70 - APOSTILA - MANUFATURA ENXUTA

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Manufatura 
Enxuta
Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos
AUTOR
Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos
 
●	 Mestre em Engenharia Mecânica com ênfase em Materiais Poliméricos pela 
UEM (Universidade Estadual de Maringá).
●	 Bacharel em Engenharia Mecânica (UTFPR - Universidade Tecnológica Federal 
do Paraná).
●	 Bacharel em Administração (FAPAN - Faculdade de Paraíso do norte).
●	 Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho (UCAM - Universidade 
Cândido Mendes).
●	 Especialista em Processos da Qualidade (UniFCV - Faculdade Cidade Verde).
●	 Professor Conteudista UniFatecie / Vg Educacional / Telesapiens / Dtcom.
●	 Engenheiro Mecânico - MEF.
Ampla experiência na área metalúrgica, com experiência em desenhos e projetos 
mecânicos 2D e 3D via ferramentas de modelagem e simulação (SolidWorks). Experiência 
com produção, supervisionamento e acompanhamento de processos e rotinas de empresas. 
Além disso, possui ampla experiência também na docência EAD, com diversas produções 
para instituições do Paraná e Região.
●	 Link do Currículo na Plataforma Lattes: http://lattes.cnpq.br/8500803864971377
http://lattes.cnpq.br/8500803864971377
http://lattes.cnpq.br/8500803864971377
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Prezados(as) alunos(as), sejam bem vindo a nossa disciplina de Manufatura enxu-
ta, esperamos contribuir fortemente com seu aprendizado e participar com contribuições 
positivas na sua jornada. Começaremos com a unidade I apresentando a origem e a his-
tória da manufatura enxuta para que possamos entender sua trajetória e como se tornou 
o que é hoje. Ainda na unidade I aprenderemos sobre os diferentes tipos de desperdícios 
existentes e como eliminá-los, aprenderemos sobre a base da manufatura enxuta, uma 
técnica japonesa conhecida como Just-In-Time e encerraremos nossa primeira apostila 
apresentando a importância do layout adequado dentro da manufatura enxuta.
Na unidade II iremos estudar juntos o sistema de avaliação e desempenho organi-
zacional, estudaremos também os diferentes sistemas modernos de gestão da produção 
como Toyotismo, Fordismo, Taylorismo e Volvismo e encerraremos discutindo a respeito do 
Lean Manufacturing.
Na unidade III aprenderemos ferramentas japonesas que são de fundamental 
importância para a implantação e efetivação da manufatura enxuta. Além do Just-in-time 
discutido na apostila I, veremos agora o Kaizen e o Jidoka que trabalham juntas para ga-
rantir	a	eficiência	e	qualidade	na	manufatura.
Concluiremos nossa disciplina abordando mais ferramentas japonesas, desta vez, 
na unidade IV iremos discutir o Heijuka, o tempo takt e o kanbak. Finalizaremos nossa 
apostila apresentando a importância da indústria 4.0 para o mundo.
SUMÁRIO
UNIDADE I ...................................................................................................... 5
Introdução à Manufatura
UNIDADE II ................................................................................................... 27
Gestão da Produção
UNIDADE III .................................................................................................. 47
Linha de Produção e a Melhoria Contínua
UNIDADE IV .................................................................................................. 67
Fundamentos da Indústria 4.0
5
Plano de Estudo:
• Introdução e conceitos
• A abordagem da produção enxuta - Histórias e categorias de desperdício 
• Sistema JIT
• Mapeamento	de	fluxo	de	valor,	fluxo	de	material	e	fluxo	de	informação.
• Arranjo físico na manufatura enxuta
• Indicadores de desempenho em manufatura enxuta
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar e contextualizar a manufatura enxuta no mundo
• Compreender os tipos de desperdício 
• Estabelecer a importância dos indicadores de qualidade
• Compreender a importância do layout para a manufatura enxuta
UNIDADE I
Introdução à Manufatura
Professor Mestre Felipe Delapria Dias dos Santos
6UNIDADE I Introdução à Manufatura
INTRODUÇÃO
Bem-vindos alunos a nossa primeira apostila da disciplina de Manufatura Enxuta. 
Começaremos aprendendo um pouco da história da manufatura enxuta, como surgiu e 
como ela cresceu, essa introdução é importante para entendermos o porquê de ter se 
tornado	uma	filosofia	tão	grande	e	valiosa.	Passaremos	então	para	o	próximo	tópico,	apren-
dendo sobre os diferentes tipos de desperdícios que existem dentro de uma empresa e por 
que a manufatura enxuta deseja eliminá-los. Discutiremos um pouco sobre a técnica base 
da manufatura enxuta, conhecida como Just-In-Time (JIT) e veremos também sobre uma 
outra	técnica	muito	difundida	no	meio,	conhecida	como	Mapeamento	de	fluxo	de	valor	que	
envolve	junto	o	fluxo	de	material	e	o	fluxo	de	informação.	Discutiremos	a	importância	da	
seleção	e	 implantação	de	um	bom	arranjo	 físico	e	finalizaremos	aprendendo	alguns	dos	
principais e mais conhecidos indicadores de desempenho dentro da manufatura enxuta. 
Preparados para mais essa jornada? Vamos lá!
7UNIDADE I Introdução à Manufatura
1 INTRODUÇÃO E CONCEITOS
Um novo cenário mundial foi estabelecido em 1973 a partir da crise do petróleo, 
esse	 cenário	 ficou	 conhecido	 pela	 inversão	 na	 relação	 oferta/demanda	 que	 existia	 na	
época. Esse cenário se instalou pois o nível de oferta estava maior do que o nível de 
demanda, sendo necessário novos princípios de produção. A crise teve impacto direto na 
competitividade do mercado, fazendo com que as empresas e indústrias se adaptarem às 
diferentes variações de demanda (CORIAT, 1988).
No contexto da crise, o sistema de Toyota Company destacou-se em relação aos 
outros sistemas produtivos que surgiram na época. O sistema foi aderido de forma massiva 
pois promovia produção flexível e de baixo custo com isso, houve a expansão e popula-
rização do sistema, passando a ser conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP), 
(GOMES, 2001)
De acordo os autores (Ohno, 1997, p. ix). Womack et al. (1992), a expansão do STP 
se deu devido às diferentes necessidades que as empresas possuíam. Ou seja, algumas 
indústrias necessitavam de sistemas que os possibilitasse produção para baixa demanda, 
enquanto que outras empresas necessitavam sistemas para produção de alta demanda ou 
alta	variedade,	e	para	todos	os	casos,	o	STP	era	eficiente.	Os	autores	descrevem	ainda	
algumas	dificuldades	que	o	STP	enfrentou	antes	de	sua	consolidação:
 - Discreto mercado doméstico;
 - Disputas trabalhistas;
8UNIDADE I Introdução à Manufatura
 - Leis trabalhistas introduzidas pela ocupação americana;
 - A economia japonesa, devastada pela guerra, estava ávida por capitais e trocas 
comerciais;
 - A compra de tecnologia de produção ocidental era quase impossível;
 - Ameaça de entrada de grandes fabricantes mundiais no mercado japonês;
 - Dificuldade	de	exportações	japonesas.
De acordo Gomes (2001) o STM é um sistema de gerenciamento de custos e de 
produção que permite o aumento do lucro pela redução de perdas, ou seja, redução de 
atividades e processos que não agregam valor ao produto.
9UNIDADE I Introdução à Manufatura
2 A ABORDAGEM DA PRODUÇÃO ENXUTA – HISTÓRIA E CATEGORIAS DE DESPER-
DÍCIOS. 
Albertin e Pontes (2016) destacam que o sistema Toyota de produção (STP), tam-
bém conhecido como Manufatura Enxuta criado por Toyota Spinning e Weaving Sakichi 
Toyoda surgiu logo após a segunda guerra mundial fundando a Toyota Motor Company. 
Com o passar do tempo, o sistema vem sendo estudado e otimizado sempre com o objetivo 
de reduzir custos. O estudo da redução de perdas gerou um conceito chamado lógica de 
perdas, que veremos a seguir:
LÓGICA DAS PERDAS
Gomes	(2001)	em	sua	obra	afirma	que	a	movimentação	do	trabalho	é	dividido	em	
atividades que agregam	valor	e	em	atividades	que	não	agregam	valor	ao	produto	final,	este	
último sendo considerado um tipo de perda. O autor cita alguns exemplos de trabalhos 
que agregam valor: forjar, usinar, pintar, soldar, polir, entre outros. Em contrapartida, as 
perdassão atividades e processos que geram custos e que não adicionam valor nenhum 
ao	produto	final,	sendo	fundamental	que	seja	eliminada.	Como	exemplo de trabalhos que 
não agregam valores, temos: fabricação de produtos com defeito, retrabalho, estocagem de 
material, transporte do produto a ser estocado, entre outros.
Ohno	(1997)	e	Shingo	(1996)	propõem	a	classificação	de	sete	diferentes	tipos	de	
perdas	para	sustentar	o	processo	sistemático	de	identificação	e	eliminação	de	perdas.
10UNIDADE I Introdução à Manufatura
PERDA POR SUPERPRODUÇÃO
Segundo Ohno (1997), a superprodução é uma das perdas mais perigosas para a 
empresa devido ao alto valor envolvido além de possuir a capacidade de ocultar ou disfar-
çar outros tipos de perdas (falta de material, produto defeituoso, quebra de equipamento, 
desbalanceamento da linha da produção, entre inúmeros outros). Além disso, o autor clas-
sifica	ainda	a	perda	por	superprodução	em	duas	diferentes	categorias,	as	qualitativas	e	as	
quantitativas:
 - Quantitativa: esse tipo de perda acontece geralmente quando a fábrica se preo-
cupa em produzir um maior número de peças como forma de prevenção contra 
produtos defeituosos que possam vir a surgir.
 - Antecipada: Esse tipo de perda acontece quando a fábrica não possui um con-
trole exato do seu processo e acaba produzindo maior número de peças do que 
é necessário, deixando-as estocadas para serem consumidas futuramente.
 
PERDA POR TRANSPORTE
A movimentação de materiais é um custo que, segundo Gomes (2001), deve ser 
evitado por não agregar valor ao produto. O autor	afirma	ainda	que	as	melhorias	relaciona-
das ao transporte são alcançadas por meio da alteração do layout de produção, por meio 
da introdução de esteiras, calhas, pontes rolantes, entre outros equipamentos.
Shingo (1996) explica que a melhoria de transporte tem como objetivo o aumento 
de eficiência da produção que deve ser conseguida por meio da eliminação da função 
processo que por sua vez é alcançada com a otimização do layout fabril. O autor explica 
que na maioria das empresas o processo é constituído por: 45% de processamento, 5% 
de inspeção, 5% de espera e o restante (45%) é o transporte, sendo este um custo muito 
elevado que pode ser reduzido.
