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Empresa start-up APRESENTAÇÃO O universo empresarial tem passado por diversas e intensas transformações. Por exemplo, um enfoque maior ao atendimento das necessidades dos clientes, o acirramento da competitividade em nível global e o papel da inovação frente a novos métodos de fabricação e de processo. Nessa linha, a Internet proporcionou mudanças sem precedentes na história e possibilitou o desenvolvimento de novos negócios e de novas formas organizacionais, tais como as redes sociais, os jogos on-line e a digitalização massiva. As empresas startups surgem em meio a esse fenômeno, com referências a partir de 1980 e modelos de negócios disruptivos. As startups passaram a ser relevantes no cenário econômico, principalmente, por terem alto potencial de crescimento e de obtenção de investimento. Os produtos e/ou serviços oferecidos surgem a partir da identificação das necessidades dos clientes, e essas empresas buscam formatos inovadores para oferecer as soluções. Em termos acadêmicos, surgem cada vez mais pesquisas que pretendem entender as relações, os fatores de sucesso, as dimensões, as áreas de conhecimento, entre outros aspectos relevantes, para dar suporte ao desenvolvimento desse campo. Nesta Unidade de Aprendizagem, você conhecerá mais detalhes sobre as empresas startups, que se concretizam por meio de modelos diferenciados de organizações. O conteúdo apresentado aborda aspectos relevantes para a construção do conhecimento acerca das startups e de seu ambiente complexo de desenvolvimento e de gestão. Dessa forma, você ampliará seus conhecimentos e terá as ferramentas práticas e teóricas para se aprofundar nessa discussão. Bons estudos. Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados: Descrever os objetivos de uma empresa startup.• Identificar a relação da empresa startup com a tecnologia e a inovação.• Apresentar modelos de empresas startups.• DESAFIO Startup e tecnologia são dois conceitos muito entrelaçados, uma vez que a maioria dessas empresas utiliza alguma abordagem tecnológica, tanto para promover inovações radicais como incrementais. A inovação não está restrita a um segmento ou a uma área de conhecimento específica, ela pode ocorrer em qualquer estrutura empresarial. Assim, determinadas rotinas levam ao sucesso da gestão da inovação, e os empreendedores bem-sucedidos acumulam recursos e habilidades gerenciais. Porém, isso depende da disposição da empresa em ver a inovação como um processo que deve ser continuamente aperfeiçoado. Analise a situação a seguir: Reflita sobre o papel da gestão da inovação com base no contexto apresentado e responda: a) Quais seriam as fases para a implantação de um processo de gestão da inovação nessa startup? b) Como seria possível compor cada uma das fases e como esse processo funcionaria na prática? Descreva detalhadamente. INFOGRÁFICO Ter crescimento econômico sustentável, ser lucrativa, multidisciplinar e inovadora são alguns objetivos das startups. Essas empresas utilizam, geralmente, equipes diversificadas, têm rápido potencial de crescimento, são baseadas ou não em tecnologia e podem ter tanto objetivos escaláveis quanto compráveis. As startups estão presentes em diversos segmentos e estão sempre buscando oferecer serviços/produtos inovadores e que estejam ao alcance dos clientes. A partir da identificação de alguns elementos-chave, é possível descrever quais são os principais motivadores das empresas startups. Neste Infográfico, veja aspectos gerais relacionados ao complexo universo desse tipo de empresa. CONTEÚDO DO LIVRO O desenvolvimento das empresas startups é um fenômeno intenso e que acontece em todas as regiões. Essas empresas ganharam relevância no contexto das rápidas transformações e do mundo digital, no qual muitas dessas empresas são baseadas. Elas identificam uma oportunidade de negócio a partir dos pontos de dor de seus possíveis clientes. Por meio da inovação, desenvolvem estruturas de negócios flexíveis, que permitem oferecer ao cliente produtos e/ou serviços tecnológicos e eficientes. No capítulo Empresa startup, da obra Modelos de negócios, você verá os principais aspectos que envolvem a temática, as definições, as características, as relações entre inovação e tecnologia e conhecerá modelos de negócios para o desenvolvimento desses empreendimentos. Boa leitura. MODELOS DE NEGÓCIOS Érica Hevellin da Silva Siqueira Empresa startup Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: � Descrever os objetivos de uma empresa startup. � Identificar a relação da empresa startup com a tecnologia e a inovação. � Apresentar modelos de empresas startup. Introdução O cenário global contemporâneo é caracterizado por mudanças rápidas e pela valorização do conhecimento tecnológico. Nesse ambiente, a ino- vação se tornou um fator decisivo para o sucesso das empresas. É nesse contexto complexo que as startups se inserem como agentes relevantes de transformação empresarial. Elas possuem diversas especificidades e já se tornaram populares entre investidores, mídia, governos, acadêmicos, etc. (COCKAYNE, 2019). Neste capítulo, você vai estudar aspectos fundamentais ligados às startups, verificando em que consistem essas empresas. Você também vai ver como as startups se relacionam com as dimensões social, eco- nômica e tecnológica. Além disso, vai conhecer alguns modelos para o desenvolvimento desse tipo de empresa, considerando a sua natureza flexível e transformadora. 