Nao_perca_as_redeas_de_sua_empresa

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NÃO PERCA AS RÉDEAS DA SUA EMPRESA 
 
 
 
 
Antônio Oscar Santos Góes 
Fabrícia Menezes Rocha 
Laís Lawinscky de Mello 
 
XVII ENANGRAD São Luís, Maranhão, 27 a 30 de agosto de 2006.
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RESUMO: As funções administrativas consistem em uma cadeia lógica de ações 
enraizadas umas nas outras, onde, caso haja dispersão em uma delas, a empresa 
perderá todo o seu objetivo. É nesse contexto que a função “Controle” entra em cena, 
pois surge como um antibiótico usado para não deixar que a empresa caia num estado 
patológico irreversível, levando a organização a sucumbir. O administrador precisa 
adquirir uma política de fiscalização constante, fazendo com que suceda aquilo que foi 
planejado, visto que a identificação de problemas antes que ocorram, e a conseqüente 
aplicação de ações corretivas, são fundamentais para o êxito almejado por qualquer 
organização. Com base nisso, este artigo tem como objetivo demonstrar que o 
“Controle” parte de uma perspectiva, a princípio estratégica e, conseqüentemente, uma 
perspectiva organizacional, direcionada ao asseguramento objetivacional de toda a 
empresa, identificando os problemas antes que ocorram, sendo, assim, um processo de 
informação de resultado das ações. A pesquisa foi do tipo documentação indireta, na 
categoria bibliográfica, e de caráter exploratório, vez que foi fundamentada em material 
já existente, e apresenta, como resultado, as abordagens dos teóricos. 
 
Palavras-chave: controle, objetivo, organização, função administrativa, ações, 
resultados. 
 
ABSTRACT: The administrative functions consist of a logical chain of rooted actions 
some in the other ones, where, in case there is dispersion in one of them, the company 
will lose its entire objective. It is in that context that the function "control" enters in scene, 
because it appears as an antibiotic used for not leaving that the company falls in an 
irreversible pathological state, taking the organization to succumb. The administration 
needs to acquire a constant fiscalization doing with that what was drifted to happen, 
because the identification of problems before they happen, and the consequent 
application of corrective actions, they are fundamental for the success longed for by any 
organization. Based on this, the article has as goal to demonstrate that the "Control" part 
of a perspective, at first strategic and, consequently, an organizational perspective, 
identifying the problems before they happen, being, like this, a process of information of 
result of the actions. The research was of the type indirect documentation in the 
bibliographical category and of exploratory character, time that was based in material 
already existent, and it presents, as result, the approaches of the theoretical ones. 
 
Key-words: Control, objectives, organization, administrative function, actions, results. 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Está intrínseca a uma boa gestão a utilização das funções administrativas: 
planejar, organizar, dirigir e controlar. Porém, o controle faz-se fundamental, pois 
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consiste em verificar se tudo está sendo executado de acordo com o planejado. Daí 
decorre também sua complexidade e relevância. Neste artigo, ele será abordado dando 
ênfase na sua influência no processo administrativo, no alcance das metas e na 
máxima eficiência dos resultados devido a ações corretivas e preventivas. 
O objetivo primordial dessas ações é alocar com a máxima eficiência os recursos 
existentes, abrangendo a área de finanças, comportamento humano, operações ou 
informações. Para tanto, é feita uma análise, comparando o desempenho efetivo com o 
real, e buscando, desse modo, atingir os objetivos organizacionais. 
Assim, é através da ação de controlar que é possível manter a sua empresa em 
constante estado de equilíbrio, fato esse que se torna o alvo principal da elaboração 
deste artigo, já que para a obtenção de um melhor aproveitamento é imprescindível o 
acompanhamento mais próximo e constante, além da regulação dos meios e métodos 
pré-estabelecidos. 
 