 
PERDA POR PROCESSAMENTO EM SI
O processo muitas vezes pode estar inadequado, errado ou apresentar falhas ao 
longo de sua linha, gerando o aumento do custo e causando o que é chamado de perda 
por processamento. Existe uma técnica chamada de “Engenharia e análise de valor (EAV) 
que pode ser utilizada para determinar as as características de cada parte do processo de 
11UNIDADE I Introdução à Manufatura
produção, sendo extremamente recomendável para encontrar falhas e otimizar processo, 
além	disso,	a	técnicas	questiona	custos	de	produto	e	de	processo.	Ao	final,	a	técnica	irá	
demonstrar a necessidade ou não de determinadas etapas com o intuito de eliminar as 
etapas desnecessárias,	simplificando	a	produção,	otimizando	o	tempo	e	poupando	custos	
(SHINGO, 1996).
PERDA POR FABRICAÇÃO DE PRODUTOS DEFEITUOSOS
Esta é uma perda bastante visível pois é uma perda física e acontece quando uma 
peça ou produto é confeccionado fora das normas, parâmetros ou diretrizes que ele deveria 
seguir. Como consequência, tem-se o retrabalho e o sucateamento do produto com defeito 
(GHINATO, 1996).
Para evitar este tipo de perda, tem-se um estudo de qualidade envolvido com a im-
plantação de técnicas de controle, instrumentos modernos e capacitação dos funcionários. 
Esta perda pode ser evitada ou reduzida com um controle rígido no sistema de inspeção e 
com a adoção de técnicas e ferramentas da qualidade como a técnicas CQZD – Controle 
de Qualidade Zero Defeitos, adotada pela Toyota (GOMES, 2001). O autor diz ainda que 
um produto com defeito pode acarretar na reputação da empresa, em brigas internas e até 
mesmo desencadear outras perdas como por espera e por transporte.
PERDA POR MOVIMENTAÇÃO
É todo movimento desnecessário realizado pelo operador para carregar peças, 
equipamentos ou ferramentas. Esta perda vem acompanhada com a perda de tempo. 
Segundo Ghinato (1996) um bom estudo de redução de movimento pode aumentar de 10 
a 20% a eficiência do processo. Além trabalhar em cima da redução de movimentos dos 
funcionários, pode-se também trabalhar em cima da automatização das tarefas, fazendo 
com que haja um desperdício ainda menor de movimento e de tempo
PERDA POR ESPERA
Essa perda é devido aquele tempo de espera que a peça sofre até seguir em sua 
linha	de	produção	para	uma	próxima	etapa,	neste	meio	tempo,	a	peça	fica	absolutamente	
parada,	sem	receber	nenhum	processo.	Shingo	(1996)	classifica	a	perda	por	espera	em	
duas categorias:
12UNIDADE I Introdução à Manufatura
Espera do trabalhador enquanto a máquina trabalha: ocorre quando o operador 
deve observar o funcionamento da máquina (durante a confecção de um produto, por 
exemplo);
Espera da máquina: acontece quando a máquina está quebrada, a linha está para-
da ou não há material a ser processado.
 
PERDA POR ESTOQUE
Guinato	(1996)	classifica	a	perda	por	estoque	em:
 - Depois do processamento em si, imagine um lote de 1000 peças a ser proces-
sado, a primeira peça a ser processada irá ter que esperar as outras 999 peças 
serem processadas para então seguir para a próxima etapa.
 - Antes do processamento em si, imagine novamente um lote de 1000 peças 
que está passando por um processamento, a segunda peça deve aguardar o 
processamento da primeira peça, a centésima peça deve aguardar o processa-
mento das outras 99 peças em sua frente e assim por diante. Se assumirmos um 
tempo de processamento de 10 segundos, a milésima peça terá que aguardar 
cerca de 2 horas e 50 minutos para ser processada.
Como	solução,	o	autor	propõe	o	fluxo	unitário	de	peças,	metodologia	adotada	pela	
linha de produção da Toyota.
Shingo (1996), explica que algumas empresas mantém o estoque como forma de 
reduzir o impacto causado por problemas no processo produtivo, como:
Problemas de paradas de máquinas;
Problemas de paradas de máquinas;
Demandas não previstas;
Problemas de paradas de máquinas;
Defeitos ocasionais;
Absenteísmo;
Elevado tempo de Setup das máquinas. Ao aumentar o estoque, o número de 
Set-up será menor;
O autor explica que é necessário minimizar os estoques para que se possa enxer-
gar com clareza as ineficiências que o sistema produtivo possui, uma vez que a ausência 
de estoque irá fazer com que os verdadeiros problemas apareçam.
13UNIDADE I Introdução à Manufatura
3 SISTEMAS JIT
O Sistema Just-In-Time (JIT), segundo Slack (2006), foi desenvolvido na Toyota no 
Japão objetivando o combate ao desperdício, para o autor, toda atividade que que demanda 
tempo	e	recurso	sem	agrega	valor	ao	produto	final,	é	tida	como	desperdício.	Dessa	forma	
Slack (2006) cita que grandes estoques, transporte interno excessivo e desnecessário, 
paradas intermediárias – decorrentes das esperas do processo e longos set ups –, refugos 
e retrabalhos são formas de desperdício.
O conceito de JIT se popularizou e expandiu, e de acordo Tubino (2007), hoje é 
tido	como	uma	filosofia	gerencial,	que	visa	não	apenas	na	eliminação	do	desperdício,	mas	
também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. Tubino (2007) diz ainda 
que	a	filosofia	do	JIT	carrega	estoque	menores,	apresenta	custos	minimizados	e	melhor	
qualidade do que os sistemas convencionais.
Para Petrônio (2005), o JIT, além de eliminar desperdícios, procura utilizar total 
capacidade	de	seus	colaboradores,	pois	nesta	filosofia,	os	encarregados	ganham	a	au-
toridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo, o próximo passo do 
processo produtivo. Em outras palavras no sistema JIT, em que a qualidade é essencial, o 
colaborador	possui	a	autoridade	de	parar	um	processo	produtivo,	caso	ele	identifique	algo	
que não esteja dentro do previsto. O autor diz que o funcionário deverá estar preparadopara corrigir a falha ou, então, pedir ajuda aos colegas de trabalho. Atitude do qual seria 
14UNIDADE I Introdução à Manufatura
condenada no sistema de produção em massa, sistema do qual a linha de produção jamais 
seria parada.
 Um sistema JIT possui algumas ferramentas consideradas pilares de sustentação. 
Esses pilares são elementos básicos que aumenta as chances de sucesso. Por exemplo: 
Programa mestre; Kanban; Tempos de preparação; Colaborador multifuncional; layout; 
qualidade; fornecedores (TUBINO, 2007). Como se pode ver, o JIT, afeta praticamente to-
dos os aspectos da operação de uma fábrica: tamanho dos lotes, programação, qualidade, 
layout, fornecedores, relações trabalhistas e muitos outros. 
Magalhães	et.	al.	(2014)	informa	que	dificilmente	irá	ser	encontrado	uma	definição	
de JIT que englobará todas as implicações para a operação e que é devido a isso, que 
existem	tantas	definições	de	diversos	autores
Mileski	Junior	(2011)	afirma	que	a	melhor	maneira	de	entender	a	diferença	entre	as	
abordagens do sistema tradicional de manufatura para o sistema de manufatura enxuta é 
comparando ambos por meio da Figura 1 apresentado. O autor diz que o Just In Time vê o 
estoque como um manto que cobre os problemas existentes no sistema de manufatura, por 
isso deve ser evitado.
Figura 1 - Sistemas	de	produção	simplificado
Fonte: Retirado de Mileski Junior, 2011.
15UNIDADE I Introdução à Manufatura
4 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR, FLUXO DE MATERIAL E DE INFORMAÇÃO
BIRCK (2014)
Birck	 (2014)	 afirma	 que	 o	mapeamento	 de	 fluxo	 de	 valor	 é	 uma	 das	 principais	
ferramentas utilizadas na produção enxuta e foi proposta por Rother e Shook. Segundo o 
autor,	o	mapeamento	de	fluxo	de	valor	é	baseado	no	levantamento	de	todas	as	atividades	
realizadas ao longo do processo produtivo de cada produto, desta forma, com todas as 
informações em mãos, é possível desenhar o estado atual e projetar o estado futuro.
Ainda de acordo Birck (2014), o mapa do estado atual, como o próprio nome sugere, 
é utilizado para expor as atuais condições do processo, enquanto que o mapa do estado 
futuro é utilizado para representar as melhorias a serem alcançadas. Após o mapeamento 
dos estados atual e futuro, o próximo passo é realizar a elaboração de um plano de ação 
com táticas claras para que os objetivos possam ser atingidos, na Figura 2 estão represen-
tadas	as	etapas	que	constituem	o	mapeamento	de	fluxo	de	valor.
16UNIDADE I Introdução à Manufatura
Figura	2	–	Etapas	do	mapeamento	do	fluxo	de	valor.
Fonte: adaptado de Birck, 2014.
Fluxo de Valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer 
um	produto	 por	 todos	 os	 fluxos	 essenciais	 a	 cada	 produto:	 (1)	 o	 fluxo	 de	
produção	desde	a	matéria-prima	até	os	“braços”	do	consumidor,	e	(2)	o	fluxo	
do projeto do produto, da concepção até o lançamento. (ROTHER; SHOOK, 
2003, p.14)
Com o mapeamento, se torna mais fácil e visível a leitura dos processos envolvi-
dos, facilitando a busca pelas atividades que não agregam valor além de tornar a discussão 
a respeito do processo mais fácil uma vez que estará visível e de fácil acesso a todos 
(ROTHER e SHOOK, 2003).
Birck	(2014)	destaca	que	o	fluxograma	é	uma	das	técnicas	mais	aplicadas	no	ma-
peamento do Fluxo de valor pois a mesma permite visualizar todos o processo de maneira 
simples,	além	de	apresentar	as	seguintes	vantagens:	identificação	das	relações	e	as	co-
nexões	entre	os	componentes	do	processo,	localização	e	identificação	das	deficiências	do	
sistema e a percepção real da dimensão que qualquer alteração no sistema possa causar. 
