobro do curso previsto, lançar o detergente com um ano 
de atraso ou não conseguir recuperar a região afectada, 
independentemente das consequências mais ou menos graves que 
dai advenham, representam sem dúvida um fracasso no respectivo 
projecto e, desde logo, na sua gestão. 
A referência triangular do esquema anterior, pretende reforçar a 
ideia de que tem de existir coerência e proporcionalidade entre os 
três objectivos representados. Eles são inseparáveis e formam um 
todo, no qual, a modificação de uma das partes, afecta 
inevitavelmente as restantes e todas elas constituem o verdadeiro 
objectivo integral do projecto. Só se pode falar de êxito na gestão de 
um projecto, quando se conseguem os ter objectivos/ vértice do 
sistema. 
Temos, portanto, que considerar, para além dos objectivos básicos 
que representam naturalmente uma finalidade universal, os 
seguintes tipos de objectivos: 
3.5. Objectivos Genéricos 
 Representados pela concretização da ideia generalizada inicial. 
3.6. Objectivos Concretos 
 Resultantes de um processo laborioso, que culmina na definição 
clara de todos e cada um dos aspectos a considerarem na sua 
materialização. 
3.7. Objectivos Específicos. 
 Que vão ao detalhe das acções de todos e cada um dos 
intervenientes, estabelecendo as metas da sua respectiva 
intervenção. 
 
CED 
 24 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
Da leitura destes três enunciados, ressalta a noção de que a natureza 
e a extensão destes objectivos não é comum a todos eles e tem um 
conteúdo que não se limita a definir etapas de evolução do projecto, 
principalmente a identificar instrumentos ou processos que devem 
ser criados para conseguir que a evolução se faça na forma 
adequada. Este facto é tanto mais importante, uma vez identificada a 
natureza de cada um, teremos a noção mais clara do seu conteúdo e 
de quem, ou em que nível de decisão deve ser determinado. No 
quadro seguinte vamos identificar essas peculiares características 
para cada um deles: 
 
 Objectivos Natureza 
Estratégica Táctica Logística 
Extensão Genéricos  
Concretos  
Específicos  
A primeira vista, o que se acaba de afirmar, ao assinalam que apenas 
os objectivos genéricos possuem uma natureza estratégica, requer 
uma explicação. De facto, qualquer definição de objectivos, 
considerados de uma forma genérica, esta contemplada no campo da 
estratégia. 
Não obstante, e perfeitamente consensual aceitar que, apenas os 
grandes objectivos, determinem as linhas gerais de uma qualquer 
acção e devem ser considerados a esse nível de decisão. Os 
restantes, tem um maior carácter de operacionalidade pelo que se 
podem considerar objectivos instrumentais. 
Deste modo podemos identificar como objectivos genéricos, cuja 
definição corresponde a um nível estratégico, os seguintes níveis: 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 25 
 
Nível Estratégico 
Negociação dos recursos 
 Extensão e adequação de projecto 
Tecnologia aplicável 
Custo global (investimento) 
Prazo de conclusão 
Nível de qualidade 
Nível Táctico 
Especificações técnicas - requisitos 
Projectos técnicos 
Normas de regimento Interno 
Metodologia de execução 
Plano económico-financeiro 
Plano orçamental 
Planeamento de execução 
Finalmente, o maior detalhe necessário a aplicação prática, 
encontre-se a nível da logística, a saber: 
Nível Logístico 
Manual de procedimentos 
Definição de metas parcelares 
Programas de trabalho 
Planos de aplicação de recursos 
 
CED 
 26 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
Plano de aquisição 
Cronograma financeiro 
Com esta Classificação, não se pretende esgotar a matéria, alias 
específica segundo a natureza de cada projecto, mais apenas alertar 
para uma serie de situação que devem ser equacionadas e definidas, 
em benefício de uma evolução sem sobressalto e com possibilidades 
de poder ser controlada. 
De facto, ficamos com a noção de que a definição dos objectivos e 
um processo gradual, que começa pela formulação da ideia criadora, 
expressa em termos de metas globais (objectivos genéricos), vai 
progredindo em detalhes cada vez mais concretos e conclui com a 
acústica definição de todos os pormenores específicos, necessários a 
transformação dessa ideia inicial num produto, entendido a que 
chamamos de preparação, mas cujas consequências se projectam 
integralmente na fase seguinte ou de execução, na medida em que 
essas condições vão pautar todo o desenvolvimento daquela 
segunda etapa. 
 
