CURSO IHI MELHORIA DA QUALIDADE - IHI - MQ 102 O Modelo de Melhoria Sua Máquina para Mudança

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MQ 102: O Modelo de Melhoria: Sua Máquina para Mudança 
Este curso vai ensiná-lo a utilizar o Modelo para Melhoria para melhorar qualquer coisa, desde 
seu jogo de tênis até o índice de infecção de seu hospital. Você aprenderá os passos básicos 
de qualquer projeto de melhoria: estabelecimento de um objetivo, formação de um time, 
seleção das medidas a serem utilizadas, desenvolvimento de ideias para mudanças e 
checagem das mudanças feitas, utilizando o ciclo Planejar-Desenvolver-Estudar-Agir (PDSA). 
Você aprenderá também como mensurar os resultados a fim de determinar se as mudanças 
que você está testando estão conduzindo à melhoria. 
 
Traduzido por Anna Margherita Bork 
Objetivos 
Ao concluir este curso você será capaz de: 
1. Utilizar o Modelo para Melhoria para planejar e executar seu próprio projeto pessoal de 
melhoria. 
2. Identificar os elementos chave que compõem a descrição efetiva de uma meta. 
3. Identificar três tipos de mensurações: medidas de processo, medidas de resultado e 
medidas de balanço (equilíbrio). 
4. Explicar como utilizar conceitos sobre mudança para gerar boas ideias a serem 
testadas. 
5. Desenvolver testes de mudanças em pequena escala, utilizando o ciclo Planejar-
Desenvolver-Estudar-Agir (PDSA). 
 
MQ 102 Lição 1: Uma Visão Geral do Modelo para Melhoria 
Esta lição fornecerá uma visão geral do Modelo para Melhoria, um método que você 
pode utilizar para melhorar qualquer coisa, desde sua rotina diária até a taxa de 
pneumonia associada à ventilação mecânica de seu hospital. Você também iniciará 
o seu próprio projeto pessoal de melhoria—e você aprenderá como um sistema 
hospitalar da Arábia Saudita utilizou com sucesso o Modelo para Melhoria a fim de 
reduzir a zero infecções na unidade de terapia intensiva neonatal. 
 
O Desafio: Reduzindo Infecções de Cateter Central entre Recém-Nascidos 
A infecção de cateter venoso central é um problema grave nos hospitais do mundo todo. Um 
cateter central é um tubo que é inserido cirurgicamente em uma veia de grande calibre, 
tornando mais rápida e fácil a administração de medicamentos em uma unidade de terapia 
intensiva. Mas, com muita frequência, infecções atingem a corrente sanguínea do paciente e se 
deslocam de lá para órgãos importantes. 
De acordo com os Centros para o Controle e Prevenção de Doenças (sigla em inglês, CDC), a 
cada ano, 250.000 pacientes americanos (um quarto de 1 milhão) adquirem infecções da 
corrente sanguínea associadas a cateteres centrais. Entre 12 a 25 por cento deles morrem. 
Em 2005, a Organização de Serviços Médicos Saudi Aramco (SAMSO), um complexo 
hospitalar na Arábia Saudita, teve como objetivo a redução das taxas de infecções de cateter 
central em sua unidade de terapia intensiva neonatal—uma unidade dedicada a tratar recém-
nascidos graves. Para cada 1.000 dias em que os pacientes portavam um cateter central—ou, 
na terminologia médica, ―cateteres-dia‖—existiam aproximadamente 11 infecções relacionadas. 
 
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SAMSO utilizou o Modelo para Melhoria para reduzir estes números. Em um ano, o índice de 
infecções de cateter central na unidade caiu à zero—e permaneceu assim por muitos 
meses consecutivos. 
 
Três Perguntas + o ciclo Planejar-Desenvolver-Estudar-Agir = O Modelo para Melhoria 
Aperte o cinto: neste curso você irá aprender tudo o que precisa para começar a desenhar e 
executar um projeto de melhoria. Quer seja seu objetivo o de reduzir infecções de cateter 
central na unidade de terapia intensiva neonatal ou o de conseguir dormir mais e se exercitar 
mais no seu cotidiano, os princípios básicos são os mesmos. Como você aprendeu na Lição 4 
da MQ 101, ―Fundamentos da Melhoria" ―todo sistema está perfeitamente desenhado para 
alcançar os resultados que obtém,‖ e a única maneira de obter resultados diferentes é 
mudando o sistema. 
 
Além disso, por que sabemos que a melhor maneira para aprender algo é fazendo-o por si 
mesmo, você não somente aprenderá como fazer um projeto de melhoria; você, na verdade, 
vai executá-lo. Nesta lição, você começará planejando seu projeto pessoal de melhoria e, nas 
lições seguintes, você aprenderá a dar os passos subsequentes. 
 
Por onde começar? O Instituto para Melhoria da Saúde (IHI) utiliza uma sentença simples para 
descrever os elementos essenciais para melhoria estratégica: ―Desejo, ideias, e execução‖. 
1. Você deve ter o desejo de melhorar; 
2. Você deve ter ideias sobre alternativas frente à situação atual; 
3. E, então, você deve transformá-las em realidade—execução. 
 
Ao colocar todos esses três elementos juntos você está a caminho de alcançar resultados 
inéditos e sustentáveis para o sistema. 
 
A ―máquina‖ pela qual damos o passo de execução é chamada de Modelo para Melhoria. Esta 
lição apresenta uma visão geral do Modelo para Melhoria; as lições subsequentes deste curso 
abordarão cada componente do modelo em maiores detalhes. 
 
O Modelo para Melhoria tem sido utilizado com sucesso por milhares de organizações de 
saúde, em muitos países, para melhorar uma série de processos e resultados na Saúde. 
Existem outros modelos úteis para condução de melhorias incluindo Lean, DMAIC do Six 
Sigma (definir, mensurar, analisar, melhorar, controlar), e o método dos 7 Passos para Solução 
de Problemas. Os estudos têm demonstrado que é mais importante que uma organização 
adote um roteiro padrão para condução de projetos de melhoria do que adotar um método 
específico.
1 
 
Qual a diferença entre os métodos? Enquanto o Modelo para Melhoria é adequado a todos os 
tipos de iniciativas de melhoria, o Six Sigma e o Lean—os métodos mais comuns—estão 
focados em conceitos específicos de mudança. Aqui está uma rápida comparação entre o Six 
Sigma e o Lean: 
 
Six Sigma (também chamado de Metodologias Six Sigma, Desenho para Six Sigma ou 
DFSS) 
 
O foco do Six Sigma está na redução da variação ou da taxa de defeito, medido pelo nível 
Sigma ou ―Defeitos por Milhão de Oportunidades.‖ O método de melhoria Six Sigma consiste 
em cinco passos básicos, conhecidos como a abreviação DMAIC: 
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1. Definir. Definir o problema em detalhes. 
2. Mensurar. Mensurar os defeitos (em termos de ―defeitos por milhão,‖ ou nível Sigma). 
3. Analisar. Análise profunda utilizando mensuração de processos, gráficos, análises de 
defeito, para determinar sob quais condições os defeitos ocorrem. 
4. Melhorar (do inglês, Improve). Definir e testar mudanças com foco na redução de 
defeitos. 
5. Controlar. Que passos serão dados para manter o desempenho? 
Lean (também chamado de Lean Enterprise, Sistema de Produção Toyota, ou SPT (do 
inglês, TPS) 
O objetivo do Lean é melhorar o valor a partir do ponto de vista do cliente, por meio da redução 
do desperdício de tempo e de recursos. Os passos básicos do Lean incluem: 
 Compreender ―Valor‖ a partir do ponto de vista do cliente. 
 Desenvolver uma ―Corrente de Valor (do inglês, VS)‖ para determinar os passos, o valor 
agregado e identificar desperdício. 
 Melhorar o fluxo, tempo de ciclo e valor. 
Qualquer um destes métodos é útil. A questão importante não é qual método você está 
utilizando; é escolher aquele que funciona para você e utilizá-lo para melhorar a assistência! 
Aqui está! Apresentamos à Você. . . o Modelo para Melhoria 
O Modelo de Melhoria, desenvolvido pelo Grupo Associates in Process Improvement, é 
compacto mas poderoso. 
 
Fonte: Langley GL, Nolan KM, Nolan TW, Norman CL, Provost LP. The Improvement Guide: A 
 
Practical Approach to EnhancingOrganizational Performance. San Francisco, CA: Jossey-Bass 
Publishers; 1996. 
 
O Modelo para Melhoria, desenvolvido por um grupo chamado Associados em Melhoria de 
Processo, é simples, mas muito poderoso. Ele começa com três questões fundamentais: 
 
1. (Aim) Meta: O que estamos buscando alcançar? 
 
2. (Measures) Mensurações: Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? 
 
3. (Changes) Mudanças: Que mudanças poderemos fazer para que resultem em melhoria? 
 
Em seguida temos o ciclo PDSA—(Plan) Planejar, (Do) Desenvolver, (Study) Estudar, 
(Act) Agir. Este processo de quatro fases foi originalmente desenvolvido por nosso velho amigo 
Walter Shewhart (também discutido na Lição 4 do MQ 101, ―Fundamentos da Melhoria). Então, 
o colega de Shewhart, W. Edwards Deming, popularizou o ciclo de Shewhart como um modo 
de desenvolver, testar e implementar mudanças. 
 
O ciclo PDSA provê uma maneira de testar rapidamente mudanças em pequena escala, 
observar o que ocorre, fazer ajustes quando necessário, e, então, testá-las novamente—antes 
de se implementar algo em escala maior. Ao invés de se gastar semanas ou meses planejando 
uma grande mudança para, então, colocá-la em prática só para descobrir que existem falhas, o 
ciclo PDSA permite teste e aprendizado rápidos. Ciclos PDSA podem ser utilizados também 
para coisas mais complicadas como aprendizados sobre o sistema, testes complexos em larga 
escala, e a implementação de mudanças. 
 
