RESUMÃO PARA G1 TGA - por Leonardo Zeitune

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ESCOLA CLÁSSICA
Administração	 	aumentar a 
 Científica eficiência no		 ênfase
 nível operacional nas tarefas
 
 EUA > Taylor
Teoria clássica 		
		Aumento da	ênfase na estrutura
 eficiência por
 meio da estrutura
 França > Fayol e do funcionamento
 da organização
EFICIÊNCIA > realizar um trabalho corretamente e de acordo com padrões pré-estabelecidos
Administração científica: um conjunto de princípios baseado na busca constante pela máxima eficiência, que pode ser obtida por meio da divisão do trabalho e da conseqüente especialização do operário.
	
Imposição ao
trabalhador da
maneira rigorosa
pela qual o
trabalho deve ser
executado.
Todo possível
trabalho cerebral
deveria ser banido
da oficina e
centralizado no
departamento de
planejamento ou
de projeto.
Dissociação entre
o processo de
trabalho e as
especialidades dos
trabalhadores.	 
	
“Após a individualização das atividades ter sido considerada como
meio de elevar-se a produtividade, o desempenho humano
tornou-se apêndice da máquina industrial. O operário passou a
ser visto como uma engrenagem da grande máquina em que se
materializava a fábrica, e o seu lado humano, suas necessidades
psicológicas, sociais , afetivas foram ignoradas em função da
fixação por eficiência” 
“A alienação é uma das mais perversas consequências trazidas
pelo taylorismo ao trabalhador. (...) Quanto mais o trabalhador é
especializado, maior é a sua alienação, pois ele naturalmente
tende a isolar-se do ambiente que o circunda. Este isolamento é
evidenciado pela perda da visão global do processo produtivo,
desconsiderando a presença de outros indivíduos e de outras
fases que o precedem e o sucedem; pela perda da capacidade de
atribuir sentido à tarefa, de compreendê-la e associá-la a um
processo maior; pela precariedade das relações no trabalho (...)” {Saraiva e Provinciali }
O DIAGNÓSTICO DE TAYLOR
VADIAGEM SISTEMÁTICA
DOS OPERÁRIOSos três
problemas 
da indústria
DESCONHECIMENTO PELA
GERÊNCIA DAS ROTINAS
DE TRABALHO E DOS
TEMPOS PARA SUA
REALIZAÇÃO
FALTA DE UNIFORMIDADE
DAS TÉCNICAS E DOS
MÉTODOS DE TRABALHO
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
 (ORT)
_ Análise do trabalho
 _ Divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à
 execução de uma dada operação ou tarefa (não pode ficar a
 cargo do operário).
_ Estudo de tempos e movimentos
 _ Frank Gilbreth sugere seus movimentos elementares.
_ Estudo da fadiga humana
 _ Principal fator redutor da eficiência, da produtividade e da
 qualidade do trabalho.
_ Divisão do trabalho
 _ Distribuição de tarefas entre os indivíduos de acordo com a
 posição que cada um ocupa na estrutura social e nas relações
 de propriedade (supervisão e planejamento versus execução).
_ Especialização do operário
 _ Limitação de cada trabalhador à execução de uma única
 operação, de maneira padronizada, contínua e repetitiva.
_ Desenho de cargos e tarefas
 _ Tarefa _ atividade desempenhada por um indivíduo na
 organização.
 _ Cargo _ conjunto de tarefas executadas de modo cíclico e
 repetitivo.
_ Incentivos salariais e prêmios pela produção
 _ Tentativa de conciliar os interesses da empresa com aqueles do
 empregado.
 _ Eficiência = maiores lucros e maiores salários
_ Condições ambientais de trabalho
_ Adequação de instrumentos e ferramentas.
_ Arranjo físico.
_ Melhoria do ambiente físico.
_ Projeto de instrumentos e equipamentos especiais.
_ Padronização de métodos e máquinas
_ Aplicação de padrões de produção para obter uniformidade e
redução de custos.
_ Supervisão funcional
_ Especialização dos supervisores e centralização
O HOMEM ECONÔMICO
Visão predominante na Administração Científica
_ o trabalhador é influenciado somente por recompensas salariais,
 econômicas e materiais.
_ operário como indivíduo limitado, mesquinho, preguiçoso e propenso
 à vadiagem.
_ a capacidade produtiva do trabalhador precisa ser continuamente
 monitorada, melhorada e alocada em acordo com critérios
 científicos.
“O trabalhador é como uma criança que precisa ser governada,
não pode pensar por si mesma, precisa cumprir suas tarefas de
maneira obediente e alegre, precisa mostrar deferência para com
seus superiores e deve ser protegida por seus superiores contra
as vicissitudes (problemas) da vida.”
TAYLOR JUNTOU A PERSPECTIVA DE UM ENGENHEIRO
COM UMA OBSESSÃO PELO CONTROLE.
Taylorismo _ instrumento para assegurar o controle geral
sobre a situação do trabalho como meio de chegar à geração
do lucro.
 