Exercios de Consolidação 
1- Porque que no processo de gestão de projectos é necessário 
conhecer os objectivos do projecto 
2- Que firença existem entre objectivos específicos e objectivos 
genéricos? 
3- Defina os conceitos 
a) Objectivos custo 
b) Objectivos Prazo 
c) Objectivos concretos 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 27 
 
d) Objectivos específicos 
e) Objectivos genéricos 
4- Estabelaça a relação entre níveis estratégico, Tactico e 
Logistico operacional 
 
 
 
 
 
 
CED 
 28 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
Unidade 04 
4. NOCAO DE PROJECTOS: Fases de Um 
Projecto 
Introdução 
E objecto desta unidade mostrar que é neste espaço que deverão ser 
expostos os argumentos, as considerações entre deficiências e 
possibilidades de mudança. 
Os argumentos devem concordar com os factos e os fatos devem 
apoia-los, não confundindo justificativas com objetivos. 
 
 
 
ObjectivosNo fim desta unidade os estudnates devem estar aptos a explicar 
como: 
 As fases como um projecto podem ser desenvolvida. 
 Planificadar as acções, atividades previstas, meios e modos 
de realização. 
 As diferentes etapas serão implementadas qual a inter-
relação dentre as mesmas. 
 Deve ser caracterizada a participação das parcerias do 
projeto. 
 Deve ser defenido o cronograma de atividades. 
 Estao descritas as atividades e suas etapas prováveis no 
tempo. 
 
4.1. Fases de um Projecto 
Existem, como já referimos, três grandes etapas ou fases ao longo 
da vida de um projecto, que se sucedem no tempo, na maioria das 
vezes, com algumas sobreposição. Todos eles são essenciais a 
consecução dos objectivos e por consequências, todas ser tratadas 
com atenção, dentre elas se distinguem. 
 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 29 
 
 4.2. Fase de preparação 
A natureza dos projectos faz que as acções, nesta fase, tenham um 
carácter de etapa preliminar, naturalmente eivada de impressões. 
Mas é necessário contrair este fenómeno, aprofundando a resolução 
dos problemas e levadas as definições até as últimas consequências. 
Por isso, é fundamental: 
 Elaborar os Estudos de Base, survey, nos quais se 
identificam o mercado, a adequação tecnológica, o impacto 
ambiental, as características e especificações técnicas, de 
espaços, de consolidações de lay-outs e se definam os 
equipamentos, os materiais, os acabamentos, etc. 
 Definir os objectivos e os seus limites, identificando o nível 
de qualidade pretendido e as condições de desenvolvimento 
económico-financeiro. 
 Estabelecer as “regras do jogo” que tornem possível o 
relacionamento e a coordenação entre os vários 
intervenientes. 
 Criar os modelos de planeamento, pondo em evidência as 
metodologias de execução e os recursos humanos, materiais 
e financeiros que tenham de ser utilizados. 
Uma preparação cuidada, será certamente demorada e 
provavelmente onerosa, mas ninguém duvida que a fase seguinte, a 
execução, ira beneficiar integralmente desse maior esforço inicial, 
compensando-o em larga medida. Em termos de gestão de projecto, 
esta fase constitui a matéria sobre a qual se debruça a Engenharia 
base, onde são tomados os seguintes modelos de planeamento. 
• Planeamento estratégico: orientação a longo prazo e 
definição de políticas, actividades e desenvolvimento da 
organização. Implica uma capacidade para prever e preparar 
uma mudança estrutural ou adaptações para um período 
relativamente grande de tempo. O planeamento estratégico 
afecta normalmente, ou tem em conta, as mudanças estruturais e 
 
CED 
 30 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
infra--estruturais 
 
• Planeamento táctico: muito semelhante ao planeamento do 
projecto, o planeamento táctico refere-se essencialmente às 
várias fases e processos realizados para alcançar os objectivos 
do planeamento estratégico, ou de uma forma geral, à calma 
navegação da organização num curto espaço de tempo, nomea-
damente com a adaptação ou a reacção a alterações ou 
progressos imprevistos. 
 
• Planeamento cíclico ou recorrente: gerir e lidar com 
acontecimentos regulares ou normalmente previstos aqui inclui-
se actividades durante o período de férias, assembleias-gerais, 
etc. 
 
• Planeamento diário: lidar com as acções que precisam de ser 
realizadas imediatamente ou num curto espaço de tempo. 
 
• Planeamento de contingência: medidas ou acções tomadas ou 
previstas de resposta a situações imprevistas, se e quando 
ocorrem, por exemplo acidentes de trabalho. 
 