Na verdade, você acaba conduzindo ciclos PDSA todos os dias. Todos nós testamos novas 
ideias constantemente. Considere os testes abaixo como exemplo: 
 ―Eu tomei café da manhã hoje ao invés de pular esta refeição, como normalmente faço. 
Deu super certo para mim.‖ 
 ―Fui de trem para a aula hoje ao invés de ir de ônibus. Acabou sendo mais demorado e 
mais caro ir de trem.‖ 
 ―Ao invés de anotar as coisas no caderno durante a aula eu tentei digitar direto no meu 
laptop. Foi um desastre total! Eu perdi metade do que o professor falou tentando digitar 
mais rápido do que eu consigo.‖ 
 
Bob Lloyd, diretor executivo de Melhoria do Desempenho do IHI, explica como o Modelo para 
Melhoria é um método simples, mas poderoso, para os que estão na jornada rumo à melhoria. 
Transcrição do Vídeo: 
Todas as vezes que você começa uma jornada, seja por terra ou mar, você deve 
adotar alguma maneira de guiar sua jornada—algum mapa, roteiro, uma bússola se 
preferir, que mostre à você a direção correta e dê a noção de onde e para onde você 
está indo. Bem, temos isto no IHI. Chama-se Modelo para Melhoria. 
O Modelo para Melhoria nos dá o fundamento e a estrutura (método) para fazermos um 
trabalho de melhoria. Ele se fundamenta em muitos componentes-chaves e, 
basicamente, em duas etapas principais. 
Antes de tudo, qual é seu objetivo, sua meta? A segunda pergunta, que leva à 
mensuração, é como você vai saber se uma mudança é uma melhoria? A terceira 
pergunta: Que mudanças você poderá implementar a fim de alcançar o objetivo? Estas 
três coisas giram juntas continuamente e estamos sempre nos questionando sobre elas 
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diante do que traçamos como meta. “Quão bom” e “Para quando” são perguntas típicas 
que fazemos à nós mesmos quando descrevemos a meta: Quão bom você quer ser e, 
então, para quando? Não é o bastante dizer que queremos ser classificados entre os 
dez primeiros, vinte primeiros, mas precisamos também saber para quando. Vamos 
estabelecer uma data. 
As mensurações: Você vai olhar para as medidas de processo e resultado? E, então, 
que mudanças você vai implementar que possam ser monitoradas com dados para 
comparação frente a meta estabelecida? Este processo é feito com um time, em um 
trabalho diário, por meio de algo denominado ciclo PDSA, ou planejar, desenvolver, 
Estudar, e agir. 
As três questões (mencionadas acima) fornecem-nos uma estrutura que estamos 
sempre revisitando. Novamente, o que estamos tentando alcançar? Como saberemos 
se uma mudança é uma melhoria? E que mudanças podemos, na verdade, fazer? Os 
testes que fazemos no dia-a-dia estão dentro dos ciclos PDSA. Nós saímos, temos 
ideias, colocamos essas ideias no ciclo PDSA, nós planejamos, desenvolvemos, 
checamos (isto é, pegamos os dados que coletamos e olhamos para esta questão, 
olhamos para as medidas), então agimos—vamos mudar nosso plano baseado no 
retorno que obtivemos e aí vamos começar outro ciclo. Isto, então, se torna nosso 
modelo, a estrutura pela qual vamos, na verdade, conduzir nossas estratégias de 
melhoria. Isto passa a ser nosso guia, nosso roteiro. 
 
Melhorando a Assistência na Unidade de Terapia Intensiva Neonatal 
Vamos ver como o Modelo para Melhoria funciona na vida real. Você se lembra da UTI-Neo do 
SAMSO? Veja aqui como eles utilizaram o Modelo para Melhoria para reduzir a zero suas 
infecções de cateter central. A jornada de mudança consistiu nos seguintes passos: 
 
1. Forme um Time. Incluir as pessoas certas é algo crítico quando você está mudando um 
sistema complexo. O time constituiu-se do Dr. George Cheriyan, o neonatologista chefe; a 
enfermeira coordenadora da unidade; um auxiliar administrativo; o coordenador do controle de 
infecção; e o coordenador de qualidade da unidade. (Falaremos mais sobre como formar um 
time efetivo na Lição 2.) 
 
2. Estabeleça uma Meta. A meta precisa ser mensurável e ter o tempo definido, descrevendo 
exatamente ―Quão bom?‖, ―Para quando?‖ e ―Por quem?‖. Um enunciado geral, como 
―Melhoraremos nosso índice de infecção‖, não é suficiente. A meta do time do SAMSO foi de 
reduzir o índice de infecção de 11 para menos de 5 infecções por 1.000 cateteres-dia, na 
UTI-Neo, em nove meses. 
 
3. Estabeleça Mensurações. Você precisa obter feedback para saber se uma determinada 
mudança conduz, realmente, à uma melhoria. Medidas quantitativas podem oferecer, 
frequentemente, o melhor feedback. O time do Dr. Cheriyan mensurou a taxa de infecção da 
corrente sanguínea que os bebês estavam adquirindo—sua medida de resultado. Eles também 
mediram com que frequência a equipe estava cumprindo o que foi solicitado para prevenirem 
infecções—suas medidas de processo. 
 
4. Identifique Mudanças. O time do Dr. Cheriyan decidiu testar muitas mudanças, incluindo o 
―pacote de ações‖ que a equipe implementou—tais como melhorar a higiene das mãos e 
examinar os cateteres diariamente—medidas que têm sido demonstradas como importantes na 
redução do índice de infecções de cateter central. 
 
Eles também instituíram um checklist que deveria ser feito pela equipe durante o time-out*, 
antes de inserirem um cateter central. Solicitaram também à equipe que colocasse etiquetas 
vermelhas nos leitos onde havia bebês com cateter central para que todos se lembrassem de 
tomar precauções extras. *time-out é uma pausa feita imediatamente antes, durante ou depois 
de um determinado procedimento para checagem de questões de segurança importantes. 
 
5. Teste as Mudanças. Aqui entra o ciclo PDSA. O time do Dr. Cheriyan treinou a equipe da 
unidade em todas as mudanças e mensurou o quanto eles estavam comprometidos com o 
novo protocolo. Aqui está o que eles encontraram: 
 
 
Fonte: Dr. George Cheriyan, SAMSO 
 
 
As duas medidas de processo apresentadas no gráfico acima indicam que a equipe estava 
fazendo um trabalho muito bom quanto à adesão ao uso do checklist (linha azul), mas não tão 
bom na implementação do pacote dos cinco passos do cateter central (linha vermelha). Este foi 
o passo ―Estudar‖ do ciclo PDSA. Em janeiro e fevereiro de 2006, o time utilizou alguns ciclos 
PDSAs para aperfeiçoar o processo, para que a equipe aderisse às ações com maior 
frequência. 
 
O time também monitorou uma medida de resultado: com que frequência os bebês estavam 
adquirindo infecções da corrente sanguínea (ICS). A linha azul do gráfico mostra as ICSs. Note 
que a taxa de infecção caiu dramaticamente a cada mês depois que o time começou a testar 
novas mudanças (comoapontado pelo PDSA 1, 2 e 3). Até novembro 2006 as infecções 
caíram à zero. 
 
 
Fonte: Dr. George Cheriyan, SAMSO 
 
 
6. Implemente Mudanças. Depois de testar uma mudança em pequena escala, aprender com 
cada teste e aperfeiçoar a mudança (com a aplicação de muitos ciclos PDSAs), o time criou 
uma nova política para a inserção e o cuidado com cateteres centrais. Eles começaram a 
treinar todos os que passavam pela unidade à respeito do novo protocolo. Em outras palavras, 
eles fizeram com que os novos procedimentos se tornassem parte do dia a dia de trabalho. 
 
7. Dissemine as Mudanças. Depois que o time modificou com sucesso o modo como a UTI-Neo 
lidava com cateteres centrais, o SAMSO expandiu o protocolo para a unidade de terapia 
intensiva pediátrica. 
 
É isso aí! 
 
Fonte: Dr. George Cheriyan, SAMSO 
 
 
As duas medidas de processo mostradas no gráfico acima indicam que os colaboradores da 
unidade estavam realizando um ótimo trabalho, com grande adesão ao checklist (linha azul), 
mas não na implementação do pacote de cinco medidas (linha amarela). Este foi o 
passo Study ( Estudar) do ciclo PDSA. Em janeiro e fevereiro de 2006, a equipe utilizou essa 
informação para estimular o pessoal a aderir de maneira mais efetiva. Este foi o 
passo Act(Agir) do ciclo PDSA. 
A equipe também monitorou uma medida de resultado: com que freqüência os recém 
nascidos apresentavam infecções sanguíneas (IS). A linha contínua azul no gráfico abaixo 
mostra a taxa de IS. (Não se preocupe com a linha vermelha por enquanto – ela é chamada de 
―limite superior de controle‖, e engloba conceitos avançados de estatística para melhoria). Note 
que a taxa de infecção cai de maneira acentuada a cada mês após a equipe iniciar as novas 
mudanças (como visto no PDSA 1,2 e 3), e em novembro de 2006 chegou a zero. 
 
 
 
Fonte: Dr. George Cheriyan, SAMSO 
 
6. Implementar as mudanças. Após testar a mudança em pequena escala, aprender com cada 
teste, e refinar a mudança através de vários ciclos PDSA, a equipe criou uma nova política 
para reger a colocação e cuidados com os cateteres centrais. Eles começaram treinando todos 
os colaboradores da unidade no novo protocolo. Em outras palavras, eles fizeram do 
procedimento uma prática do dia-a-dia. 
 
7. Disseminar as mudanças. Após o sucesso da UTI neonatal no manejo de cateteres centrais, 
SAMSO expandiu o protocolo para a UTI pediátrica. 
 
É isso aí! 
 
Aqui está Bob Lloyd novamente com outro exemplo do Modelo de Melhoria em ação. Desta 
vez, o objetivo é melhorar a satisfação do paciente. 
 
Sua Vez: Um projeto de melhoria pessoal. 
O primeiro passo de sua jornada pessoal de melhoria é decidir o que você gostaria de 
melhorar. Pense em algo relativamente simples—pequeno em escopo, com pontos óbvios de 
falhas no processo e onde você tem habilidade de testar novas abordagens. 
 
Talvez seja útil pensar em algo que seja parte normal do seu dia de trabalho—algo que esteja 
causando uma frustração constante ou um transtorno. Talvez você deseje comer alimentos 
mais saudáveis. Talvez você queira beber menos xícaras de café. Talvez queira se exercitar 
mais ou jogar tênis melhor. Talvez você deseje dormir mais. Talvez deseje telefonar com mais 
frequência para sua mãe. 
 
Projeto Pessoal de Melhoria do IHI 
 
Então, para que você não se sinta sozinho, uma profissional da equipe do IHI vai conduzir seu 
próprio projeto pessoal de melhoria, lado a lado com o seu. Aqui está o que ela quer melhorar: 
 
Até alguns meses atrás eu era uma corredora ávida—embora uma iniciante ainda. Eu corria 
por volta de 6,5 km em dias alternados, e eu estava pronta para dar um novo passo 
inscrevendo-me em uma meia maratona. 
 