CRÍTICAS AO TAYLORISMO 
 
 Mecanicismo.
• Superespecialização do operário _ alienação.
• Visão microscópica e negativista do homem.
• Ausência de comprovação científica.
• Perspectiva incompleta _ ignora a instância social.
• Abordagem prescritiva e normativa.
• Limitação do campo de aplicação.
• Abordagem de sistema fechado.
QUANDO O ENFOQUE MECANICISTA É POSITIVO?
(A) Quando existe uma tarefa contínua a ser desempenhada;
(B) Quando o ambiente é estável;
(C) Quando se quer produzir sempre exatamente o mesmo
produto;
(D) Quando a precisão é a meta;
(E) Quando os indivíduos são submissos e comportam-se como
o planejado.
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
ORIGEM DA ESCOLA DE RH
Determinantes
1. Necessidade de se humanizar e ‘democratizar’ a Administração.
2. Desenvolvimento das ciências humanas e sociais.
3. Idéias da filosofia pragmática (Dewey) e da psicologia (Lewin).
4. Conclusões da experiência de Hawthorne.
A “hipótese do populacho” (Mayo, circa 1923)
– Os trabalhadores são como uma horda de indivíduos
 desorganizados, cada um atuando em benefício próprio.
– Visão taylorista, alinhada com o conceito do homo economicus
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE (1927/32)
Objetivos
_ estudar as condições de trabalho
sobre a produtividade.
_ pesquisar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção.
 Realização do Experimento
_ Seleção de 5 operárias > montagem de relés
_ Mudanças nas condições de trabalho.
_ 2 períodos de descanso de 5 minutos
_ 2 períodos 10 minutos
_ 6 períodos 5 minutos
_ 2 períodos de 10 minutos + sopa, café
 e sanduíche
_ aumento do intervalo matinal para 15
 minutos
_ saída 1 hora mais cedo
_ eliminação do trabalho aos sábados
_ >>> supressão de todos os incentivos
_ Constantes aumentos na produtividade.
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA
_ O nível de produção é resultante da integração social
_ normas sociais e expectativas grupais.
_ Comportamento social do empregado
_ indivíduos devem ser entendidos como parte de grupos que
influenciam suas percepções e seu comportamento.
_ Importância do conteúdo do cargo
_ o conteúdo e a natureza do cargo têm influência sobre o moral do
trabalhador.
_ Ênfase nos aspectos emocionais
_ atenção para elementos emocionais não planejados e irracionais
DECORRÊNCIAS DE HAWTHORNE
‘GRUPOS INFORMAIS’
_ Sua estrutura nem sempre coincide com a organização formal.
_ Regras de comportamento, valores, crenças e expectativas próprias.
‘RELAÇÕES HUMANAS’
_ Ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos.
Elton Mayo
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
_ O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um
 grupo social.
_ A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e
 de comunicar (chefes democráticos, persuasivos e simpáticos).
_ A pessoa humana é motivada pela necessidade de estar junto, de ser
 reconhecida.
_ Desintegração dos grupos primários da sociedade (família, grupos informais e
 a religião) assumindo a fábrica o papel de nova unidade social.
_ Incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e osobjetivos individuais dos empregados.
TEORIAS DE MOTIVAÇÃO
A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam de
determinada forma e não de outra.
MOTIVO 	AÇÃO
O ser humano é motivado por recompensas sociais,
simbólicas e não materiais.
C = f (P, M)
O Comportamento (C) é função da interação entre
a Pessoa (P) e o Meio ambiente (M) que a rodeia.
UMA NOVA PERSPECTIVA
_ 
organização como grupo de
pessoas
_ 
ênfase nas pessoas
_ 
inspirada em sistemas de
psicologia
_ 
delegação de autoridade
_ 
autonomia do empregado
_ 
confiança e abertura
_ 
confiança nas pessoas
_ 
dinâmica grupal e interpessoal
_ 
organização como máquina
_ 
ênfase em tarefas e tecnologia
_ 
inspirada em sistemas de
engenharia
_ 
autoridade centralizada
_ 
linhas claras de autoridade
_ 
especialização e competência
técnica
_ 
acentuada divisão do trabalho
_ 
confiança em regras e
regulamentosABORDAGEM CLÁSSICA	 ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS
	 