4.3. Fase de execução 
É que corresponde a materialização do projecto e que por meio das 
condicionantes internas e externas a que esta sujeita, concita e 
requer o maior esforço de todos os intervenientes. Trata-se de 
materializar as ideias com a qualidade desejada, no prazo previsto e 
dentro do curso orçamental. Para isso e necessário criar uma 
organização capaz de motivar, dirigir e coordenar os esforços de 
entidades, cujos interesses nem sempre serão coincidentes, no 
sentido de alcançar em conjunto, os objectivos estabelecidos. 
Podemos destacar quatro fazes ou aspectos fundamentais que terão 
de coexistir nesta fase: 
4.3.1. Organização 
 Que é fundamental a realização de qualquer empreendimento 
humano, enquanto suporte das variadas intervenções que a ele 
concorrem. 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 31 
 
4.3.2. Planificação 
 Da execução que tratara de aplicação dos meios e recursos 
disponíveis na forma mais conveniente para materializar os 
projectos técnicos, com o nível de qualidade desejado, no prazo 
previsto e pelo custo orçamental. 
4.3.3. Coordenação 
 Que tratará de conciliar os interesses mais diversos e orientar todos 
os esforços no sentido e em benefício dos objectivos comuns. 
4.3.4. Controlo 
 Que permitira comparar o desenvolvimento da execução real com 
a previsão e aferir em cada momento do grau de realização de cada 
um dos objectivos, analisando os desvios, descobrindo as causas e 
propondo as medidas correctivas. 
Na gestão de projectos, esta fase contemplada pela Engenharia de 
produção. 
4.4. Fase de exploração 
Que trata de “ fazer funcionar” o projecto, gerindo os meios e 
recursos que necessita e assegura todas as acções para que se esse 
“funcionamento” se desenvolva nas condições de melhor 
rendimento. 
Por exemplo, no caso de um empreendimento imobiliário, será 
necessário assegurar a comercialização das parcelas, atender as 
reclamações, proceder a alteração no prazo de garantia, etc. 
Tratando/se de uma unidade de produção, será necessário recrutar e 
instruir o pessoal operativo, fazer a manutenção dos equipamentos, 
organizar a produção face as encomendas, gerir o stock de 
materiais primas, distribuir os produtos acabados, etc. 
Actualmente, começa a ganhar consistência a necessidade sentida 
 
CED 
 32 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
pelos promotores de projectos, de Adjudicar a respectiva 
exploração a entidade especializadas. Esta nova realidade não e 
incompatível com a fase de gestão de projectos que acabamos de 
caracterizar, embora a fronteira entre ambas possa parecer 
indefinida. De uma forma geral, a execução do projecto termina 
definitivamente com a sua recepção pelo promotor, no prazo 
estabelecido para o efeito. Isto só poderá acontecer quando se tenha 
concluído a sua materialização e estejam criadas todas as condições 
necessárias para o seu bom funcionamento. 
Para lá desta situação começa efectivamente um outro campo de 
gestão que se denomina Gestão da Exploração, é para a qual, já 
algumas empresas mais destacadas do sector se vão posicionando 
em termos de mercados. 
4.5. Intervenientes nos Projectos 
Uma das características dos projectos e também a quantidade e 
diversidade de intervenientes, que directa ou indirectamente 
contribuem para a sua realização e nela são envolvidos, 
Contrariamente ao que sucede no caso das actividades contínuas, 
nas quais os intervenientes mantém um relacionamento habitual, no 
caso dos projectos, as entidades, organismo ou mesmo pessoas 
concitadas a intervir, podem não ter qualquer tipo de relação ou 
contacto anterior que permita assegurar um diálogo facilitado, bem 
pelo contrário. Na maioria dos casos, intervêm factores, elementos 
e pessoas de natureza tão diferenciadas e com interesses por vezes 
tão contraditórios, que si justificam a necessidade de uma gestão 
especial. 
Entre eles estarão, por exemplos: O cliente; o Ministério de tutela; 
as Entidades financeiras; os consultores técnicos; os juristas; os 
projectistas; o empreiteiro; subempreiteiro; fornecedores; 
montadores, instaladores, etc. 
Através de um esquema gráfico, procuraremos reproduzir as 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 33 
 