Além de apresentar as vantagens da técnica, o autor apresenta ainda algumas 
dicas	para	o	mapeamento	de	fluxo	e	valor	do	estado	atual,	elas:	
a) Mapear o processo como um todo, desde a entrada da matéria-prima até a saída 
do	produto	final	para	o	cliente;	
b)	Iniciar	o	mapeamento	pelo	setor	final	do	processo,	dessa	forma,	o	mais	próximo	
do	cliente	final	e	não	pelo	início	do	processo;	
c) Realizar você mesmo o mapeamento, medindo se os tempos com cronômetros, 
caso seja necessário; 
d) Desenhar o mapa de forma simples, utilizando apenas lápis e papel, para ser 
alterado facilmente. 
17UNIDADE I Introdução à Manufatura
5 ARRANJO FÍSICOS EM MANUFATURA ENXUTA
Segundo Gorreri (2012), o layout/arranjo físico/leiaute possui importante papel no 
processo	de	flexibilização	da	manufatura	das	empresas.	Segundo	o	autor,	uma	definição	
aceitável de layout é: a forma de como os recursos estão agrupados e dispostos na planta 
de uma indústria em sua área de manufatura. Ainda de acordo Gorreri, o arranjo físico, de-
pendendo	do	tipo	de	distribuição,	irá	garantir	maior	fluência	na	linha	de	produção,	diminuição	
de movimentos desnecessários tanto de produtos quanto de ferramentas, racionalização 
de tempo, entre diversas outras vantagens.
Olivério (1985) e Gorreri (2012) apresentam vantagens que podem ser obtidas a 
partir da otimização de um layout: 
●	 Eliminação do estoque central, 
●	 Transferindo a responsabilidade pela estocagem para as células onde são fabri-
cadas, através da criação de estoques entre as células; 
●	 Melhor utilização dos equipamentos, mão-de-obra e serviços, através da redu-
ção das distâncias e dos tempos improdutivos; 
●	 Maior qualidade através do melhor posicionamento de equipamentos; 
●	 Agregação dos processos dedicados a família de produtos em torno do proces-
so	final,	para	minimizar	a	distância	de	transporte	dos	componentes	dentro	da	
fábrica; 
18UNIDADE I Introdução à Manufatura
●	 Economia de espaço, minimizando o nível de material em processo, diminuindo 
distâncias e dispondo as seções de maneira racional; 
●	 Maximização da área de contato entre os diversos processos de forma que a 
recepção e expedição de materiais se deem o mais próximo possível de cada 
setor; 
●	 Facilitar o balanceamento da produção; 
●	 Organizar o trabalho do operário, em conjunto com a utilização dos princípios 
de	tempos	e	métodos,	de	forma	a	intensificar	a	utilização	da	força	de	trabalho.	
Ainda com base na obra de Olivério (1985), encontramos os princípios itens a serem 
levados em conta nas etapas de desenvolvimento de um novo arranjo físico: 
●	 Princípio da integração: é considerado como objetivo fazer com que todas as 
partes de uma planta industrial trabalhem de forma cooperativa e simultânea 
para que um processo puxe o outro;
●	 Princípio da mínima distância: como o próprio nome sugere, o objetivo é reduzir 
a movimentação de produtos e ferramentas dentro da planta;
●	 Princípio	de	obediência	ao	fluxo	de	operações:	o	objetivo	deste	princípio	é	fazer	
com	que	a	peça	siga	seu	fluxo	sem	ter	que	voltar	para	trás	ou	cruzar	a	linha	de	
produção por qualquer que seja o motivo; 
●	 Princípio do uso das três dimensões: tentar ao máximo aproveitar todo o espaço 
que a empresa oferece, não apenas o espaço planar como também o espaço 
vertical.
●	 Princípio da satisfação e segurança: esse princípio possui seu foco na minimi-
zação de potenciais riscos de trabalho; 
●	 Princípio	da	flexibilidade:	 tornar	a	 linha	mais	dinâmica	e	flexível	para	que	em	
casos de inserção de um novo produto, a empresa não irá sofrer com a implan-
tação de um novo processo.
Camarotto (1998) lista ações que enfatizam a importância da maneira de posicionar 
as	máquinas	dentro	do	ambiente	industrial	de	tal	forma	que	seja	obtido	a	máxima	eficiência,	
a mínima movimentação e a obtenção do menor tempo possível de processo. Segue as 
ações listadas pelo autor:
●	 Identificação	dos	processos	de	manufatura;	
●	 Considerar alterações futuras;
19UNIDADE I Introdução à Manufatura
●	 Preparar notas de planejamento para o arranjo físico;
●	 Estabelecer pontos de movimentação como corredores; 
●	 Determinação dos postos de trabalho; 
●	 Análise do produto; 
●	 Identificar	os	serviços	de	apoio:	manutenção	e	serviços;	
●	 Análise do espaço destinado ao estoque; 
●	 Pesquisar os serviçosutilizados; 
Moore (1962), ainda complementa o estudo acerca do arranjo físico levantando 
pontos importantes para a discussão do layout a ser escolhido, dentre eles, destacam-se:
●	 Determinação dos equipamentos necessários;
●	 Especificação	das	rotas	e	fluxos;
●	 Determinação da necessidade de espaço;
●	 Avaliação do arranjo físico proposto;
●	 O planejamento e determinação do volume de produção;
●	 Caracterização	da	edificação;
●	 Implantação da solução escolhida.
20UNIDADE I Introdução à Manufatura
6 INDICADORES DE DESEMPENHO EM MANUFATURA ENXUTA
Indicadores de qualidade e melhoria continua são dois assuntos que estão direta-
mente relacionados. Os indicadores possuem a função de indicar o desempenho de cada 
processo/etapa/setor que tenha trabalho envolvido. Os indicadores são utilizados para 
descrever diferentes situações, para realizar comparativos com antes e depois, avaliar a 
execução de determinadas ações, mensurar ganhos, entre diversas outras funções. De 
forma resumida, os indicadores são os verdadeiros responsáveis pelo controle do processo 
(LEAN, 2008)
De acordo Vieira (2007) é a partir dos indicadores que as empresas conseguem 
estabelecer	metas	e	quantificar	resultados.	O	autor	explica	ainda	que	a	dificuldade	de	apli-
car os indicadores não está na parte de entender sua importância, mas sim na ausência 
de conhecimento dos indicadores existentes e a funcionalidade de cada um. Abaixo segue 
uma lista com alguns dos principais indicadores e uma rápida explicação dos mesmos.
●	 OEE
Overall	Equipment	Efficiency	(OEE)	ou	Eficiência Global do Equipamento tem como 
objetivo acompanhar as melhorias dos processos de manufatura. A ferramenta é utilizada 
como uma medidora do programa de Manufatura Enxuta, é uma técnica que utiliza indica-
dores práticos como qualidade, disponibilidade e produtividade, que aponta com precisão o 
que pode ser melhorado (SILVA, 2016).
21UNIDADE I Introdução à Manufatura
●	 TEEP
Total	Effective	Equipment	Productivity	 (TEEP)	ou	Efetividade	 total	 produzida	por	
um equipamento nos informa a real capacidade produtiva de uma determinada máquina. A 
produtividade é em relação da hora de trabalho e é utilizado principalmente como indicador 
estratégico, ou seja, quando é necessário investimento, aumento de turno ou de funcioná-
rios, troca de máquinas entre outras medidas relacionadas (LEAN, 2008).
●	 Índice de entrega ao cliente
Como o próprio nome sugere, o indicador fornece uma porcentagem do número 
de entregas dentro do prazo com relação ao número de entradas totais, a partir dessa 
informação cabe a empresa pensar em estratégias novas caso essa porcentagem seja 
baixa	ou	caso	queira	aumentar	a	eficiência	da	entrega	(LEAN,	2008).
●	 Índice de atrasos do fornecedor
Funciona da mesma forma que o item anterior (índice de entrega ao cliente). A 
relação aqui é feita com o número de entregas atrasadas do fornecedor dividido pelo nú-
mero total de mercadorias entregues. A partir desta resposta, caberá à empresa tomar uma 
decisão, como a troca de fornecedor (LEAN, 2008).
●	 Causa das paradas na linha de produção
Esse indicador fornece quais são os reais motivos de parada e quando elas ocorrem, 
analisando questões como a frequência que uma máquina para por determinado motivos 
(MACHLINE, 1985).
●	 Lead time de fabricação
Essa ferramenta mede o tempo total de produção ou de realização de determinada 
função. No caso da produção de uma peça, contabiliza desde a sua solicitação até a sua 
entrega ao cliente (HILLEBRAND, 2016).
22UNIDADE I Introdução à Manufatura
• Utilização de horas extras
Importante indicativo que fornece ao R.H. dados do por que está sendo necessário 
horas extras dos funcionários, qual a frequência, motivo e quantidade. Com estas informa-
ções, medidas podem ser estudadas para diminuir esse gasto (SILVA, 2019).
●	 Produtos produzidos em atraso
A técnica mostra com exatidão quais são e quantos são as peças, serviços e produ-
tos entregues com atraso para o cliente. A partir dessa informação faz-se necessário uma 
investigação detalhada do por que esse serviço atrasou. (FLORA, 2007).
●	 Monitoramento da operação gargalo
A ferramenta contabiliza o tempo que uma anormalidade acontece durante um 
processo produtivo. Serve para que os gestores possam analisar o real impacto de uma 
determinada parada ou anomalia (LEAN, 2008).
23UNIDADE I Introdução à Manufatura
SAIBA MAIS
Durante a apostila apresentamos a importância de um arranjo físico bem selecionado 
para	que	se	possa	ter	um	fluxo	visível	e	com	o	mínimo	de	perdas	possíveis.	Agora	apre-
sentaremos alguns dos tipos mais conhecidos de arranjo físico e onde eles são usual-
mente implantados.
Arranjo físico celular: praças de alimentação e maternidade. 
Arranjo físico posicional: utilizado geralmente na produção de grandes máquinas como 
aviões e navios.
Arranjo físico por processo: utilizado geralmente em hospitais ou fábricas com muitas 
divisões e processos distintos.
Arranjo físico por produto: indústria química, automobilística e de eletrodoméstico. 
 
Fonte: O autor.
REFLITA 
“Não é a consciência dos homens que determina seu ser, mas, ao contrário, seu ser 
social que determina sua consciência.”
Karl Marx – Frase fora de Contexto.
24UNIDADE I Introdução à Manufatura
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos	ao	fim	da	nossa	primeira	apostila	da	disciplina	de	Manufatura	enxuta.	