1 Características e definições Não há uma definição uniformizada para o termo startup. Acadêmicos e pro- fissionais o utilizam em diferentes sentidos (COCKAYNE, 2019). Além disso, há tipos distintos de startups (MÜLLER; RAMMER, 2012). A Associação Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 Brasileira de Startups (2017) define as startups como empresas em fase inicial que desenvolvem produtos ou serviços inovadores, com potencial de rápido crescimento. Está em jogo, portanto, uma fase na vida da empresa em que uma equipe, no geral multidisciplinar, busca desenvolver um produto e/ou serviço inovador, de base tecnológica, com um modelo de negócio facilmente replicado e escalável sem aumento proporcional de custos. Graham (2012) afirma que a startup se trata de uma empresa desenhada para crescer rapidamente. O fato de ser recém-criada não faz de uma empresa uma startup diretamente, isto é, existem outros atributos necessários. Além disso, para o autor, não é obrigatório que a empresa tenha trabalhos ligados à tecnologia, assuma fundos de risco ou tenha algum tipo de saída. O essencial é ter o elemento de crescimento, de escalabilidade. Todas as demais caracte- rísticas são atribuídas a esse fator. Para Blank e Dorf (2014), uma startup não é uma versão menor de uma grande companhia; ela tem seus próprios objetivos e características. Trata-se de uma organização temporária que busca um modelo de negócio escalável, recorrente e lucrativo. Além disso, no início se caracteriza por ter flexibilidade de ideias e suposições, mas ainda não tem clientes e não sabe nada sobre eles. Este é o grande desafio: conhecer os clientes e atender às suas necessidades de maneira satisfatória e economicamente viável. É importante destacar que Blank e Dorf (2014) definem dois fenômenos: as startups escaláveis e as startups compráveis. As do primeiro tipo surgem a partir do trabalho de startups tecnológicas cujas fundação e operação, na crença de seus dirigentes, vão gerar uma companhia lucrativa e comercial- mente atrativa. Para se tornarem maiores e mais escaláveis, essas empresas precisam de investimento de capital de risco de grande volume, a fim de garantir a expansão rápida. Ademais, esse tipo de startup tende a se aglomerar em centros de tecnologia, tais como o Vale do Silício, nos Estados Unidos, e o Parque Tecnológico de São José dos Campos,no Brasil. O segundo tipo, as startups compráveis, são mais recentes. Elas se rela- cionam com negócios de base tecnológica que possuem baixos valores de investimentos iniciais. Por exemplo, o desenvolvimento de um aplicativo tem um custo reduzido e pode ser financiado pelos próprios fundadores. Uma vez que o aplicativo é finalizado e inserido no mercado, as startups esperam ser adquiridas por grandes companhias por valores superiores ao investimento feito inicialmente. Nesse caso, as grandes companhias ad- quirem, além do serviço e/ou produto, os talentos provenientes da empresa (BLANK; DORF, 2014). Empresa startup2 Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 O Brasil possui diversos parques tecnológicos atuando no ecossistema nacional de ciência, tecnologia e inovação. Eles são importantes ambientes formados pela chamada “tríplice hélice”: universidades, empresas e governo. A origem dos parques brasileiros remonta a 1980. Os pioneiros foram o Parque Tecnológico da Ciatec (1985, São Paulo), o Parque Tecnológico de Bodocongó (1993, Paraíba), o Parque Tecnológico Alfa (1995, Santa Catarina) e o Polo de Tecnologia Bio-Rio (1995, Rio de Janeiro). Saiba mais sobre os parques e a sua importância no cenário brasileiro por meio do relatório Indicadores de Parques Tecnológicos — Estudo de Projetos de Alta Complexidade, disponibilizado no site do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações. A definição proveniente dos estudos de Ries (2012) também colabora para a compreensão adequada do termo: startup é uma instituição humana desenhada para criar novos produtos e/ou serviços sob condições de incerteza. O autor insere os recursos humanos e a incerteza como questões-chave para o desenvolvimento de empresas desse tipo. Nesse sentido, Ries (2012) destaca que a gestão possui um papel decisivo em um contexto de baixo conhecimento, e as startups devem aprender a desenvolver um negócio sustentável, economi- camente falando, e replicável, ainda que em condições adversas. O empreendedor é uma figura central em todo esse processo. Ele é uma espécie de intercessor que, a partir da observação de oportunidades de mer- cado, desenvolve uma empresa para efetivá-la e transformá-la em um negócio (MINATOGAWA, 2013). Ou seja, é por meio das empresas startup que os empreendedores levam a cabo os seus projetos e introduzem inovações no mercado. Portanto, eles são atores econômicos e sociais relevantes em qualquer país, já que impulsionam o panorama e o ecossistema de negócios. Algumas características são