intervenções mais correntes, situadas em cada uma das fases da 
Evolução do projecto,segundo a natureza e o tipo do projecto. 
4.6. O cliente 
Assim chamado na perspectiva das entidades adjudicatárias ou 
prestadoras de serviços, contributivas para o desenvolvimento do 
projecto (Gestão de projectos, projectistas, empreiteiros, etc.), no 
caso de projecto de construção civil e intitulado de dono da obra, 
de acordo com a legislação de empreitadas vigentes, ou então, 
escolhendo a designação mais generalista, de promotor. 
Em todo o caso, pelo facto de estar na origem da ideia e de possuir 
“ os cordoes da bolsa”, parece que a sua importância e 
posicionamento relativamente ao contexto, não suscitam dúvidas. 
O mesmo se não poderá dizer no que concerne ao seu papel, dado 
que este poderá ser de índole e característica muito diversas, 
segundo a sua própria natureza e o seu grau de envolvimento no 
processo. 
O promotor, segundo a sua natureza pode ser público ou privados. 
No primeiro caso, tratar-se-á de uma entidade autárquica ou de um 
organismo público, com maior ou menor grau de autonomia, criado 
na dependência de uma tutela ministerial ou uma secretaria do 
estado, autarquia, etc. Em qualquer caso, as suas características 
mais acentuadas serão: 
 Existirá um quadro legal supostamente definido para pautar 
as relações entre as partes; 
 A sua intervenção no processo será tendencialmente 
passiva; 
 Os recursos financeiros para os aprovados, terão cabimento 
orçamental e consequentemente estarão teoricamente 
assegurados, mas dependentes de processo burocráticos e 
legais complexos; 
 
CED 
 34 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
 Os objectivos estarão sempre condicionados pelas 
circunstâncias políticas e sujeito as influências dos ciclos 
eleitorais, quotas de poder dos partidos, ou ONG´s, 
influências pessoais, etc. 
No segundo caso, o promotor privado, muito menos frequentes, 
pode ser uma empresa ou mesmo um particular com capacidade 
económica e iniciativa suficiente, sendo as características mais 
destacadas, as seguintes: 
 O quadro legal para definir as relações entre partes, devera 
ser criado ou adaptado e adoptado do existente para o sector 
público. 
 A sua intervenção no processo será tendencialmente muito 
activa; 
 A disponibilidade dos recursos financeiros deverá ser 
criteriosamente acautelada; 
 A exigência de obtenção dos objectos, será máxima. 
4.7. Funções do Promotor 
Sendo, como referimos, a figura proeminente do projecto, cabem-
lhe funções/ obrigações específicas que importa conhecer e que, 
desde logo, deverá exercer iniludivelmente. 
4.8. Definição dos objectivos e alteração dos limites 
 A ideia de génese do projecto, para que possa ter materialização, 
tem de ser objectivada com limites concretos e precisos. Cabe ao 
promotor a obrigação de estabelecer estes limites e a faculdade de 
os alterar no decurso da realização, caso seja necessário. 
 
 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 35 
 
4.9. Estabelecimento e Garantia 
 Quer seja público, quer privado, existirá sempre um quadro 
normativo específico das relações entre as partes intervenientes. 
Este regulamento ou regimento interno deverá ser estabelecido pelo 
promotor, que simultaneamente se constitui em garante do seu 
cumprimento e juiz de primeira instância dos ocasionais diferidos. 
4.10. Escolha e designação dos intervenientes. 
 Seja por escolha directa ou por concurso público, o dono da obra 
detém a potestade de escolher os intervenientes que irão 
desenvolver o projecto, assumindo a responsabilidade dessa 
escolha e reservando-se o direito de a alterar, caso se justifique. 
4.11. Aprovação das soluções em projectos técnicos 
 A escolha e aceitação das soluções técnicas, bem como a 
aprovação dos projectos de execução que as consubstancias, são da 
exclusiva competência do cliente, que deve usar esta prerrogativa 
como forma de garantir os seus objectivos. 
4.12. Obtenção das autorizações e licenciamento 
 O dono da obra é proprietário do projecto e, portanto, responsável 
perante a administração pública pela sua inserção no ordenamento 
geral. Compete-lhe, por conseguinte, a obtenção das autorizações e 
licenças exigíveis para sua materialização. 
4.13. Cumprimento das responsabilidades financeiras 
 O pagamento dos cursos do projecto tem de ser suportados pelo 
seu promotor, na medida em que constitui a sua origem. Para isso, 
terá de assegurar o suporte financeiro mediante apartações 
pessoais, recurso a financiamentos externos ou angariação de 
fundos disponíveis da mais variada origem, assumindo a total 
responsabilidade pela sua gestão liquidação. 
 