2. O ENIGMA PARA O SUCESSO 
 
 Com o objetivo de assegurar a plena implantação do planejamento, aplica-se um 
dos importantes processos administrativos: o controle. Segundo Kwasnicka (2004), o 
planejamento, o qual possui um caráter passivo, orienta-se para o estabelecimento de 
metas, e o controle, por sua vez, fornece as informações necessárias acerca do alcance 
ou não dessas metas. Assim, pode-se tomar uma medida corretiva ou preventiva diante 
das condições apresentadas. 
É imprescindível ressaltar que o controle analisa a execução das tarefas. Essa 
função administrativa, de acordo com Muniz e Faria (2001), verifica se o pensado, 
executado e avaliado estão conforme o concebido. Para tanto, deve-se ter como 
princípio o estabelecimento de padrões, observação do desempenho e comparação do 
desempenho efetivo com o ideal. Dessa forma, busca-se atingir objetivos 
organizacionais, tomando como base, por exemplo, dados do passado. 
Não se pode esquecer que o controle, segundo Robbins (2000), está voltado seja 
para a área de finanças, de comportamento humano, de operações ou de informações. 
Dentro dessas quatro áreas, o controle, de acordo com Perel (1974), funciona como um 
sistema de informações capaz de dirigir decisões através da análise de conduta 
individual, de grupo ou no âmbito das atividades. 
É necessário frisar que existem diversos tipos de controle, tais como financeiro, 
contábil, de produção, de qualidade, de inventário, de vendas e de pessoal. Apesar 
dessa variedade, há uma única finalidade: a melhor alocação dos recursos. 
Destarte, o controle é uma função que fecha o ciclo administrativo, tendo uma 
relação interdependente com o planejamento, sendo também crucial na alocação 
eficiente e eficaz dos insumos da organização. 
 
 
 
 
3. CONTROLANDO O CONTROLE 
 
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Na realidade, o processo de controlar não é apenas garantir que as atividades 
estejam de acordo com as planejadas. É mais complexo, pois controles inadequados 
podem significar a bancarrota de uma organização. 
De acordo com os autores destacados anteriormente, o controle é aplicado em 
diversas áreas da administração, possuindo características peculiares, medindo o 
sucesso ou o fracasso das operações, de caráter imprescindível, visando corrigir os 
desvios significativos. O processo de controle deve englobar as seguintes etapas: 
 
a) estabelecer padrões e métodos de medida de desempenho: segundo Robbins 
(2000), deve-se, primeiramente, determinar como e o que medir. Para ele, estipular o 
que medir é um fator decisivo, pois uma seleção errada de critérios pode acarretar em 
conseqüências graves sobre o seu funcionamento, em sua maioria, pode significar um 
fator pelo qual as pessoas vão tentar se superar na organização. Por esse motivo, é 
relevante à formulação de padrões, baseados em indicadores de desempenho. 
Já Kwasnicka (2004) enfatiza que é em função dos objetivos da empresa, o fator 
que irá determinar o modelo e a especificação do que deverá ser medido, 
implementando e aplicando-os nos diversos setores da organização, nos quais as 
informações e os padrões de desempenho desejados, podem ser expressos, em 
tempo, dinheiro, qualidade de unidades físicas, custos ou por meio de índices, entre 
outros; 
 
b) medir o desempenho atual: de acordo com Montana e Charnov (2000), o 
desempenho pode ser medido de maneira quantitativa e qualitativa. Chiavenato (2003) 
complementa que o controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados 
padrões previamente estabelecidos, funcionando conforme as informações que recebe. 
A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informações 
precisas a respeito daquilo que está sendo controlado. Assim, os indicadores de 
desempenho: 
 
São um meio de controle bastante atual, cuja função é constituir e estabelecer 
fatorescaracterísticos de resultados de uma determinada atividade ou tipo de 
empresa, que servirão de padrão para a medição do desempenho das 
atividades ou das empresas” (VITTORATO NETO; REIS, 2002, p.97). 
 