fundamentais para que esse agente empre- endedor transmita a confiança e a liderança necessárias para conduzir uma startup em meio a um ambiente tão incerto e de rápidas transformações. Você pode considerar, por exemplo: a autonomia, que é a capacidade de assumir responsabilidade pelas próprias decisões e a independência na definição do próprio sucesso; a dedicação, que envolve o comprometimento e a determi- nação para o alcance dos resultados; e a disposição para arriscar, ou seja, a capacidade de assumir os riscos inerentes ao ato de empreender, aprendendo com os erros e perseverando em cada situação (BICUDO, 2016). A partir das informações que você acabou de ver, é possível identificar os objetivos de uma startup. São eles: 3Empresa startup Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 1. ser escalável, isto é, crescer rapidamente e se tornar um unicórnio, ou ser adquirida por grandes companhias, como é o caso do Nubank; 2. ser lucrativa e obter investimento para produzir e comercializar seus produtos e/ou serviços, tal como a Uber; 3. solucionar o problema dos clientes analisando as oportunidades de mercado (pain points), assim como fizeram o iFood e a Creditas; 4. utilizar a inovação como mola propulsora para o desenvolvimento do seu negócio, como fez o PayPal. O empreendedor desempenha papel central nesse processo, e as motivações interpessoais dos empreendedores também se imbricam nos objetivos dos seus respectivos negócios. Unicórnio é a denominação dada a uma startup avaliada em mais de US$ 1 bilhão. O Brasil possuía, até o final de 2019, 10 unicórnios: Loggi, Gympass, QuintoAndar, Ebanx, Wildlife, Nubank, 99, Arco Educação, Movile/iFood e Stone. O ecossistema nacional tem potencial para ampliar ainda mais esse número (JULIO, 2019). 2 Tecnologia e inovação O relacionamento das startups com a tecnologia e a inovação é intrínseco. As startups mobilizam diversos tipos de inovação, por exemplo: descober- tas científicas originais (via patentes); novas utilizações para tecnologias já existentes (tais como inovação incremental); criação de um novo modelo de negócios que possui um valor até então oculto; disponibilização do produto ou serviço em um novo local, ou para um conjunto de clientes anteriormente mal atendidos. Em todos esses casos, a inovação é o cerne do sucesso da empresa (RIES, 2012). No lançamento de uma nova empresa, há vários fatores a serem levados em consideração, e a realidade é que apenas algumas invenções podem ser adequadas para a criação de uma empresa iniciante. As inovações podem Empresa startup4 Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 progredir mais rapidamente em uma startup focada do que em um labora- tório acadêmico ou em uma grande empresa (MÜLLER; RAMMER, 2012). Entende-se que a inovação é movida pela habilidade de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito delas; ela inclui tanto a abertura de novos mercados quanto novas formas de atender a mercados já existentes (BESSANT; TIDD, 2019). A inovação não está restrita a determinada área de conhecimento ou de atuação. Na verdade, ela pode ocorrer em diversas áreas, seja em produtos ou serviços, grandes indústrias ou startups, conduzida por presidentes de multi- nacionais ou por empreendedores locais (BESSANT; TIDD, 2019). Contudo, Drucker (2016, p. 25) destaca o seguinte: A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Ela pode bem ser apresentada como uma disciplina, ser aprendida e ser praticada. Os empreendedores precisam bus- car, com propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito. E os empreendedores precisam conhecer e pôr em prática os princípios da inovação bem-sucedida. Assim, para continuar oferecendo seus produtos ao mercado e competir igualmente com seus concorrentes, as empresas de todos os tipos e tamanhos, mas em especial as startups, devem utilizar estruturas que facilitem o fluxo inovativo em todas as camadas organizacionais. Bessant e Tidd (2019) ressaltam que a inovação é complexa porque envolve um alvo em constante movimento, um contexto em intensa transformação. Apesar de muitas empresas já terem experiências em lidar com essa instabilidade, sempre haverá o risco de que as regras mudem e todos se tornem vulneráveis. Nesse sentido, tenha em mente que o ambiente de incerteza faz parte de uma startup e, portanto, da inovação que a cerca. Como você já viu, as startups possuem estreita ligação com a inovação e a tecnologia, visto que boa parte delas são de base tecnológica e fazem uso desses conhecimentos para desenvolver seus produtos e/ou serviços. Gerir a inovação e a tecnologia nas startups é um desafio complexo, mas pode contar com o suporte de ferramentas desenvolvidas para esse fim. Bessant e Tidd 5Empresa startup Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 (2019) destacam que determinadas rotinas levam ao sucesso na gestão da inovação; os empreendedores bem-sucedidos acumulam recursos e habilidades gerenciais que dependem da disposição da empresa para ver a inovação como um processo que deve ser continuamente melhorado. Os autores destacam que nos últimos anos surgiram diversas ferramentas para lidar com a inovação nas empresas.Alguns modelos usam