CED 
 36 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
Na prática, estas funções podem ser exercidas por outrem, por 
delegação expressa neste sentido. 
A gestão de projecto dá resposta adequada a esta situação, 
enquanto entidade executiva que assume a representação do dono 
da obra, sem que essa condição, contudo, seja exigente das 
respectivas. 
Exercicio de consolidação 
 
1- Durante a fase de planeamento, a empresa 
requisitou outro gerente de projectos para tomar a 
frente, uma vez que o projecto em questão era 
muito complexo, envolvendo uma série de 
fornecedores e o gerente actual não possua as 
características necessárias para o andamento 
esperado pelo patrocinador. Desta forma, qual a 
características que o novo gerente deverá possuir? 
Argumtamenta a sua resposta. 
 
a) Técnico. 
b) Proativo. 
c) Expeditor. 
d) Calmo. 
2- Durante uma reunião de status do projecto junto ao cliente, 
o gerente do projecto é surpreendido por uma solicitação de 
alteração no escopo do projecto. O cliente quer incluir mais 
uma funcionalidade (não prevista inicialmente) no sistema 
de folha de pagamento que está sendo desenvolvido, 
visando dar maior agilidade ao processo como um todo. 
Qual a primeira coisa que o gerente do projecto 
 deve fazer? (a resposta deve ser argumentative). 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 37 
 
3- Pode-se dizer que o Plano de Gerenciamento do Projecto é 
um documento “dinâmico”, à medida que é refinado e/ou 
ajustado durante todo o ciclo de vida do projecto. Descreva 
a diferença entre refinamento do Plano de Gerenciamento 
do Projeto e ajusto do Plano de Gerenciamento do Projecto, 
dando um exemplo prático para cada uma das situações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CED 
 38 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
Unidade 05 
5. GESTAO DE PROJECTOS TECNICOS 
Introdução 
 Com esta unidade, queremos mostrar ao nosso estudante 
que nos ultimos dias, o processo de gerenciamento de 
projecto tem se tornado vital para organizações a medida 
em que mais e mais novos negócios vão se revestindo da 
aura de projecto e passam a exigir um cabedal de técnicas 
gerenciais que nem sempre estão disponíveis nas empresas. 
 Que um projecto como referimos atras é um 
empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo 
objetivo é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. 
 Que gerenciar um projecto é actuar de forma a atingir os 
objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade 
determinados, obedecendo a um planeamento prévio de 
prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas 
as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao 
gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos 
propostos. 
 
 Que nos mais diversos sectores, a abordagem de 
gerenciamento de projetos está ganhando terreno por 
permitir um melhor uso dos recursos para se atingir 
objetivos bem definidos pela organização. 
 
 Que sabendo da importância de se gerenciar bem um 
projecto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar 
nossas habilidades de gerenciamento de projeto. 
 Que acima de tudo, gerenciar projectos é planear e 
acompanhar a execução com "um olho no peixe e outro 
gato". O gestor do projectodeve se manter alerta e flexível 
com os acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre 
se reportando ao plano inicial para não perder o controlo. 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 39 
 
 Que a principal qualidade do gestor do projecto é saber se 
comunicar bem com todos. 
 Que ele, portanto o gestor, é o ponto focal das informações, 
nele convergem as informações que ele depois deverá 
processar e divulgar para toda restante da equipe. 
 Que o segredo de boa gestao nos projectos consiste em 
envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que 
todos se sintam directamente responsáveis pelo sucesso do 
projecto. 
 
Objectivos 
 
 
 
 No fim desta unidade, o estudante deve ser apto na esxplicacao 
sobre os seguintes conhecimentos: 
 Definição precisa dos objectivos de gestao do projecto - 
Para que seja possível focar a atenção nos objectivos ao 
longo de todo o desenvolvimento do projecto 
 Atribuição clara de papéis a todos os intervenientes - 
Para que todo o esforço seja concentrado naquela que pode 
ser a sua melhor contribuição para o projecto, e 
responsabilizando cada um dos intervenientes 
 Planeamento realista em termos de custo, tempo e riscos 
- Para que o projecto possa decorrer de forma tranquila 
desde o primeiro instante 
 Controlo do projecto - Para garantir que, a cada momento, 
tudo corre como planeado e para que seja possível tomar 
medidas atempadamente quando tal não aconteça; 
 Comunicação - Para que o cliente saiba, a cada momento, 
qual o estado do projecto 
 Formalização da abertura e do fecho dos projectos - 
Para que tudo seja claro, do início ao fim do projecto; 
5.1. Origem e Justificação 
Gerir, do latim gerere, significa administrar, dirigir administrar, por 
sua vez, implica conduzir os negócios, interpretando as condições 
mais oportunas para alcançar determinados objectivos. Project 
Management é a expressão anglo-saxónica com idêntico 
significado, provavelmente mais vulgarizada mas, certamente 
menos respeitosa na língua portuguesa, que possui alias sobejas 
 