Para um gerente ser mais eficaz na mensuração do desempenho real, segundo 
Robbins (2000), é preciso coletar informações, através de relatórios, informes verbais e 
bancos de dados acessados por computador, analisando assim o maior número de 
fontes possíveis, para construir uma visão ampla da organização; 
 
c) comparação do desempenho real em relação a um padrão: o desempenho real deve 
ser comparado com o padrão, para verificação de eventuais desvios ou variações. É 
ressaltado, por Chiavenato (2003), que a comparação da atuação do que foi planejado, 
busca também permitir, a predição de outros resultados futuros localizando dificuldades, 
para criação de condições para operações futuras, alcançando assim melhores 
resultados. 
A comparação dos desempenhos, para Robbins (2000), irá determinar o grau de 
variação entre o real e o padrão, determinando uma faixa de variação aceitável, pois 
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desvios excessivos nessa faixa tornam-se significativos, pela sua amplitude e direção, e 
recebem a atenção do gerente. Por esse motivo, ele ressalta que os padrões devem 
estar adequados aos limites organizacionais, não ficando nem acima, nem abaixo do 
objetivo ou meta que se espera atingir. Kwasnicka (2004) ratifica que o desempenho 
atual e o desejável são comparados, dependentes basicamente dos padrões, e se os 
padrões de desempenho estiverem abaixo dos níveis aceitáveis, a atenção deverá ser 
maior. Montana e Charnov (2000) observam que se devem determinar os graus de 
sucesso ou fracasso, através da comparação do real e ideal. Cita como exemplos, 
comparar os resultados do ano vigente com os anos anteriores, e comparar o 
desempenho da empresa com outras do mesmo setor. 
 
d) corrigir qualquer desvio mediante ação corretiva: para Montana e Charnov (2000) , o 
uso de feedback deve estar associado a ações corretivas. Kwasnicka (2004) concorda 
quando diz que atualmente, a tendência de colher dados estatísticos é utilizar medidas 
mais objetivas e decisões corretas. Ela acrescenta que a ação corretiva dos desvios 
detectados pode e deve ser tomada tanto no pré-controle, controle corrente e pós-
controle. O tipo de ação corretiva a ser tomado para restabelecer o desempenho 
aceitável depende do fator medido e da decisão feita sobre as causas e a definição dos 
métodos de correção. 
Já Robbins (2000) relata que a tomada de decisão para corrigir desvios ou 
padrões inadequados, está interligada a ação gerencial. Ele descreve tais ações, como 
a tomada de uma medida corretiva imediata, que visa corrigir os problemas de forma 
imediata, fazendo com que o desempenho seja restabelecido. A ação alternativa seria 
através da ação corretiva básica, em que o autor afirma que é necessário saber como e 
porque o desempenho se desviou, para depois corrigir a fonte do desvio. Segundo ele 
essa medida é mais eficiente, pois é dedicado tempo à correção de discrepâncias 
significativas entre o desempenho real e o padrão. No caso de um padrão irreal, ou 
seja, uma meta muito alta ou muito baixa, o autor diz que é necessário a revisão deste 
padrão. Mas se o padrão depois de analisado for realista, este deve ser mantido, e 
assim o desempenho deve ser provido de atenção. 
 