 
Daí o ritmo de trabalho aumentou e notei que eu estava pulando meus treinos. Alguns dias 
atrás eu percebi que já se passaram 10 dias desde minha última corrida. Pensei em todo o 
trabalho que tive para ganhar força e resistência—e como todos estes ganhos estavam sendo 
perdidos. Deprimente? Pode apostar que sim. 
 
Então, aqui vai minha declaração pessoal: Eu gostaria de me tornar realmente uma boa 
corredora. 
 
(Nota: Esta é minha declaração pessoal de oportunidade e não meu enunciado de meta—isto 
virá na próxima lição). 
 
Deve ser possível. Certo? 
 
 Sua vez 
 
Separe um minuto para pensar em algo—alguma coisa bem diante de você—que você gostaria 
de melhorar. Qualquer bom projeto de melhoria começa com uma declaração geral do 
problema que você está querendo abordar, ou da oportunidade que você espera criar e tirar 
proveito. 
Escreva sua declaração pessoal de oportunidade. Esta é sua chance de melhorar algo que 
você não tem tido tempo de colocar foco. Imprima este formulário se você quiser monitorar seu 
projeto pessoal de melhoria à medida que você continua a fazer o restante deste curso. 
 
Q) Agora coloque sua declaração de oportunidade pessoal no caixa abaixo. 
 
Q) Enunciado de Meta (Lição 2) 
 
Q) Mensurações (Identifique um resultado, de dois a quatro processos, e de um a dois dados 
para balanço; Lição 3) 
 
Q) Mudanças a serem testadas (Lição 4) 
 
Agora poste sua declaração pessoal de oportunidade na planilha de discussão do IHI 
Open School e veja no que alguns de seus pares e colegas estão se esforçando para mudar. 
Questão da Planilha de Discussão: Liste uma questão pessoal que você 
gostaria de mudar em sua vida diária. 
 
Separe um minuto para pensar em algo— alguma coisa bem diante de você—
que você gostaria de melhorar. Qualquer bom projeto de melhoria começa 
com uma declaração geral do problema que você está querendo abordar, ou 
da oportunidade que você espera desenvolver e tirar proveito. Escreva sua 
declaração pessoal de oportunidade. 
 
Avaliação Pós-Lição: MQ 102 Lição 1 
Results 
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Review your test results below 
 Retake Return to Learning CenterContinue to Course Content 
1 * 
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O Modelo para Melhoria começa com três questões, formuladas para clarificar os seguintes 
conceitos: 
Answer Submitted 
Metas, Mensurações, Mudanças 
 
Resposta Correta: 
O Modelo para Melhoria começa com três questões fundamentais a respeito de qualquer 
projeto de melhoria, desenhado para abordar uma meta (o que estamos procurando 
alcançar?), as mensurações que serão utilizadas (como saberemos se uma mudança é uma 
melhoria?) e as mudanças a serem feitas (que mudanças podemos fazer para que resultem em 
melhoria?). 
 Correct 
You achieved 5 out of 5 
2 * 
Ao procurar melhorar um processo, uma razão para se utilizar os ciclos PDSA ao invés de uma 
versão mais tradicional de um método científico (como por ex., um ensaio clinico randomizado) 
é que: 
Answer Submitted 
Os ciclos PDSA são mais simples de usar do que outros métodos e fornecem mecanismos 
para ajustar as idéias de melhoria à medida que o projeto avança. 
 
Resposta Correta: 
Ciclos PDSA permitem uma revisão rápida e frequente dos dados e, então, um ajuste do teste 
baseado nos achados. Por exemplo, se um novo guia de conduta, com o objetivo de melhorar 
a assistência em pneumonia, não está funcionando, ciclos PDSA permitemque você modifique 
o guia de conduta rapidamente e teste sua eficácia, ao invés de esperar pelo fim de um estudo 
de longo prazo. 
 Correct 
You achieved 5 out of 5 
3 * 
Depois de montar um time e trabalhar nas três questões do Modelo para Melhoria, a clínica 
ortopédica decide implantar uma ligação automática 24 horas antes de cada consulta clínica. O 
time de melhoria da clínica espera que esta pequena mudança melhore o processo de 
agendamento. 
 
Qual o próximo passo do time? 
Answer Submitted 
Testar sua mudança utilizando o ciclo PDSA. 
 
Resposta Correta: 
Uma vez que você trabalhou nas primeiras três questões do Modelo para Melhoria—as 
questões sobre metas, mensurações e mudanças—é hora de fazer um pequeno teste da 
mudança utilizando o ciclo PDSA. A clínica já deveria ter desenvolvido as mensurações que irá 
fazer, então agora não é hora de tirar um tempo para descanso—por que o trabalho duro de 
melhoria só está começando! 
 Correct 
You achieved 5 out of 5 
4 * 
Uma clínica ortopédica, em uma agitada área metropolitana, gostaria de mudar seu processo 
de agendamento de pacientes. Mais especificamente, a clínica quer melhorar sua eficiência e a 
satisfação de seus pacientes. 
 
Aplicando o Modelo para Melhoria ao objetivo de melhoria da clínica, qual dos seguintes itens 
apresenta o enunciado mais razoável? 
Answer Submitted 
Aumentar em 50 por cento o número de pacientes que relatam estar ―muito satisfeitos‖ com o 
agendamento da clínica, no prazo de seis meses. 
 
Resposta Correta: 
Um enunciado de meta deve especificar ―quão bom, para quando.‖ A melhoria da satisfação do 
paciente com o agendamento é um objetivo razoável. A resposta D é melhor descrita como 
uma declaração de oportunidade, pois não especifica quanto a clínica quer melhorar, nem em 
que prazo. A resposta C é mais uma declaração de ―mudança‖ do que um enunciado de meta. 
 Correct 
You achieved 5 out of 5 
5 * 
A clínica ortopédica planeja a mudança para melhorar o agendamento, e aplica um pequeno 
teste da mudança em três pacientes na terça-feira pela manhã. O que o time de melhoria da 
clínica deveria fazer a seguir? 
Answer Submitted 
Mensurar para ver se a mudança conduziu à melhoria. 
 
Resposta Correta: 
O time planejou um teste da mudança e agora fizeram este teste. O time precisa agora Estudar 
como foi o teste (a parte ―C‖ do ciclo PDSA). Eles podem olhar para uma série de medidas de 
processo (como por ex., com que frequência houve pontualidade nos agendamentos) e 
medidas de resultado (como por ex., quão satisfeitos os pacientes ficaram com o novo 
processo). 
 Correct 
You achieved 5 out of 5 
 
MQ 102 Lição 2: Estabelecendo uma Meta 
Uma meta forte, mensurável e com prazo bem definido vai ajudar a manter seu projeto no rumo 
certo. Esta lição tem foco na elaboração de um enunciado de meta efetivo e na formação de 
um time para um projeto de melhoria. Você vai aplicar o que aprendeu ao continuar 
trabalhando em seu projeto pessoal de melhoria, iniciado na Lição 1. 
Desenvolvendo Enunciados de Meta Efetivos: Comece com as Metas do Instituto de 
Medicina 
Se melhoria fosse algo simples, todos estariam com um peso saudável, falariam fluentemente 
muitos idiomas e conduziriam seu trabalho e seus relacionamentos com brilhante facilidade. 
Ninguém se atrasaria. Nada seria rotulado de maneira errada. Todos receberiam exatamente a 
assistência certa no tempo certo. 
 
A prova da complexidade de se fazer uma melhoria é que as coisas geralmente não funcionam 
desta forma. Uma organização—ou um indivíduo—não vai simplesmente melhorar se não tiver 
uma intenção clara e firme. A primeira coisa que você precisa é de uma meta. 
 
O enunciado de uma meta é a resposta para a pergunta “O que estamos buscando alcançar?” 
 
 
 
Uma boa meta aborda uma questão que é importante para os que estão envolvidos; é 
específica, mensurável e aborda os seguintes pontos: 
 Quão bom? 
 Para quando? 
 Por quem (ou por qual sistema)? 
Alguns enunciados de meta também contêm informações sobre estratégias- chaves e outros 
aspectos que direcionam o projeto de melhoria. Mas, a meta deve ser sucinta e não deve 
conter informações em excesso ou outras questões. 
 
Aqui está um exemplo de um bom enunciado de meta: 
 
Todos os membros de nosso grupo de estudo aumentarão sua pontuação média de 
 
desempenho acadêmico em 10 por cento ou mais dentro de oito meses. 
Aqui está outro: 
 
Vou pesar 72,5 kg ou menos até 1 de fevereiro. 
 
E outro: 
 
Vou correr ao menos 16 km por semana até 4 de julho. 
 
Todas essas metas são específicas em relação à medida, tempo e população; em outras 
palavras, quão bom, para quando e por quem. Isto nos diz exatamente para onde estamos 
indo e o que desejamos alcançar. 
 
Aqui temos uns poucos exemplos de enunciados de objetivos que não são tão úteis: 
 
Vamos melhorar nas provas. 
 
Vou perder peso. 
 
Vou me exercitar com maior frequência. 
 
Quão bom? Para quando? Quem sabe. Podemos ficar tentando para sempre e nunca chegar 
lá, por que não está claro onde devemos chegar. 
Uma boa meta aborda uma questão que é importante para os que estão envolvidos; é 
específica, mensurável e aborda os seguintes pontos: 
 Quão bom? 
 Para quando? 
 Por quem (ou por qual sistema)? 
Alguns enunciados de meta também contêm informações sobre estratégias- chaves e outros 
aspectos que direcionam o projeto de melhoria. Mas, a meta deve ser sucinta e não deve 
conter informações em excesso ou outras questões. 
 
Aqui está um exemplo de um bom enunciado de meta: 
 
Todos os membros de nosso grupo de estudo aumentarão sua pontuação média de 
desempenho acadêmico em 10 por cento ou mais dentro de oito meses. 
Aqui está outro: 
 
Vou pesar 72,5 kg ou menos até 1 de fevereiro. 
 
E outro: 
 
Vou correr ao menos 16 km por semana até 4 de julho. 
 
Todas essas metas são específicas em relação à medida, tempo e população; em outras 
palavras, quão bom, para quando e por quem. Isto nos diz exatamente para onde estamos 
indo e o que desejamos alcançar. 
 
Aqui temos uns poucos exemplos de enunciados de objetivos que não são tão úteis: 
 
Vamos melhorar nas provas. 
 
Vou perder peso. 
 
Vou me exercitar com maior frequência. 
 
Quão bom? Para quando? Quem sabe. Podemos ficar tentando para sempre e nunca chegar 
lá, por que não está claro onde devemos chegar. 
 