CED 
 40 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
capacidades para definir claramente os conceitos envolvidos. 
O Promotor ou Dono da Obra, público ou privado foi referido na 
unidade anterior, é geralmente, do ponto de vista dos meios 
técnicos, uma entidade indefesa, quando intervém em áreas de 
mercado de uma acentuada componente tecnológica e, por 
conseguinte, eventualmente incapaz de garantir os seus próprios 
objectivos. 
Por esse facto, tanto as Entidades Oficiais do sector Público como 
os Promotores Particulares do Sector Privado, que promovem a 
execução de projectos, necessitam de meios técnicos específicos 
para o seu desenvolvimento, razão pela qual são obrigados a 
recorrer a implementação desses meios, criando complexas e 
dispendiosas estruturas ad boc ou, pura e simplesmente abdicando 
desta função, com resultados semelhantes em qualquer dos casos, 
pois a complexidade de um projecto não se compadece com 
soluções de improviso. 
As Empresas Industriais (de produção de energia, de 
transformação, de distribuição, ou subsidiarias da Construção, etc.) 
que funcionam com processos de produção contínua, possuem 
instrumentos de controlo integrados nos respectivos processos 
produtivos (a modo de reguladores), e não estão vocacionadas nem 
estruturalmente preparadas para encarar desafios de projectos, que 
são processos essencialmente descontínuos, complexos e sujeitos a 
fenómenos completamente alheios à rotina de uma linha de 
produção. 
As Empresas Construtoras, pelo facto de desenvolverem a sua 
actividade na execução de Projectos específicos, com uma 
produção muitos diversificada e sujeita a prazos limitados, 
carecem, de forma indispensável, de gerir a sua actividade de uma 
forma global e, ainda, cada projecto especifico em particular. Por 
essa razão, a sua estrutura organizacional encontra-se, na maioria 
dos casos, mais flexibilizada ou, pelo menos, mais receptiva à 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 41 
 
compreensão dos fenómenos próprios da Gestão de Projectos. 
Em todos os casos, essas condições de mercado, os abundantes 
factores aleatórios, as interferências tão variadas e complexas, e a 
competição tão renhida justificam e exigem uma gestão empresarial 
tecnicamente avançada. Sem ela, não é possível garantir bons 
resultados económicos, de tal forma que hoje em dia, toda 
actividade industrial e comercial se posiciona uma clara tendência 
para a gestão de custos controlados num horizonte de 
desenvolvimento sustentado, contenção de custos. 
A Gestão de Projectos surge, então, como resposta às dificuldades e 
problemas específicos da gestão, que os projectos introduzem, e 
nos quais a gestão corrente não consegue dar uma solução 
integrada e satisfatória. Não se trata de aplicar métodos diferentes 
aos que se utilizam nas actividades empresariais normais, de resto 
das funções na gestão projectos são as mesmas que integram 
qualquer organigrama empresarial. A diferença reside na sua 
estruturação e filosofia de actuação, que lhe deve permitir, neste 
caso, adaptar-se a natureza das actividades descontínuas que 
caracterizam os projectos. 
5.2. Fundamentos 
A Estratégia é a ciência que nos permite os objectivos mais 
adequados para uma campanha. 
Se no campo militar essa actividade se destina a provocar a derrota 
do inimigo, no campo industrial ou comercial significa buscar o 
posicionamento mais vantajoso, dentro de cada sector, 
relativamente aos parceiros com interesses semelhantes. Quando 
nos referimos aos objectivos mais adequados, devemos pensar nas 
circunstanciais de tempo e de lugar, na medida em que um 
objectivo, se for alcançando no tempo certo, pode representar um 
êxito para o projecto mas, se for atingido mais tarde, pode 
representar um fracasso. Do mesmo modo as circunstâncias de 
 