4. A HIERARQUIA DO CONTROLE 
 
 Os controles estratégico, gerencial e operacional são níveis de planejamento e 
decisão empresarial encontrados nas empresas. Um planejamento representa 
antecipação da ação, que é um conceito passivo até o momento de sua execução. 
Controlar é um processo ativo que procura manter o planejamento dentro de um curso 
inicial. É notório o inter-relacionamento do controle com as demais funções 
administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar), principalmente com o 
planejamento, como confirma Caravantes (2005, p. 532) ao dizer que “De maneira 
simples, controlar é fazer que algo aconteça do modo como foi planejado. De acordo 
com essa definição, o planejamento e o controle são funções praticamente 
inseparáveis”. 
 Segundo Gomes (2005), o controle pode ser considerado a partir de duas 
perspectivas, uma estratégica e outra organizacional. Na primeira, trata-se de facilitar a 
adaptação estratégica da organização em seu contexto social; na segunda, trata-se de 
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assegurar que toda a organização se orienta conjuntamente na direção dos objetivos da 
administração. 
 Usualmente, os tipos de controle são simbolizados em um diagrama triangular, 
que representa o afunilamento encontrado no fluxo de informações e mesmo decisões 
dentro de uma empresa, sendo que cada nível de controle encontra seu lugar na 
pirâmide. Assim é que há o controle estratégico no topo, acompanhado logo abaixo 
pelo controle gerencial e na base, o controle operacional. 
 Para Perel (1974), o controle estratégico refere-se ao sistema de decisão de 
cúpula que controla o desempenho e os resultados da empresa como um todo. Logo, é 
um processo de gestão que dimana do planejamento a longo prazo da empresa, 
objetivando possibilitar ao administrador a visualização de um caminho para a 
companhia. Como exemplo pode-se citar a criação de uma nova linha de produção ou a 
construção de uma fábrica. 
O controle gerencial é aquele que tem como foco a implementação dos planos 
das unidades táticas incluídas em uma estratégia maior. É também conhecido como 
controle tático e refere-se ao controle exercido nos escalões intermediários. Sua 
finalidade principal é aperfeiçoar determinada área de uma empresa, e não esta em sua 
inteireza. 
Já o controle operacional visa alcançar os padrões de funcionamento 
preestabelecidos, criando condições para a adequada realização de trabalhos diários 
da empresa. Está intimamente ligado às atividades simples e quotidianas do 
estabelecimento, como formalização de processos, sempre contemplando informações 
de modo detalhado e específico. Daí serem as funções do controle estratégico 
exercidas pelo corpo técnico da empresa, geralmente atrelado às atividades de 
produção. 
 Assim, para o administrador, o ideal é que esses controles identifiquem os 
problemas antes que eles ocorram. Para isso faz-se necessário conhecer o momento 
de controlar, bem como sua hierarquia, a fim de que ações corretivas possam ser 
desempenhadas para atingir os objetivos da empresa, lucratividade, que é a finalidade 
primordial de toda estratégia empresarial. 
 
5. UM ÚNICO INSTRUMENTO DE MÚLTIPLAS APLICAÇÕES 
 
 O controle é uma forma administrativa que efetua uma ação corretiva para 
garantir os objetivos almejados pela empresa podendo ser conceituado como um 
processo de informação do resultado das ações. Perel afirma que: 
 
Os problemas de controle são pois, de caráter eminentemente técnico, 
relacionado com os canais de comunicação que vinculam as fontes de dados 
(ações presentes ou passadas internas ou externas da organização) com os 
responsáveis que devam adotar decisões referidas a planejamento ou a 
execução” (PEREL, 1974, p. 238). 
 
A função controle possui algumas áreas funcionais de atuação. Nesse sentido, 
Robbins (2000, p.146) afirma que “A maioria dos esforços de controle estão voltados 
para uma das quatro áreas: finanças, operações, informações ou comportamento 
humano”. 
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 Na área de finanças, existem dois tipos de controle a serem executados, o 
controle de orçamento e as auditorias. O controle orçamentário consiste em planos 
numéricos para alocar recursos na realização da atividade específica proporcionando 
padrões quantitativos por meios dos quais os gerentes medem e comparam o consumo 
de recursos. 
O controle não orçamentário corresponde à análise do balanço da empresa e a 
interpretação dos índicesque esse balanço proporciona ao administrador preocupando-
se com a rentabilidade da empresa, onde o controlador acompanhará de perto os 
resultados das receitas e dos custos, sendo necessário ou não novos investimentos, 
empréstimos, ou até aumento do capital social. 
As auditorias tratam de analisar as contas nos demonstrativos financeiros em 
termos da conformidade e precisão com as práticas contábeis geralmente aceita, tendo 
como objetivo proteger os acionistas em caso de empresas de contabilidade externa. Já 
na empresa de contabilidade interna, a auditoria é realizada por membros da própria 
organização, com a finalidade de verificar os demonstrativos financeiros, mas, de 
acordo com Robbins (2000, p. 148), “inclui uma avaliação das operações, 
procedimentos e políticas da organização, além de recomendações para sua melhoria”. 
Uma organização precisa exercer seus serviços de forma eficaz, daí a 
necessidade do controle operacional, que tem como objetivo focar seu grau de 
eficiência e eficácia em uma organização que transforma insumos em produtos. 
Existem alguns métodos que os gerentes podem optar para a realização do 
controle operacional: 
- programação: determina as atividades que deverão ser realizadas, quem deve fazer 
o que, em que ordem e quando deverão ser concluídas, tornando-se dispositivos de 
controle quando utilizados para determinar se o trabalho está sendo concluído em 
tempo hábil; 
 - Gráfico de Gantt: representa visualmente quando as tarefas serão realizadas e qual 
o seu o seu progresso até o momento, permitindo aos gerentes detalhar um trabalho ou 
a situação de um projeto; 
- sistema ABC: é um sistema de controle de estoque que prioriza itens em função de 
sua importância. 
 O controle da informação é subordinado ao sistema de informações gerenciais, 
que tem como objetivo proporcionar à administração não simplesmente dados, que são 
fatos crus, e não analisados, como números, nomes ou quantidade, e sim informações, 
dados analisados e processados podendo ser mais bem aproveitados pelos gerentes. 
 A lucratividade é uma unidade significativa de medida no controle da área de 
marketing. O controle em marketing localiza e mede a demanda de um ou mais grupos 
de consumidores para algum tipo de produto ou serviços em determinado espaço de 
tempo, identificando quais produtos/clientes são lucrativos. 
O controle sobre o espaço de propaganda fornece informações para a tomada de 
decisão, em dois pontos básicos da média utilizada: um é a penetração da propaganda 
até o cliente e o outro é para onde deve ir o maior volume do orçamento da 
propaganda. 
 E por fim, o controle na área pessoal, que auxilia na resolução de problemas, 
serve de dados de informação, de necessidade de mão-de-obra, treinamento e de 
assistência ao pessoal, principalmente para conhecer o ambiente motivacional e 
disciplinar da empresa, de acordo com Kwasnicka (2004). Tem como objetivo fornecer 
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dados que indicam os índices de eficiência e rotatividade dos funcionários de uma 
organização. 
 