 
Dois exemplos de Definições Efetivas de Objetivo 
Correr 16 km por semana é bem mais simples do que convencer todos a lavarem suas mãos 
na unidade de terapia intensiva. Então, como começar a desenvolver um enunciado de meta 
em um ambiente assistencial complexo? Você se lembra das seis dimensões dos sistemas de 
saúde do relatório ―Atravessando o Abismo da Qualidade‖ do Instituto de Medicina (IOM), 
mencionado na Lição 3 do MQ 101 (À propósito, um dispositivo portátil para que você se 
lembre das seis dimensões do IOM é o STEEEP— Seguro (Safe), Oportuno (Timely), Efetivo 
(Effective), Eficiente (Efficient), Equitativo (Equitable), e Centrado no Paciente (Patient-
centered.) O STEEP é um bom guia para os times utilizarem no desenvolvimento de projetos e 
metas organizacionais. 
 
Primeiro, a Saúde deve ser segura. Isto significa muito mais do que o antigo lema ―Primeiro, 
não causar dano‖. Este lema acaba exigindo que o profissional de saúde tenha uma 
responsabilidade extra de esforçar-se para ser mais cuidadoso (uma exigência moderna que a 
teoria dos fatores humanos já demonstrou ser improdutiva). Ao invés disso, este objetivo 
significa que a segurança deve ser de propriedade do sistema. Ninguém deve sofrer um dano 
advindo do sistema de saúde. 
 
Segundo, a Saúde deve ser efetiva. Ela deve casar com os achados da ciência, sem sub-
utilização nem uso excessivo das melhores técnicas disponíveis—um paciente idoso que pode 
se beneficiar de beta-bloqueadores deveria recebê-los, e uma criança com uma simples 
infecção de ouvido não deveria receber antibióticos avançados. 
 
Terceiro, a Saúde deve ser centradano paciente. A cultura individual do paciente, seu 
contexto social e necessidades específicas merecem respeito, e o paciente deve ter um papel 
ativo na tomada de decisão sobre seu próprio cuidado. Este conceito é especialmente vital 
hoje, à medida que mais e mais pessoas precisam de cuidados crônicos ao invés de agudos. 
 
Quarto, a assistência deve ser oportuna. Uma espera não intencional, que não fornece uma 
informação importante ou que não está relacionada ao tempo de cura, é um defeito do sistema. 
Um atendimento imediato beneficia tanto o paciente quanto o cuidador. 
 
Quinto, o sistema de saúde deveria ser eficiente, buscando constantemente reduzir o 
desperdício—e consequentemente o custo—de suprimentos, equipamentos, espaço, capital, 
ideias, tempo e oportunidades. 
 
Sexto, a Saúde deveria ser equitativa. Raça, etnia, gênero e renda não deveriam impedir 
ninguém de receber uma assistência de alta qualidade. Precisamos de avanços na prestação 
de saúde para combinar com os avanços da ciência médica para que os benefícios da ciência 
alcancem a todos igualmente. 
 
Sua Vez: Meta Forte ou Meta Fraca? 
Results 
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1 
https://education.ihi.org/topclass/topclass.do?expand-OfferingDetails-Offeringid=15312
Temos o objetivo de reduzir danos e melhorar a segurança de todos os nossos clientes 
internos e externos. 
Answer Submitted 
Forte 
 
Resposta Correta: 
O objetivo é muito genérico. Ele não fala quão bom ou para quando. 
2 
Até junho de 2012 reduziremos em até 50 por cento a incidência de úlceras de pressão no 
Centro de Terapia Intensiva. 
Answer Submitted 
Fraca 
 
Resposta Correta: 
Esta meta é específica. Ela nos conta quão bom, para quando e por quem 
3 
Reduziremos todos os tipos de infecções hospitalares. 
Answer Submitted 
Forte 
 
Resposta Correta: 
Este não é um objetivo; parece ser mais o enunciado de uma missão. Precisa ser transformado 
numa meta que especifique quão bom e para quando. 
4 
Nossos dados mais recentes revelam que, em média, fazemos a reconciliação de apenas 35 
por cento das medicações dos pacientes com alta hospitalar. Queremos aumentar esta média 
geral do hospital para 50 por cento até 01 abril de 2012 e para 75 por cento até 31 de agosto 
de 2012. 
Answer Submitted 
Forte 
 
Resposta Correta: 
Esta meta é clara e especifica quão bom e para quando, à medida que estabelece um objetivo 
mensurável a alcançar (50 por cento em uma data e 75 por cento na data seguinte). É plausível 
e poderia ser adequada para um time de trabalho e as expectativas da gestão. 
 
Formando um Time Efetivo 
Saber incluir as pessoas certas em um time de melhoria é algo crítico para o sucesso do 
projeto. Os times variam no tamanho e na composição. Cada organização constrói seus times 
de acordo com suas necessidades. Primeiro, revise a meta. 
 
Segundo, considere o sistema relacionado com esta meta: Quais processos serão alcançados 
pelos esforços de melhoria? 
 
Terceiro, certifique-se de que o time possui membros com familiaridade nas diferentes partes 
do processo a ser melhorado: gerentes e administradores assim como pessoas que trabalham 
na operação do processo, incluindo médicos, farmacêuticos, enfermeiros, e pessoal da linha de 
frente. Sempre que possível, é bom que sejam incluídos pacientes e familiares também neste 
time. 
 
Times efetivos incluem membros com diferentes tipos de expertise: liderança do sistema, 
técnicos no assunto e liderança do dia-a-dia. Deve haver no time um ou mais indivíduos com 
cada tipo de expertise, ou pode haver um indivíduo com expertise em mais de uma área, mas 
todas estas três áreas devem estar representadas para que se tenha sucesso na condução da 
melhoria. 
 
Liderança do Sistema 
 
Os times necessitam de alguém com suficiente autoridade na organização para instituir uma 
mudança sugerida pelo time e para superar barreiras que possam aparecer. O líder do sistema, 
que está no time, entende tanto das implicações das mudanças propostas no sistema como 
das consequências mais remotas que tais mudanças podem trazer. É importante que esta 
pessoa tenha autoridade em todas as áreas afetadas pela mudança. Esta pessoa deve ter 
autoridade para alocar tempo e recursos que o time venha a necessitar para alcance da meta. 
 
Expertise Clínica e Técnica 
 
Um especialista técnico é alguém que conhece o assunto de perto e compreende os processos 
assistenciais. Um especialista em métodos de melhoria pode fornecer um apoio técnico 
adicional, ajudando o time a determinar o que mensurar, auxiliando no desenho de ferramentas 
de mensuração simples e efetivas e fornecendo orientação na coleta, interpretação e 
apresentação dos dados. 
 
Liderança do Dia-a-Dia 
 
Um líder do dia-a-dia é o condutor do projeto, garantindo que os testes sejam implementados e 
supervisionando a coleta de dados. É importante que este líder entenda não somente dos 
detalhes do sistema, mas também dos efeitos causados pela(s) mudança(s) no sistema. 
 
Exemplos de Times Efetivos 
Aqui estão dois exemplos de times efetivos. Note que para cada um dos exemplos existem, 
dentro dos times, representantes de todos os processos impactados pela meta do time. 
 
Exemplo 1: Melhorando o Cuidado nos Consultórios Meta: 
 
Melhorar a satisfação do paciente ao reduzir o tempo de espera em 10 minutos, em média, 
dentro dos próximos quatro meses. 
 
Time Líder do Time: Dr. ____, diretor médico das unidades de primeiro atendimento. 
 
Especialista Técnico: Dr. ____, médico da unidade de primeiro atendimento do centro da 
cidade. 
 
Líder do Dia-a-Dia: ____, gerente de enfermagem da unidade de primeiro atendimento do 
centro da cidade. 
 
Membros Adicionais do Time: educador do paciente, dois pacientes, assistente médico, auxiliar 
administrativo (secretaria/agendamento), especialista em qualidade. 
 
Exemplo 2: Melhorando a Segurança do Paciente Meta: 
 
Reduzir os eventos adversos à medicamentos em até 75 por cento em todas as unidades 
médico-cirúrgicas, dentro de 11 meses. 
 
Time Líder do Time: Dr. ___, coordenador do Comitê de Farmácia e Terapêutica, e diretor de 
Segurança do Paciente. 
 
Especialista Técnico: ____, diretor da área de Farmácia, farmacêutico clínico. 
 
Líder do Dia-a-Dia: ____, enfermeira, gerente da clínica médico-cirúrgica. 
 
Membros Adicionais do Time: gerente de risco, especialista em melhoria da qualidade, 
enfermeira assistencial, educador do paciente, e profissional da tecnologia da informação. 
Desenvolver um Enunciado de Meta para seu Projeto Pessoal de Melhoria 
Na Lição 1 você selecionou seu projeto de melhoria. Você descreveu seu enunciado pessoal 
de oportunidade: um enunciado geral referente ao problema que você está procurando abordar 
(ou uma oportunidade de melhoria que você tem esperança de resolver). 
 
Para esta lição, você vai precisar desenvolver um enunciado de meta sucinto, embora 
completo. A meta necessita especificar quão bom, para quando e por quem. Tenha certeza 
de estabelecer objetivos específicos—algo ambicioso, mas realista. Defina um prazo 
específico, talvez com etapas de cumprimento, se for útil. 
 
Projeto Pessoal de Melhoria do Instituto para Melhoria da Saúde (IHI) 
 
Para inspirá-lo e fazer-lhe companhia, aqui está nossa colaboradora do IHI, novamente para 
desenvolver o enunciado da meta do seu projeto pessoal de melhoria: 
 
“Na Lição 1, eu desenvolvi meu enunciado pessoal de oportunidade. Agora, aqui está o 
enunciado da meta que planejo para melhorar meu desempenho como corredora: 
 
Tradução do Quadro acima: 
 
Personal Opportunity Statement (Lesson 1) = Enunciado de Oportunidade Pessoal (Lição 1) 
 
I’d like to become a really good runner = Gostaria de me tornar realmente uma boa corredora 
 
Aim Statement (Lesson 2) = Enunciado da Meta (Lição 2) 
 
Five weeks from today I will be able to run 5.3 miles in 50 minutes without stopping = Em cinco 
semanas eu sereicapaz de correr 8,5 km em 50 minutos, sem parar. 
 
 Sua vez 
 
Escreva um enunciado de meta abaixo de seu enunciado de oportunidade. Registre-o na 
planilha do projeto pessoal de melhoria que você baixou na Lição 1. (Se você não fez o 
download, então clique aqui agora.) 
 