Nessa primeira parte você aprendeu um pouco sobre a origem e a história da manufatura 
e a importância que o Japão e em especial a empresa Toyota teve para a criação e difusão 
dessa	 importante	 filosofia.	Aprendemos	 também	 que	 existem	 diversos	 tipos	 de	 perdas	
que a manufatura enxuta deseja eliminar, como a perda por superprodução, a perda por 
movimentação, a perda de tempo entre diversos outras. Discutimos sobre o Just-In-Time, 
filosofia	de	produção	de	estoque	mínimo,	um	dos	requisitos	principais	para	a	implementa-
ção da Manufatura Enxuta em uma indústria. Discutimos também sobre o mapeamento de 
fluxo	de	valor,	aprendemos	qual	a	importância	de	fazer	um	levantamento	do	estado	atual	
e do estado futuro para a efetivação dessa técnica. Aprendemos um pouco a respeito do 
grande universo que é o arranjo físico, vimos a sua importância para a manufatura enxuta 
e	no	que	implica	a	escolha	certa	do	layout.	Por	fim,	finalizamos	a	nossa	primeira	unidade	
falando a respeito dos diversos indicadores de qualidade que a manufatura enxuta adotou, 
como o OEE, TEEP e o índice de entrega ao cliente.
25UNIDADE I Introdução à Manufatura
LEITURA COMPLEMENTAR 
Como sugestão de leitura complementar indica a busca pelo artigo intitulado: Ma-
peamento	de	fluxo	de	valor	e	simulação	para	implementação	de	práticas	lean	em	uma	em-
presa calçadista. Nele, os autores mapearam o estado atual de uma empresa de calçados 
e via simulação computacional, criaram o estado futuro da empresa, caso se adequassem 
as melhorias sugeridas. Abaixo segue parte do resultado descrito pelos autores:
Após a simulação, o cenário que apresentou melhores resultados proporcio-
nou um aumento de produtividade de 19% em relação ao estado atual, além 
de melhoria em todas as outras variáveis que foram comparadas. A aplicação 
da	simulação	como	um	elemento	adicional	do	MFV	ajudou	a	 identificar	as	
vantagens da abordagem conjunta, uma vez que a mesma possibilita testar 
diferentes	alternativas	e	definir	melhor	o	estado	futuro	e	suas	estratégias	de	
implementação (Lima et. al, 2016, p. 366).
Fonte: LIMA, D. F. S., ALCANTARA, P. G. F., SANTOS, L. C. S, et. al. MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR 
E SIMULAÇÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE PRÁTICAS LEAN EM UMA EMPRESA CALÇADISTA. Re-
vista	Científica	Eletrônica	de	Engenharia	de	Produção.	v.16,	n°1,	p.	366-392.	ABEPRO:	Florianópolis,	2016.
26UNIDADE I Introdução à Manufatura
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
• Título: O Modelo Lean de Melhoria Contínua. Uma Crônica de 
Transformação Enxuta em Um Ambiente Administrativo
• Autor:Carlos Fernando Martins
• Editora: CRV
• Sinopse: Este livro tratar de uma narrativa sobre uma empresa 
fictícia	que	deseja	melhorar	o	desempenho	dos	processos	admi-
nistrativos. A alta diretoria dá a Carlos Patel, um sênior em Lean 
(produção	 enxuta)	 este	 desafio.	 Para	 tal,	 Patel	 conta	 com	 uma	
equipe	 estratégica	 a	 fim	 de	 iniciar	 a	 jornada	 Lean.	A	 equipe	 se	
desdobra em esforços contínuos para entender o que é o pen-
samento enxuto, mostrando duas características fundamentais: 
engajamento e alinhamento aos objetivos da empresa. Trata-se, 
portanto,	de	uma	reflexão	sobre	o	que	entendemos	ser	melhoria	
contínua. O caso pretende mostrar como Carlos Patel passa para 
sua equipe o verdadeiro pensamento enxuto, como sua equipe 
absorve os princípios da melhoria contínua, descobre os desperdí-
cios e criar valor para seus clientes. A história passa pelo desenho 
e redesenho de um processo administrativo. Por trás de todo o 
texto está os ensinamentos de um verdadeiro ciclo PDCA: com 
base numa necessidade de negócio, a equipe concebe o estado 
atual	do	processo	de	compras	(mapa	de	fluxo	de	valor	do	estado	
atual),	traça	um	desafio	(mapa	de	fluxo	de	valor	do	estado	futuro)	
e	estabelece	alvos	em	direção	ao	desafio	estabelecido.	Para	cada	
alvo, a equipe experimenta ações com base em ciclos curtos de 
PDCA. Toda a construção da parte do P (planejamento do PDCA) 
é feita por meio do relatório A3.
FILME/VÍDEO 
• Título: DAENS - UM GRITO DE JUSTIÇA
• Ano: 1993
• Sinopse: Na década de 1890, o padre Adolf Daens (Jan Decleir) 
vai a Aalst uma cidade têxtil onde as condições de trabalho são 
deploráveis. Ele publica textos defendendo os trabalhadores, 
desafiando	a	Igreja,	que	apoia	os	burgueses.	Como	voz	dos	su-
bordinados, ele precisa escolher entre a Igreja católica e seu novo 
posto como representante dessa classe.
27
Plano de Estudo:
• Sistema de avaliação de desempenho organizacional;
• Sistemas modernos de gestão da produção;
• Lean Manufacturing, 
Objetivos de Aprendizagem:
• Conceituar e contextualizar .os diferentes tipos de sistemas de avaliação
• Compreender os tipos de sistemas de gestão de produção (Toyotismo, Taylorismo, For-
dismo e Volvismo);
• Estabelecer a importância do Lean Manufacturing (Produção enxuta).
UNIDADE II
Gestão da Produção
Professor Mestre Felipe Delapria Dias dos Santos
28UNIDADE II Gestão da Produção
INTRODUÇÃO
Bem-vindos alunos a nossa segunda unidade da disciplina de manufatura enxuta. 
Nesta unidade estudaremos o sistema de avaliação e desempenho organizacional, o que 
é, para que serve, quais suas metas e objetivos e quem ele deve avaliar para garantir 
um bom desempenho organizacional. Já no segundo tópico da apostila estudaremos os 
diferentes sistemas modernos de gestão da produção, começaremos abordado por ordem 
cronológica de criação, começando pelo Taylorismo, Fordismo, Toyotismo até chegarmos 
ao	Volvismo,	considerado	por	muitos	como	sendo	o	mais	moderno	e	eficiente	atualmente.	
Para encerrar nosso conteúdo da segunda apostila estudaremos os conceitos do Lean 
Manufacturing, também conhecido como Manufatura Enxuta, conceito muito conhecido e 
aplicado nas indústrias nos dias atuais.
29UNIDADE II Gestão da Produção
1 SISTEMA DE AVALIAÇÃO E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Utilizamos como instrumento de controle a avaliação de desempenho organiza-
cional, desenvolvida pelas empresas. A avaliação de desempenho organização é uma 
ferramenta	que	permite	a	verificação	do	alcance	dos	objetivos	das	empresas,	permitindo	a	
avaliação da mudança de planos ou se está ocorrendo conforme planejado (NASCIMENTO 
E REGINATO. 2013).
O sistema de uma empresa é monitorado e controlado por pessoas, cada uma com 
sua	devida	função	e	responsabilidade.	A	administração	é	influenciada	pelo	viés	particular	
de cada funcionário e sua forma de gerenciar, embora a essência do gerenciamento de 
todos deve ir de encontro com o estilo e a cultura de gerenciamento que a empresa como 
um todo presa (NASCIMENTO E REGINATO. 2013).
Portanto, as variáveis que determinam e caracterizam um sistema de gestão de 
uma determinada empresa são estabelecidas de acordo a forma que os gestores respon-
sáveis administram, mas não somente por isto como também seus respectivos líderes, 
acionistas e assim por diante sempre levando em conta o desempenho e a capacidade de 
contribuição de cada um na ordem e administração (JUNQUEIRA, 2019).
Embora, na teoria, sabemos que o desempenho dos gestores é sempre acompa-
nhado por seus líderes, nem isso ocorre na prática. A forma de avaliação de desempenho 
pode variar muito de cada pessoa e devido a isso, tem regras das quais as atuações de 
30UNIDADE II Gestão da Produção
funcionários são avaliadas com o devido rigor de tal forma que seja mantido um nível de 
contribuição e exigência (NASCIMENTO et. al., 2008).
Desta forma, será considerado aspectos que contenham relação com a centraliza-
ção ou não do processo, aspectos a respeito do desempenho proativo ou não dos líderes e 
gestores, aspectos considerando a capacidade ou a ausência da capacidade de empreen-
der entre outros, serão estímulos determinantes para o tipo de avaliação de desempenho 
que lhes serão aplicados e o grau de responsabilidade pelo resultado de suas ações. Todos 
os aspectos citados também servem como norte para o formato do processo de gestão de 
uma empresa ou até mesmo o nível de formalização exigido dos membros organizacionais 
na elaboração e execução de atividades de planejamento, execução e controle dos resul-
tados inerentes aos processos citados (MORÉ, 2016).
Destaca-se que o grau de formalização do processo de gestão de uma empresa é 
o elemento base que irá formar a base para o monitoramento e a avaliação dos resultados, 
devido a isso, esse parâmetro pode ser tido como como o núcleo do desempenho organi-
zacional (NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
Misoczky	e	Guedes	(2016)	afirmam	que	o	processo	de	gestão	começa	a	ganhar	sua	
devida importância e seu bom entendimento passa pela análise de seu escopo que contém 
o planejamento do negócio e seus componentes. De acordo os autores, o planejamento do 
negócio	pode	ser	classificado	em	duas	etapas:
a) planejamento estratégico: onde o resultado depende da escolha de diretrizes 
estratégicas que irão permitir a criação de novos objetivos a serem atingidos pela empresa 
sendo o mesmo com forte viés qualitativo.
b) planejamento operacional: é elaborado um plano operacional para curto, mé-
dio e longo prazo onde são destrinchados os detalhes, ações, medidas, objetivos e metas 
quantitativas que levarão ao resultado desejado.
Se o plano for formar, a operação terá início logo após sua aprovação, ou seja, as 
ações levantadas serão colocadas em prática desta forma transações serão realizadas e 
recursos serão consumidos (NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
Não adianta nada planejar se não houver controle sobre a execução do planeja-
mento. É nessa fase que os resultados obtidos são comparados com aqueles esperados, 
possibilitando	assim	o	 replanejamento	se	necessário,	a	 identificação	de	erros,	causas	e	
correções sendo essa atividade uma das principais atividades da controladoria (JOSÉ 
JUNIOR, 2015).
31UNIDADE II Gestão da Produção
É nesse contexto, portanto que o processamento dos dados referentes a avaliação 
de desempenho da empresa assume importante papel na avaliação do desempenho dos 
gestores uma vez que os resultados alcançados dependem fortemente do desempenho de 
seus gestores. Desta forma, assumir o monitoramento das ações dos gestores e estabele-
cer recompensas ou punições pelo alcance ou não das metas desejadas e estabelecidas se 
torna uma medida de proteção sistêmica para a organização (NASCIMENTO et. al., 2007).