 6. UM BOM SISTEMA TEM SEUS SEGREDOS 
 
Existem certas qualidades que tornam um sistema de controle mais eficiente. 
Conforme Kwasnicka (2004) algumas dessas qualidades são: tempo, flexibilidade, 
economia, grau de compreensão e dar ênfase às execuções. 
 Segundo a mesma autora, os controladores devem chamar a atenção do desvio 
a tempo de efetivar uma correção buscando ter flexibilidade para ajustar a mudança 
tanto das operações internas como o de ambiente externo, embora seja um sistema de 
controle desejável, ele dever ser econômico para mantê-lo em operação. Na medida do 
possível, a simplicidade é um fator-chave para se ter um bom grau de compreensão do 
sistema. “O administrador não tem tempo para dedicar-se a rotinas, de forma que ele 
deve ser comunicado das exceções somente quando elas são realmente diferentes das 
reais”.(KWASNICKA, 2004, p. 275). 
 
6.1 Relação Controle/Tempo 
 
Para Kwasnicka (2004), o controle sobre uma atividade pode ocorrer em várias 
fases. Sendo que as fases mais fáceis de se reconhecer são: o pré-controle, que tem 
como objetivo diminuir o efeito erro na execução de uma tarefa; o controle corrente 
procura manter as atividades sempre no curso de ação e o pós-controle que se ocupa 
da avaliação dos resultados, segundo um padrão preestabelecido. A ação de controlar 
pode ocorrer a qualquer momento ou fase da tarefa, desde que já se tenha sido 
identificada uma necessidade. 
 
6.2 Resistência ao Controle 
 
 Mesmo entendendo a necessidade do controle, muitas pessoas não gostam de 
ser controladas. Isso ocorre porque os padrões são estabelecidos de forma incorreta — 
muito rígida, os padrões não são administrados de forma adequada, as ações 
corretivas geralmente são vistas como crítica pessoal e principalmente, há falta de 
conhecimento sobre o sistema de controle, refletindo assim a característica de pressão 
em que o controle e a associação merecem recompensa ou punição. 
 De acordo com Kwasnicka (2004), os indivíduos tomam atitudes contra o 
controle como: resistência do grupo informal e do grupo formal, ataque agressivo, 
neutralidade ou apatia e ausência ao trabalho. Conforme a autora o controle torna-se 
efetivo quando se limitam algumas dessas atitudes de resistência e estabelece um 
estilo mais liberal de administração. 
 
