PBL Gestão de Projetos_EQ3_FINAL

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PBL
Gestão de 
Projetos
Consultoria Master
Equipe 03 – 29/06/2021 1
Cliente:
Argo Menthor
DIAGNÓSTICO
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Após análise da estratégia empregada no gerenciamento do projeto PVN pela Argo 
Menthor, a “Consultoria Master EQ03” observou os seguintes aspectos a melhorar:
1) Ausência de um PMO (abordagem informal, não alinhada às melhores práticas);
2) Falha no processo seletivo da Argo Menthor;
3) Dificuldade na diferenciação entre Projeto e Operacional;
4) Padrão de gerenciamento do projeto tradicional;
5) Ausência de um patrocinador para o projeto;
6) Equívoco no estabelecimento da responsabilidade sobre a assinatura do Termo de Abertura 
do Projeto;
7) Não houve estabelecimento apropriado de escopo junto ao cliente;
8) Ausência de comunicação / acompanhamento / aprovação pelos stakeholders (incluindo o 
cliente);
9) Tipologia do ciclo de vida preditivo não atende a dinâmica do projeto;
10) Equivocado conceito das fases e de controle de qualidade (monitoramento e controle);
11) Abordagem com o cliente, após os problemas encontrados (críticas por não saber dizer o 
que queria).
SOLUÇÕES PROPOSTAS
1) Ausência de um PMO (abordagem informal, não alinhada às melhores práticas)
▪ Implementar uma estrutura organizacional (estrutura matricial forte ou 
estrutura projetizada) clara e objetiva;
▪ Estabelecer um escritório de projetos (PMO) para que seja possível a melhor 
comunicação, integração, monitoramento e validação de todas as fases do 
projeto entre todos os stakeholders;
▪ Reuniões periódicas de acompanhamento, entrega e alinhamento em todas as 
fases do projeto;
▪ Implementar melhorias no processo de gerenciamento dos projetos por parte 
do PMO.
▪ Utilizar metodologia unificada, bem como, o gerenciamento integrado dos 
projetos;
2) Falha no processo seletivo da Argo Menthor
▪ Utilização de processos seletivos baseados em hard e soft skills comprovadas. 
Outra opção seria contratar através de empresas head hunter mantendo o 
profissionalismo e imparcialidade;
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SOLUÇÕES PROPOSTAS
3) Dificuldade na diferenciação entre Projeto e Operacional
▪ Com a implementação do PMO fica sob responsabilidade do gerente de 
projetos esclarecer a diferenciação dos conceitos.
Diferenciação Projeto x Operação: Recorrência
▪ Operação: ações realizadas diariamente, sem data alvo
▪ Projeto: Atividades não rotineiras, com data prevista de término
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4) Padrão de gerenciamento do projeto tradicional;
▪ Adotar metodologias ágeis para o gerenciamento do projeto, como o método SCRUM
5) Ausência de um patrocinador para o projeto
▪ Estabelecer um Patrocinador junto à alta direção para apoiar e facilitar o andamento e 
comunicação do projeto, direcionando itens críticos.
6) Equívoco no estabelecimento da responsabilidade sobre a assinatura do Termo de Abertura 
do Projeto
▪ O Termo de Abertura será validado e assinado pelo Patrocinador do projeto selecionado 
por competência.
SOLUÇÕES PROPOSTAS
SOLUÇÕES PROPOSTAS
7) Não houve estabelecimento apropriado de escopo junto ao cliente
• Estabelecer o Plano de Gerenciamento do Projeto e dentro do mesmo, seu escopo (utilizando-se da 
abordagem adaptativa):
✓ Execução de workshops como facilitação à determinação do escopo junto aos Stakeholders, 
bem como o “escopo negativo”.
✓ Criar os critérios de sucesso e aceitação.
8) Ausência de comunicação / acompanhamento / aprovação pelos stakeholders (incluindo o cliente);
• Estabelecimento de uma estratégia de comunicação robusta (Diretoria e Gerente de Projeto):
✓ Comunicar assertivamente os benefícios do projeto para a estratégia e o negócio aos 
responsáveis pela sua implementação.
✓ Estabelecer o método, adaptar as comunicações aos diferentes grupos de stakeholders e 
padronizá-las. 
✓ Prover comunicação entre todos os stakeholders, dando feedback sempre que necessário (evitar 
os ruídos e problemas).
✓ Estabelecer a periodicidade de relatórios e reuniões para tomada de decisão (por exemplo: 
semanal).
✓ Garantir foco do Gerente de Projetos na comunicação com cliente, patrocinador, equipe, 
fornecedores e outros stakeholders em 90% de seu tempo.
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SOLUÇÕES PROPOSTAS
9) Tipologia do ciclo de vida preditivo não atende a dinâmica do projeto
10) Equivocado conceito de controle de qualidade (monitoramento e controle);
▪ A escolha do tipo de ciclo de vida do projeto, assim como a divisão das fases do 
projeto, deve compreender a natureza e ambiente do projeto;
▪ Argo Menthor trabalha com projetos inovadores em ambientes voláteis havendo 
dificuldade em definir o escopo no início do projeto, por isso, o ciclo de vida 
Iterativo - Ágil seria a melhor escolha;
▪ O escopo é dividido por prioridades em rodadas (sprints) cada uma com suas 
fases e quantidade de entregas;
▪ Com pequenos objetivos e visão no curto prazo, o progresso do projeto acontece 
de forma iterativa em ondas sucessivas;
▪ Alto grau de comunicação e transparência entre os stakeholders;
▪ Controle de qualidade constante diariamente, havendo espaço, ao final de cada 
rodada, para incrementar o escopo e alinhar expectativas com o cliente.
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MUITO
OBRIGADO!
Consultoria Master 
Equipe 03
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