CED 
 42 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
mercado, politicas, sociais, etc., condicionam a oportunidade de 
definir esta ou aquela meta/objectivo. Será oportuno lançar um 
novo brinquedo na altura do Natal, mas não será aconselhável 
construir uma urbanização de alto Standing (gama alta) numa zona 
degradada da cidade. Em qualquer caso, uma vez escolhidos os 
objectivos, torna-se necessário alcança-los e explorar os resultados. 
A Táctica é a ciência que trata da organização dos meios de acção 
dispondo o seu emprego mais oportuno e definindo a técnica de 
aplicação para alcançar os objectivos estabelecidos. 
Em termos industriais ou comerciais equivale a definir a 
metodologia de execução. É, por assim dizer, a escolha do caminho 
para chegar a uma meta pré-fixada, tendo em conta o veículo que 
seja possível utilizar para o percorrer. Esta, neste caso, a ser feita 
uma escolha importante entre todas as opções possível, dentro dos 
limites da capacidade instalada (realmente instalada ou potencial, a 
instalar num determinado prazo). Esta capacidade é contabilizada 
em termos de meios (recursos) disponíveis ou mobilizáveis, tais 
como os recursos económicos, humanos, técnicos, etc. Como 
qualquer escolha, comporta um risco e, consequentemente, uma 
responsabilidade que deve ser muito bem ponderada em função dos 
benefícios esperados. 
A Logística define-se como a ciência do cálculo prático e trata do 
emprego dos meios e serviços provendo a satisfação das 
necessidades da campanha. 
No campo industrial e comercial, a acção homóloga traduz-se no 
correcto enquadramento e gestão dos meios, em ordem a um 
determinado programa de execução. Corresponde ao esforço de 
preparação sistemática do trabalho que ira permitir, uma vez 
decidida a metodologia de execução, distribuir esse esforço no 
tempo previsto, com a maior economia dos recursos disponíveis, 
para garantir o respectivo pleno emprego. Esta distribuição do 
trabalho no tempo,traduz-se nas distintas fases de execução que 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 43 
 
deverão suceder-se, relacionadas entre si de acordo com a 
metodologia que se considerou mais conveniente. 
A definição dos objectivos (Estratégia), o planeamento e a 
Coordenação de projectos (Táctica), a Gestão de projectos face aos 
restantes modelos de administração o seu carácter global e 
integrador de todos os factores decisivos, para alcançar os 
objectivos estrategicamente assumidos por qualquer organização 
humana, numa perspectiva de instrumentação cientifica e técnica. 
A Gestão de projectos parte de uma atitude positiva e claramente 
orientada para a obtenção de resultados, mas com uma perspectiva 
eminentemente humanística e participava do trabalho, para 
conseguir que se alcancem objectivos mediante a intervenção de 
pessoas. Nessa medida é um comportamento de actuação, no qual, 
todos os conceitos e regras utilizados para desenvolver as suas 
acções, são meros instrumentos. Considera o projecto e a equipa 
envolvida, como uma unidade de elementos interactivos em 
perfeita sintonia, capaz de canalizar as sinergias em benefício do 
conjunto. Por isso, constitui um sistema de administração, cuja 
configuração é necessariamente dinâmica, pela própria natureza do 
sujeito ao qual se aplica. 
Finalmente, estamos em presença de um processo directivo que 
determina o que se deve fazer e como faze-lo, numa série de acções 
internamente relacionadas entre si mediante uma sequência lógica, 
capaz de imprimir a dinâmica necessária ao cumprimento dos 
objectivos. 
As acções aplicáveis ma marcação de projectivos e na sua posterior 
exploração (Estratégia), escolhendo a metodologia mais adequada 
para os alcançar (Táctica) e utilizando os meios disponíveis da 
forma mais conveniente (Logística), são o esquema processual e 
simultaneamente a delimitação do sistema. A filosofia é o 
posicionamento comportamental das pessoas que deverão 
desenvolver essas acções. 
 
CED 
 44 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
Partindo da apreensão destes conceitos, estaremos em condições de 
propor a seguinte definição possível: 
Gestão de Projectos – Intervenção baseada na utilização de 
processos dinâmicos de optimização dos meios e dos método, 
sustentado por um sistema integrador das acções e destinado a 
conseguir objectivos concretos. 
Ou dito de uma forma mais concisa, intervenção especializada no 
desenvolvimento eficaz dos projectos. 
5.3. Tipos de Gestão de Projectos 
MBO (Management by Objectives) – Gestão Por Objectivos: 
uma abordagem à gestão por tarefas e equipas que consiste na 
concentração nos objectivos a ser alcançados, que 
frequentemente deixa espaço para que as equipas decidam a 
melhor forma como os alcançar, embora por vezes também 
deixe pouco espaço para a flexibilidade e adaptação. 
 Apresenta-se normalmente em contextos com um grau rela-
tivamente alto de autonomia dos empregados trabalhadores ou 
voluntários e supostamente estimula a sua criatividade, 
compromisso e produtividade, aqui assume-se que os objectivos 
são concordados em conjunto. 
 