 
 
 
 
7. SUBINDO OS DEGRAUS PARA O ALCANCE DAS METAS 
 
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Para uma maior eficácia no processo de utilização do controle, são apresentadas 
três ferramentas básicas que facilitam e otimizam as ações de acompanhamento. São 
elas: orçamentos, análise de redes PERT e diagramas de controle. 
 
7.1 Orçamentos 
 
Serão abordadas as diferenças entre os modelos de orçamentos, apresentando-
se a diferença entre os tipos incrementais e os de base zero, as vantagens do 
orçamento de baixo para cima, a popularidade crescente desses instrumentos com 
base em atividades e as etapas preparatórias. 
“O orçamento é o instrumento que permite acompanhar o desempenho da 
empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e adequadamente 
controlados”. (PEREZ JÚNIOR, 1995, p.81). Ainda segundo esse autor, o orçamento 
“incremental” tradicional utiliza como ponto de referência o orçamento do último 
período, em seguida, são feitos ajustes em itens individuais. Os “incrementais”, por sua 
vez, apresentam várias desvantagens: ocultam ineficiências e desperdício, incentivam 
aumentos constantes e retardam a mudança. O do tipo “de base zero” começa do nada 
e cada item deve ser justificado em termos da relação custo-benefício. 
Os orçamentos “de cima para baixo” são iniciados e controlados pela alta 
administração e depois implementados pelos gerentes de nível mais baixo. Este 
método apresenta duas desvantagens. Primeiro, supõe que a alta administração possui 
dados abrangentes sobre todas as atividades organizacionais. Segundo, os gerentes de 
nível mais baixo não contribuem para sua elaboração. Por outro lado, os “de baixo para 
cima” são preparados por aqueles que devem implementá-los, são depois enviados 
para aprovação da alta administração, e refinados por meio de negociações. Esses 
orçamentos apresentam duas vantagens. Primeiro, são preparados por gerentes que 
conhecem suas necessidades e não tendem a omitir itens importantes. Segundo, os 
gerentes de nível mais baixo são mais propensos a apoiar os orçamentos de baixo para 
cima que eles ajudaram a preparar. 
Este método aloca custos de produção com base nas atividades executadas e 
serviços empregados. Portanto, o orçamento com base nas atividades concentra-se nos 
processos integrais às operações de uma organização em lugar de concentrar-se nos 
custos de cada item. Este método ajuda a administração a distinguir entre as ações que 
adicionam valor para os clientes e aquelas que não o fazem. 
 
7.1.1 O Processo do Orçamento 
 
 Os passosseguintes supõem uma abordagem de baixo para cima. Revisar as 
metas e estratégias globais da organização; determinar as metas de sua unidade e os 
meios para alcançá-las; reunir informações sobre custos; compartilhar com seu gerente 
suas metas e estimativas de custo; redigir a proposta de orçamento; estar preparado 
para negociar; monitorar o orçamento; manter os superiores informados sobre o 
progresso. Logo, “Cada área será responsável por alcançar determinadas metas que 
deverão estar harmonizadas com as metas da entidade como um todo”. (PEREZ 
JÚNIOR, 1995, p.81) 
7.2 Análise de Redes PERT (Program Evaluation and Review Technique) 
 
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O PERT foi desenvolvido originalmente nos anos cinqüenta para coordenar 
empreiteiros e agências envolvidas no sistema de armamentos do submarino Polaris. A 
rede PERT é um diagrama de fluxo que descreve a sucessão de atividades necessárias 
para a conclusão de um projeto e o tempo ou custos associados a cada atividade. Três 
conceitos estão associados à rede PERT: eventos, atividades e caminho crítico. 
Eventos são pontos de encerramento que representam a conclusão de atividades 
principais. Atividades representam o tempo ou recursos necessários para se avançar de 
um evento a outro. O caminho crítico é a seqüência mais longa ou demorada de 
eventos e atividades em uma rede PERT. 
O desenvolvimento de uma rede PERT requer os cinco passos seguintes: 
identificar toda atividade importante necessária à conclusão de um projeto; averiguar a 
ordem na qual esses eventos devem ser completados; esquematizar o fluxo de 
atividades do início ao fim, identificando cada atividade e sua relação com todas as 
outras atividades; calcular tempo estimado para completar cada atividade; determinar 
uma programação para as datas de início e término de cada atividade e para o projeto 
inteiro de acordo com Perez Júnior (1995). 
 