	UM NOVO MODELO DE HOMEM
condicionado por
demandas sociais
e biológicas
	Afetividade e sociabilidade
HOMO SOCIAL comportamento
 complexo
 diferenças	necessidade de afiliação
 individuais
 quanto a satisfação
 e motivação 	 
 
HOMEM ECONÔMICO
HOMEM SOCIAL
HOMEM COMPLEXO
CRÍTICAS À ESCOLA DE RECURSOS HUMANOS
- concepção ingênua e romântica do operário
- limitação do campo experimental à fábrica
- ênfase nos aspectos informais da organização pode menosprezar a importância da organização formal
- supervalorização da coesão grupal como condição de elevação da produtividade
- o conflito é mascarado em nome de se buscar a “harmonia organizacional”
ABORDAGEM NEOCLÁSSICA
“Drucker também tem a satisfação de ver muitas de suas ideias colocadas em
prática (...) A boa administração traz consigo progresso econômico e harmonia
social”.
Empowerment
Trabalhador do Conhecimento
Descentralização
Administração por Objetivos
A PROPOSTA NEOCLÁSSICA
	 PRINCÍPIOS GERAIS
PRAGMATISMO	DE ADMINISTRAÇÃO
		 
 
	 TEORIA
 NEOCLÁSSICA	
	 ECLETISMO DE OPINIÕES
 E PONTOS DE VISTA
ÊNFASE NOS
OBJETIVOS E	
RESULTADOS
 ATUALIZAÇÃO 
 DOS POSTULADOS
 CLÁSSICOS
_ Principal expoente: Peter Drucker
_ Movimento relativamente heterogêneo.
_ Considera a Administração uma técnica social básica.
_A teoria somente tem valor quando pode ser operacionalizada na prática.
_O administrador precisa conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos do
seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção das pessoas
dentro das organizações.
_Redimensionamento e reestruturação dos conceitos clássicos.
_Surgiu com o crescimento exagerado das organizações.
O CICLO ADMINISTRATIVO
 PLANEJAMENTO 
 CONTROLE ORGANIZAÇÃO
		
 DIREÇÃO
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
_ 
ênfase nos meios
_ 
fazer corretamente as
coisas
_ 
resolver problemas
_ 
salvaguardar os recursos
_ 
cumprir tarefas e
obrigações
_ 
ênfase nos resultados
_ 
fazer as coisas certas
_ 
atingir objetivos
_ 
otimizar a utilização
dos recursos
_ 
obter resultados
_ 
ênfase nos resultados
_ 
fazer as coisas certas
_ 
atingir objetivos
_ 
otimizar a utilização
dos recursos
_ 
obter resultados
 EFICIÊNCIA	EFICÁCIA
A eficiência é uma medida da utilização de recursos no processo administrativo
A eficácia é uma medida do alcance de resultados
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO
DIVISÃO DO TRABALHO 
ESPECIALIZAÇÃO
HIERARQUIA 	Autoridade
 Delegação
	Amplitude Administrativa
 Centralização X Descentralização
HIERARQUIA:
_ Número de níveis de administração que uma organização adota para
assegurar a realização das tarefas e o alcance de seus objetivos.
_ Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma estrutura
baixa requer poucos níveis hierárquicos. É um desdobramento da divisão do
trabalho.
AUTORIDADE:
_ Direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar
recursos para alcançar objetivos desejados pela organização. É formalmente 
estabelecida pela organização através do poder legitimado.
_ Apresenta três características principais:
 (1) é alocada em posições da organização e não em pessoas;
 (2) é aceita pelos subordinados; e 
 (3) flui organização abaixo através da hierarquia vertical
ATRIBUIÇÃO: Mecanismo através do qual a autoridade e a responsabilidade
são distribuídas entre as pessoas ou os órgãos da organização. A pessoa que
recebe a atribuição fica sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas
atividades aos seus superiores na cadeia de comando.
DELEGAÇÃO: Processo de transferir autoridade e responsabilidade para
posições inferiores na hierarquia.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA: Número de subordinados que um
administrador pode supervisionar.
> número de subordinados _ amplitude de comando grande e ampla
< número de subordinados _ amplitude de comando pequena e estreita
O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?
“Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas,
agrupadas e coordenadas. Os gestores precisam ter em mente seis elementos básicos
quando projetam a estrutura de suas organizações: 
especialização do trabalho, 
departamentalização,
 