listagens, operação de subprocessos ou ainda estruturas bem definidas para controle. Bessant e Tidd (2019) propõem um processo simplificado baseado em quatro fases, como você pode ver a seguir. � Busca: consiste em detectar sinais sobre o potencial de mudança no ambiente. Podem ser novas oportunidades tecnológicas ou necessidades impostas pelo mercado; e podem também ser elementos resultantes de pressões políticas ou de concorrentes. � Seleção: a inovação é inerentemente arriscada. Assim, é essencial rea- lizar algum tipo de seleção entre as várias oportunidades tecnológicas e mercadológicas que surgirem a partir da busca. As escolhas feitas devem estar de acordo com a estratégia geral adotada pela empresa. � Implementação: essa fase tem como objetivo transformar, de fato, as ideias selecionadas em realidade. Está em jogo concretizar um novo produto ou serviço, uma mudança no processo, uma alteração no mo- delo de negócio, etc. A implementação combina diferentes formas de conhecimento e compõe com elas uma inovação. � Captura de valor: raramente a inovação é conduzida somente para criar algo novo por si só. O que se busca é capturar valor a partir dela. Tal valor pode ser: sucesso comercial, marketshare, redução de custos, liderança de mercado, etc. A empresa deve definir como vai se apropriar dos resultados da inovação. A seguir, veja as perguntas essenciais nessa trajetória (BESSANT; TIDD, 2019). 1. Será que temos uma estratégia de inovação? 2. Como podemos encontrar oportunidades de inovação? (busca) 3. O que vamos fazer? E por quê? (seleção) 4. Como faremos a ideia acontecer? (implementação) 5. Como vamos obter os benefícios? (captura de valor) Empresa startup6 Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 Outra abordagem para induzir a inovação nas empresas é o design thinking, introduzido em 2003 por David Kelley, da consultoria em design Ideo (BO- NINI; SBRAGIA, 2011). Conforme a proposta de Brown (2009), o continuum da inovação é melhor representado como um sistema de espaços sobrepostos, e não como uma sequência de etapas ordenadas. Em suma, o design thinking trata-se de uma abordagem, e não de uma metodologia. Isto é, ele não é um método com um passo a passo de aplicação. Ele consiste em buscar o mapeamento da experiência, a visão de mundo e os processos inseridos na vida dos indivíduos com o objetivo de obter uma visão mais completa para a solução de problemas. Dessa forma, é possível identificar melhor as barreiras e gerar alternativas viáveis para transpô-las (ENDEAVOR BRASIL, 2018). Brown (2009) define o design thinking como um processo de exploração. Se for realizado da maneira correta, ele levará a descobertas inesperadas que podem ser integradas ao processo em andamento sem interrupções. Em outros momentos, a descoberta motivará a equipe a revisitar algumas de suas suposições mais básicas. Ao testar um protótipo, por exemplo, os consumidores podem fornecer insights que apontam para um mercado mais interessante, mais promissor e potencialmente mais lucrativo se abrindo à frente (BROWN, 2009). O design thinking pode ser sintetizado em três fases fundamentais. Veja a seguir. � Inspiração: identifica-se o problema real que a empresa está enfren- tando, isto é, a motivação para a busca de soluções. Os designers utilizam uma série de ferramentas nessa fase, tais como etnografia e storytelling (BONINI; SBRAGIA, 2011). � Ideação: é o processo de geração, desenvolvimento e teste de ideias para os problemas levantados na fase anterior. Utilizam-se sessões de brainstorming com as equipes, em geral multidisciplinares. As melhores ideias são avaliadas pela própria equipe. � Implementação: esse é o caminho para levar o projeto ao mercado, comercializá-lo. A discussão sobre o impacto econômico do projeto e o desenvolvimento do produto é contínua, e a ideia será melhorada de forma consecutiva. Os projetos podem voltar a percorrer essas fases mais de uma vez, conforme a equipe aprimora suas ideias e explora novas direções (BROWN, 2009). Na Figura 1, a seguir, veja os principais elementos que compõem o design thinking. 7Empresa startup Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 Figura 1. Design thinking. Fonte: Adaptada de Endeavor Brasil (2018) . O brainstorming é uma técnica de discussão em grupo em que os participantes con- tribuem com ideias espontâneas. Em um brainstorming, todos os participantes são convidados a contribuir, e nenhuma ideia/sugestão é desconsiderada. Esse é um momento de livre criatividade. 