Agora poste seu enunciado de meta na planilha de discussão do IHI Open School e veja o 
que seus pares e colegas estão desenvolvendo. 
Questão da Planilha de Discussão: Compartilhe o enunciado de meta de uma 
questão pessoal que você gostaria de melhorar em sua vida diária. 
Desenvolva um enunciado de meta sucinto, mas completo. Ele deve 
especificar quão bom, para quando e por quem. Estabeleça objetivos 
https://topclassmedia.ihi.org/topclass/ihi/prod/topclass/media/3922/Personal%20Improvement%20Project%20Form.doc
http://www.ihi.org/_layouts/ihi/discussion/viewdiscussion.aspx?webid=b071ca06-9f65-4458-8465-7801efb05ccc&listid=96befa68-c090-4442-b19f-c6b84df17679&id=22&discussionUrl=/lms/authoring/lessonView.aspx?LessonPageGUID=9e320e53-1ffc-42bb-8a80-e6cc193366c5&CatalogGuid=6cb1c614-884b-43ef-9abd-d90849f183d4&CourseGuid=41b3d74d-f418-4193-86a4-ac29c9565ff1&LessonGuid=785404b7-3de7-4b74-af9b-7b31374fc928
específicos—algo ambicioso, mas realista. Defina um prazo específico, talvez 
com etapas de cumprimento, se esta complexidade for útil. 
 
Avaliação Pós-Lição: MQ 102 Lição 2 
Results 
You achieved 20 out of 25 
Review your test results below 
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1 * 
Brenda, uma enfermeira do pronto socorro, nota que parece haver um atraso significativo entre 
a prescrição e a administração de medicações para dor em sua unidade. Ela decide conduzir 
um pequeno projeto de melhoria para reduzir este atraso e recebe o apoio da enfermeira chefe 
da unidade. 
 
A enfermeira coordenadora do pronto-socorro pede à Beatriz que forme um time para melhorar 
a dispensação de medicamentos para dor. Ao considerar quem alocar neste time, a Beatriz 
deveria: 
Answer Submitted 
Revisar o enunciado da meta para certificar-se de que o time inclui representantes de todos os 
processos atingidos pelo objetivo do time. 
 
Resposta Correta: 
A inclusão de pessoas certas no time de mudanças é crucial para o sucesso de um projeto. O 
time deveria incluir representantes de todos os processos que serão afetados pela meta do 
time, por isso a Beatriz deveria revisar o enunciado da meta. A seguir, o time deve ter pessoas 
com autoridade suficiente para remover barreiras do sistema e implementar mudanças, 
pessoas com expertise clínico ou técnico, e pessoas que possam conduzir o projeto no dia-a-
dia. Um time que tem representantes somente de uma determinada profissão raramente será 
tão efetivo quanto um time multiprofissional. 
 Correct 
You achieved 5 out of 5 
2 * 
Um enunciado de meta deveria incluir os seguintes elementos: 
Answer Submitted 
Objetivos numéricos, prazo específico, população de pacientes ou sistema afetado. 
 
Resposta Correta: 
Enunciados de metas devem especificar objetivos numéricos mensuráveis, um prazo a ser 
alcançado e o grupo ou sistema afetado. Custos e membros do time, embora importantes para 
o sucesso do projeto de melhoria da qualidade, não são parte propriamente do enunciado da 
meta. 
 Correct 
You achieved 5 out of 5 
3 * 
Brenda, uma enfermeira do pronto socorro, nota que parece haver um atraso significativo entre 
a prescrição e a administração de medicações para dor em sua unidade. Ela decide conduzir 
um pequeno projeto de melhoria para reduzir este atraso e recebe o apoio da enfermeira chefe 
da unidade. 
Qual dos seguintes enunciados de meta é o mais efetivo para este projeto? 
Answer Submitted 
Dentro de três meses, o Departamento de Emergência melhorará o prazo para dispensação de 
medicamentos para dor em 100 por cento dos pacientes. 
 
Resposta Correta: 
Enunciados de meta efetivos contêm um prazo, uma definição da população a ser atingida e 
objetivos específicos mensuráveis. A administrar todos os medicamentos para a dor dentro de 
45 minutos após a prescrição apresenta os três critérios mencionados. A melhorar o prazo para 
dispensar medicamentos para a dor em 100 por cento dos pacientes não é suficientemente 
específica por não conter informações sobre quanto o departamento deveria melhorar. As 
outras respostas são processos de mudança úteis para reduzir o atraso entre a prescrição e a 
administração dos medicamentos, mas não são metas. 
 Incorrect 
You achieved 0 out of 5 
4 * 
Ter um enunciado claro de meta é importante no trabalho de melhoria da qualidade, por que: 
Answer Submitted 
Enunciados de meta fornecem um objetivo claro e específico para que a organização possa 
alcançá-lo. 
 
Resposta Correta: 
Quer você esteja tentando reduzir seu tempo no trânsito ou diminuir a incidência de infecções 
de sítio cirúrgico, você terá maior probabilidade de sucesso em seu projeto tendo um 
enunciado claro e específico. Bons enunciados de metas incluem um objetivo específico, 
mensurável, um prazo para o alcance deste objetivo e informações sobre qual a população a 
ser afetada: ―quão bom, para quando e por quem‖. Estes enunciados, entretanto, não removem 
todos os obstáculos do processo. E, apesar de muitos financiadores e de líderes exigirem 
metas fortes, nem sempre isto é um requisito-chave. 
 Correct 
You achieved 5 out of 5 
5 * 
Brenda, uma enfermeira do pronto socorro, nota que parece haver um atraso significativo entre 
a prescrição e a administração de medicações para dor em sua unidade. Ela decide conduzir 
um pequeno projeto de melhoria para reduzir este atraso e recebe o apoio da enfermeira chefe 
da unidade. 
 
Durante a primeira reunião do grupo da Beatriz, os membros pedem para revisar o enunciado 
da meta para certificarem-se de que a mesma aborda o problema atual. Com a aprovação de 
Beatriz todos decidem reescrever a meta. Entretanto, quando eles se encontram para 
decidirem qual seria o melhor enunciado para a meta, o grupo perde a direção. Para ajudá-los, 
Beatriz poderia: 
Answer Submitted 
Relembrar o time sobre as dimensões de qualidade em saúde do Instituto de Medicina. 
 
Resposta Correta: 
Escrever um enunciado de meta, especialmente para especificar a melhoria desejada, pode ser 
surpreendentemente difícil. As seis dimensões de qualidade em saúde do Instituto de Medicina 
podem oferecer, frequentemente, orientação e direção quando um time está com dificuldades 
de formular um enunciado efetivo de meta. (Lembrete: Uma maneira fácil e acessível de 
recordar as seis dimensões é a abreviação ―STEEEP‖: (safety) segurança, (timeliness) em 
tempo oportuno, (effectiveness) efetividade, (equity) equidade, (efficiency) eficiência, (patient-
centerdness) centrado no paciente. 
 Correct 
You achieved 5 out of 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MQ 102 Lição 3: Mensurando para Melhoria 
Esta lição apresenta o processo diferenciado de mensuração para melhoria e explica, em 
grandes detalhes, os três tipos de medidas que você vai precisar para continuar seu projeto 
pessoal de melhoria. 
 
Porque a Mensuração é Importante? 
Você tem mensurado a vida toda. No 1º ensino fundamental da escola você aprendeu a medir 
uma xícara de farinha. No 2
o
 ensino fundamental você mediu sua frequência cardíaca. E no 
ensino médio a aceleração de objetos em queda. Mas, quando falamos em melhoria, você 
precisa medir coisas de uma forma um pouco diferente das medidas que você fez no ensino 
médio. 
 
A mensuração auxilia a responder a segunda questão no Modelo para Melhoria: Como 
saberemos se uma mudança é uma melhoria? Sem algum tipo de retorno não temos nenhum 
jeito de saber se as mudanças que estamos fazendo estão levando à melhoria. Nos ambientes 
assistenciais da Saúde, mensurações normalmente proporcionam a forma mais útil de 
feedback. 
 
Considere dois exemplos: 
 
Vamos dizer que o objetivo do seu projeto pessoal de melhoria seja melhorar sua 
pontualidade:chegar na hora certa para o trabalho, aula, reunião e compromissos em 100 
por cento das vezes, dentro de três meses. Para alcançar esta meta, você está agora 
acordando uma hora mais cedo. Você programou seu smartphone para tocar uma hora antes 
dos compromissos. E você adiantou todos os relógios da sua casa em 20 minutos para induzi-
lo a sair de casa no horário certo. Todas estas iniciativas parecem ser boas mudanças—mas, 
elas estão levando você para onde você quer ir? A única maneira de responder isso é dando 
uma olhada na mensuração do resultado: porcentagem das vezes que você chegou 
pontualmente no trabalho, na aula, nas reuniões e compromissos. Este número aumentou? É 
assim que você sabe se uma mudança é uma melhoria. 
 
Ou vamos dizer que a meta de sua clínica é diminuir o nível médio da hemoglobina A1c 
(HbA1c) de sua população de pacientes com diabetes para menos de 7.0 dentro de 12 
meses. Você identificou todos que têm diabetes, dentro de sua população de pacientes, e você 
estabeleceu um sistema de lembrete automático para notificar todos os diabéticos de que eles 
necessitam medir seu nível de HbA1c (um indicador de controle de açúcar no sangue) duas 
vezes ao ano. Mas, será que essas mudanças estão levando à melhoria? A única maneira de 
responder isso é olhando para sua mensuração de resultado: média da HbA1c para os 
pacientes com diabetes. Este número diminuiu? É assim que você sabe se uma mudança é 
uma melhoria. 
 
Mensuração para Pesquisa versus Mensuração para Aprendizado e Melhoria 
A mensuração é uma etapa crítica do teste e da implementação de mudanças; mensurações 
contam para o time se a mudança que estão fazendo está conduzindo à melhoria. 
Mensurações utilizadas para pesquisa e mensurações para aprendizado e processo são coisas 
bem diferentes. 
 
A mensuração para melhoria baseia-se no monitoramento de algumas medidas simples para 
ver se as mudanças que você está testando estão funcionando. O propósito deste tipo de 
mensuração é ajudar seu time e outros times a aprenderem com as mudanças. É para o 
aprendizado, e não julgamento, pois a melhoria é um processo contínuo—não se trata tanto de 
onde você está agora, mas para onde você está indo. 
 