cadeia de comando,
amplitude de controle,
centralização e descentralização 
formalização”.
Amplitude de Controle
Quantos funcionários um gestor consegue dirigir com eficiência e eficácia ?
PODER: Em uma organização, é a capacidade de afetar e controlar as ações e
decisões das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir.
ESTRUTURA CENTRALIZADA: Significa que a autoridade para tomar
decisões está alocada próximo ao topo da organização.
ESTRUTURA DESCENTRALIZADA: Significa que a autoridade de tomar
decisões é deslocada e delegada para os níveis mais baixos da organização.
	CENTRALIZAÇÃO
_ Os decisores possuem visão global
da empresa.
_ 
Decisores mais preparados e
 melhor treinados.
_ 
As decisões são consistentes com
 os objetivos globais.
_ 
São eliminados os esforços
 duplicados.
_ 
Ganhos na especialização..
_Distanciamento entre decisão e
ação.
_ 
Decisores têm pouco contato com
as situações e pessoas envolvidas.
_ 
Comunicação lenta, causando
demoras e aumentos de custo
operacional.
_ 
Cadeia escalar permite distorções
na comunicação.VANTAGENS	 DESVANTAGENS
VANTAGENS
	DESCENTRALIZAÇÃO
_ 
Perda de uniformidade e de
padronização nas decisões.
_ 
Especialistas ficam subaproveitados
.
_ 
Falta de informação e coordenação
entre os envolvidos.
_ 
Objetivos departamentais ganham
primazia sobre os organizacionais.
_ 
Aumento nos custos.	VANTAGENS	
_Coincidência entre ponto de decisão
e local de ação.
_ 
Participação aumenta a motivação e
eleva o moral.
_ 
Melhora a qualidade das decisões
em função da diminuição na
quantidade.
_ 
Redução de tempo.
_ 
Gerentes tornam-se generalistas ao
invés de especialistas
TIPOS ORGANIZACIONAIS
A organização formal é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar.
Os membros da organização nela
irão se inserir de acordo com
normas lógicas decomportamento prescritas para
cada indivíduo.
PRINCÍPIO DO RACIONALISMO 	
linear
funcional
linha-
staffTIPOS TRADICIONAIS 
ORGANIZAÇÃO LINEAR 
PRINCÍPIO DA AUTORIDADE LINEAR OU ÚNICA
UNIDADE DE COMANDO
COMUNICAÇÃO FORMAL
CENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES
ASPECTO PIRAMIDAL
ESTÁVEL E FÁCIL DE IMPLANTAR
PEQUENAS EMPRESAS
EXISTEM LINHAS DIRETAS E ÚNICAS DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
ENTRE SUPERIOR E SUBORDINADOS
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
AUTORIDADE FUNCIONAL OU DIVIDIDA (DO CONHECIMENTO)
NEGAÇÃO DA SUPERVISÃO ÚNICA
AUTORIDADE PARCIAL E RELATIVA
LINHAS DIRETAS DE COMUNICAÇÃO
DESCENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES
ÊNFASE NA ESPECIALIZAÇÃO
PERMITE MELHOR SUPERVISÃO TÉCNICA
	SUA ESTRUTURA APLICA O PRINCÍPIO FUNCIONAL OU PRINCÍPIO DA
 ESPECIALIZAÇÃO DAS FUNÇÕES
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
COMBINAÇÃO DOS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO LINEAR E FUNCIONAL
TIPO MAIS UTILIZADO PELAS EMPRESAS
COEXISTEM ÓRGÃOS DE LINHA (EXECUÇÃO) E DE ASSESSORIA (APOIO E CONSULTORIA)
CONFLITO HIERARQUIA VERSUS ESPECIALIZAÇÃO
 LINHA OU STAFF?
atividades relacionadas aos
objetivos básicos da organização
toma as decisões
cuida da execução
comando
ação
trabalho de campo
responsável pela operação e
pelos resultados 
atividades indiretamente
relacionadas aos objetivos
assessora a tomada de decisão
presta consultoria para a execução
recomendação
alternativas
trabalho de gabinete
responsável pelo planejamento
e pelas sugestõesLINHA	STAFF
ESPECIALIZAÇÃO
especialização vertical
necessidade de aumentar a qualidade da supervisão acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura
 = crescimento escalar > cresce a cadeia de comando
 especialização horizontal
necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do processo de trabalho
aumentam os órgãos especializados no mesmo nível
= processo funcional > o organograma cresce no sentido horizontal
= DEPARTAMENTALIZAÇÃO > criam-se departamentos
Especialização do trabalho 
(ex: Mc Donald’s )
Departamentalização Funcional Clássica
Departamentalização por Produto
Departamentalização Territorial
Departamentalização por Clientela em Loja
Departamentalização por Processo
Departamentalização por Projeto
Formalização
“A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da
organização são padronizadas.
Em organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas de
tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos
sobre os processos de trabalho.
Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente não programados e os funcionários têm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o 
trabalho”