A avaliação implica no julgamento de atividades de forma qualitativa podendo esse 
julgamento estar embasado em dados e informações quantitativas de cunho econômico ou 
financeiro	por	exemplo	(NASCIMENTO; REGINATO, 2013).
A avaliaçãode desempenho, tanto da empresa quanto de seus gestores, é um 
processo muito dinâmico uma vez que normalmente está associado a fase de execução e 
planejamento, processos que geram informação nova a cada instante, essas informações 
quando bem analisadas pela avaliação de desempenho permitem a correção de eventuais 
erros e deslizes (LOPES; BEUREN, 2014).
Todo o processo de avaliação e desempenho seja de gestores ou de empresa se 
torna	um	processo	ineficiente	se	não	existir	um	monitoramento	eficaz	por	meio	de	acompa-
nhamento das atividades realizadas e das que estão sendo realizadas (NASCIMENTO et 
al. 2008).
Por que avaliar?
É necessário que a organização realize avaliações de desempenho para garantir 
que a relação sistema-empresa esteja funcionando da melhor forma possível em outras 
palavras, para que se tenha um controle de que os recursos estejam sendo consumidos 
sem	desperdício,	justificando	seu	consumo	com	o	resultado	e	relacionado	diretamente	com	
o objetivo alcançado (FORK, 2015)
Para Lerner (2007), uma empresa é composta por diversos sistemas que devem 
estar funcionando em plena harmonia para que se possa atingir seu objetivo maior, logo, 
se um dos subsistemas não estiver com bom desempenho, pode acabar prejudicando a 
empresa como um todo.
Ainda de acordo Lerner (2007) o resultado atingido por uma empresa é o somatório 
do resultado atingido individualmente por cada subsistema que a empresa possui. Implica-
ções	como	bons	resultados	obtidos	em	determinada	área	não	irão	significar	que	o	resultado	
de toda a empresa será bom. Ajustes em áreas/sistemas com baixo desempenho podem 
32UNIDADE II Gestão da Produção
ser necessários para que o mesmo atinja seu objetivo, logo, a avaliação do resultado de 
cada subsistema é um fator importante para que a empresa como um todo atinja seus 
objetivos.
O processo de avaliação e desempenho operacional regido pelas empresas garan-
tem	aos	gestores	conhecimento	suficientemente	detalhado	das	operações	que	de	outras	
formas poderiam passar despercebido, a partir desse conhecimento fornecido é possível a 
adoção de medidas e ações corretivas. Em uma outra ponta dessa ferramenta, é possível 
avaliar os gestores, permitindo a administração a correção de postura dos mesmos cobran-
do habilidades competentes e coerentes com relação àquilo que é exigido
Miranda e Silva (2002) citaram as principais razões para as empresas investirem 
em instrumentos de avaliação de desempenho:
a) controlar as atividades operacionais da empresa; 
b) alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários; 
c) controlar o planejamento; 
d) criar, implantar e conduzir estratégias competitivas; 
e)	 identificar	problemas	que	necessitem	de	intervenção	dos	gestores;	e	
f)	 verificar	se	a	missão	da	empresa	está́ sendo alcançada.
Brito (2011) destaca que é necessário a apresentação do programa de avaliação por 
parte da empresa aos seus funcionários e gestores para que todos possam se empenhar 
no objetivo. Ainda de acordo o autor, aqueles que são avaliados podem não concordar com 
o resultado de suas avaliações, no entanto, com certeza irão se sentir melhor se julgarem 
justo o processo segundo o qual ela se realizou.
Para Filho e Peixe (2015), a implantação ou a remodelagem de um sistema de 
avaliação, seja ele relacionado às próprias operações ou aos gestores, deve ter como base 
princípios	sólidos	e	bem	definidos.	Os	autores	citam:
a) critérios de avaliação: quando é criado a avaliação de desempenho, é ne-
cessário saber exatamente o que será́ avaliado, a forma que se dará a avaliação e qual o 
objetivo a ser alcançado;
b) entendimento dos critérios de avaliação pelos avaliados: não basta apenas 
que os criadores do método de avaliação de desempenho conheçam os critérios usados. 
33UNIDADE II Gestão da Produção
É importante, justo e necessário que os critérios de avaliação sejam de conhecimento de 
todos, inclusive e principalmente de quem está sendo avaliado;
c) medidas justas de mensuração: as formas de mensuração do desempenho, 
ou	seja,	a	forma	e	avaliação,	tanto	do	resultado	final	quanto	dos	gestores,	deve ser entendi-
do como justas por todas as partes envolvidas no processo, sendo que os gestores devem 
responder apenas por ações que estejam sob o seu controle e que sejam sua função;
d) comportamento dos gestores: a empresa deve estabelecer um padrão de com-
portamento que espera dos seus gestores servindo não apenas como exemplo aos mesmo, 
mas também para utilizar como parâmetro avaliativo;
e) prestação de contas: a avaliação de desempenho serve para que o próprio 
gestor mostre para seus diretos como o seu trabalho contribuiu para a formação do resul-
tado organizacional;
f) disponibilização de recursos: os recursos necessários para a execução das 
metas propostas devem ser disponibilizados para os responsáveis pela sua realização para 
que desta forma possa ser feito a cobrança do retorno futuramente;
g) recompensas e punições: é fundamental estabelecer princípios claros de 
recompensa e punição para os casos de boas ou más atuações;
h) interação entre as áreas: a inclusão de fatores que estimulem a interação 
justa e positiva entre áreas deve ser um dos itens constantes do modelo de avaliação. Uma 
boa	interação	e	comunicação	entre	setores	só	tem	a	agregar	no	resultado	final	da	empresa.
i) coerência da avaliação: a coerência da avaliação deve ser discutida entre o 
avaliador e uma pessoa neutra em relação ao avaliado, normalmente essa pessoa neutra 
é	algum	profissional	da	área	de	recursos	humanos	da	organização.
Os princípios citados são alguns dos principais que devem estar presentes na 
elaboração das regras que serão utilizadas para elaborar o desempenho dos gestores e da 
empresa como um todo. Não se pode dizer que os princípios por si só garantem um bom 
procedimento e uma boa avaliação, para isso faz-se necessário também comprometimento 
por parte dos avaliadores.
34UNIDADE II Gestão da Produção
2 SISTEMAS MODERNOS DE GESTÃO DE PRODUÇÃO
Os métodos de produção sofreram grande transformação com a mecanização do 
trabalho, não apenas quando tratamos em termos quantitativos, no aumento da produção, 
mas também em termos qualitativos, no aumento da qualidade e uniformização. A partir da 
mecanização, o homem passou a ser usado então como acessório da máquina, devendo, 
portanto, o homem obedecer ao ritmo da máquina, seus horários de parada, suas manuten-
ções, e assim por diante e não o contrário (TEIXEIRA, 1985).
De acordo Machado (2012), o processo de mecanização do trabalho trouxe consigo 
diversas consequências não se restringindo apenas a linha de trabalho no que se refere a 
acidentes de trabalho, manutenção entre outros problemas, mas também consequências 
para a sociedades. Os problemas da mecanização chegaram na administração das 
empresas, causando problemas com a burocratização, divisão rígida de tarefas, hierarquia 
e elaboração de novas regras e regulamentos.
Ainda de acordo o autor, a produção tem como papel principal atender ao cliente, 
entregando no prazo certo, o produto certo e no lugar correto. Logo, o sistema de gestão da 
produção tem fundamental papel no que diz respeito a satisfação do cliente, uma vez que 
é a gestão que fará toda a organização de produção.
A função essencial da produção é entregar o produto certo, no local certo, no tempo 
desejado pelo cliente e a um custo adequado. Sendo assim, o aspecto do sistema de 
35UNIDADE II Gestão da Produção
gestão de produção empregado pela organização é primordial, pois dele dependerá uma 
boa parte do nível de serviço ofertado aos clientes.
Meirim (2006) descreve que a revolução da gestão de produção é um processo que 
vem ocorrendo ao longo dos anos, é um processo que não para nunca e que tende a ser 
maior com o aumento da tecnologia, informação, automação de processos, globalização, 
mudanças políticas, mudança de cultura, entre outros fatores. Ainda de acordo Meirim, 
aolongo das últimas décadas, o sistema de gestão de produção utilizados possuem suas 
bases nos modelo Taylorismo-fordismo, Toyotismo e o Volvismo. 
Alves (2005) explica que quando lidamos com processos artesanais ou de pouca 
industrialização,	não	se	faz	necessário	a	utilização	de	sofisticados	sistemas	de	gestão	da	
produção uma vez que os volumes serão pequenos e muito provavelmente em baixa escala 
de nível de exigência dos clientes.
Taylorismo-fordismo
Machado (2012) explica que o modelo de gestão da produção conhecido como 
Taylorismo-fordismo é um modelo que implica em ritmos intensos de produção, crescimen-
to sem controle, centralização e especialização do trabalho. O mesmo é um modelo muito 
criticado uma vez que apresenta problemas de motivação dos funcionários, comprometi-
mento,	criatividade	e	burocracia.	Macho	afirma	que	esse	modelo	não	é	mais	tão	utilizado	
nos dias de uso, justamente pelos pontos negativos que o modelo apresenta, e segundo o 
autor, os principais motivos que levaram a queda do modelo na organização de produção 
foram elencados por Machado:
a) Aumento do poder dos sindicatos, uma vez que os mesmos estavam questionan-
do aspectos e pontos básicos de organização e gestão de produção, como por exemplo: o 
tempo padrão, os ritmos de linha de montagem, os horários de trabalho. 
b) Recusa dos operários a determinadas formas de organização do trabalho, em 
especial aquelas com forte pressão de tempo. 
c) Elevação do nível de instrução, uma vez que a sociedade estava se desenvol-
vendo,	as	pessoas	passaram	a	exigir	vagas	com	base	em	seu	nível	de	qualificação.
 d) Excessiva rigidez do sistema baseado na produção maciça, face à necessidade 
de	soluções	de	maior	flexibilidade	para	atender	à	crescente	diversificação	e	sofisticação	da	
demanda. 
36UNIDADE II Gestão da Produção
Toyotismo ou modelo japonês 
De acordo Ribeiro (2015), o modelo taylorista-fordista começou a repensar em 
seus princípios e objetivos após a segunda guerra mundial com o surgimento da escassez 
de recursos e espaço, com isso, surgiu propostas de adaptação do modelo com foco em 
resultados sustentáveis que garantam o crescimento das empresas. A adaptação a novos 
moldes de gestão trouxe também a participação de agentes externos como sindicatos. A 
produção japonesa passou de um modelo de produção em massa (taylorista-fordista) para 
um	modelo	de	produção	flexível	e	enxuta	(pós-fordista).