3 Modelos de empresas Um modelo de negócio é a forma como determinada empresa cria, entrega e captura valor. Para chegar ao modelo ideal, que responde às necessidades da organização, é necessário estar atento ao produto que se pretende colo- car no mercado, verificando como ele se encaixa em meio à concorrência, como ele será monetizado para gerar lucro e quem são os potenciais clientes (SEBRAE, 2020). Empresa startup8 Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 Segundo Blank e Dorf (2014), as startups abandonam o tradicional sistema de gestão de produtos e combinam metodologia ágil e desenvolvimento de clientes para construir, testar e buscar um modelo de negócio ideal, diferen- ciado. Com essa dinâmica, os empreendedores buscam conhecer aquilo que, até então, era desconhecido. Isto é, os modelos de negócios de startups são experimentações, não seguem o padrão estabelecido pelas grandes empresas; trata-se de uma sequência de testes e correções rápidas feitas à medida que a startup se desenvolve. A ideia subjacente a esse conceito é que essas empresas utilizam uma série de hipóteses não testadas, que precisam ser submetidas à aprovação do cliente. O empreendedor busca responder quem são os clientes, quais recursos do produto devem estar disponíveis e como essa junção resultará no sucesso da companhia (BLANK; DORF, 2014). Em suma, a validação dos clientes por meio da aquisição dos serviços e/ou produtos sustenta a existência da startup. Além disso, esse tipo de empresa implica rapidez no que tange às respostas necessárias para o ajuste e/ou a modificação do plano de negócios em vigência. O guia para startups da Universidade Harvard (HARVARD UNIVERSITY, 2011) aponta fatores de sucesso que podem influenciar o desenvolvimento positivo dessas empresas. Veja quais são eles: � obter aconselhamento e orientação confiáveis; � conversar/interagir com os clientes; � ter os membros certos na equipe; � ser apaixonado pelo que faz; � preparar um bom argumento de venda (também chamado de “pitch”), que seja breve e que chame a atenção de potenciais investidores, motivando- -os a buscar mais informações; � praticar o discurso da empresa; � desenvolver networking com outros empresários e representantes do setor. A seguir, você vai conhecer alguns modelos para o desenvolvimento de startups a partir de duas obras relevantes no ecossistema: a de Steve Blank e Bob Dorf e a de Eric Ries. 9Empresa startup Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 Modelo de desenvolvimento de clientes O modelo de desenvolvimento de clientes foi criado por Steve Blank e Bob Dorf e lançado por meio da obra Startup: manual do empreendedor — o guia passo a passo para construir uma grande empresa, de 2014. A proposta dos autores envolve uma crítica ao modelo tradicional de lançamento de novos produtos, que vigorou ao longo do século XX. Esse modelo é útil para uma empresa já existente cujos clientes sejam conhecidos, cujo mercado esteja bem definido, cuja base para a competitividade seja compreendida e na qual as características dos produtos possam ser previamente especificadas. Contudo, esse não é o cenário em que as startups se encontram. Portanto, o modelo tradicional não é adequado para elas. A maioria das startups carece de um processo estruturado para testar as hipóteses embutidas em seus modelos e para transformar estimativas em fatos(BLANK; DORF, 2014). Assim, os autores criaram uma proposta baseada em quatro etapas, como você pode ver a seguir. � Descoberta do cliente: inicialmente, a empresa captura a visão dos funda- dores e depois a transforma em uma série de hipóteses a serem aplicadas ao modelo. A partir disso, desenvolve um plano para testar as reações dos clientes àquelas hipóteses previamente definidas, para então transformá-las em fatos. � Validação do cliente: o segundo passo é verificar se os resultados do modelo de negócio são repetíveis e se têm condições de promover a escalabilidade. Caso a resposta seja negativa, volta-se ao estágio anterior. � Geração de demanda: são definidos o montante de usuários finais e o canal de vendas, bem como o dimensionamento do negócio. � Estruturação da empresa: trata-se do processo de transição da organi- zação, que deixa de ser uma startup e se transforma em uma companhia focada na execução de um modelo aprovado. Esses quatro passos, quando articulados perfeitamente, dão suporte a todos os elementos relacionados às atividades dos negócios. Em suma, os dois pri- meiros passos compõem uma espécie de pesquisa para o modelo de negócios, e os dois últimos passos são a execução do modelo desenvolvido, testado e aprovado nos passos anteriores. É o que você pode ver na Figura 2, a seguir. Empresa startup10 Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 Figura 2. Processo de desenvolvimento de clientes. Fonte: Adaptada de Blank e Dorf (2014). A abordagem de desenvolvimento de clientes foi aplicada pela MVM Technologies, startup voltada para a recarga de automóveis elétricos. A aplicação do modelo possibi- litou um processo organizado e ágil, mas a maior contribuição destacada pelos sócios é a relação com os clientes, que ocorre de maneira recorrente e foi um fator importante para a evolução do modelo de negócios da empresa (SOUZA, 2014). Modelo de lean startup A segunda proposta de modelo para startups foi sugerida por Eric Ries na obra denominada A startup enxuta, de 2012. O autor buscou inspiração para o seu modelo na manufatura enxuta (lean manufacturing), processo que surgiu no Japão por meio do sistema de produção da empresa Toyota (Taiichi Ohno e Shigeo Shingo). Ao adaptar ideias oriundas da manufatura enxuta, Ries pôde aplicar o pensamento lean ao processo de inovação. Segundo o autor, métodos antigos de administração não funcionam no ambiente complexo das startups, visto que planejamento e previsão são precisos apenas em situações baseadas em histórico operacional longo e estável e em um ambiente relativamente estático — elementos que não fazem parte de uma startup. 