A tabela a seguir apresenta, com um nível básico, algumas das diferenças entre os dois tipos 
de abordagens: 
 Mensuração para Pesquisa Mensuração para Aprendizado e Melhoria de 
Processo 
Propósito Descobrir novo conhecimento Trazer novo conhecimento para a prática diária 
Testes Um grande teste cego Muitos testes sequenciais e observáeis 
Vieses Controlar todos os vieses possíveis; Establiziar os vieses de teste em teste. 
Dados Juntar o máximo de dados possíveis, por 
prevenção. 
Juntas os dados necessaries para aprender e 
completer outro ciclo. 
Duração Pode levar longo periodo de tempo para 
obtençao dos resultados 
Pequenos testes de Mudanças significativas 
aceleram o índice de melhoria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sua Vez: Diferença entre medidas 
Results 
You have submitted the Sua Vez: Diferença entre medidas. 
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1 
Vamos ver se você pode identificar a diferença entre a mensuração para pesquisa e a 
mensuração para melhoria: 
 
Duas clínicas de primeiro atendimento querem aumentar a adesão à higiene das mãos. 
Na Clínica A, o plano é reunir um time e começar com dez pacientes. O time vai observar 
quantos médicos estão lavando suas mãos antes e depois do contato com cada paciente para 
aprender quais seriam as possíveis barreiras para a lavagem de mãos. O time continuará a 
monitorar os dez pacientes por semana à medida que várias intervenções são testadas para, 
então, determinar se a lavagem de mãos está melhorando com o tempo. 
 
Na Clínica B, o plano é reunir um time e escolher um teste para implementar. O time vai alocar 
os pacientes em dois grupos, de forma randomizada, assegurando que ambos os grupos 
tenham características semelhantes. O time, então, irá desenvolver uma base de dados, e 
durante os próximos seis meses vai mensurar como os médicos de cada grupo lavaram suas 
mãos, antes e depois do contato com o paciente. Depois disto, o time vai implementar a 
intervenção escolhida em um dos grupos e reavaliar a adesão a lavagem das mãos 
comparando-a com o grupo controle. 
 
Qual das Clínicas está mensurando para melhoria? 
Answer Submitted 
Clinica A 
 
Resposta Correta: 
A Clínica A está mensurando para melhoria. Aquele time está utilizando muitos testes 
pequenos, sequenciais e observáveis, juntando dados suficientes para aprender e iniciar um 
novo ciclo de aprendizado. 
 
 
 
 
 
 
Mensurações de Processo, Resultado, e de Equilíbrio 
Times de melhoria utilizam tipicamente três tipos de mensurações: mensurações de resultado, 
de processo e de equilíbrio (balanço). 
 
Mensurações de Resultado = Onde, finalmente, queremos chegar? 
 
Medidas de resultado contam se as mudanças que você está fazendo estão, na verdade, 
conduzindo à melhoria. Essas são as medidas que você vai escolher. Elas informam a você 
como o sistema está se desempenhando—qual é o resultado final? 
 
Exemplos de mensurações de resultado: Para seu projeto pessoal de melhoria: porcentagem 
das vezes em que você chega pontualmente. 
 
Para diabetes: média do nível de HbA1c na população de pacientes com diabetes. 
 
Mensurações de Processo = Estamos fazendo a coisa certa para chegar lá? 
 
Para alcançar o resultado esperado você precisa melhorar seus processos. A mensuração dos 
resultados das mudanças de processo vai dizer à você se as mesmas estão levando à 
melhoria. As partes/etapas no sistema estão tendo o desempenho planejado? 
 
Exemplos de mensurações de processo: Para seu projeto pessoal de melhoria: número de dias 
por semana que você acorda cedo para trabalhar. 
 
Para diabetes: porcentagem de pacientes com nível mensurado de HbA1c duas vezes no ano 
passado. 
 
Mensurações de Equilíbrio = As mudanças que estamos fazendo em uma parte do 
sistema estão causando problemas em outras partes do sistema? 
 
Mensurações de equilíbrio indicam se as mudanças desenhadas para melhorar uma parte do 
sistema estão causando problemas em outras partes do sistema. Frequentemente, são 
medidas que não estão relacionadas com a meta. 
 
Exemplos de mensurações de equilíbrio Para seu projeto pessoal de melhoria: nível de fatiga 
(assegure que você não está dormindo menos do que necessita para que acordar na hora 
certa). 
 
Para diabetes: tempo extra que foi gasto com cada paciente diabético que, em contrapartida, 
reduziu o tempo com outros pacientes. 
 
Utilizando uma Família de Mensurações 
Para qualquer projeto de melhoria você vai querer identificar uma família de medidas, incluindo 
medidas de resultado, medidas de processo e medidas de equilíbrio. Cada tipo de mensuração 
vai fornecer à você informações importantes sobre como as mudanças que você está fazendo 
estão afetando o sistema. 
 
Aqui está um exemplo de mensurações de equilíbrio estabelecidas para um projeto de redução 
do tempo de espera (e, por conseguinte, melhoria da satisfação do paciente) no departamento 
de emergência (DE). 
 
 
 
 
 
Sua Vez: Processo, Resultado ou Equilíbrio? 
1 of 6 
Média do número de dias em ventilação mecânica 
Medida de resultado 
Medida de processo 
Medida de Equilíbrio 
 
2 of 6 
Percentual de pacientes com pneumonia associada à ventilação mecânica 
Medida de Resultado 
Medida de Processo 
Medida de Equilíbrio 
 
3 of 6 
Readmissão de pacientes na UTI que foram anteriormente ventilados mecanicamente e que 
agora necessitam ventilação novamente. 
Medida de Resultado 
Medida de Processo 
Medida de Equilíbrio 
 
 
4 of 6 
Percentual de pacientes com nível de HbA1c mensurado duas vezes no último ano 
Medida de Resultado 
Medida de Processo 
Medida de Equilíbrio 
 
5 of 6 
Nível médio de HbA1c para a população de pacientes com diabetes 
Medida de Resultado 
Medida de Processo 
Medida de Equilíbrio6 of 6 
Percentual de complicações de pacientes relacionadas à níveis baixos de açúcar no sangue. 
Medida de Resultado 
Medida Processo 
Medida de Equilíbrio 
 
Sua Vez: Processo, Resultado ou Equilíbrio? 
Results 
You have submitted the Sua Vez: Processo, Resultado ou Equilíbrio?. 
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1 
Média do número de dias em ventilação mecânica 
Answer Submitted 
Medida de processo 
 
Resposta Correta: 
Medida de processo. A redução do número de ventiladores-dia conduz ao objetivo final de 
reduzir os casos de pneumonia associada à ventilação mecânica. 
2 
Percentual de pacientes com pneumonia associada à ventilação mecânica 
Answer Submitted 
Medida de Resultado 
 
Resposta Correta: 
Medida de Resultado. Esta é a medida final que buscamos mudar. 
3 
Readmissão de pacientes na UTI que foram anteriormente ventilados mecanicamente e que 
agora necessitam ventilação novamente. 
Answer Submitted 
Medida de Resultado 
 
Resposta Correta: 
Medida de Equilíbrio. Precisamos nos assegurar que as mudanças que estamos fazendo para 
reduzir PAVM não estão causando um aumento na readmissão de pacientes ventilados. 
META: Até junho 2009, diminuir em 10 por cento o nível médio de HbA1c em todos os 
pacientes diabéticos por meio da prestação de uma assistência baseada em evidência em 100 
por cento das vezes 
 
4 
Percentual de pacientes com nível de HbA1c mensurado duas vezes no último ano 
Answer Submitted 
Medida de Processo 
 
Resposta Correta: 
Medida de Processo. Mensurando a porcentagem de pacientes nos conduzirá à melhoria final, 
de diminuir o nível médio de açúcar no sangue de todos os pacientes diabéticos. 
5 
Nível médio de HbA1c para a população de pacientes com diabetes 
Answer Submitted 
Medida de Resultado 
 
Resposta Correta: 
Medida de Resultado. Esta é a medida final que buscamos modificar. 
 
6 
Percentual de complicações de pacientes relacionadas à níveis baixos de açúcar no sangue. 
Answer Submitted 
Medida de Equilíbrio 
 
Resposta Correta: 
Medida de Equilíbrio. Na tentativa de diminuir os níveis, precisamos evitar aumento na 
frequência de ―super-tratamento‖, que reduziria demais o nível de açúcar no sangue. 
Apresentando Dados ao Longo do Tempo 
Você está trabalhando em um time de melhoria que está buscando 
diminuir os tempos de espera para os pacientes, em um consultório 
médico. No ultimo mês, os membros do seu time juntaram 
diligentemente dados do processo, tais como a porcentagem das 
vezes que os enfermeiros chegaram cedo para seu plantão e os 
tempos de ciclo do paciente (tempo de ciclo significa simplesmente a 
quantidade de tempo que se usa para completar um processo—por 
exemplo, quanto tempo passa desde o momento que o paciente 
chega até quando este paciente é visto pelo médico). Você coleta 
dados de resultado, como por ex., o número de minutos que os 
pacientes estão esperando. Você também coleta dados de equilíbrio, 
tais como o percentual de profissionais que relatam estarem satisfeitos 
no trabalho. 
 
Agora que você coletou todos esses números, o que você faz com 
eles? Como você junta todos esses dados e os utiliza para entender 
como você está se saindo? 
 
Inserir os dados ao longo do tempo em uma planilha é uma maneira 
simples e efetiva de determinar se as mudanças que você está 
fazendo estão levando à melhoria. 
 
O gráfico abaixo se relaciona ao ciclo de tempo do consultório. 
Também conhecido como gráfico de execução. Ele mostra o padrão 
mínimo de dados para análise utilizando o Modelo para Melhoria. 
 
Estes são os ingredientes básicos: 
 O eixo X mostra o tempo (mês/dia) 
 O eixo Y mostra o número de minutos do ciclo de tempo de um 
consultório (por ex., da hora que o paciente chega à hora que o 
paciente é visto pelo médico) 
 A linha do Objetivo indica o ciclo de tempo desejado 
 As anotações mostram quando as mudanças específicas de 
processo foram feitas 
 A linha azul, conectando claramente os pontos dos dados 
(diamantes), mostra a variação no ciclo de tempo do consultório 
de junho a novembro. 
 