CECIERJ (201?) explica que o Toyotismo seguiu nas montadoras japonesas da 
Toyota	e	só	 foi	consolidado	e	aceito	como	filosofia	de	gerenciamento	na	década	de	70.	
Essa	filosofia	funcionava	muito	bem	para	a	época	que	o	Japão	estava	vivendo,	que	era	
bem diferente dos Estados Unidos e da Europa. Ao contrário do modelo Taylorista-Fordista, 
o	Toyotismo	visava	a	flexibilização	das	produções	sem	a	estocagem	de	produtos,	dessa	
forma, era produzido apenas o necessário. Desta forma, ao trabalhar-se com pequenos 
lotes, a máxima qualidade era aplicada em cada um deles.
Os japoneses tiveram que se adaptar em diversos aspectos para a implantação 
do modelo Toyotista. Seus principais obstáculos eram: seu mercado doméstico, sua mão 
de	obra	que	não	se	adaptaria	ao	esquema	taylorista,	busca	por	tecnologia	e	a	dificuldade	
de	exportar.	Como	solução	e	resposta	para	esses	desafios	foi	desenvolvido	uma	série	de	
inovações que auxiliaram na transição de um modelo para outro (PAIVA, 2018). 
Malaguti (1996) destaca que como consequência da demissão em massa após a 
mecanização que aconteceu no período pós segunda guerra mundial criou-se nas empre-
sas de forma espontânea regras que passaram a ser características do sistema japonês: 
emprego vitalício, promoções por critérios de antiguidade e participação nos lucros. O autor 
informa que o sistema possui como ponto forte a rápida captação das necessidades do 
mercado e a fácil adaptação a grande mudança tecnológica que acontece. O autor diz ainda 
que com a crise do petróleo, empresas que possuíam o toyotismo implantada, destacou-se 
e ganhou vantagens isso por que o modelo consome menor energia e matéria prima, ao 
contrário do modelo fordistas.
Volvismo 
Para Aparicio et al (2009) o Volvismo é entendido como sendo uma expressão do 
modelo sueco de gestão, caracterizada pelo elevado nível de informatização e automação, 
http://projetoseeduc.cecierj.edu.br/eja/recurso-multimidia-professor/sociologia/%20%20CECIERJ.%20O%20MUNDO%20%C3%89%20DO%20TRABALHO:%20FORDISMO/TAYLORISMO%20E%20ACUMULA%C3%87%C3%83O%20FLEX%C3%8DVEL.%20Projeto%20Seeduc.%20Rio%20de%20Janeiro
37UNIDADE II Gestão da Produção
com um alto grau de experimentalismo. O volvismo está plenamente focado no emprego e 
no	desenvolvimento	de	um	corpo	de	funcionários	criativos,	multifuncionais	e	flexíveis.
Vieira	(2012)	descreve	que	o	Volvismo	se	caracteriza	pela	alta	flexibilização	funcio-
nal, de produto e de processo, pelo alto grau de automação e informatização que implicam 
numa	 produção	 altamente	 diversificada	 de	 qualidade,	 internacionalizada	 no	 âmbito	 de	
produção, democrática em questões de vida do trabalho, com excesso de treinamento pelo 
alto grau de automação, uma produção com elevada produtividade e com baixo custo.
No volvismo, a produção é um processo de informação que possui capacidade de 
auto regulação, como consequência apresenta descentralização das decisões, maior au-
tonomia	às	etapas	dos	processos	e	elevada	flexibilidade.	Essas	características	fazem	com	
que o Volvismo seja conhecido como um cérebro em que cada neurônio está conectado a 
outro, aumentando a troca de informações e otimizando o processo (MUCHA, 2016). 
O operário tem um papel completamente diferente daquele que tem no fordismo 
e ainda mais importante que no toyotismo (APARICIO, 2009). No volvismo, é o operário 
que irá ditar o ritmo das máquinas e não mais a máquina, como era nos outros modelos de 
gestão. O operário deve conhecer todas as etapas da produção, deve também participar, 
por	meio	dos	sindicatos,	de	decisões	que	influencia	no	processo	de	fabricação	(MACHADO,	
2012).
38UNIDADE II Gestão da Produção
3 LEAN MANUFACTURING
Muitos	afirmar	que	o	 conceito	Lean	surgiu	graças	a	marca	Toyota	pós	 segunda	
guerra mundial e de fato, não podemos tirar o crédito da Toyota pois possui sim grande 
participação, no entanto, de acordo Pereira (2010), a base do conceito Lean surgiu antes 
da	criação	da	empresa	em	1937.		Com	o	fim	da	guerra,	o	Japão	era	um	país	destruído	e	
com a economia arrasada, surge então os 7 tipos de desperdícios, já estudados na apostila 
anterior, elaborados por Toyota com respectivas estratégias de eliminação dos mesmos. 
O conceito tornou-se a base do Sistema Toyota de Produção e disseminado pelo ocidente 
como Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), (MOREIRA, 2011). 
De acordo Kubota (2012) a chave para o sucesso é ser Lean, ou seja, as empresas 
precisam	ter	alta	flexibilidade	de	produção	e	mínimo	custo	associado	para	que	sua	compe-
titividade seja alta.
 
Definição	de	Lean	Manufacturing	
O conceito Lean inicialmente era usado apenas em indústrias, por esse motivo 
ficou	conhecido	como	Lean	Manufacturing	ou	Lean	Production,	no	entanto,	o	conceito	pode	
ser aplicado a diversas áreas como escritórios e empresas de prestação de serviço. O 
conceito envolve um sistema de gestão com ferramentas da qualidade que foca em eliminar 
39UNIDADE II Gestão da Produção
desperdícios	e	agregar	valor	ao	produto	final	para	que	no	final	ambos	os	lados	(cliente	e	
empresa) possam sair satisfeitos (ARUMANI, 2015).
Pinto	(2008)	define	o	pensamento	lean,	como	sendo	uma	orientação	às	ações	das	
atividades práticas de gestão para eliminar de forma gradual as fontes de desperdícios 
por meio da aplicação de ferramentas e procedimentos simples sempre com o objetivo de 
alcançar a perfeição baseado sempre no conceito de melhoria contínua e do alto nível de 
competitividade do mercado.
Evolução do Lean – Dos cinco aos sete princípios 
A eliminaçãodos 7 desperdícios faz com que haja a eliminação de custos, se isso 
não acontecer então o desperdício não foi eliminado. O pensamento Lean demanda a 
agregação de valor do produto por meio da eliminação de desperdício (OLIVEIRA, 2011) 
Womack et al (2003) estabelece e descreve cinco etapas para implementação da 
filosofia	Lean	numa	organização:	
1. Criar valor: a criação do valor é considerada a base para gestão empresarial. 
Não é a empresa que determina o valor mais sim o cliente com base em sua satisfação e 
necessidade. A necessidade gera demanda, a demanda gera produção, a produção gera 
custo.	Cabe	às	empresas	gerenciar	esse	fluxo	de	necessidade	para	satisfazer	da	melhor	
forma possível seu cliente e cobrar um preço justo pelo serviço prestado para conseguir se 
manter no mercado e obter lucros.
 
2.	Definir	a	cadeia	de	valor:	A	organização	deve	identificar	a	cadeia	produtiva	nessa	
segunda etapa e dividir o processo em três tipos:
●	 Processos que geram valor;
●	 Processos que não geral valor, porém são necessários;
●	 Processos que não geram valor e não são necessários.
O foco nessa segunda etapa deve ser na terceira divisão, em eliminar processos 
que não geram valor e nem são necessários, para isso, é preciso ter um processo bem 
definido	do	produto	ou	da	 linha	de	produção	para	que	se	possa	analisar	minimamente,	
etapa por etapa.
3.	Otimização	do	fluxo:	É	necessário	que	o	processo	tenha	fluidez	que	é	obtido	por	
meio de otimização de processo. Para que um processo possa ser otimizado, é necessária 
40UNIDADE II Gestão da Produção
mudança de cultura da empresa e na mentalidade da organização. Consequências ime-
diatas	na	obtenção	de	fluxos	fluidos	e	contínuos	podem	ser	facilmente	observados	como	
redução de tempo na produção, redução do tempo do processamento de pedidos, redução 
de	estoques.	O	aumento	da	flexibilidade	da	empresa	em	criar	novos	produtos,	a	alta	capa-
cidade de produção e a estabilidade que o processo fornece faz com que a empresa tenha 
vantagens	econômicas	em	casos	de	flutuação	de	mercado.
4.	Pull	System:	Essa	etapa	permite	a	inversão	do	fluxo	produtivo,	ou	seja,	torna	a	
produção de empurrada para produção puxada. A produção não deve acontecer sem que 
haja demanda de consumo, se isso ocorrer, então a produção estará sendo empurrada 
para	o	consumidor	sem	garantia	de	consumo.	O	fluxo	correto	é	o	cliente	puxar	a	produção	
conforme ele vai consumindo o produto.
5. Perfeição: Essa última etapa deve ser constante estar presente em todas as 
etapas de um processo produtivo. A busca pela melhoria contínua deve estar sempre pre-
sente no pensamento da produção, a melhoria contínua consiste em eliminar gastos e no 
aumento da qualidade
Estes cinco princípios, nessa ordem, servem como orientação de manufatura da 
filosofia	Lean	nas	organizações.
Constatou-se, no entanto, que seguir essas etapas rigorosamente, colocava em 
risco princípios e ideais da organização uma vez que a constante busca pela eliminação 
de custos acabou levando algumas empresas a ignorar processos fundamentais para uma 
organização como a inovação de produtos, serviços e processos. Outro erro embutido nes-
sas etapas é que era considerado a criação do valor apenas pela visão do cliente, quando 
se deve considerar outras visões como as dos investidores, por exemplo (SARKAR, 2008).
Existem várias cadeias de valor em uma organização, basicamente uma para cada 
stakeholder, em outras palavras, existe um valor para cada parte interessada no produto 
(clientes, fornecedores, patrocinadores, governo, entre outros). Muitas vezes as ações 
falham,	pois,	nem	todas	as	partes	interessadas	estão	envolvidas	na	mudança.	Identificar	
os stakeholders, é fundamental para implementar uma transformação Lean em uma orga-
nização (Sarkar, 2008). 