11Empresa startup Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 A tríade construir–medir–aprender (Figura 3) está no centro do modelo lean startup, visto que a atividade fundamental desse tipo de empresa é transformar ideias em produtos e medir como os clientes reagem. Só então elas decidem se é o caso de pivotar, isto é, modificar o modelo de negócios, ou perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos buscam acelerar esse ciclo de feedback (RIES, 2012). Figura 3. Ciclo de feedback construir–medir–aprender. Fonte: Adaptada de Ries (2012). Segundo o autor (RIES, 2012), as duas suposições mais importantes são a hipótese de valor e a hipótese de crescimento. Elas dão origem às variáveis de ajuste que controlam o motor de crescimento da empresa. Cada iteração é uma tentativa de acionar esse motor para verificar se ele funcionará; uma vez em fun- cionamento, o processo se repete aumentando a intensidade (ciclo de feedback). A partir disso, se inicia, o mais breve possível, a fase de desenvolvimento deno- minada “produto mínimo viável” (minimum viable product — MVP). Trata-se de uma versão do produto que permite um ciclo completo na tríade do construir–medir– aprender com o mínimo de esforço e o menor tempo de desenvolvimento possível. A fase de medir busca determinar se os esforços de desenvolvimento do produto levarão a um progresso real, isto é, analisar se o comportamento do cliente frente àquela inovação será positivo. Ao término do ciclo de construção, mensuração e aprendizagem, há uma decisão crucial para o empreendedor e Empresa startup12 Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 a startup: pivotar a estratégia original ou perseverar. Se ao final desse pro- cesso for identificado que uma das hipóteses desenhadas inicialmente é falsa, deve-se buscar uma nova hipótese estratégica. Um dos grandes diferenciais do método lean é que ele cria empresas eficazes em termos de capital, pois permite que as organizações reconheçam precocemente que é o momento de pivotar, diminuindo assim desperdícios financeiros e de tempo. Na startup Superplayer, do ramo de tecnologia, a abordagem lean startup foi utilizada desde a concepção inicial da empresa. Uma das grandes vantagens disso foi a percepção da necessidade de “errar rápido” e ter um pensamento crítico sobre os resultados alcançados, refletindo se valia a pena continuar ou não. Ademais, Boufleur, Ayala e Frank (2016) destacam que o aprendizado prático adquirido a partir do ciclo cons- truir–medir–aprender foi extremamente vantajoso para o crescimento da organização. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE STARTUPS. Tudo que você precisa saber sobre startups. São Paulo, 2017. Disponível em: https://abstartups.com.br/o-que-e-uma-startup. Acesso em: 1 mar. 2020. BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreendedorismo. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019. BICUDO, L. O que é uma startup? São Paulo: StartSe, 2016. Disponível em: https://www. startse.com/noticia/startups/afinal-o-que-e-uma-startup. Acesso em: 1 mar. 2020. BLANK, S.; DORF, B. Startup: manual do empreendedor: o guia passo a passo para construir uma grande empresa. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014. BONINI, L. A.; SBRAGIA, R. O modelo de design thinking como indutor da inovação nas empresas: um estudo empírico. GeP, v. 2, n. 1, p. 3-25, 2011. Disponível em: http:// www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/36. Acesso em: 1 maio 2020. BOUFLEUR, J. P.; AYALA, N. F.; FRANK, A. G. Uma análise da implementação da metodo- logia lean startup em uma empresa do ramo de entretenimento digital. Rev Ingeniería Industrial, ano 15, n. 3, p. 345-356, 2016. Disponível em: http://revistas.ubiobio.cl/index. php/RI/article/view/2952. Acesso em: 1 maio 2020. BROWN, T. Change by design: how design thinking transforms organizations and inspires innovation. New York: HarperBusiness, 2009. 13Empresa startup Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 COCKAYNE, D. What is a startup firm? A methodological and epistemological investigation into research objects in economic geography. Geoforum, v. 107, p. 77-87, 2019. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016718519302970. Acesso em: 1 maio 2020. DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor: práticas e princípios. São Paulo: Cengage Learning, 2016. ENDEAVOR BRASIL. Design thinking: ferramenta de inovação para empreendedores. São Paulo, 2018. Disponível em: https://endeavor.org.br/tecnologia/design-thinking-inovacao. Acesso em: 1 mar. 2020. GRAHAM, P. Startup = growth. [S. l.], 2012. Disponível em: http://www.paulgraham.com/ growth.html. Acesso em: 1 mar. 2020. HARVARD UNIVERSITY. Office of Technology Development. Startup guide: an entrepreneur’s guide for Harvard University faculty, graduate students, and postdoctoral fellows. Cambridge, 2011. Disponível em: https://otd.harvard.edu/upload/files/OTD_Startup_Guide.pdf. Acesso em: 1 mar. 2020. JULIO, R. 2019: o ano dos unicórnios brasileiros. Época Negócios, 27 dez. 2019. Disponível em: https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/12/2019-o-ano-dos-unicornios- -brasileiros.html. Acesso em: 1 maio 2020. MINATOGAWA, V. L. F. Estudo e adaptação de um método de gestão de desempenho de modelos de negócios em uma empresa nascente de base tecnológica (startup). 