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GESTÃO DE PROCESSOS ADM-0546

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um setor comporta cinco fases que são: o levantamento, a análise, a estruturação, a implantação e o acompanhamento;
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TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
1ª FASE: O LEVANTAMENTO
A) GENERALIDADES
Nesta fase se deverá considerar dois tópicos distintos: o primeiro é determinar o que faz a seção, como, onde, quando e porque e o segundo é verificar quem faz o que, como, onde, quando e porque, evitando a perda de tempo com detalhes supérfluos e observando o problema de quem substitui quem.
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TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
B) PROCEDIMENTO
Ao tomar o primeiro contato com a seção o analista, com auxílio do chefe da mesma deverá:
Inteirar-se do objetivo da seção .
Inteirar-se da posição hierárquica que a mesma ocupa no topo da empresa, bem como dos órgão com quais a seção mantém contatos rotineiros.
Inteirar-se da estrutura interna da seção, isto é: levantar o organograma atual e, de um modo geral, as principais funções de cada funcionário da mesma.
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TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
...Continuação:
Em seguida, passará ao estudo do trabalho desenvolvido, na seção do seguinte modo:
Levantar a situação parcial atual, isto é, montar em um mapa a distribuição atual das atribuições de cada funcionário da seção. Para isso deverá se utilizar do “questionário para a descrição do serviço individual”, de entrevistas, bem como de observações “in loco”. 
Elaborar, com auxílio do chefe da seção, a situação atual, arrumando as atribuições pelas atividades básicas e respectivas tarefas.
Levantar as relações que a seção tem com os outros órgão da empresa, bem como os órgão externos, observando os porquês destas relações e as tramitações normais.
Levantar os fluxos de trabalho da seção, observando os fluxos dos papéis documentos.
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TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
2ª FASE: ANÁLISE
A) GENERALIDADES:
Ao iniciar a análise, o analista deverá fazer, com o chefe da seção, um estudo a respeito dos trabalhos levantados, a fim de adquirir os conhecimentos práticos inerente às características dos trabalhos da seção, indispensáveis para boa compreensão das atribuições e ao prosseguimento da operação. Durante a análise, o analista deverá procurar sempre conhecer bem as atribuições para não comprometer a estruturação, por falta de conhecimento prático. Ter em mente que a análise deve restringir-se ao máximo, aos limites da própria seção e seus reais objetivos.
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TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
B) PROCEDIMENTO:
Excluir todas as atribuições desnecessárias da seção.
Analisar as atribuições restantes (distribuição e métodos de execução) juntamente com as modificações ocasionadas nos fluxos pela exclusão das atribuições desnecessárias, bem como o layout.
Padronizar a terminologia das atribuições e hierarquizá-las pela ordem de importância. Caracterizar as atribuições “FIM” e “MEIO” com relação aos objetivos da seção. 
Analisar as comunicações, o arquivo, a disponibilidade de pessoal, as relações humanas no trabalho, o moral do grupo, a disciplina, as condições do local de trabalho, os equipamentos e a chefia.
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TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
3ª FASE: A ESTRUTURAÇÃO
A) GENERALIDADES:
A estruturação se processa ao mesmo tempo que a fase anterior, pois o analista, à medida que vai analisando os problemas encontrados, vai também estruturando as soluções para os mesmos. Aqui, tratar-se-á, especificamente da arrumação final do que já foi estruturado para a apresentação do relatório.
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TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
B) PROCEDIMENTO:
Apresentar a situação, observando os novos fluxos e as modificações sofridas pelo layout coordenando a opinião do chefe, a importância das atribuições e suas relações.
Montar o novo organograma da seção.
Submeter o relatório a quem de direito para aprovação.
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TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
4ª FASE: A IMPLEMENTAÇÃO
A) GENERALIDADES:
Observar atentamente se as soluções que estão sendo implantadas são exeqüíveis, práticas e econômicas. Se alguma não satisfazer a estas exigências deverá ser rapidamente corrigida, criando-se outras soluções mais viáveis.