41UNIDADE II Gestão da Produção
Pinto (2008) descreve que a deve sempre haver uma troca vantagem de ambas as 
partes (empresa-stakeholder). Todo mundo quer sair ganhando e para que uma empresa 
continua sendo apoiada pela sociedade em que está inserida, a mesma deve ganhar tam-
bém, por exemplo. O autor explica ainda que é necessário ter conhecimento do que gera e 
o que não gera valor para as partes interessadas para que se possa elaborar estratégias de 
como satisfazer o mesmo. Por este motivo, os princípios deixaram de ser cinco e passaram 
a	ser	sete,	definidos	a	seguir:
1. Conhecer bem os stakeholders: Focar no cliente continua sendo fundamental, 
no entanto não deve ser o único foco. A empresa deve concentrar seus esforços em todas 
as	condições	externas	que	influenciam	diretamente	ou	indiretamente	seu	produto	final.	Em	
outras	palavras,	um	dos	 focos	continua	sendo	o	cliente	final	uma	vez	que	será	ele	que	
irá consumir e avaliar positivamente ou negativamente o produto, no entanto a cadeia de 
valor não começa e termina no cliente, ou seja, no meio do caminho deve-se dar atenção 
a outros fatores também.
2.	Definição	de	 valores:	Empresas	devem	definir	 seus	 valores	no	que	é	ético	e	
moralmente aceito. Empresas que ultrapassam as barreiras ambientais ou que possuem 
regimes de maus tratos aos seus funcionários não são empresas competitivas e estão 
sujeito a quedas a qualquer momento.
 
3.	Definição	das	cadeias	de	valor:	Por	terem	valores	diferentes,	dentro	da	organi-
zação,	deverá	ser	definido	para	cada	um	dos	 interessados	(Stakeholder)	sua	respectiva	
cadeia de valor; 
4.	Otimizar	o	fluxo:	Deve-se	buscar	a	máxima	sincronização	de	pessoas,	materiais,	
informação e capital para que desta forma a empresa possa obter lucro por meio da agre-
gação	de	valores	em	seus	processos	sem	prejudicar	o	cliente	final	e	satisfazendo	ambas	
as partes. 
5. Sistema Pull – A implantação do sistema pull (sistema puxado) em todas os pro-
cessos, fará com que seja o cliente (e de forma indireta, os outros stakeholders) a liderarem 
os processos produtivos. O cliente irá puxar o pedido e esperará da empresa uma resposta 
rápida de produção, evitando dessa forma o estoque excessivo sem necessidade.
42UNIDADE II Gestão da Produção
6. Procura da perfeição: A melhoria contínua deve ser incentivada de forma cons-
tante em todos os setores de uma empresa visando sempre a satisfação de todas as partes 
envolvidas em um processo de produção para que desta forma se possa atender a todas 
as expectativas criadas, principalmente as do cliente.
7. Inovar: Novos processos e novos produtos podem ajudar uma empresa a faturar 
mais, a inovação por tanto, pode ser/é um dos meios de crescimento de uma empresa.
Na atualidade, o cliente está se tornando cada vez mais o centro e a razão de todas 
as movimentações dentro das organizações e é por isso que o conceito Lean está baseado 
em um conjunto de princípios que ajudam a reduzir ou até mesmo a eliminar desperdícios 
visando	a	simplificação	da	forma	de	produção	porém	produzindo	bem	e	com	a	qualidade	
esperada	e	desejada	pelo	cliente	final.
REFLITA 
“Custos não existem para serem calculados. Custos existem para serem reduzidos.”
Taiichi Ohno – Frase fora de Contexto. 
43UNIDADE II Gestão da Produção
SAIBA MAIS
Veja a seguir 7 empresas que aplicaram o Lean Manufacturing com sucesso:
1. Toyota: Não fosse o pioneirismo da Toyota talvez a indústria automobilística não 
tivesse evoluído com tanta rapidez e qualidade como vimos ao longo do anos. 
2. Nike: Do setor automobilístico para o de calçados e vestuário, a Nike é outra 
das empresas que aplicam o lean manufacturing com sucesso. O lean manufacturing re-
duziu em 15% as práticas de trabalho ruins nas fábricas da empresa localizadas no 
exterior. A implantação do lean manufacturing valorizou mais o esforço das equipes de 
trabalho.	Essa	motivação	do	time,	por	sua	vez,	influenciou	positivamente	a	performance	
da empresa como um todo. Algumas das iniciativas de destaque foram:
-Fair Labor Association com quem a Nike criou indicadores de desempenho e 
fornecimento sustentável;
-Sustainable Apparel Coalition emparceria com a Agência de Proteção Ambiental 
dos EUA e outros fabricantes para economizar dinheiro em energia e materiais residuais.
3. John Deere: A multinacional John Deere é outra das empresas que aplicam lean 
manufacturing com sucesso no setor de produção de equipamento industriais, máqui-
nas e implementos agrícolas. Para alinhar sua produção com os princípios lean, a em-
presa que é a maior fabricante de produtos agrícolas do mundo, investiu um orçamento 
de US$ 100 milhões.
4. Intel: A Intel é a maior fabricante de soluções e produtos de informática do 
mundo. Das gerações de processadores, passando por softwares até computador e 
notebooks, a Intel é uma das empresas que aplicam o lean manufacturing para fornecer 
soluções de qualidade.
5. Ford: Henry Ford foi o fundador da empresa automobilística Ford e um visionário 
que lançou as primeiras discussões sobre resíduos nos anos 1910. O que torna a 
companhia outra das empresas que aplicam lean manufacturing com sucesso até hoje.
6. Textron: A Textron Systems não só é uma das empresas que aplicam lean ma-
nufacturing como tem seus próprios ‘Padrões Lean Six Sigma Textron’. O manual é um 
conjunto de ferramentas e técnicas aplicadas em todas as áreas funcionais da empresa 
para eliminar desperdícios, reduzir variações e impulsionar o crescimento e a inovação 
no negócio.
7. Kimberly-Clark Corporation: A Kimberly-Clark é outra das empresas que 
aplicam o Lean Manufacturing com sucesso. A implementação da metodologia lean veio 
com a ajuda de uma consultoria terceirizada que revisou todo o processo de logística 
da empresa. Antes disso, os funcionários da fábrica estavam insatisfeitos com os longos 
turnos e as horas extras e o absenteísmo estava em 10%. O lean manufacturing fez com 
que a Kimberly-Clark gastasse mais em envolvimento e desenvolvimento da equipe, o 
que	significou	uma	redução	no	absenteísmo	e	uma	melhoria	na	eficiência	trazida	pela	
elevação da moral de todos.
Fonte: Sander, C. 7 empresas que aplicam o Lean Manufacturing com sucesso. Disponível em: <https://caetreinamen-
tos.com.br/blog/lean-manufacturing/empresas-que-aplicam-lean-manufacturing/> Acessado em: 18 de março de 2020.
https://www.toyota.com.br/
https://www.nike.com.br/
https://theleadershipnetwork.com/article/how-nike-used-lean-manufacturing
https://theleadershipnetwork.com/article/how-nike-used-lean-manufacturing
https://caetreinamentos.com.br/blog/processos/como-implantar-lean-manufacturing/
http://www.fairlabor.org/
https://apparelcoalition.org/
https://www.deere.com.br/pt/index.html
https://www.intel.com.br/content/www/br/pt/homepage.html
https://www.ford.com.br/
https://www.textron.com/
http://www.kimberly-clark.com.br/
https://www.xerpa.com.br/blog/significado-de-absenteismo/
44UNIDADE II Gestão da Produção
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Encerramos mais uma unidade da nossa disciplina. Na apostila dois aprendemos 
como deve ser realizado a avaliação de desempenho organizacional. É necessário avaliar 
não apenas o desempenho da indústria como um tudo e seus resultados, mas também os 
gestores que cuidam de cada um dos processos e para isso são fundamentais a participação 
dos líderes. Aprendemos também alguns parâmetros a serem levados em conta na elabo-
ração do sistema de avaliação do desempenho organizacional. Em um segundo momento 
da nossa apostila, introduzimos conceitos relacionados aos diferentes sistemas modernos 
de produção, começamos do mais antigo, conhecido como Taylorismo e chegamos ao mais 
atual, conhecido como Volvismo além de ser apresentado vantagens e desvantagens de 
cada	um	dos	sistemas.	Por	fim,	concluímos	e	encerramos	nossos	estudos	com	a	introdução	
dos conceitos de Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), conceito do qual é base para o 
aumento de lucro e a diminuição de gastos e desperdícios.
45UNIDADE II Gestão da Produção
LEITURA COMPLEMENTAR 
Como sugestão de leitura complementar, sugiro o artigo intitulado “APLICAÇÃO DE 
FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA 
DE	REMANUFATURA”.	O	trabalho	tem	como	objetivo	verificar	se	as	ferramentas	do	Lean	
Manufacturing podem contribuir positivamente para processo de remanufatura, e como 
impactam na redução de desperdícios.
Como resultado os autores obtiveram que o tempo de estoque entre os processos 
foi	reduzido	em	55%	através	do	agrupamento	de	operações,	implantação	do	fluxo	contínuo	
e sistema puxado. O tempo de processamento foi reduzido em 10% com melhorias no 
tempo de ciclo e eliminação de etapas, permitindo uma redução do lead time em 75%. 
Estas ações acarretaram na diminuição da mão de obra em 41%.
Fonte: CITTATINI, C. GHISINI, J. A. S. HILSDORF, W. C. APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DO LEAN MA-
NUFACTURING: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE REMANUFATURA. XXXVII ENCONTRO NA-
CIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Joinville, 2017.
46UNIDADE II Gestão da Produção
MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO 
• Título:	Princípios	de	Administração	Científica
• Autor: Frederick Taylor
• Editora: LTC
• Sinopse:	 Fundamental	 e	 clássico	da	Administração	Científica.	
Referência para quem planeja, executa ou é gestor em depar-
tamentos e empresas, este livro, de Frederick Taylor, apresenta 
exemplos e situações reais extraídas da experiência do autor no 
ambiente fabril. Taylor foi um homem à frente de seu tempo, por 
sempre	analisar	e	testar	suas	teorias,	verificando	se	eram	ou	não	
aplicáveis para a ampliação da produção com o menor custo, e é 
considerado	o	pai	da	Administração	Científica.
FILME/VÍDEO 
• Título: Tempos Modernos
• Ano:1936
• Sinopse: O icónico Vagabundo está empregado em uma fábrica, 
onde as máquinas inevitável e completamente o dominam e vá-
rios percalços o levam para a prisão. Entre suas passagens pela 
prisão, ele conhece e faz amizade com uma garota órfã. Ambos, 
juntos	e	separados,	tentam	lidar	com	as	dificuldades	da	vida	mo-
derna, o Vagabundo trabalhando como garçom e, eventualmente, 
um artista.