Tradução do gráfico acima: 
 Minimum Standard for Monthly Reporting Annotated Time Series 
= Padrão Mínimo para as Séries de Tempo Registradas e 
Notificadas Mensalmente 
 Cycle Time in Office = Tempo de Ciclo no Consultório 
 Goal = Objetivo 
 Huddle tried = Agrupamento testado 
 Nurses start early = Enfermeiras começam mais cedo 
 Lab changes = Mudanças no Laboratório 
 Patient moved into room ASAP = Paciente transferido para o 
quarto assim que possível 
 
Sua Vez: Apresentando dados ao longo do tempo 
1 of 1 
 
Tradução do gráfico acima: 
Minimum Standard for Monthly Reporting Annotated Time Series = Padrão Mínimo para as 
Séries de Tempo Registradas e Notificadas Mensalmente 
Cycle Time in Office = Tempo de Ciclo no Consultório 
 
Goal = Objetivo 
Huddle tried = Agrupamento testado 
Nurses start early = Enfermeiras começam mais cedo 
Lab changes = Mudanças no Laboratório 
Patient moved into room ASAP = Paciente transferido para o quarto assim que possível 
 
Você está reunido com seu time para revisar este gráfico. Ao estudá-lo, você diria que as 
mudanças que estão sendo testadas estão levando à melhoria? 
Sim 
Não 
Defina as Mensurações para Seu Projeto 
Pessoal de Melhoria 
Na Lição 1, você selecionou seu projeto pessoal de melhoria e 
escreveu um enunciado pessoal de oportunidade. Na Lição 2, você 
desenvolveu um enunciado de meta. 
 
Nesta lição, é hora de identificar o que você vai medir. Escolha um 
conjunto equilibrado de medidas, incluindo o seguinte: 
 Uma medida de resultado 
 De duas a quatro medidas de processo 
 De uma a duas medidas de equilíbrio 
 
Projeto Pessoal de Melhoria do Instituto para Melhoria da Saúde 
 
Para ajudá-lo ao longo do caminho, aqui está novamente nossa amiga 
do Instituto para Melhoria da Saúde: 
 
Na Lição 1, eu fiz meu enunciado pessoal de oportunidade. Na Lição 
2, eu escrevi um enunciado de meta. Agora, aqui estão as medidas 
que eu vou monitorar para ver se as mudanças que eu estou fazendo 
estão levando á melhoria. 
 
 
 
Tradução do formulário acima: 
 
Personal Opportunity Statement (Lesson 1) = Enunciado Pessoal de 
Oportunidade (Lição 1) 
 
I’d like to become a really good runner = Eu gostaria de me tornar 
realmente uma boa corredora. 
 
Aim Statement (Lesson 2) = Enunciado de Meta (Lição 2) 
 
Five weeks from today, I will be able to run 5.3 miles in 50 minutes 
without stopping = Em cinco semanas eu serei capaz de correr 8,5 km 
em 50 minutos, sem ter de parar. 
 
Measures (Identify one outcome, two to four process, and one or two 
balancing; Lesson 3) = Medidas (Identifique uma de resultado, de duas 
a quarto de processo e uma ou duas de equilíbrio; Lição 3) 
 
Outcome Measure: 1) How far I can run without stopping in 50 minutes 
= Medida de Resultado: 1) Até onde consigo correr durante 50 minutos 
sem ter de parar. 
 
Process Measures: 1) Minutes run per week. 2) Minutes spent strength 
training per week . 3) Hours slept per night. = Medidas de Processo: 1) 
Minutos corridos por semana. 2) Minutos gastos com treino de força 
por semana. 3) Horas de sono por noite. 
 
Balancing Measure: 1) Hours spent relaxing or hanging out with friends 
= Medida de Equilíbrio: 1) Horas gastas relaxando ou saindo com 
amigos. 
 
 
 Sua vez 
 
Acrescente as medidas que você desenvolveu na planilha que você 
baixou na Lição 1 e poste suas mensurações na planilha de 
discussão do IHI Open School. 
Questão da Planilha de Discussão: Quais medidas você 
vai utilizar ao buscar seu projeto pessoal de melhoria? 
Identifique o que você vai mensurar. Escolha um 
conjunto equilibrado de medidas. 
 Ex 
 
 
Avaliação Pós-Lição: MQ 102 Lição 3 
Results 
You achieved 20 out of 25 
Review your test results below 
 Retake Return to Learning CenterContinue to Course Content 
1 * 
Como enfermeira coordenadora de uma unidade de clínica-médica de um hospitalacadêmico, 
você tem conhecimento que sua unidade tem um índice alto de readmissões de pacientes. De 
fato, 36 por cento dos pacientes que tiveram alta em sua unidade são readmitidos no hospital 
dentro do período de 30 dias. Após revisar a literatura, você fica sabendo que este índice é 
bem alto comparado com padrões nacionais. Trabalhando com outros membros de sua 
unidade, você desenvolveu um plano para telefonar aos pacientes dentro de 48 horas após a 
alta, com objetivo de reduzir os índices de readmissão para 18 por cento. 
http://www.ihi.org/_layouts/ihi/discussion/viewdiscussion.aspx?webid=b071ca06-9f65-4458-8465-7801efb05ccc&listid=96befa68-c090-4442-b19f-c6b84df17679&id=23&discussionUrl=/lms/authoring/lessonView.aspx?LessonPageGUID=998dabea-64a9-4e20-a39c-289144265710&CatalogGuid=6cb1c614-884b-43ef-9abd-d90849f183d4&CourseGuid=41b3d74d-f418-4193-86a4-ac29c9565ff1&LessonGuid=b7032c20-f0b4-4b54-b34c-25d2d6b18d3a
http://www.ihi.org/_layouts/ihi/discussion/viewdiscussion.aspx?webid=b071ca06-9f65-4458-8465-7801efb05ccc&listid=96befa68-c090-4442-b19f-c6b84df17679&id=23&discussionUrl=/lms/authoring/lessonView.aspx?LessonPageGUID=998dabea-64a9-4e20-a39c-289144265710&CatalogGuid=6cb1c614-884b-43ef-9abd-d90849f183d4&CourseGuid=41b3d74d-f418-4193-86a4-ac29c9565ff1&LessonGuid=b7032c20-f0b4-4b54-b34c-25d2d6b18d3a
https://education.ihi.org/topclass/topclass.do?CnTxT-220996679-contentSetup-tc_student_id=220996679-item=3950-view=1
 
Por que você deveria considerar a coleta de medidas de equilíbrio? 
Answer Submitted 
Para assegurar que você não causou dano a outras áreas ou processos de sua unidade 
 
Resposta Correta: 
Por vezes, mudanças em uma parte do sistema complexo de saúde levarão à mudanças 
adicionais, não-intencionais, em outra parte, como a propagação de ondas em um lago. 
Medidas de equilíbrio podem ajudar a garantir sua atenção a estas consequências negativas a 
fim de que você possa agir sobre elas. 
 Correct 
You achieved 5 out of 5 
2 * 
Após seis meses de coleta de dados e a geração de quatro ciclos PDSA você está se 
preparando para apresentar os resultados do projeto de readmissões da sua unidade para o 
board do hospital. O gráfico até aqui é este: 
 
 
 
Tradução do gráfico: 
Patient Readmission Rate – Dept. of Medicine = Índice de Readmissão de Paciente – Dept. de 
Medicina 
% of Discharged Patients Readmitted Within 30 days = % de Pacientes de Alta Readmitidos em 
30 dias 
O que mais você poderia adicionar ao gráfico para explicar melhor o trabalho feito por sua 
unidade? 
Answer Submitted 
Anotações para mostrar quando foram feitas mudanças específicas 
 
Resposta Correta: 
Quando você desenvolve múltiplos ciclos PDSAs ligados entre si ao longo de um projeto, é 
importante registrar quais mudanças foram feitas e quando, para que os resultados façam 
sentido. Apesar dos custos serem importantes, eles geralmente não são apresentados no 
gráfico principal. Valores P apareceriam em qualquer outro local, caso existissem. 
 Correct 
You achieved 5 out of 5 
3 * 
Como enfermeira coordenadora de uma unidade de clínica-médica de um hospital acadêmico, 
você tem conhecimento que sua unidade tem um índice alto de readmissões de pacientes. De 
fato, 36 por cento dos pacientes que tiveram alta em sua unidade são readmitidos no hospital 
dentro do período de 30 dias. Após revisar a literatura, você fica sabendo que este índice é 
bem alto comparado com padrões nacionais. Trabalhando com outros membros de sua 
unidade, você desenvolveu um plano para telefonar aos pacientes dentro de 48 horas após a 
alta, com objetivo de reduzir os índices de readmissão para 18 por cento. 
 
Qual das seguintes alternativas é um exemplo de medida de processo que você pode coletar 
como parte deste esforço de melhoria? 
Answer Submitted 
O percentual de pacientes que recebem um telefonema dentro de 48 horas após a alta 
 
Resposta Correta: 
É importante reunir dados sobre as mudanças de processo, caso contrário, você não saberá se 
você está fazendo consistentemente as coisas que o conduzem à melhoria. Além disso, se 
suas medidas de resultado mostrarem melhoria ao longo do projeto, ao selecionar boas 
medidas de processo você chegará à uma conclusão razoável sobre a eficácia de seus novos 
processos e sua relação com o resultado. A O índice de pacientes readmitidos em 30 dias é 
uma medida de resultado para este projeto, e a o custo do trabalho associado aos telefonemas 
é uma medida de balanço. 
 Correct 
You achieved 5 out of 5 
4 * 
Como enfermeira coordenadora de uma unidade de clínica-médica de um hospital acadêmico, 
você tem conhecimento que sua unidade tem um índice alto de readmissões de pacientes. De 
fato, 36 por cento dos pacientes que tiveram alta em sua unidade são readmitidos no hospital 
dentro do período de 30 dias. Após revisar a literatura, você fica sabendo que este índice é 
bem alto comparado com padrões nacionais. Trabalhando com outros membros de sua 
unidade, você desenvolveu um plano para telefonar aos pacientes dentro de 48 horas após a 
alta, com objetivo de reduzir os índices de readmissão para 18 por cento. 
 
O que você identificaria como medida de resultado para o projeto? 
Answer Submitted 
Percentual de pacientes que são readmitidos no hospital 
 
Resposta Correta: 
Readmissões hospitalares é a medida final que queremos modificar com este projeto. Em 
outras palavras, esta é a principal coisa que queremos melhorar. Tempo médio de 
permanência é uma medida de processo que nos conta se estamos fazendo consistentemente 
as coisas que nos levam à melhoria. O custo do trabalho associado aos telefonemas e indice 
de satisfação daqueles que estão fazendo os telefonemas são ambas, medidas de equilíbrio, 
significando que as estamos monitorando para ter certeza que as mudanças que estamos 
fazendo não estão causando efeito negativo em outras partes do sistema. 
 Correct 
You achieved 5 out of 5 
5 * 
Reunir e revisar dados durante um projeto de melhoria (isto é, mensurar) auxilia a responder 
qual destas três questões do Modelo para Melhoria? 
Answer Submitted 
Que mudanças poderemos fazer para alcançar melhoria? 
 