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TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
B) PROCEDIMENTO
 Apresentar ao chefe da seção, tirando todas dúvidas, o plano a ser implantado.
 Apresentar a cada funcionário suas novas tarefas, tirando todas as dúvidas.
 Acompanhar o que está sendo implantado, nos mínimos detalhes, incentivando o treinamento para que a seção, no mais curto tempo, se ajuste às novas condições de trabalho.
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TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
5ª FASE: O ACOMPANHAMENTO
A) GENERALIDADES
Este é o acompanhamento propriamente dito, quando o analista não mais permanece dentro da seção, a partir do instante em que a mesma sai da “velocidade inicial”, entretanto em ritmo natural de trabalho, perfeitamente ajustada às novas práticas;
B) PROCEDIMENTO
O procedimento é função da característica de cada empresa e de cada órgão da mesma.
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“Pessoas Fortes” X “Equipes Fortes” 
A Gestão por Função acaba levando à formação de algumas “Pessoas Fortes” nas áreas, com retenção de um conhecimento importante para o processo como um todo. Na Gestão por Processo ocorre a ênfase na múltipla competência e treinamento das pessoas para lidar com assuntos multifuncionais, o que acaba gerando “Equipes ou Grupos Fortes”. 
Quando temos equipes multifuncionais fortes, a responsabilidade pelo conhecimento é compartilhada e provavelmente os efeitos da perda de algum de seus membros pode ser relativamente minimizada. 
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Importância das áreas funcionais
Então, o que acontece com as áreas funcionais e com a hierarquia funcional? Deixam de existir, deixam de ter autoridade? Certamente, não! 
Na Gestão por Processo, a função continua sendo importante, é claro, mas procura-se dar atenção não apenas aos processos locais de cada órgão. Procura-se entender e definir quais são os clientes que temos efetivamente que atender e quais produtos eles esperam de nós. A partir desse entendimento, procura-se definir, documentar e normatizar os passos do processo amplo que permite o atendimento de um certo tipo ou conjunto de clientes, e especificar a contribuição de cada órgão nesse processo.
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Importância das áreas funcionais
É nomeado um Gerente para esse processo, o qual passa a coordenar uma equipe comprometida com a geração dos produtos previstos para o processo e com a eficácia no atendimento aos clientes envolvidos. As pessoas dessa equipe continuam vinculadas aos gerentes funcionais e zelando pelos padrões de qualidade de sua função. Entretanto, “passam também a ter voz ativa numa equipe mais ampla e multifuncional, que se identifica diretamente com os clientes do processo e daí obtêm elementos de satisfação pessoal, através da empatia com a satisfação gerada para esses mesmos clientes”. 
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Importância das áreas funcionais
Desta maneira, o Gerenciamento do Processo pode coexistir bastante pacificamente com a organização funcional, pois: 
Ele não muda o direcionamento do negócio, apenas proporciona uma estrutura de gerenciamento mais capaz de assegurar o sucesso desse mesmo negócio. 
Ele não muda (necessariamente) a estrutura da organização ou os relacionamentos de reporte, apenas enriquece essa mesma estrutura dotando-a de um perfil adicional de gerenciamento capaz de privilegiar o resultado final do processo e sua contribuição esperada. 
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Importância das áreas funcionais
- Ele garante que os objetivos funcionais alinhem-se aos objetivos do processo. 
- Ele não muda responsabilidades ou poder do gerente funcional. Apenas cria um nível adicional de compartilhamento e delegação desse poder e dessa responsabilidade. 
- Ele cria melhores condições para que os processos (que, aliás, já existem) sejam conduzidos de forma mais racional. 
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Medindo o Desempenho 
“Se o desempenho não está sendo medido, ele não está sendo gerenciado”;
Para implantar o Gerenciamento por Processo nas organizações precisaremos descobrir uma forma de lidar ao mesmo tempo, e de forma pacífica,