2013. Dissertação(Mestrado) – Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2013. MÜLLER, B.; RAMMER, C. Startup promotion instruments in OECD countries and their application in developing countries. Eschborn: Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH, 2012. Disponível em: http://ftp.zew.de/pub/zew-docs/gutachten/startup- -promotion2012.pdf. Acesso em: 1 maio 2020. RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012. SEBRAE. Startup: o que é e como fazer um modelo de negócios. Brasília, DF, 2020. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/startup-entenda-o-que-e-mo- delo-de-negocios,5b3bb2a178c83410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em: 1 mar. 2020. SOUZA, A. L. S. de. Concepção de modelo de negócio de startup: um estudo sobre a aplicação do modelo de desenvolvimento de clientes. 2014. Trabalho de Conclusão de Curso (Gradu- ação) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2014. Leitura recomendada BRASIL. Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações. Indicadores de parques tecnológicos: estudo de projetos de alta complexidade. Brasília, DF, 2019. Disponível em: https://www.mctic.gov.br/mctic/export/sites/institucional/arquivos/ MCTIC-UnB-ParquesTecnologicos-Portugues-final.pdf. Acesso em: 1 maio 2020. Empresa startup14 Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun- cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links. 15Empresa startup Identificação interna do documento 87E22TXD3R-DNYBKG1 DICA DO PROFESSOR O conceito de produto mínimo viável ou MVP, sigla da expressão em inglês, foi introduzido e popularizado pelo autor Eric Ries. Diversas startups fazem uso dessa abordagem, pois ela colabora com as empresas por ser dinâmica e fornecer insumos para o processo decisório: continuar ou pivotar? Empresas como Facebook, Airbnb e Uber utilizaram esse conceito em seus negócios e se tornaram gigantes no mercado. Nesta Dica do Professor, veja como o MVP foi introduzido na empresa Uber e de que forma colaborou para que ela melhorasse seus produtos e se tornasse a maior empresa de mobilidade urbana do mundo. Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! EXERCÍCIOS 1) Sabe-se que as definições de startup são diversas e que não há conformidade entre os especialistas da área. Contudo, é possível levantar quais são os principais objetivos de uma empresa desse tipo. Nesse sentido, sobre os objetivos das startups, é correto afirmar que: A) são baseados em tecnologia e esta é uma dimensão presente em todos os negócios. B) são empresas lucrativas, mas esse é um objetivo posterior ao segundo ano do negócio. C) são escaláveis, isto é, as startups têm como objetivo o crescimento e a replicabilidade. D) são multidisciplinares, e a figura do engenheiro é a chave para o sucesso da empresa. E) são inovadoras, utilizam a abordagem de inovação disruptiva para dominar o mercado. 2) Segundo Tidd e Bessant (2015), a inovação é movida pela habilidade de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito delas, pode incluir tanto a abertura de novos mercados quanto novas formas de atender a mercados já existentes. Sobre o relacionamento entre tecnologia, inovação e startups, é correto o que se afirma em qual das alternativas a seguir? A) Por terem um perfil de buscar romper paradigmas, as startups utilizam inovações radicais, isto é, cientificamente originais tais como patentes. B) A inovação não está restrita à determinada área de conhecimento ou de atuação, ocorre também em startups com ou sem a presença da tecnologia. C) Tecnologia e inovação dispendem grande esforço financeiro e as startups, por serem empresas recém-criadas, não têm capital para financiar. D) A inovação é um processo livre e independente que ocorre na mente de cientistas e, portanto, não pode ser gerenciada. E) A relação entre inovação e startups pode ser considerada marginal, pois a inovação é um processo que ocorre em empresas com estruturas formais de pesquisa e de desenvolvimento. 3) Modelo de negócio é a forma como uma empresa cria, entrega e captura valor. Trata- se, portanto, do formato que melhor se adapta aos objetivos da organização. Nesse sentido, qual das alternativas a seguir está correta? A) As startups não seguem o modelo tradicional de desenvolvimento de empresas e combinam novas abordagens para construir, testar e buscar um modelo de negócios diferenciado. O padrão de negócios de grandes empresas pode ser adaptado para as startups, visto que B) têm necessidades semelhantes, como atender os clientes e produzir bens e/ou serviços. C) Atividades ligadas ao ecossistema de startups têm impacto insignificante na busca pelo modelo de negócios ideal. Isto é, a interação com outros atores é pouco relevante para o sucesso dessas empresas. D) Por terem poucos recursos, os empreendedores demoram mais tempo que as empresas tradicionais para responder às solicitações mercadológicas e às necessidades dos clientes. E) O gerenciamento do modelo de negócios das startups e das empresas tradicionais segue a mesma base: satisfazer as necessidades dos clientes que já são conhecidos. 