Resposta Correta: 
Mensurações (tanto qualitativas quanto quantitativas) fornecem um meio para reunirmos 
informações sobre os efeitos das mudanças que estamos testando. Sem mensurações, você 
não tem nenhuma outra maneira de saber se a mudança conduziu à uma melhoria. Ter boas 
medidas é algo crítico se você deseja melhorar a assistência e disseminar mudanças por todo 
o sistema. 
 Incorrect 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MQ 102 Lição 4: Desenvolvendo Mudanças 
Você escreveu um enunciado de meta forte (Lição 2) e desenvolveu um conjunto equilibrado 
de medidas que irão demonstrar se as mudanças que você está testando estão conduzindo à 
melhoria (Lição 3). Agora é hora de identificar algumas mudanças para testar. Esta lição vai 
discutir uma série de métodos para o desenvolvimento de boas ideias para mudanças. Você 
também vai utilizar essas técnicas para começar a desenvolver ideias para seu projeto pessoal 
de melhoria. 
 
Desenvolvendo Mudanças: Reunindo Pessoas para Trabalharem 
Você é um estudante do segundo ano de saúde pública. No começo do segundo semestre 
você organizou um grupo de colegas estudantes para distribuir folhetos sobre vacinação contra 
Hepatite B em shows e feiras. Os primeiros encontros organizados por você foram muito bons, 
reunindo mais de 25 pessoas. Mas, agora os voluntários estão faltando nos encontros 
semanais, deixando você e outros cinco colegas voluntários muito sobrecarregados, fazendo 
todo o trabalho sozinhos. 
 
Então, você recorre ao Modelo para Melhoria. Primeiro você se reúne com seu grupo-chave e 
faz o enunciado de uma meta: Em seis semanas vamos triplicar a frequência atual das 
reuniões de voluntários resultando em uma participação de, ao menos, 18 pessoas. 
 
Então, você elabora uma medida de resultado: Número devoluntários frequentando as 
reuniões. 
 
Agora a pergunta é: como você vai alcançar sua meta? A próxima reunião do seu time 
será segunda-feira à noite, então você tem o final de semana todo para pensar em 
mudanças que poderiam ajudar a aumentar a assiduidade. Mas, na segunda à tarde você 
ainda está batendo seu lápis na mesa, olhando pensativo pela janela. 
 
Não é que você não tenha ideias. Ao contrário, você tem muitas. Mudar o dia das 
reuniões. Mudar para um local diferente. Fazer reuniões mais curtas. Fornecer 
alimentação e tocar uma música. Revisar publicamente as conquistas de cada um. 
Enviar um e-mail lembrete. 
 
Por onde começar? Como você começa a pensar nas dezenas de mudanças que 
poderiam afetar o índice de assiduidade? 
 
Na linguagem do Modelo para Melhoria, você está agora se debatendo com a terceira 
questão: 
 
Que mudanças podemos fazer para resultarem em melhoria? 
 
 
Seis Maneiras Úteis para o Desenvolvimento de Mudanças 
Aqui estão seis técnicas básicas para a geração de boas ideias para mudanças. 
 
Pensamento crítico sobre o sistema atual
1 
 
Por vezes, a simples reflexão sobre os problemas pode gerar algumas boas ideias para 
mudança. Se você desenhar um fluxograma do seu processo atual pode ser possível identificar 
partes do sistema que não estejam funcionando ou que sejam desnecessariamente complexas. 
Outra maneira de pensar de forma crítica é coletando e analisando dados sobre a forma como 
seu atual sistema funciona (por exemplo, como você está se comunicando com as pessoas à 
respeito das reuniões). Estes dados, uma vez analisados, podem, consequentemente, ajudá-lo 
a identificar problemas e elaborar mudanças para resolvê-los. 
 
Comparação 
 
A comparação do seu processo com a ―melhor prática‖ pode ajudar você a identificar onde 
estão as falhas do seu próprio sistema. Por exemplo, existem 40 pessoas frequentando as 
reuniões de doação de sangue? Por quê? Como você pode reproduzir isto? Baseado nesta 
análise, você pode desenvolver ideias para melhorar seu desempenho. Isto é conhecido 
como benchmarking (avaliação comparativa). 
 
Veja pela perspectiva do paciente 
 
Quando você olha para o sistema de assistência pela perspectiva do paciente você vai 
enxergar oportunidades de melhoria que nem sempre são visíveis ao prestador de assistência. 
Há muito barulho quando você está tentando dormir? Luzes muito intensas lhe causam dor de 
cabeça? Você precisa esperar muito para obter seus resultados de exames? Entrevistar ou 
acompanhar os pacientes durante o processo assistencial são técnicas úteis para a geração de 
boas ideias para mudanças. (Mantendo nosso exemplo, pergunte a alguém que tem 
frequentado as reuniões como ele ou ela melhoraria o esquema das reuniões.) 
 
Utilizando a tecnologia
1 
 
Se você está procurando reduzir erros de medicação em sua unidade, você poderia considerar 
a implantação de um código de barras para medicamentos. Este é apenas um exemplo de 
como a tecnologia pode conduzir à melhoria (por ex. automação, um novo equipamento ou 
novos sistemas de informação). Por exemplo, você pode utilizar as redes sociais para enviar 
convites aos voluntários para as reuniões (Facebook ou Twitter, talvez)? Mas, cuidado: uma 
 
tecnologia que não é confiável ou que simplesmente faz com que um sistema ruim se torne 
mais acessível via internet não é necessariamente a solução que você procura. 
 
Pensamento criativo
1 
 
De onde vêm as novas ideias? Você pode gerar uma faísca de pensamento criativo de várias 
formas, incluindo o fato de simplesmente separar um tempo para exercitar este tipo de 
pensamento, ou se expor à situações que façam gerar novas ideias (tal como assumir o papel 
do paciente), ou identificar barreiras que limitam as mudanças que você quer fazer e encontrar 
maneiras para desfazer tais barreiras, ou considerar temporariamente metas não realistas 
(―Vou conseguir que 1.000 pessoas venham para próxima reunião‖) que possam romper com 
sua velha maneira de pensar. Alterar a data da reunião ou tocar uma música poderia ser 
simplesmente o que você necessita para conseguir mais voluntários que frequentem as 
reuniões. 
 
Utilizando conceitos de mudança
1
 Continue a ler . . . 
 
Utilizando Conceitos de Mudanças para Gerar Ideias 
Um conceito de mudança é uma noção ou uma abordagem geral à mudança que tem sido 
reconhecida como útil no desenvolvimento de ideias específicas que conduzem à melhoria. A 
combinação criativa destes conceitos de mudança com o conhecimento sobre assuntos 
específicos podem ajudar a gerar ideias para teste. Depois de gerar ideias, faça ciclos 
Planejar-Desenvolver-Estudar-Agir (PDSA) para testar, em pequena escala, uma mudança ou 
um grupo de mudanças a fim de verificar se as mesmas resultam em melhoria. Se sim, 
expanda os testes e incorpore gradualmente amostras cada vez maiores até que você esteja 
confiante de que as mudanças possam ser adotadas de forma cada vez mais ampla. 
Abaixo se encontram nove categorias que são direcionadores úteis para um total de 72 
conceitos de mudanças. 2 Existem muitos conceitos dentro de cada categoria, mas 
selecionamos apenas um para cada uma delas, para servir de exemplo. (Para ilustrar as várias 
categorias, vamos manter nosso cenário de conseguir mais voluntários para frequentarem as 
reuniões). 
 
Categoria (Category) Conceito de 
Mudança 
(Change Concept) 
Questões a serem 
feitas 
(Questions to ask) 
Exemplo dos 
Voluntários 
(Volunteer Example) 
1)Eliminar 
Desperdício 
Eliminar coisas que 
não estão sendo 
utilizadas 
Você consegue 
pensar em uma 
atividade ou recurso 
que não agregue 
valor? 
Você pode fazer 
reuniões mais curtas? As 
reuniões semanais são 
necessárias? 
2)Melhore o fluxo de 
trabalho 
Identifique e 
remova gargalos 
Existe algum 
aspecto nos seus 
processos que 
impede que o 
trabalho flua como 
deveria? 
Você tem uma pauta 
para cada reunião? Está 
claro o que você 
pretende alcançar? 
3)Otimize o estoque Relacione o estoque 
com a demanda 
prevista 
Você tem itens 
sobrando ou 
faltando dentre os 
que você utiliza ou 
fornece? Seu 
trabalho fica parado 
por que estes itens 
estão mal 
Você tem um laptop 
disponível para mostrar 
à todos os novos 
folhetos? 
organizados ou 
indisponíveis? 
4)Mude o ambiente 
de trabalho 
Cuide das coisas 
básicas 
Mudar o ambiente 
de trabalho por si só 
pode tornar todos 
os outros processos 
de mudança mais 
efetivos. A cultura 
acolhe ou resiste a 
novas ideias? 
Talvez você precise fazer 
as reuniões em um local 
mais tranquilo. As 
pessoas ficam distraídas 
facilmente? 
5)Interface 
Produtor/Consumidor 
Foque no resultado Quais são as 
necessidades das 
pessoas a quem 
você serve? Eles 
compreendem o 
valor se seus 
serviços? Eles têm 
ideias sobre como 
você pode 
melhorar? 
Ao final de cada reunião 
você pergunta às 
pessoas se existem 
oportunidades de 
melhoria em seu 
projeto? 
6)Gerencie o tempo Execute tarefas em 
paralelo 
Você pode reduzir o 
tempo gasto na 
execução de 
qualquer tarefa na 
organização (sejam 
tempos de espera 
ou o tempo gasto 
para gerar uma ideia 
ou produto)? 
Você pode enviar a 
pauta antes das 
reuniões para que os 
voluntários venham 
preparados? 
7)Foque na variação Padronização 
(formalize o 
processo) 
Quais aspectos do 
seu sistema sofrem 
variações, tornando 
seus resultados 
imprevisíveis? 
É possível encontrar um 
horário que sirva para 
todos e crie uma rotina 
na agenda semanal dos 
voluntários? 
8)Foque na 
prevenção/detecção 
de erros 
Utilize lembretes Você pode tornar 
mais difícil que as 
pessoas cometam 
erros em seu 
sistema? Por 
exemplo, você pode 
fazer com que a 
informação 
necessária para a 
execução de 
determinada tarefa 
esteja disponível em 
um checklist (ao 
invés da memória)? 
Você pode enviar um 
lembrete para que os 
voluntários não se 
esqueçam da reunião? 
9)Foque no Produto 
ou Serviço 
Ouça os 
consumidores 
O serviço ou 
produto que você 
fornece é bom? 
Pode ser melhor?