• MBWA: uma abreviatura criada por Scott Adams, criador da 
banda desenhada Dilbert sobre o absurdo da gestão e dos 
negócios. MBWA (Management by Walking Around) que 
significa Gestão por Andar às Voltas, à Espera que Algo 
Aconteça. Provavelmente, representa a antítese da gestão, pois 
esta implica algum tipo de acção ou, pelo menos, de 
planeamento. 
• Gestão de crise: lida com uma crise após a outra, o que tal como 
o MBWA, não é a forma mais eficiente de gestão. Em última 
análise, uma boa gestão deve permitir que as pessoas 
responsáveis antecipem e previnam crises. A gestão de crises 
tende a perder uma perspectiva a médio ou curto prazo e, por 
isso, a influência no decurso dos acontecimentos. Num sentido 
mais positivo, a gestão de crises refere-se também à forma como 
lida com crises ou catástrofes excepcionais e invulgares 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 45 
 
 
EXERCICIO 
 
11. O que é Gestão de Projectos? 
Porque a maioria dos projetos falham ou são canceladas? 
12. Que habilidades deve ter o candidato ideal a Gestor de 
Projectos? 
13. Quais os documentos recomendados pelas boas práticas 
de Gestão de Projectos? 
14. Afinal, o que preciso saber para acertar mais nos meus 
projectos? 
15. O quão detalhado deve ser um plano de projecto? 
16. Quando deve ser iniciada a confecção de um plano de 
projecto? 
17. Quem deve participar da confecção de um plano de 
projecto? 
18. Quem deve receber uma cópia do plano? 
19. Quem é o responsável final pelo plano de projecto? 
 
 
 
CED 
 46 Curso de Administração Pública- Manual de Estudante 
 
Unidade 06 
6. Gestão Estrategica de Projectos:Organização 
Introdução 
Nesta unidade caro estudante deve tirar a seguinte licao: 
É importante que o gestor do projecto conheça os interesses de 
todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar com um 
membro da equipe que não está disposto a colaborar. Ele pode ser 
um problema mais do que uma solução dentro do grupo: sabendo 
disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma 
situação destas quando fui destacado para gerir um projeto onde 
havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele é quem 
deveria estar gerir. Eu não percebi seu ressentimento a princípio e à 
medida que o projecto avançava esta pessoa se tornava um 
problema cada vez maior, na medida em que, não só ele não fazia a 
sua parte, como minava os demais membros da equipe contra 
minhas decisões. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele então me 
explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: É claro que 
manter um “profissional” com este tipo de atitude não é bom 
negócio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou tarde ele 
vai acabar atirando contra a própria equipe novamente, só para 
mostrar que as “coisas têm de ser feitas do jeito dele”. Caro 
estudante eu vivi isso em carne e senti. 
No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão 
ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar uma 
equipe com competência diversificada e com experiência nas áreas 
de actuação do projecto. Em projectos em que há muito 
conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de 
projecto", um profissional com grande conhecimento técnico e com 
capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um 
profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos e 
com muita bagagem. A experiência desse especialista pode 
economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz activa, 
cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só 
 GESTÃO ESTRATEGICA DE PROJECTOS 47 
 
assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar, os 
factoes acima referido enquadra-se na organizacao e fazem 
diferenxa no andamento do projecto. Quando a equipa é 
desorganizada, todo a volta do projecto fica desorganizado. 
Em suma, a organização DEFINE MÚLTIPLOS FLUXOS DE TRABALHO DE 
MODO A SUBMETER CADA ACÇÃO AOS CONTROLOS DE ADMINISTRAÇÃO 
ADEQUANDOS AO LONGO DO RESPECTIVO CICLO DE VIDA, AS PROPOSTA DE 
ATÉ AO PERÍÓDO POSTERIOR À IMPLEMENTAÇÃO, RESULTANDO NUMA 
REDUÇÃO DE CUSTOS, CICLOS DE VIDA MAIS RÁPIDOS E NUM AUMENTO DA 
QUALIDADE 
 
 
Objectivos 
 
No fim da unidade o estudante dever ser apto a perceber que uma 
organizacao efectiva na gestao do projecto permite: 
 Melhorar a planificação 
 Capturar todos os investimentos num repositório central 
 Dar prioridade a estratégias empresariais e investimentos 
concorrentes de forma objectiva 
 Alinhar os portefólios seleccionados com a estratégia 
empresarial 
 Gerir recursos de forma eficaz 
 Colaborar e coordenar facilmente 
 Integrar na perfeição aplicações de linha de negócios 
 Obter rapidamente o retorno do investimento 
 
6.1. Organização da Gestão de Projecto 
A Organização, como