 
7.3 Diagramas de controle 
 
Os diagramas de controle são gráficos que definem a localização de resultados 
durante um certo período de tempo, com limites superiores e inferiores estatisticamente 
determinados. Esses gráficos ajudam a garantir que um processo seja concluído dentro 
de uma faixa aceitável de qualidade. 
Segundo Perez Júnior (1995), os diagramas de controle se dividem em dois 
tipos: os de atributos e os de variáveis. Os diagramas de atributos medem uma 
característica de produto em termos de se é bom ou ruim. Os diagramas de variáveis 
utilizam uma escala contínua para medir características como comprimento ou volume. 
As causas acidentais de variação são fortuitas e incontroláveis a menos que o 
processo seja fundamentalmente alterado. Os diagramas de controle tentam identificar 
causas determináveis, devidas a variações não acidentais que podem ser controladas. 
Os seguintes conceitos estatísticos são úteis na criação de um diagrama de 
controle e no cálculo da variabilidade. O teorema do limite central afirma que uma 
distribuição amostral aproxima-se da normalidade à medida que aumenta o tamanho da 
amostra. O conceito de distribuição normal supõe que as variações de um padrão 
seguem uma curva em forma de sino. A maioria das medidas numéricas estará próxima 
do meio ou da média, mas haverá algum desvio. A diferença típica em relação à média 
é o desvio-padrão,como por exemplo: em uma distribuição normal, 68% de um conjunto 
de valores cairão entre o desvio padrão de +1 e -1 em relação à média, ao passo que 
95% cairão entre o desvio padrão de +2 e -2 (PEREZ JÚNIOR,1995). 
Os gerentes podem seguir cinco passos para desenvolver um diagrama de 
controle: reunir dados históricos; calcular uma média de processo e limites superiores e 
inferiores de controle; desenhar o diagrama de controle; inserir no diagrama a média 
amostral corrente ou mais recente; interpretar o diagrama para avaliar em que estado 
se encontra o processo. 
Para Koontz (1987), as análises dos incontáveis aspectos das atividades da 
empresa e, respectivamente, a apresentação dos dados estatísticos, seja por natureza 
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histórica ou para fins de previsões são importantes para o controle, pois como nenhum 
administrador nada pode fazer a respeito do passado, o mesmo possuindo um relatório 
estatístico bem elaborado pode avaliar para onde as coisas estão indo. Para que os 
dados contidos no relatório tenham melhor significado, sejam eles apresentados em 
gráfico ou tabela, devem permitir ao interpretador tecer comparações tomando como 
base padrões, como por exemplo “Qual é o significado de um aumento ou queda de 3 
ou 10% nas vendas ou nos custos? O que se esperava? Qual era o padrão? Quão sério 
é o desvio? Quem é o responsável por ele?”. Um dos melhores instrumentos para 
proporcionar alguma perspectiva é o modelo em que consta a média móvel, pois esse 
modelo elimina variações atribuídas a períodos contábeis, fatores sazonais, ajustes 
contábeis e outras variações especiais a certas épocas. 
A análise do ponto de equilíbrio, de acordo com Koontz (1987) é útil tanto no 
planejamento como no controle porque enfatiza o conceito de margem, pois a maioria 
dos índices (percentual de lucros e vendas) tende a ignorar os custos fixos, enquanto 
os pontos de equilíbrio realçam os efeitos das vendas ou custos adicionais sobre os 
lucros, além de atentarem os administradores para os resultados em termos marginais. 
O ponto de equilíbrio é alcançado quando as receitas são iguais às despesas. 
A auditoria de operações consiste na avaliação regular e independente das 
atividades contábeis, financeiras assim como outras operações de uma empresa por 
uma equipe de auditores internos. Em seu aspecto mais útil, a auditoria de operações 
envolve a avaliação das operações comparando os resultados efetivos com os 
planejados, além de também listarem políticas, procedimentos, uso de autoridade, 
qualidade de administração, eficácia dos métodos e alguns problemas como critérios de 
avaliação. 
Porém os auditores não possuem autoridade sobre as atividades que estão 
sendo auditadas, cabendo a eles somente atuar no processo de coleta de informações 
e consultoria. 
 