4) O modelo de desenvolvimento de clientes, proposto por Steve Blank e Bob Dorf, em 2014, apresenta o modelo dos autores para startups. Assinale a alternativa que apresenta as caraterísticas dessa proposta. A) Trata-se de um modelo semelhante às empresas tradicionais, mas destaca a necessidade de conhecimento prévio dos clientes e das condições de mercado. B) As startups não têm, de partida, todas as informações necessárias para construir um modelo de negócios adequado, mas as informações básicas do plano de negócios são suficientes para o desenvolvimento da proposta. C) Para se chegar ao modelo de negócios ideal, considera-se essencial descobrir quem é o cliente por meio de uma pesquisa de mercado e depois buscar a escalabilidade do produto. D) As hipóteses definidas no início do modelo seguem até o final sem modificações, pois precisam que o ciclo se finalize para decidir se serão ou não levadas adiante. O modelo consiste em duas etapas iniciais que podem ser consideradas como fases de pesquisa para o modelo de negócios e mais duas fases finais que são as etapas de execução E) propriamente ditas. 5) O ciclo construir-medir-aprender é o cerne do modelo lean startup, desenvolvido por Eric Ries, em 2012. Assinale a alternativa que contém as informações corretas em relação ao modelo estudado. A) O autor utilizou uma metodologia aplicada no contexto industrial e a inseriu completamente no contexto das startups. Assim, as startups têm relação direta com as atividades de manufatura utilizadas pela Toyota. B) Acelerar o processo de construir-medir-aprender é prejudicial para o modelo lean startup, pois a pressa em obter respostas mais rapidamente pode causar problemas na interpretação dos dados coletados. C) Utilizar o produto mínimo viável (MVP) é uma decisão gerencial, visto que nem todos os produtos e/ou serviços carecem de uma primeira versão para análise, teste e possíveis melhorias. D) Ao término do ciclo construção-mensuração-aprendizagem, o empreendedor está em uma decisão crucial, o elemento-chave desse modelo: pivotar a estratégia original ou perseverar. E) O modelo lean startup permite que as startups rejeitem suas hipóteses e sigam com a estratégia de maneira controlada. Isto é, os empreendedores dominam os prós e os contrasde levar o produto pensado para o mercado. NA PRÁTICA O design thinking é um dos formatos possíveis para o processo de gestão da inovação nas startups. Segundo Brown (2009), é fundamentalmente um processo de exploração e, se for conduzido da maneira correta, fará descobertas essenciais para a empresa. Essa abordagem pode ser estruturada com base em três pilares: inspiração, ideação e implementação. Cada uma das fases tem suas próprias dinâmicas e ferramentas de utilização. Na fase de inspiração, por exemplo, é possível utilizar o storytelling. Essa ferramenta serve para contar uma boa história de maneira mais visual e comovente, buscando inspirar e emocionar quem está acompanhando. Diversas multinacionais aplicam o storytelling para construir suas narrativas comerciais, mas ela tem se mostrado de grande utilidade principalmente nas startups, em virtude de sua fácil aplicação e flexibilidade. Neste Na Prática, veja como utilizar essa ferramenta para desenvolver um roteiro de apresentação de um pitch. Apoiados nesse contexto e nas diversas possibilidades de utilização da ferramenta, você verá a história de Joana, que precisa apresentar sua startup para potenciais investidores. Ela terá apenas cinco minutos para apresentar o pitch de sua empresa, isto é, as informações essenciais e que são cruciais para causar interesse no público. Para estruturar sua apresentação e causar o impacto desejado, Joana precisa de uma ferramenta que dê suporte para ela demonstrar ao público todo o potencial de sua empresa e a paixão com a qual conduz seus negócios. Por isso, optou por estruturar sua mensagem por meio de um storytelling, assim, foi possível agregar valor com uma ferramenta atual e amplamente aclamada. SAIBA MAIS Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor: Inovação social e processo empreendedor: aplicação de tipologia em startups da Yunus Negócios Sociais Brasil O fenômeno das startups está presente também nos chamados negócios sociais, que fazem parte do empreendedorismo social. Neste artigo, você verá estudos de casos baseados em startups que equilibram objetivos socioambientais e econômicos. Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! Você conhece as agritechs? Há diversos segmentos de startups, e o mercado do agronegócio é um deles com potencial de rápida expansão. AGRI de agro e TECH de tecnologia, as agritechs são uma das maiores tendências da atualidade e estão revolucionando as atividades no campo. Este vídeo apresenta uma entrevista com Magnus Arantes, presidente da Harvard Anjos, falando sobre o crescimento e as oportunidades das agritechs. Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
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