47
Plano de Estudo:
• Melhoria contínua-kaizen;
• Redução do tempo de setup;
• Controle de qualidade integrado jidoka.
Objetivos de Aprendizagem:
• Contextualizar as etapas do Kaizen;
• Compreender a implantação de técnicas de redução do tempo de setup;
• Estabelecer a importância da ferramenta japonesa de qualidade conhecida como Jidoka 
e como ela auxilia para a manufatura Lean.
UNIDADE III
Linha de Produção e a Melhoria 
Contínua
Professor Mestre Felipe Delapria Dias dos Santos
48UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua
INTRODUÇÃO
Sejam bem-vindos a nossa terceira apostila da disciplina de Manufatura Enxuta, 
aproveitaremos a base dada pelas apostilas anteriores da disciplina para introduzir concei-
tos que em conjunto com o que já foi discutido, nos ajudará a obter sucesso na implantação 
de uma manufatura Lean. Nessa apostila iremos aprender sobre a ferramenta japonesa 
de melhoria contínua conhecida como Kaizen, discutiremos sua origem e suas fases de 
implementação. Posteriormente veremos também como ocorre redução do tempo de setup, 
onde devemos focar para que o tempo seja reduzido, além de trabalhamos com dicas e 
etapas	de	redução.	Por	fim,	para	finalizar	nossa	terceira	apostila,	aprenderemos	mais	uma	
ferramenta japonesa, dessa vez será o “Jidoka”, que nada mais é que uma ferramenta de 
controle de qualidade integrada que junto ao Kaizen e outras ferramentas como a TPM, 
proporcionam alta qualidade de produção, produção enxuta e desperdício tendendo a zero.
49UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua
1 MELHORIA CONTÍNUA - KAIZEN
Knabben (2001) explica que “Kaizen” não é uma ferramenta da Produção Enxuta, 
mas	sim	uma	filosofia	e	que	tal	filosofia	é	muito	aplicada	na	Produção	Enxuta.	A	ferramenta	
Kaizen auxilia na transformação de uma produção normal para uma produção enxuta (lean). 
O autor diz ainda que para a implantação dessa ferramenta, faz-se necessário grande nível 
de esforço por parte dos funcionários para ser implantada e para permanecer implantada. 
O vem acontecendoé a implantação com sucesso de ferramentas da qualidade, no entanto 
elas vem se perdendo durante o tempo, ou seja, não permanecem implantadas e isso deve 
mudar com o auxílio da cultura de melhoria constante.
Ainda de acordo Knabben (2001), a palavra “Kaizen” possui sua origem do japonês, 
“kai”	significa	mudança	e	“zen”	significa	“boa”	no	entanto	não	existe	uma	tradução	própria	
para	a	palavra	 “kaizen”,	o	que	pode	dificultar	um	pouco	o	entendimento.	O	conceito	de	
kaizen quer dizer que todas as pessoas devem estar melhorando todas as coisas o tempo 
todo. 
Os autores Rother e Shook (1999) escrevem que existem dois tipos de Kaizen:
●	 Kaizen	de	Fluxo	ou	de	Sistema:	Esse	tipo	de	kaizen	possui	seu	foco	no	fluxo	de	
valor,	dirigido	ao	gerenciamento	em	específico;
●	 Kaizen de Processo: Possui seu foco em processos individuais, dirigido às 
equipes de trabalho e líderes de equipe.
 
50UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua
EVENTO KAIZEN (EK)
O “Evento Kaizen” nada mais é do que uma técnica com a funcionalidade de im-
plantação de melhoria contínua em processos produtivos e em processos administrativos. 
O projeto representa em um curto período de tempo (geralmente de 1 dia à 7 dias) uma 
grande mudança, é uma técnica de melhoria rápida, de baixo custo e de alta participação 
do nível operacional (CHAVES, 2010).
Segundo Nazareno (2008) o conceito de Evento Kaizen vem se popularizando nas 
empresas e isso é graças a mudança de prioridade na melhoria que as empresas estão 
enxergando. Antigamente a melhoria era realizada apenas na própria função de cada fun-
cionário, dessa forma, os esforços os esforços para melhoria são grandes, já no sistema 
EK (Evento Kaizen), diminui-se o esforço para provocar a melhoria. Ainda de acordo o 
autor, o fracasso é praticamente certo neste contexto de melhoria desestruturada, longa e 
com	pouco	recurso	humano	e/ou	financeiro.	Já	uma	mudança	implementada	com	o	auxílio 
do Evento Kaizen acontece em um curto período de tempo com exclusiva dedicação dos 
funcionários envolvidos e tendo como prioridade os recursos da fábrica e no acesso amplo 
à informação.
Chaves (2010) explica que Eventos Kaizen são eventos altamente concentrados, 
ou seja, o foco está em apenas uma máquina ou em um processo para que possa ter o 
sucesso em curto espaço de tempo. O autor cita um exemplo de evento kaizen para a 
redução de tempo de setup, geralmente nesse caso, tudo é voltado para uma máquina em 
específico. 
Nazareno (2008) descreve as características que um Evento Kaizen deve possuir:
●	 Formação de equipe de até 12 pessoas; 
●	 Cumprir a missão em no máximo 5 dias;
●	 A equipe deve focar inteiramente em seu objetivo;
●	 Regime de dedicação exclusiva para que outras atividades não atrapalhem;
●	 Prioridade na utilização de recursos fabris e na obtenção de informações. Natu-
ralmente, por uma questão de bom senso e organização, recomenda-se alertar 
a todos das áreas de suporte que essa ajuda possa vir a ser necessário.
Para facilitar o planejamento do Evento Kaizen, o Nazareno (2008) sugere a divisão 
do mesmo em três etapas:
1. Pré Kaizen
2. Evento Kaizen
3. Pós Kaizen
51UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua
A) PRÉ KAIZEN
As atividades de Pré Kaizen se consistem de várias atividades de concepção e pre-
paração de infra-estrutura, com o objetivo de facilitar a implantação, deixando tudo pronto 
para	o	Evento	Kaizen.	É	nesta	etapa	que	deve	acontecer	a	definição	dos	membros	que	irão	
participar da equipe Kaizen. As atividades que acontecem no período de Pré Kaizen não 
necessariamente devem ser realizadas pelos participantes do evento, podendo ser reali-
zado pelos idealizadores do processo, ou seja, pela equipe de melhoria CHAVES (2010).
Segundo Endere (2010), a equipe Kaizen deve ser formada por pessoas da área 
que se deseja aplicar a melhoria além de pessoas de outras áreas que possam estar liga-
das e auxiliar. O líder da equipe deve possuir conhecimento e competência em gestão e 
coordenação de atividades do time multifuncional.
Uliana (2010) descreve regras para a formação das equipes:
●	 O voto de todo participante deve ter o mesmo peso;
●	 Devem ser escolhidas para participar as pessoas que têm	influência	sobre	os	
outros de sua equipe de trabalho, que não participarão do Evento Kaizen;
●	 Não devem ser convocadas pessoas que sairão de férias após o Evento Kaizen;
●	 Não podem ser convocadas pessoa que em um curto período de tempo serão 
dispensadas da companhia.
Algumas medidas e atitudes devem ser tomadas na fase Pré Kaizen, todos os 
participantes	da	equipe	devem	estar	cientes	de	seu	papel,	da	finalidade	e	de	suas	impli-
cações. Além disso, é importante dizer também que antes de iniciar o projeto um estudo 
aprofundado	do	 fluxograma	de	processos	 deve	 ser	 realizado	para	 que	 seja	 identificado	
com clareza o gargalo da empresa para que desta forma, o processo seja ocorra da melhor 
forma possível Uliana (2010).
 
B) EVENTO KAIZEN
Segundo Endere (2010), o Evento Kaizen é geralmente estruturado para 5 dias de 
evento, dividido da seguinte forma:
●	 Segunda-feira: capacitação, alinhamento, validação do novo sistema; levanta-
mento e programação das atividades de implantação da semana;
52UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua
●	 Terça-feira: realização de ações de implantação; 
●	 Quarta-feira: realização de ações de implantação;
●	 Quinta-feira:	simulações	de	trabalho	na	situação	implantada;	definição	de	medi-
das de acompanhamento; criação das novas instruções de trabalho juntamente 
com a área de qualidade;
●	 Sexta-feira:	realização	da	apresentação	final	do	evento.
Chaves (2007) relata a importância do processo, pois além de gerar melhorias tem 
como objetivo também o de desenvolver competências relacionadas a produção enxuta 
e melhoria contínua dos trabalhadores. Por este motivo os colaboradores precisam ser 
treinados, tanto nos conceitos de produção Lean e suas ferramentas, quanto nos conceitos 
relativos ao processo de mudança.
 
C) PÓS-KAIZEN
Como nem tudo pode ser previsto, é comum que surjam imprevistos ou atividades 
extras não programas na semana do Evento Kaizen, por essa razão, o líder deve estabele-
cer prazos para que as atividades sejam cumpridas. Se porventura, houver atividades que 
não possam ser implementadas no tempo de 5 dias, então ela entrará para a categoria de 
Atividades	Kaizen	de	Trinta	Dias,	definido	por	Perin	(2005).
Estas atividades bem como aquelas que não poderiam ser implementadas na se-
mana Kaizen devido ao seu curto tempo de implementação são as atividades do chamado 
Kaizen	de	trinta	dias,	definido	por	Perin	(2005).
O Pós-Kaizen consiste nas atividades de manutenção das melhorias implan-
tadas, que chamamos de sustentabilidade. Para que não se perca as melho-
rias implantadas via Evento Kaizen, é muito importante que as pessoas que 
componham a equipe estejam diretamente envolvidas no processo foco do 
evento em questão, pois dessa maneira estas pessoas se preocuparão mais 
em manter o que foi feito” (CHAVES, 2010, p. 58).
Uliana (2010) relata a importância do acompanhamento das implementações reali-
zadas no Evento Kaizen, esse acompanhamento consiste em reuniões diárias ou semanais 
com os líderes responsáveis e com seus respectivos gerentes que deve trazer informações 
a reunião de como está	o	processo	implantado,	dúvidas	e	dificuldades.
53UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua
Perin (2005) realça a importância da proatividade e do empenho que a equipe deve 
ter	manter	as	melhorias	implantadas,	além	de	finalizar	as	ações	pendentes	e	continuar	o	
processo de mudança sempre para melhor.
Endere (2010) escreve que é praticamente impossível que saia tudo perfeito em 
apenas 5 dias de evento, portanto, é na fase do pós-kaizen deve-se ter uma atenção re-
dobrada aos efeitos e sinais que as alterações de processo irão mostrar, podendo ser 
um evidenciando um desperdício