8. ANOMALIAS DO CONTROLE 
 
 Caravantes (2005) enfatiza que as atividades de controle devem ser utilizadas 
quando existir custo-benefício, ou seja, caso a benfeitoria dessas ações seja maior do 
que os custos de efetivá-las. Primando assim, determinar até que ponto o controle se 
evidencia racional e justificável. Afinal, controlar exige custos iniciais, e estes podem ser 
altos em relação à receita gerada, pois esta é uma ação empresarial que visa também o 
longo prazo. 
 Por este motivo é imprescindível considerar as conseqüências negativas 
ocasionadas por um sistema de controle discrepante e exacerbado, objetivando 
inicialmente minorar esses fatores. Posicionando-se quanto a isso: 
 
Administrar sem controle é abdicação de responsabilidade. Uma vez que os 
gerentes são responsáveis pelas ações das pessoas em sua unidade e pelo 
desempenho global da unidade, é imperativo que sejam estabelecidos 
controles adequados para garantir que as atividades sejam realizadas 
conforme foram planejadas. Mas os controles podem originar comportamentos 
improdutivos (ROBBINS, 2000, p.155). 
 
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Portanto é suscetível apreender que os controles possuem imperfeições e não 
podem ser inflexíveis e irracionais, pois as pessoas (funcionários) podem perder de 
vista as metas organizacionais. Em lugar de a organização administrar os controles, às 
vezes são os controles que governam a organização. 
 Permite-se, assim, a conclusão de que os controles possuem um lado negativo e 
outro positivo, pois, segundo os autores acima citados, problemas mais graves do que 
os já existentes numa organização podem ser acarretados quando há fracasso em 
projetar flexibilidade num sistema de controle. Por isso o controle deve tornar-se 
reflexivo,resultando num processo eficiente, tendo por fim uma redução de possíveis 
anormalidades nas metas do todo organizacional. 
 
9. CONCLUSÃO 
 
Através do estudo do processo administrativo denominado controle, conclui-se 
que, numa visão atual do mundo, onde as estratégias estão cada vez mais aprimoradas 
e onde as ações devem ser restritas e seguir regulamentos próprios para obter maior 
eficiência, faz-se necessário o uso de mecanismos de regulação sempre bem 
elaborados para uma otimização das vertentes empresariais. 
Segundo Chiavenato (1994) o controle está presente, em maior ou menor grau, 
em quase todas as formas de ação empresarial. Os administradores passam boa parte 
de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de 
métodos e processos, de máquinas e equipamentos, de matérias-primas, de produtos e 
serviços, em todos os três níveis organizacionais da empresa. 
É por isso que é indispensável um estudo aprofundado do mecanismo de 
controlar. Em toda organização, faz-se necessário o estabelecimento de padrões de 
desempenho, a avaliação do desempenho atual, a comparação destes desempenhos 
(padrão e atual), e, caso necessário, o uso da ação corretiva. Sendo essas ações 
imprescindíveis para uma maior solidez nas atitudes e, em conseqüência, para um 
melhor desempenho futuro da organização. 
Não se pode esquecer que, para haver uma plena implementação do controle, o 
gestor deve ser capaz de dominar o rumo da organização, ser disciplinado, ter uma 
visão holística e ter autoridade suficiente para mudar o andamento de uma empresa. 
Esse profissional, então, executa a função do controle com maior eficácia, por ser bem 
mais preparado para as adversas situações às quais as organizações estão 
suscetíveis, principalmente em se tratando de um mercado tão competitivo como o 
vigente. 
 Em suma, percebe-se a importância de um conhecimento mais aprofundado do 
ato de controlar as atividades organizacionais, uma vez que, ao se ter o conhecimento 
dos rumos da empresa, torna-se muito mais acessível o alcance das metas, a chegada 
ao ápice... e não permite ao administrador perder as rédeas da empresa. 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
XVII ENANGRAD São Luís, Maranhão, 27 a 30 de agosto de 2006.
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